Управление для чайников [Александр Валерьевич Коптяков] (fb2) читать онлайн

Управление для чайников

01 из 39. Предисловие

Доброго времени суток всем!

Решил вот написать цикл пунктирных очерков о теории и практиках управления. И не важно, что у вас не было вопросов, главное, что у меня есть парочка ответов :)

Почему «для чайников»? – накипело…

Почему такой заголовок? -

«1. Введение» – банально

«01 из 39. Предисловие» – более интересно

«001. Предисловие» – слишком оптимистично

«2014-001. Предисловие» – слишком амбициозно

Почему управление? – потому что менеджмент – это буржуйское определение, а в русском языке есть как минимум три аналога: Организация, Руководство, Управление – и всё это разное и всё это о том же… К тому же зачем отказываться от богатства русского языка? Из поколения в поколение в языке закреплялись наиболее часто используемые, наиболее полно отражающие суть вещей слова. Поэтому сейчас чуть ли не каждое русское слово – кладезь смыслов, образов, связей и выходов на аналогии. Спасибо, что мы русские (спасибо – Спаси Бог).

Кому надо читать этот цикл:

– кто хочет научиться управлять собой

– кто хочет научиться управлять группой, организацией, страной, миром

– кто считает, что научиться управлению – это сложно, дорого и для избранных

– кто хочет взять ответственность, и считает, что для этого нужно повысить свою компетентность

– кто создаёт автоматизированные системы управления

– кто хочет строить, создавать, достигать результатов

Кому не надо читать этот цикл:

– кто хочет стать начальником, чтобы не работать

– людям без чувства юмора

– у кого комплекс моей неполноценности

– кто любит большие тексты без ошибок, по ГОСТу и со ссылками в каждом предложении

– кто хочет разрушать, ломать

– кто уверен, что он – центр мироздания

– кто и так всё это знает

В цикле будет:

– кое-что из теории

– примеры из жизни

– о системах

– о проектах

– секретные знания о захвате мира

В цикле не будет:

– скучно

Сразу хочу сказать огромное спасибо учителям, которые в значительной степени на меня повлияли (и у которых я поворовал все умные мысли, все глупости – это будет чисто от меня): Алферов Олег Анатольевич, Бородавкина Наталья Юрьевна, Орлов Константин Викторович, Щедровицкий Георгий Петрович (его труды).

Полезные ссылки:

http://www.kantiana.ru/cdpo/ido/managers/teach/

Г.П. Щедровицкий – ОРУ 2 – http://www.alshar.ru/oru-2.html

02 из 39. Содержание

Ну вот примерно как-то так… Немного мелко, но зато с картинками :)

Поехали!

03 из 39. Первый шаг в управление

Почему тема управления так важна буквально для каждого? Хотя бы на базовом уровне?

Как говорится, дом строить может и не понадобится, но суметь картину на стену повесить мужик обязан!

Вот самые простые примеры:

– вы хотите, чтобы вам ребёнок регулярно чистил зубы и не совал пальцы в розетку

– вашего капитана тяжело ранило, теперь вы – командуете своей ротой

– вы руководите предприятием численностью 100.000 человек

Существует несколько подходов к тому, кто и как может стать управленцем. Выделю три:

1. В каждой организации выращивают управленца с самых низов (от слесаря без разряда до главного инженера завода). Иногда даже не выращивают, а просто при освободившейся вакансии находят самого достойного внутри коллектива среди тех, кто на ступеньку ниже от данной должности. Плюсы: человек отлично знает сферу деятельности. Минусы: человек отлично знает сферу своей деятельности, но он больше этим не занимается, а занимается совсем новыми для себя функциями.

2. Управленец – отдельная профессия. Если человек получил специальное образование, он может руководить хоть шоколадной фабрикой, хоть страной. По этой схеме раньше царя сменял его сын, сегодня сын директора честно украденного в перестройку завода тоже готовится помогать прародителю после курсов MBA (Гарвард, Сорбонна, Оксфорд, МГИМО финишд).

3. Комбинированный подход. Ярким примером является наша армия (периода СССР точно). После училища офицер мог дослужиться до звания подполковника в своём роду войск, то есть, занимаясь своей специализацией, боевой профессией. А вот, чтобы стать полковником и руководить воинской частью – добро пожаловать в академию. Другие задачи, другой уровень образования. Хочешь стать генералом армии, маршалом? – академия генштаба. И образование соответствует выполняемым функциям, и дети адмиралов начинают с военных училищ…

Но опустимся с небес на землю, ведь понимание основ управления, системного и проектного подхода к решению повседневных задач, понимание целого и частей необходимо каждому. Любая организация, как человеческий организм: различные органы выполняют разные функции, но вместе они – единое живое целое. Ведь природа не создала нас с сотней одинаковых органов, которые все выполняют все роли (максимум зарезервировала некоторые). Печень не думает, сердце не очищает кровь, мозг её не перекачивает. Значит, был найден оптимальный баланс. Так и в любой организации важно видеть картину в целом, видеть, как ты связан с внутренней средой (другими органами) и внешней средой, но при этом отлично выполнять работу на своём рабочем месте. Это залог общего успеха. А при гибели организма – погибают все органы (даже те, кто очень хорошо работал), это надо чётко помнить.

При этом в человеке есть нервная система, которая координирует слаженное взаимодействие всех органов. И каждый из них важен. Если вы находитесь внутри организма, то вам необходимо чётко понять, какая ваша функция, что от вас ждут соседние органы. А то может быть вы считаете себя мозгом, а на самом деле вы уже почти прошли желудок, скоро из вас высосут последние соки и «уволят» через «заднюю дверь».

Хороший пример, держите его в голове. Уверен, великолепные управленцы могут получаться из врачей и программистов – они отличные «системщики» по роду своей профессии

И ещё пару слов об организаторах, руководителях, управленцах. Мы привыкли смотреть снизу-вверх на них или сверху вниз на остальных, если они – это мы. Как показала практика, управленец – это человек, выполняющий свою функцию. И среди руководителей процентное соотношение гениев, хороших специалистов и идиотов такое же, как в любой другой профессии. Я знаю несколько человек, которые управляют очень крупными успешными предприятиями с большой историей. Знаете, что они делаю практически каждые выходные? – они учатся! Учатся управлять. Таблеток «Управляиум» не существует.

Завершая данную часть, хочется сказать, что впереди у нас интереснейшее будущее. Количество людей на планете растёт, растут и множатся различные организации. В одиночку уже мало кто что делает. Все науки, развиваясь отдельно друг от друга, упёрлись в потолки своего развития и при этом выработали каждый свои языки, что затрудняет коммуникации. Будущее за проектными командами, в состав которых будут входить различные специалисты. Нужно уметь максимально эффективно работать «как единый организм» для взятия новых рубежей. Для этого важно знать, как управлять и как быть управляемым (согласовывать усилия) для достижения общих результатов.

04 из 39. Организация (не как действие, а как организм)

А всё началось с того, что мамонта в одиночку не завалить. Пришлось людям собираться в группу, как-то координировать свои действия, то есть создать первую организацию. Хотя вру – ещё раньше. Когда мужчина и женщина стали жить вместе для продолжения рода, она берегла очаг, он добывал пропитание на всех. В любом случае, когда несколько человек объединяются для достижения общего результата – они создают организацию.

Организации бывают разные:

– формальные и неформальные

– коммерческие и некоммерческие

– малые, средние, крупные, гигантские

– добровольные и принудительные

– и так далее

Деятельность организации кем-то должна координироваться. В организме, например, все органы занимаются своей функцией, координацией занимается нервная система во главе с мозгом. Мы с женой тоже выбираем каждый год, кто главный в семье на ближайшие 365 дней :) но координация всё равно осуществляется как-то сообща, сложные вопросы решаются на семейном совете.

Вообще построение любой организации на принципах "семья" считаю перспективным и эффективным. Японцы, например, используют данный принцип для выстраивания работы таких гигантов как Тойота. При этом отношение внутри компании опирается на традицию, руководители чувствуют свою ответственность по отношению к подчиненным, как родители к детям. Обратно: подчиненные с подлинным уважением относятся к руководителям, чувствуя заботу.

Главное – не путать это с сегодняшними фирмами-семьями-суррогатами, в которых сотрудник – родственник руководству только пока он способен приносить прибыль. Вот скажите, если ваш ребёнок заболеет, вы дадите ему детского питания на три месяца, попрощаетесь и найдёте нового поздоровее?

05 из 39. Жизненный цикл организации

Организации органичны. И как вся органика: рождаются, созревают, проходят через пик силы, угасают и умирают. Сегодня вы на вершине, у вас самый крепкий коллектив? Через 20 лет все они будут на пенсии ловить рыбу с внуками и во что превратится ваша организация? Подумайте об этом сегодня. Пик силы должен поддерживать старость и те ростки, которые станут сильными в будущем. Это и есть путь к бессмертию организации (страны, региона, бизнеса, семьи).

06 из 39. Уровни управления

07 из 39. Научные подходы

С конца IXX века начали активно развиваться различные теории управления. Писались научные труды, проводились эксперименты. На сегодняшний день мы имеем учебники по целому ряду различных подходов в управлении, которые как эпохи сменяли друг друга, имели своих лидеров, вдохновителей и последователей.

И здесь я хотел бы предостеречь всех от возможной большой ошибки: от желания открыть учебник по менеджменту сразу на последних страницах, прочитать о последней актуальной теории и её практических методах как о вершине управленческой мысли, взять её на вооружение и считать, что дело сделано!

Не открою страшной тайны если скажу, что все эти теории работают на практике, практически все они из этой практики и рождены. Совокупность всех подходов как связка ключей: один подходит к одной двери, другой к другой двери. Какой из методов выбрать в каждой конкретной ситуации – в этом и есть искусство управления. Многообразие жизни порождает многообразие подходов.

Когда-нибудь вы переберёте все ключи на связке, стоя перед закрытой дверью. Может быть тогда, чтобы открыть её, именно вам понадобится открыть новый научный подход в теории и практике управления.

08 из 39. Функции управления

Каждый в организации (стране, регионе, коммерческой или общественной организации, семье) должен заниматься своим делом. Если каждый на своём рабочем месте выполнит свои функции "на отлично" – это и будет залогом успеха общего дела.

При этом у управления есть совершенно конкретные функции:

– планирование (напомню, план – это всего лишь траектория движения к цели, если цель движется, то планы корректируются; планирование – инструмент достижения целей)

– организация (как действие)

– мотивация

– контроль (невозможно, да и не нужно контролировать людей, контролируйте результаты)

В управленческом кресле может находиться организатор, или руководитель, или управленец, или всё вместе в одном лице. И он не зря ест свой хлеб, если грамотно организует, руководит и управляет коллективом для достижения общих целей, используя планирование, организацию, мотивацию и контроль. Это классика из учебника. В реальных ситуациях ему нужны будут и лидерские качества, и чувство момента, и много другое, но база есть база. Изучение основ – кратчайший путь к мастерству.

А если человек, сидящий в дорогом кресле, умеет только нахмуривать брови, то это не организатор, не руководитель, не управленец – это просто "начальник".

09 из 39. Внутренняя и внешняя среды

10 из 39. Ресурсы

Чтобы добраться до работы, вы управляете автомобилем. Кстати, если мы говорим про управление, мы всегда подразумеваем самодвижущийся объект. Вы не можете управлять лежачим камнем или стоящим автомобилем. Но если машина тронулась, мы можем управлять ею, поворачивая руль, регулируя педалями подачу топлива. Для катящегося с горы камня мы можем сделать колею до нашей цели.

Но вернёмся к процессу доставки себя на рабочее место. Ведь это не только требует мышечных усилий по работе с органами управления и внимания на дороге. Требуется бензин, масло, омывающая стёкла жидкость, запчасти. При ремонте неплохо было бы контролировать результат работы техников автосервиса. Иногда старая машина меняется на новую, более технологичную. То есть мы сейчас говорим о ресурсах, необходимых для осуществления деятельности.

Мнение, что нужны только деньги, а все остальные ресурсы можно купить – мягко говоря ошибочно, не абсолютно. Представьте, например, что вам представился случай (счастливый или несчастный) организовывать жизнь на необитаемом острове после кораблекрушения. Классический вопрос – какие ресурсы для этого вы бы предпочли?

И ещё несколько слов про людей. При нынешнем капиталистическом экономическом укладе мы часто слышим из уст руководства коммерческих организаций, что главное для предприятия – это люди. Уточню, люди – это главный ресурс, а главное для капиталистической организации всё-таки – прибыль.

Новые технологии, информатизация, автоматизация снижают необходимость в таком ресурсе, как люди. Но, одновременно, при этом снижается и необходимость в управлении.

Но технологии пока не воспроизводят сами себя (время терминаторов и Матрицы ещё не пришло). Технологии создаются людьми. И здесь важно качество этих самых людей. Зачастую, превосходный результат (товар, услуга) можно получить как побочный продукт развития коллектива. То есть, основное внимание и усилия успешного руководителя сосредоточены на развитии предприятия, развитии производительных сил.

11 из 39. Организация, Руководство, Управление

"Есть три типа реализационной деятельности – это организация, раз, руководство, два, и управление, три. И при этом руководство и управление есть принципиально разные деятельности, предполагающие разные средства, разные методы, разную идеологию и разное мировоззрение."

Г.П. Щедровицкий (http://www.alshar.ru/oru-2.html)

Простой пример:

1. Организация – это когда вы создаёте фирму и при этом продумываете, какие будут должности, как они будут взаимно подчиняться, какие функции будут выполнять, и описываете эти функции в должностных инструкциях.

2. Руководство – это когда вы обучаете людей их должностным инструкциям и следите, чтобы они их выполняли (ведёте за руку).

3. Управление – это когда ваша деятельность над деятельностью сотрудников позволяет фирме достигать требуемого общего результата. Если результат не достигается, вы принимаете решение о реорганизации (см. п.1)

Для лучшего понимания можете заменить в этом примере слово «фирма» на: страна, регион, коммерческая организация, некоммерческая организация и перечитать заново.

12 из 39. Разделение труда и образование

…"Немцы в 70–80-х годах прошлого столетия ввели обязательное всеобщее образование, потому что страна должна быть военной, а человек без образования – это не солдат. Если он не умеет с техникой обращаться, двигаться по местности, то никакой он не солдат, а контингент в число военнопленных. Поэтому, если раньше, в прошлые века, образование – среднее и высшее – было прерогативой правящего класса, то с 80-х годов прошлого столетия это становится обязанностью всех граждан. Иначе солдат не подготовишь."…

…"И вот когда это внедряется, возникает вопрос: значит, классовый принцип вообще не влияет на образование? – Влияет. Но каким образом? – Для детей правящих классов создают специальные школы, где им дают формальное образование.

И немцы очень жестко разделили – как надо учить работяг, чтобы они умели работать; и создавали привилегированные школы, где привилегированным детям давалось формальное образование, чтобы они знали «как» надо работать, «как в принципе». И до сегодняшнего дня все это существует. Есть Парижский университет и рядом – Сент-Сенская школа. В Парижский университет идут все, там, в основном, материальное образование, как у нас. А в Сент-Сенскую школу идут только дети привилегированных, и там – формальное образование. Им дают возможность управлять, не прорабатывая в частности всех профессий и специальностей."…

…"Ведь подлинным образованием всегда является только формальное образование."

…"Формальное образование дает возможность знать, что в мире может происходить и чего происходить не может в принципе; знать, не изучая и не делая эту работу в деталях. И если я буду знать, что «такое» может быть, я не буду удивляться, а буду брать эти знания. Но главное, я буду уметь учиться и понимать, поскольку у меня, в моем сознании, уже организовано пространство для всего, и я знаю – что и куда там складывать: у меня в голове эдакая «этажерка». А особенность человека, получающего материальное образование, в том, что такой предуготованности у него нет, и он не может даже учиться и понимать, потому что класть все это ему некуда, «этажерка» не заготовлена.

Значит, формальное образование – это есть подготовка «этажерок» под все возможные типы объектов и способы деятельности, выяснение возможных взаимоотношений между ними, работа на принципах."…

Г.П. Щедровицкий (http://www.alshar.ru/oru-2.html)

Управленец должен мыслить формально (системно). Человечество значительно повышает эффективность труда за счёт его разделения (автомобильный конвейер значительно производительней подхода: один сборщик – одна машина). Но это самое разделение труда породило необходимость управления. Если разделение труда – это анализ (дробление целого), то организация, руководство и управление – это синтез (создание нового живого целого через наложение на полученные элементы новых связей, запуск общего процесса).

Надо признаться, мы живём в интереснейшее время – век автоматизации. Даже этот текст я пишу не гусиным пером, не карандашом, не авторучкой, а вы имеете возможность прочитать его через несколько секунд после публикации – это и есть частный случай автоматизации работ, это не обязательно должны быть сложнейшие роботы :).

Научно-техническая революция подтолкнула буржуазию дать образование рабочим и тем самым, по Марксу, вырастила своего могильщика. Сегодня капиталисты сокращая рабочие места за счёт автоматизации производства, выращивают автоматизаторов и интеграторов – класс системно мыслящих людей.

Системно мыслящий человек – это ОРУжие нового века. Человек, понимающий процессы, способный организовать группы людей для достижения общего результата. Но как для любого оружия – многое зависит от того, в какие руки оно попадёт (см. х/ф "Звёздные войны"). Вывод: герой нового времени – человек, ставший ОРУжием и взявший себя в свои руки.

13 из 39. Миссия и ценности

Однажды у нас в компании объявили конкурс. Предлагалось придумать Миссию и ценности компании. Было дано уточнение в помощь: Миссия – предназначение компании, объяснение, зачем она есть и для кого она работает, выражение того, чего мы надеемся достичь в будущем. Помню настроение коллектива: "Понятно, что главное – деньги, а конкурс – это, чтобы сотрудников развлечь и отвлечь". Но самая большая ошибка, когда так думают не работники, а руководство!

Мне тогда удалось поучаствовать и даже выиграть приз за ценности. Но всю мощь инструмента "Миссия и ценности" я осознал гораздо позже.

Ценности.

В последнее время мы всё чаще стали использовать этот термин – ценности. Традиционные ценности, семейные ценности, православные ценности, культурные ценности, либеральные ценности… Понимаем ли мы, какое содержание содержится внутри данной часто употребительной формы? Можем ли мы просто объяснить смысл "ценностей" не только как перечень из нескольких "правильных", "хороших" пунктов? Почему одни так неистово пытаются навязать свои ценности, а другие готовы стоять насмерть, защищая свои?

Приведу пример. Вы идёте по дороге и видите на земле лежащие недалеко друг от друга две купюры: в сто и тысячу рублей. Какую возьмёте первой? (уточнил, что первой – для тех, кто захочет схватить обе). Я бы первой взял тысячную купюру. Она более ценна, и поэтому я делаю такой выбор.

Вот другой пример, уже не такой современный. Подъезжает былинный богатырь к дорожной развилке, а на ней камень: "налево пойдёшь – коня потеряешь, направо пойдёшь – жену обретёшь, прямо пойдёшь – в бою погибнешь". Дальше начинаются размышления над каждым вариантом, фактически оценка последствий с внутренними представлениями о дОлжном, и после окончательного выбора богатырь начинает движение по выбранному пути…

И вот здесь кроется основная суть. Человек постоянно сталкивается с выбором (большим или маленьким), делает его и начинает движение, начинает действовать в определённом (выбранном) направлении. Так вот ценности, заложенные в человека, и определяют каждый раз этот выбор. Начать делать зарядку или поспать подольше, купить другу подарок за 1000 или 1500 рублей, обойти по дороге на работу дом слева или справа, взять в руки оружие и с риском для жизни идти защищать родину или сбежать в страну поспокойней, сесть у окошка или в проходе, уступить в транспорте место женщине с сумками или убедить себя, что тоже устал и так далее и тому подобное…

А теперь представим, что я хочу властвовать над миром, то есть каким-то образом определять, что люди делают, а что люди не делают. Влиять на каждый человеческий выбор действия нужным мне образом, направлять деятельность людей в выгодное мне русло. И при этом у меня есть печатающий деньги станок. Тогда всё просто: разрушаем все ценности, заменяем их все на одну главную ценность – деньги. И тогда на каждом перекрёстке у человека будет выбор: куда мне не надо пойдёшь – получишь "что-то", куда мне надо пойдёшь – получишь пачку денег. Куда пойдёт человек, у которого главная ценность – деньги? Ничего не напоминает?

Образно ценности человека можно представить в виде гирек. Каждый раз, когда он делает выбор, он поочерёдно взвешивает варианты, используя эти гирьки, и выбирает вариант, имеющий бОльший вес.

Но как мы видим, современный человек в казалось бы одинаковых ситуациях зачастую делает разный выбор. Дома родители учат детей "всему хорошему", а на улице бумажку нет-нет да бросят, на работе по головам сослуживцев вверх проползут… Как так? Да просто гирьки каждый раз разные! У человека есть и "красные" ценностные гирьки, есть и "чёрные". И всё перемешано, и каждый раз неизвестно, какими вес выбора будет измерен? Фактически – это неразличение добра и зла.

Вот тут важным моментом является формирование системы ценностей. Система, это когда все элементы связаны, согласованны друг с другом. Из такой структуры гирьки другого цвета выдавливаются, как чужеродные. Соответственно в пределе три варианта: смесь несвязанных различных (зачастую противоположных) ценностей, система красных ценностей, система чёрных ценностей.

А ведь ценности это не есть что-то данное человеку изначально. Это закладывается в семье, корректируется в школе, на улице, на работе, в обществе, через книги, культуру. Всё большее влияние на ценности оказывает телевидение, интернет…

Что мы имеем в итоге? Через воспитание правильной системы ценностей, освоение методов её трансляции будущим поколениям мы можем повлиять на выбор того или иного пути нашими правнуками даже тогда, когда нас уже не будет рядом. Но это необходимое, но недостаточное условие. Ведь в СССР сделали всё, чтобы сформировать в советском человеке правильную систему ценностей, научить его каждый раз делать правильный выбор, но это не уберегло страну от краха. Чего не хватило – об этом в следующем блоке – про миссию.

P.S. Человеку энергетически сложно иметь несколько ценностных систем, поэтому он нарабатывает одну и пользуется ей постоянно: на работе, дома, в обществе (исключение, может быть – разведчики). Одно влияет на другое и обратно. И к тому же, если ценности определяют выбор человека, то просмотрев историю его пути, все повороты, которые он сделал, можно реконструировать его систему ценностей. Не его слова, а его дела говорят о его ценностях. А зная ценности, можно спрогнозировать его выбор в определённой ситуации в будущем…

Миссия и целеполагание.

Выгляните в окно. Что вы там увидите? Наверняка вы увидите людей, которые куда-то идут. Каждый из них идёт по своим делам, мало кто просто прогуливается, не имея цели (может быть философы или учёные прогуливаются, проводя время бесцельно? – навряд ли, они в это время идут к своим целям в мире воображения и интеллекта). И так всегда: человек сначала ставит или выбирает цель, а потом начинает движение к ней. Работа, дом, магазин…

Захотел поесть: цель – холодильник. Холодильник пуст: цель – магазин. Нет денег: цель – найти работу или найти, где своровать.

Этот совсем простой пример, но главное понять принцип: когда человек действует, вектор его движения направлен к выбранной цели. Выбор одной цели из нескольких (якорение на цели) определяется ценностными ориентирами человека.

Человек может преследовать сиюминутные цели, может планировать на год, на всю жизнь (план – это траектория движения к цели, в идеале – с указанием, в какой точке данной траектории человек ожидает быть в какое время).

Таким образом, весь мир человеческий можно представить себе, как совокупность движущихся векторов – некое броуновское движение. Один человек – один вектор, семья – совокупность векторов, организация – больше, регион, страна – многое множество.

Возьмём для примера любую организацию. Цель организации – выпуск определённого продукта хорошего качества в достаточном объёме. Как сделать так, чтобы каждый сотрудник на своём рабочем месте ставил перед собой и достигал такие цели, которые приближали бы достижение общей цели организации? Как сделать так, чтобы вектора усилий людей не взаимно ослабляли друг друга, а были направлены в одну требуемую сторону? Классические приёмы – это методы кнута и пряника: достижение определенных целей грозит наказанием, другие цели делают более «сладкими». Но и при этом у сотрудника остаётся большое пространство целей для выбора. Как сделать так, чтобы весь персонал, каждый член которого двигается от одной своей цели к другой, в конечном счёте обеспечил бы выполнение общей цели организации, придя в одну точку? Ответ – общая миссия.

Однажды на собрании, посвященном вопросам защиты детей от насилия, был такой случай: присутствовали представители региональной власти, федеральных институтов защиты прав детей, образовательных учреждений, центров психологической защиты, общественных организаций. Специалисты описывали проблемы, с которыми сталкивались в своей работе, предлагали направление и способы их решения. И тут кто-то обратил внимание всех на то, что каждый что-то делает в своей профессиональной области, но действия эти не согласованы, имеют обрывочный характер и непонятно, куда мы в целом движемся… И тут я предложил представить такую картину: «Море. А мы – это корабли. Разного водоизмещения, разных скоростных характеристик, под разными флагами, на разном отдалении от берега. Но вот начался шторм и нам всем нужно прийти к своим целям – причалам в порту. И мы сможем это сделать, если у нас будет общая миссия – горящий на берегу маяк. Если впереди перед кем-то скала, он отвернёт в сторону, но затем снова возьмёт курс на маяк. И не важно, кто с какой скоростью плывёт, к какому причалу в порту нацелен пристать, главное – что все плывут в одном направлении». В качестве миссии (маяка) была предложена защита семьи. Многие наконец осознали, что одни в попытке защитить ребёнка способствуют укреплению семьи, а другие, преследуя казалось бы ту же цель, семью разрушают.

Что же в итоге? Если у человека есть осознание миссии, то каждый раз, выбирая цель, он может понять – лежит ли она в луче этого маяка или он будет двигаться с отклонением и сделает крюк. При этом на один маяк без особых усилий по согласованию действий могут двигаться множество людей, и миссия выступает не в качестве цели (пусть даже и мега-цели), а качестве помощника при выборе целей (тактических и стратегических). Вы заметили, что при данном подходе к организации общего движения можно даже не использовать кнут и пряник?

Ну и напоследок пара слов о затронутом в статье про ценности вопросе о причинах краха СССР. Почему страна, перешедшая усилиями своих граждан от сохи к атомной бомбе, построившая такое наследие, которое мы не можем проесть до сих пор, оказалась там, где она оказалась? Ведь, казалось бы, люди со сформированной системой ценностей не должны были ошибаться в своём выборе? Они и не ошибались. У нас просто забрали миссию… До смерти Сталина все строили светлое будущее для детей и внуков – «если не мы, то наши дети будут жить при коммунизме» – в обществе справедливости, в мире без войн. И это была полноводная река, в которую втекали ручейки со всех гор, каждая молекула которой штурмовала турбину гидроэлектростанции построения страны общего благоденствия.

А потом Хрущёв сказал, что коммунизм – это когда каждый накормлен и у каждого есть по квартире. «Гуляш-коммунизм» уничтожил миссию и поставил перед каждым свою большую цель. Люди продолжали добиваться целей, делать правильный ценностный выбор, но уже всё меньше двигались в одном направлении (квартира то у каждого будет своя). Так на реке образовался брежневский «застой», а затем всё превратилось в «болото». И сколько угодно каждый из граждан не старайся, общее движение, общий процесс возможно организовать только снова обретя общую миссию…

P.S. Миссия – это не цель, даже не стратегическая цель. Миссия – это направление, в котором лежат искомые цели и которое видно всем. Корабль не плывёт, чтобы врезаться в скалу, на которой стоит маяк. Но маяк помогает выстроить правильное движение от цели к цели для множества разных кораблей. Не на всех целях, которые лежат в фарватере миссии, мы можем якориться. Выбор определенных целей будет согласован с нашей системой ценностей (к богатству можно прийти через работу или грабёж – а это разные траектории движения с разными промежуточными целями, каждый выбирает сообразно своему ценностному миру).

Лично для меня "Миссия и ценности" – это и есть политика, в лучшем её понимании: как высший уровень управления, управление множеством организаций для достижения общегосударственных (мировых) целей.

14 из 39. Мотивация и стимулирование

15 из 39. Пирамиды и человек

Теорий мотивации много: пирамида Маслоу, двухфакторная теория Герцберга, теория ожидания Врума, теория справедливости Адамса и многие другие.

Из опыта скажу: лучше почитать про все, в разных ситуациях может пригодиться любая. Но лучший вариант: создать условия для самомотивации людей и затем только управлять движением на общий результат.

Но с недавнего времени я стал очень настороженно относиться ко всему, что имеет форму пирамиды.

16 из 39. Влияние и власть

Власть и влияние – это далеко не одно и то же. Вот, например, в "Трёх мушкетёрах" Дюма власть принадлежит королю по праву высочайшей в королевстве должности. Но есть серый кардинал, обладающий огромным влиянием.

Власть без влияния – энергетически весьма затратная вещь. Много энергии уходит прежде всего на контроль. Вы можете заставить людей приходить на работу методом кнута и пряника, но чтобы заставить их этими же методами результативно работать – потребуется на порядок больше усилий.

Сила примера – огромная сила. Не зря говорят, что это – основной метод воспитания детей в семье. Потому что он действительно работает, даже когда дети вырастают и уходят из-под жёсткой иерархии семьи, или просто – когда вы перестаёте над ними стоять и контролировать.

Огромным влиянием во все времена обладали герои. Подвиг героя – вот, что меняет историю. Вот, что влияет на поведение масс людей. И, конечно, с понятием влияние неразрывно связаны понятия доверия и репутации.

Формы власти чуть шире, чем кнут и пряник:

17 из 39. Проектная деятельность

Вы задумали сделать (или вам поручили) новое дело. Если первые вопросы, которые вы себе задаёте будут:

– что конкретно должно получиться в результате?

– к какому числу всё должно быть готово?

– чем я и другие пожертвуют ради достижения данного результата?

, то вы подходите к задаче с позиций проектного подхода. Проектный подход – методология достижения результатов.

Организации не нужны трудоголики. Организации нужны результатоголики. Проектное мышление может помочь организовать деятельность коллектива именно в ключе ориентации на достижение результатов.

Один результат – один проект. Но одновременно можно заниматься несколькими проектами, распределяя между ними ресурсы. И тут важно правильно расставлять приоритеты: не столько проранжировать проекты по важности, сколько решить, какие проекты лучше не начинать вовсе или от каких нужно отказаться, чтобы привести результат по важным проектам к 100%. Если проект сделан на 98% – он не сделан. Минимум – 100%. И лучше сразу определить те проекты, которые не будут приведены к этой заветной трёхзначной цифре в процентах, и не тратить на них силы и время.

При работе с проектами также всегда следует помнить и учитывать:

– риски

– стейкхолдеры – те, кто так или иначе относится к проекту: заказчик; те, кто могут помочь в реализации проекта; те, кто могут мешать; команда проекта и т.д.

– финальный отчёт – блюдечко с голубой каёмочкой, на которой будет представлен проект в виде конечного результата.

18 из 39. Оценка и вехи проекта

Ещё на этапе вычерчивания траектории движения к результату (планирование) необходимо определить вехи проекта – контрольные точки, в которых можно (и нужно) будет посмотреть на полученные промежуточные результаты. Определить – реализация проекта идёт с опережением, с отставанием, по графику? Не изменилась ли общая ситуация, как обстоят дела с "проектным треугольником": результат, время, стоимость? Не изменились ли и, если изменились, то как вершины данного треугольника, что нужно в этом случае скорректировать, чтобы в итоге всё же прийти вовремя с результатом на руках? Может необходимо привлечь дополнительные ресурсы или, наоборот, есть возможность перекинуть излишки ресурсов на реализацию других проектов.

По достижению результата в реализации проекта необходимо провести его оценку. Жизнь даёт нам опыт, наша задача – его осмысливать и накапливать.

19 из 39. Группа или команда?

Очень важно, является ли ваш коллектив группой или командой. Классический (и в какой-то степени – предельный) пример группы – лебедь, щука и рак. Общий результат определяет эффективность организации людей.

Если у вас команда, то можно получить синергетический эффект. И дело тут не только в сонаправленности (векторов) усилий, но и в том, что если группа – это набор элементов, то команда – это элементы, связанные между собой, и эти самые связи придают новые качества целому, которые превосходят простую сумму качеств, входящих в это целое элементов. Интернет – это не сумма компьютеров и проводов.

Люди, сидящие в разных кабинетах могут делать одно и то же параллельно. Но как только вы организуете регулярное общение, они смогут опираться на результаты друг друга и надстраивать свои ступени над ступенями своих партнеров по команде, а не строить свои отдельные лестницы.

К тому же у каждого есть свои сильные и слабые стороны. В команде можно сбалансировать распределение усилий и организовать подключение к реализации разных этапов разными членами команды, наиболее сильными в данный момент и в данной ситуации.

Дополнительно важным моментом является взаимообучение и взаимообогащение знаниями и опытом между членами команды в процессе общего достижения результата.

20 из 39. План организации деятельности

21 из 39. Системный взгляд

Посмотрите на эти три изображения:

Теперь я дам трём людям отдельно по одному изображению и попрошу их, не называя напрямую, объяснить другим, что изображено на их картинке. Своеобразная игра "крокодил". Как вы думаете, как быстро они придут к пониманию, что изображено на их картинках, если я дополнительно скажу, что на всех трёх картинках изображён один и тот же предмет?

Вот этот предмет:

Квадрат, треугольник и круг – это проекции данного трёхмерного объекта на ортогональные плоскости. Если несколько наблюдателей расположатся определённым образом, то каждый из них будет видеть свою, отличную от другого, картинку. Или же это будет один наблюдатель, но рассматривающий предмет с разных сторон. Такой наблюдатель – системный наблюдатель. Чем больше проекций он "снимет" с предмета, тем более ясно он будет представлять себе его форму.

Системный взгляд – противоположность однобокому взгляду (взгляду с одной стороны).

22 из 39. Система

Изучая проекции объекта, понимая из каких элементов он состоит, находя связи между этими элементами, мы сможем сформировать представление о предмете как о некой структуре. Когда мы увидим процесс (или процессы), протекающий в объекте, мы уже сможем говорить об объекте как о системе.

Можно выделить три ступени развития у человека системного мышления (условно, конечно, тут главное – что одна ступень выше другой):

3 ступень (нижняя) – способность видеть объект как систему. То есть, уметь выделить элементы, определить между ними связи, понять реализуемые системой функции, увидеть протекающие в ней процессы. Для примера рассмотрим АК (автомат Калашникова). Человек, понимающий автомат, как систему может: разобрать АК, собрать, увидеть лишнюю или недостающую деталь, понять, что если ствол не прямой, а изогнутый, то пуля полетит не прямо, а за угол… (шутка, но тут речь про понимание процесса).

2 ступень (более высокая) – способность видеть в системе подсистемы. Для примера можно привести анекдот с человеком, который меняет автомобиль каждый раз, как у него заполняется пепельница.

1 ступень (высшая из этих трех) – способность увидеть систему как подсистему другой системы (надсистемы, суперсистемы). Пример: человек. Человек – сам по себе система. Человек в форме милиционера – подсистема системы обеспечения правопорядка. И тут уже можно увидеть связи с другими элементами, реализуемые функции, процессы, в которых данная система (человек) выступает как элемент большой системы.

23 из 39. Почему систем "вообще" нет

Вот мы взяли объект и стали представлять его как систему. Именно представлять. Люди с разным образованием, с разными методиками, с разным инструментарием и глубиной исследования один и тот же объект могут представить в виде разных систем. И эти системы не будут самим объектом, они будут лишь его системными представлениями. Так зачем нам вообще представлять объект как систему?

Системное представление нам нужно для того, чтобы мы могли работать с объектом, управлять им. Системное представление позволяет нам совершать системные решения, а это и есть наша цель.

Объект -> системное представление -> системное решение. Когда мы получили системное решение, само представление объекта как системы уже не важно, это был всего лишь мост к цели. Но от качества системного представления зависит качество системного решения!

Всем известный пример. Вы приходите в больницу с недомоганием, что делает врач? Он направляет вас на анализы: кровь, моча, УЗИ и т.д. Фактически – это проекции вас как системы в текущий момент (ведь, когда вы здоровы, ваши анализы будут показывать другие значения). Затем врач ещё произведёт внешний осмотр, изучит результаты анализов. И только после того, как он поймёт, в каком состоянии находится ваша система, врач сможет принять системное решение – выписать курс лечения. Ради этого решения и нужны все предыдущие действия, а также очень важна квалификация врача. В данном случае объект управления – организм человека. Если вы руководитель, подумайте, на какие анализы вы смотрите, чтобы адекватно понимать состояние организации?

24 из 39. Руководство и управление

Руководить можно функционированием. Если мы говорим про управление, то прежде всего – это управление развитием.

Управление организацией – достижение общей цели, но не через подавление целейотдельных индивидуумов, а через вовлечение индивидуальных целей в общий фарватер.

25 из 39. Управление и манипуляция

26 из 39. Естественные и искусственные процессы

Понять, как будет протекать процесс в системе очень важно. В этом случае можно сделать прогноз, в каком состоянии будет находиться объект в определённый момент времени. Как это важно и как это сложно можно легко себе представить на примере прогноза погоды.

Но как бы ни было сложно сделать прогноз, задача управленца ещё шире. Прогнозирование дает представление о естественном процессе развития системы. Если нас не устраивает естественное развитие, то мы должны управлять им так, чтобы привести систему в нужное нам состояние. Траектория развития системы под влиянием нашего управления будет отлична от естественной траектории развития.

Первый шаг – прогнозирование. Второй шаг – проектирование.

27 из 39. Индивид и личность

Управляя организацией надо помнить, что каждую функцию выполняет человек, имеющий определенную должность. Должность определяет функциональные обязанности, но "внутри" каждой должности находится человек.

Здесь можно обсудить очень многие вещи:

– ротация людей по должностям внутри организации

– необходимость определённой должности для выполнения функции

– совмещение должностей одним человеком

– соответствие человека и должности

– как должность меняет человека

– как человек меняет должность…

Главное – помнить, что всегда есть эта сложная связь "функциональное место"-"личность", а определённая связь элементов задаёт особое качество совокупного целого.

28 из 39. Деятельность над деятельностью

29 из 39. С чего начать

30 из 39. Результат или эффект?

Как уже было сказано: не важен труд, важен – результат. Но не любой результат. А наиболее удовлетворяющий достижению цели, потребовавший наименьшее количество ресурсов, оптимальный, то есть – эффективный.

31 из 39. Управление временем

32 из 39. SMART-цели

Очень важно уметь ставить цели. Как говорили в школе: правильно сформулировать задачу – значит наполовину её решить. Есть методика постановки целей – SMART. Цель должна быть:

– S – Specific – точно сформулированная

– M – Measurable – измеримая количественно

– A – Achievable – достижимая

– R – Related – соотносимая со стратегией

– T – Time-bound – определенная по сроку достижения

"Хочу быть богатым" – это не цель.

"Уменьшить количество детей, содержащихся в детских домах, на 10% за два года за счёт выделения 0,1% бюджета ежегодно на целевые программы по поддержке семьи" – это цель

33 из 39. SWOT-анализ

Прежде, чем двигаться в точку Б, необходимо точно определить точку А, в который мы находимся. В этом поможет методика SWOT-анализа. Для этого:

1. Определяем и записываем внутренние факторы:

– S – Strengths – сильные стороны

– W – Weaknesses – слабые стороны

2. Определяем и записываем внешние факторы:

– O – Opportunities – возможности

– T – Threats – угрозы

В результате получим таблицу, которая поможет структурировать нам текущие характеристики нашей системы. Также мы можем наглядно представить себе варианты сочетания различных факторов. Например, если совпадут наши сильные стороны с открывшимися возможностями. Хуже, когда появившиеся угрозы наложатся на наши слабые стороны. В любом случае, данная таблица позволит спрогнозировать различные варианты развития и заранее спроектировать соответствующие стратегии поведения.

Логично будет стараться минимизировать ущерб от угроз, максимально использовать появившиеся возможности за счёт своих сильных сторон, усилить заранее свои явные слабости. Но ведь всё это нужно понимать заранее и отделять одно от другого. Для этого и нужен SWOT-анализ.

34 из 39. Приоритеты и контакты

Расставляйте правильно приоритеты – определите то, что точно не надо делать. Это поможет сконцентрировать усилие на важных делах.

Имейте единую базу контактов.

35 из 39. Матрица Эйзенхауэра

36 из 39. Принцип Парето

Принцип Парето: 20% усилий приносят 80% результата. Это означает, что оставшиеся 80% усилий не эффективны. Искусство – чувствовать и прикладывать именно эти 20%. Экономия энергии организации, достижение результата наименьшими затратами – вот работа управленца.

37 из 39. Базовые принципы управленца

Учитель по боевым искусствам говорил: "Если выучите 1000 контрприёмов, то проиграете, когда к вам применят 1001-ый. Изучайте принципы."

38 из 39. Управление – Действие – Ответственность

Если вы не действуете – вы не управляете

Если вы не действуете – вы не можете говорить, что за что-то отвечаете

Нет управления без ответственности

Нет управления без действия

Если вы чувствуете ответственность – вы действуете

Если вы реализуете ответственность – вы управляете

Убираете одну из вершин управленческого треугольника – исчезают две другие:

39 из 39. Послесловие

Вот и замыкается цикл пунктирных очерков об управлении. Очень надеюсь, что для кого-то приоткрылась дверь в захватывающий мир организации, руководства и управления. Также надеюсь, что не направил по ложным дорогам. Если где-то вызвал несогласие и неприятие постулатов – тоже хорошо, иногда ошибки одних являются источником великих открытий у других.

И напоследок о проблемах и задачах… Если вы не знаете, что делать и с чего начать – это проблема. Если вы поняли, что надо делать, но теперь надо приложить усилия, потратить время и энергию, чтобы получить решение – это всего лишь задача! Многие управленческие методики – это всего лишь способы перевода проблем в задачи и способы последующего достижения результата.

Организуйте людей. Руководите процессами. Управляйте развитием. Берите на себя ответственность за изменение мира к лучшему. Учитесь. И действуйте!

Оглавление

Управление для чайников

  01 из 39. Предисловие

  02 из 39. Содержание

  03 из 39. Первый шаг в управление

  04 из 39. Организация (не как действие, а как организм)

  05 из 39. Жизненный цикл организации

  06 из 39. Уровни управления

07 из 39. Научные подходы

  08 из 39. Функции управления

  09 из 39. Внутренняя и внешняя среды

  10 из 39. Ресурсы

  11 из 39. Организация, Руководство, Управление

  12 из 39. Разделение труда и образование

  13 из 39. Миссия и ценности

  14 из 39. Мотивация и стимулирование

  15 из 39. Пирамиды и человек

  16 из 39. Влияние и власть

  17 из 39. Проектная деятельность

  18 из 39. Оценка и вехи проекта

  19 из 39. Группа или команда?

  20 из 39. План организации деятельности

  21 из 39. Системный взгляд

  22 из 39. Система

  23 из 39. Почему систем "вообще" нет

  24 из 39. Руководство и управление

  25 из 39. Управление и манипуляция

  26 из 39. Естественные и искусственные процессы

  27 из 39. Индивид и личность

  28 из 39. Деятельность над деятельностью

  29 из 39. С чего начать

  30 из 39. Результат или эффект?

  31 из 39. Управление временем

  32 из 39. SMART-цели

  33 из 39. SWOT-анализ

  34 из 39. Приоритеты и контакты

  35 из 39. Матрица Эйзенхауэра

  36 из 39. Принцип Парето

  37 из 39. Базовые принципы управленца

  38 из 39. Управление – Действие – Ответственность

  39 из 39. Послесловие