Защита от темных искусств [Владислав Балин] (fb2) читать постранично, страница - 3
[Настройки текста] [Cбросить фильтры]
- 1
- 2
- 3
- 4
- 5
- . . .
- последняя (32) »
Часть 2
Расскажу одну реальную историю, персонажи которой, естественно, выдуманы, :) и любые совпадения с реальными событиями исключительно на совести читателя. :) На этом примере разберем некоторые правила. Владелец организации принял на работу одного мегаархитектора, которому очень-очень доверял. Архитектору было поручено возглавить разработку новой линейки продуктов компании. Это не понравилось техническому (Т.) и исполнительному (И.) директорам, но они ничего не смогли сделать. Архитектор (назовем его, для разнообразия, Ф.), кроме прочего, оказался «отморозком», и не особенно обращал внимания на политические нюансы, потому что знал, что имеет охрененный кредит доверия от владельца бизнеса и ему что угодно сойдет с рук. Также, он не затруднил себя выстраиванием отношений с директорами, так или иначе — началось у них затяжное противостояние. Причины его неинтересны, интересна динамика развития ситуации. Кажется, примерно два года Ф. вел разработку новой линейки продуктов. Постоянно отчитываясь об успехах, и, как положено, маскируя неудачи. Два года он успешно противостоял Т. и И., строя планы устранения Т, и все у него было хорошо. Однако, Т. и И. его переиграли. Как было дело: Т. и И. дождались, когда владелец компании уехал в командировку на 2 недели из головного офиса. После чего подошли к Ф., и сообщили ему, что приняли решение перевести все активности по разработке в подчинение Т. (объяснялку придумали какую-то), а Ф. оставить небольшую — 10-20 человек, не больше, группу архитекторов, «чтобы они смогли лучше сконцентрироваться на координации технических работ и архитектуре, не отвлекаясь на управленческую рутину». Ну, короче, сами придумайте, что они сказали, но это было очень разумно и в ключе интересов компании. Ф. психанул, и сказал им — ах так?! Ну, тогда я увольняюсь! Все!! Сейчас же!!! Что, как вы думаете, сделали Т. и И.? Они спросили: — Ф. — ты не шутишь? — Нет, не шучу. Я не расположен шутить!!! (ну, я утрирую, но Ф. был очень эмоциональный человек, да) — Хорошо, Ф., как скажешь. И тут Т. немедленно — пока Ф. не передумал — отправляет письмо на всю компанию, что мол, огромная потеря для нашей компании, мы все сожалеем, но Ф. только что заявил, что покидает нашу компанию. Мы очень все сожалеем, ну и так далее. Письмо прочитал владелец компании в командировке. Он был в бешенстве. Он наорал на Ф. по телефону. Он заявил, что Ф. его кинул. Что он столько вложил в Ф. сил и времени, а он с ним, значит, так. Через две недели Ф. немного остыл, и пришел просится к владельцу компании назад. Но тот бы непреклонен. Так и не стало в компании Ф.. А ведь у него все было ровно еще за день до этих событий.* * * Данная история иллюстрирует несколько простых правил, которые надо знать. 1. Никаких многоходовок. Ни в коем случае не стройте сложных многоходовых планов. Они обязательно сломаются где-нибудь посередине — корпоративная среда хаотична и слабопредсказуема, и вы свернете себе шею. Это только со стороны кажется, что И. и Т. у нас мега-гении и спланировали заранее такую многоходовку. Вовсе нет, дело на самом деле в том, что Ф. очень грубо подставился, а И. и Т. воспользовались ситуацией, и извлекли из нее максимум. 2. Применяйте event-based планирование. Ваш план должен выглядеть как перечень «ситуация —> твои действия». Вы должны составить список ситуаций и ваших действий заранее. Делается это для того, чтобы, когда начнется action, вы не думали, а знали, как поступать. Вы не можете наперед знать, в каком порядке ситуации будут возникать — это зависит не от вас. Но вам это и не важно — вы готовы к любому
- 1
- 2
- 3
- 4
- 5
- . . .
- последняя (32) »
Последние комментарии
7 часов 3 минут назад
7 часов 17 минут назад
8 часов 25 минут назад
19 часов 43 минут назад
20 часов 23 секунд назад
20 часов 25 минут назад