Управление государственной собственностью в условиях переходной экономики [Владимир Васильевич Бандурин] (fb2) читать постранично, страница - 59

увеличилась.

Уроки приватизации Аргентинской сталелитейной компании (SOMISA)

Как показывает международный опыт, цели и процедуры приватизации компаний, переживающих сложные экономические проблемы, и компаний с перспективами здорового роста, различны.

В отличие от передачи права собственности в случаях с "Телмекс" и YPF, приватизация Аргентинской сталелитейной компании Sociedad Mixta Siderurgia Argentina (SOMISA) сопровождалась определенными концептуальными и процедурными ошибками, из которых необходимо извлечь уроки и учесть их при приватизации предприятий в неблагополучных отраслях промышленности (например, сталелитейная, угледобывающая отрасли).

SOMISA является крупнейшим производителем продуктов из углеводородистой стали в Аргентине, и ее производственная мощность превышает 1,5 млн. тонн в год. В 1990 году количество непосредственно занятых в компании составляло от 12000-15000 человек. Компания рассматривалась как стратегически важное предприятие и находилось под контролем Министерства обороны страны.

В середине 1991 года после того, как в течение определенного времени SOMISA несла огромные производственные убытки, правительство приняло решение о ее приватизации и наняло для этого в качестве технических советников компании Braxton Assiciates и Deloitte Touche Tohmatsu International. Позднее для осуществления самой продажи была нанята компания Salomon Brothers.

Правительство провело:

активное реструктурирование SOMISA, включая сокращение на 50 % численности занятых;

значительное сокращение денежных убытков, составлявших 20–30 млн. долларов в месяц;

закрытие не приносящих прибыль производственных линий;

реструктурирование долга;

продажу в октябре 1992 года 80 % компании всего за 140 млн. долларов.

Эта сумма была значительно ниже стоимости ее активов, составлявшей примерно 3 млрд. долларов, и едва превосходила ликвидационную стоимость после вычета затрат на остановку производства. Такой провал был вызван многими причинами.

Из него можно извлечь следующие уроки:

1. Продавец должен полностью понимать специфику окружения, в котором работает предназначенное для приватизации ГП. Правительство Аргентины недооценило масштабы того кризиса, в котором оказалась SOMISA после быстрого падения спроса внутри страны в конце 1980-х годов и одновременной либерализации иностранной торговли. Из-за жесткой мировой конкуренции цен SOMISA оказалась в состоянии технической несостоятельности, поскольку производительность ее была в 2,5 раза ниже, чем средние мировые показатели.

Ожидаемое соглашение о свободной торговле с Бразилией, Уругваем и Парагваем (MERCOSUR), открывающее аргентинский рынок для эффективно работающих бразильских производителей стали, рассматривалось в качестве последнего удара по шансам SOMISA быстро выправить положение. Правительство надеялось решить эту проблему "малой кровью", введя ограничения на свободу действия индивидуальных инвесторов для сведения к минимуму негативного воздействия на общество. Это еще больше снизило предполагаемую стоимость предприятия.

2. Продавец должен понимать, что в глазах индивидуального инвестора стоимость предприятия имеет мало общего с балансовой стоимостью его активов. Сначала правительство Аргентины пыталось назначить цену, исходя из балансовой стоимости активов минус пассивы, и, таким образом, рассчитывало получить в виде доходов около 2 млрд. долларов. Консультанты предложили другую систему оценки, основывающуюся на таких факторах, как стоимость ликвидации минус затраты на остановку производства, используемую в качестве "минимальной цены", анализ дисконтированного денежного потока и анализ аналогичных сделок. Правительство с неохотой использовало последние два метода, поскольку, они занижали стоимость компании до уровня близкого к "минимальной цене", что казалось неприемлемым.

3. Как только решение о приватизации безнадежно терпящей убытки компании принято, оно должно быть быстро проведено в жизнь, поскольку отсрочка может снизить оценочную стоимость компании в глазах потенциальных инвесторов. В данном случае получение доходов должно рассматриваться как второстепенная задача. Промедлив с передачей права собственности, правительство Аргентины вызвало неопределенность, результатом которой стал порочный круг падения производства и дальнейшее сокращение рабочих мест (6000 человек), что сопровождалось высокими затратами на выплату пенсионных пособий и волнениями рабочих, а также потерей доверия со стороны кредиторов и инвесторов. Попытки правительства увеличить привлекательность SOMISA до приватизации путем широкой реструктуризации привели лишь к дестабилизации компании и снизили ее стоимость.

Приложение 5 Смешанная продажа Мексиканской телефонной компании ("Телмекс")

В 1989 году правительство Мексики объявило о своем намерении приватизировать вторую по величине компанию в стране Telefonos de