Корпоративная магия. Event, который работает на вас [Денис Бурховецкий] (epub) читать постранично, страница - 5

предположить, понравился ли он этому человеку. Затем каждый получал информацию о «реальной» оценке себя: «палец вверх» в случае одобрения и «палец вниз» – в случае неодобрения. Через каждые две или три оценки участников просили сообщить, насколько хорошо они себя чувствуют на двигающейся шкале (от «очень плохо» до «очень хорошо»).

Исследователи предположили, что ожидаемая от человека оценка зависит от того, к какой группе он относится. Таким образом, зная, что 85% всех участников получили одобрение, вы ожидаете положительной оценки в большей степени (на 87% чаще), чем от оценщика, которому понравились 70% участников. На основании этого исследователи выявили главный фактор, определяющий самооценку – ошибку предсказания социального одобрения (англ. social approval prediction error, сокращенно SPE). Этот фактор обозначал разницу между ожидаемым и полученным одобрением.

На основании этого параметра ученые смоделировали изменения самооценки (в момент получения каждой оценки) в виде следующей формулы:

где w0 – это самооценка до получения оценки, w1 – весовая функция суммы SPE, γ – фактор «забывания». В случае с последним параметром исследователи учли, что значимость SPE будет возрастать по экспоненте в зависимости от того, когда относительно нынешней оценки была дана каждая предыдущая (то есть оценка, данная за один шаг до, будет иметь большее значение, чем за два шага до – и так далее). Кроме того, к формуле был добавлен показатель е – параметр гауссового шума, дающий выборке нормальное распределение для обобщения модели.

Ученые выяснили, что для участников с низкой самооценкой и более явными симптомами депрессивных состояний характерны меньшие ожидания одобрения от других людей и большие колебания самооценки в ответ на обновление SPE.

Так вот как раз корпоративное мероприятие – отличное место для того, чтобы выразить благодарность своим сотрудникам, немного успокоить их «межличностную уязвимость» и побаловать их эго. Ведь если человек ожидает поощрения и не получает его, то его мотивация падает. И он уже чувствует полное моральное право валять дурака или без мыслей о предательстве задумывается о поиске работы, где его будут ценить.

4. Формирование ценностей

Конечно, на работу приходят абсолютно разные люди, с разными целями, ценностями, желаниями и потребностями. В серьезных фирмах стараются проводить несколько этапов собеседования, чтобы оценить не только компетенцию сотрудника, но и то, насколько он близок духу компании. Но в любом случае свои кадры нужно воспитывать, ведь когда все вдохновлены одной идеей и разделяют ценности компании, то и коммуникация на всех уровнях и с клиентом идет намного быстрее и эффективнее.

Но именно совпадение ценностей каждого сотрудника и коллектива в целом с компанией, когда они попадают в унисон, позволяет их мотивировать без денежного вознаграждения. Просто потому, что идет беспрекословное подчинение авторитету – человеку, который ведет их к великой цели.

Эксперимент Стэнли Милгрэма из Йельского университета, проведенный им в 1974 году, описан автором в книге «Подчинение авторитету: экспериментальное исследование». В нем участвовал экспериментатор, испытуемый и актер, игравший роль другого испытуемого. Между испытуемым и актером «по жребию» распределялись роли учителя и ученика. В действительности испытуемому всегда доставалась роль учителя, а нанятый актер всегда был учеником. «Учителю» объясняли, что цель эксперимента – выявить новые методы запоминания информации. На самом же деле экспериментатор исследовал поведение человека, получающего указания, расходящиеся с его внутренними поведенческими нормами, от авторитетного источника.

«Ученика» привязывали к креслу, к которому был прикреплен электрошокер. Как «ученик», так и «учитель» получал «демонстрационный» удар током в 45 вольт. Дальше «учитель» уходил в другую комнату и должен был по громкой связи давать «ученику» простые задачи на запоминание. При каждой ошибке ученика испытуемый должен был нажимать на кнопку, и ученик получал удар током в 45 вольт. В действительности актер, игравший ученика, только делал вид, что получает удары током. После каждой ошибки «учитель» должен был увеличивать напряжение на 15 вольт. В какой-то момент актер начинал требовать прекратить эксперимент. «Учитель» начинал сомневаться, а экспериментатор на это отвечал: «Наше исследование требует, чтобы вы продолжали. Продолжайте, пожалуйста». По мере увеличения напряжения актер разыгрывал все более сильный дискомфорт, затем сильную боль и, наконец, срывался на крик. Эксперимент продолжался до напряжения в 450 вольт.

Если «учитель» колебался, экспериментатор заверял его, что берет на себя полную ответственность за безопасность «ученика» и что исследование должно быть продолжено. Результаты оказались шокирующими: 65% «учителей» дали разряд в 450 вольт, зная, что «ученик» испытывает страшную боль. Вопреки всем предварительным