Кандидат. Новичок. Сотрудник: Комплексная типология мета-программ в управлении
Предисловие
Введение. Комплексная Типология Метапрограмм
Первый шаг
«Процесс/Результат»
«Содержание/Окружение»
Этап «Кандидат»
Этап «Новичок»
Этап «Сотрудник»
Истории из бизнеса
История первая
История вторая
История третья
История четвертая
История пятая
История шестая
Инструкция по управлению
Сильные стороны и зоны риска сотрудников, относящихся к разным типажам. Факторы мотивации и демотивации. Перспективы развития
Опросник «Комплексная Типология Метапрограмм Светланы Ивановой»
Методика проведения опроса
Оптимальное соответствие типажей кандидатов тому или иному типу корпоративной культуры
Типология корпоративных культур по Моутону–Блейку
Соответствие типажей кандидатов на руководящие должности типу корпоративной культуры
Типажи КТМ и их эффективность в работе на разных должностях и видах деятельности
Первые лица
Советы директоров / заместители первых лиц
Руководители среднего звена
Супервайзеры, руководители секторов, бригадиры / начальники участков на производстве
Эксперты
Рядовые исполнительские должности
Ответы на кейсы
Этапы жизненного цикла бизнес-единицы: значимые компетенции и инструменты оценки
Эффективность типажей в зависимости от этапа жизненного цикла
Специфика адаптации
Грамотные коммуникации и PR, введение в корпоративную культуру и компанию в целом
Структура «Справочника новичка»
Welcome! тренинг — приветственный тренинг, ориентационный тренинг
Обучение
Эволюция от «неосознанного незнания» к «неосознанному знанию»
Неосознанное незнание
Этап «Осознанное незнание / осознанная некомпетентность»
Этап «Осознанное знание / осознанная компетентность»
Адаптивный менеджмент, или Управление на основе выявленного типажа по КТМ
Тип референции
Специфика управления в зависимости от преобладающей метапрограммы «Процесс/Результат»
Управление в зависимости от метапрограммы «Содержание/Окружение»
Итоговый алгоритм
Специфика делегирования в зависимости от типажа КТМ
Задание 1
Задание 2
Ответы автора
Взаимодополнение типажей в командах и связках
Наращивание типажей у себя и у других
Наращивание внутренней референции
Наращивание типажа тимбилдера
Наращивание типажа драйвера
Наращивание типажа драйвера у контроллера
Наращивание типажа продюсера
Наращивание типажа контроллера
Специфика наращивания типажей с преобладанием внешней референции
Обзор «360 градусов». Осознание, какой типаж/типажи видят в человеке окружающие
Основная цель
Типажи и характерные модели поведения
Приложение 1. Оценка «360 градусов»
Основные правила. Как составлять и проводить?
Приложение 2. Прием «Заданный выбор»
Приложение 3. Рефрейминг
Приложение 4. Технология «продажи» идей
Практикум

Введение.

Комплексная Типология Метапрограмм

Данная типология и сам подход — новые методики, ранее не публиковавшиеся в таком виде и не рассматривавшиеся. Это новая типология, в рамках которой будет представлено восемь типажей сотрудников. Из них четыре относятся к лидерам или экспертам, а еще четыре — к рядовым исполнителям.

Что натолкнуло меня на мысль об этой типологии? Я с бесконечным уважением отношусь к типологии Майерс–Бриггс, однако по отзывам многих моих коллег и моим собственным ощущениям она представляется достаточно сложной для практического использования в бизнесе, подборе персонала и управлении. Она, скорее, подойдет для серьезной психодиагностики, для психокоррекции и психотерапии, психоанализа. Также существуют типология DISC, классификация «Социальные стили», «Цветная типология поведения» (разные названия и происхождение, но суть практически одна и та же). Однако в них представлено всего четыре типажа. В этих типологиях ощущается некоторый пробел: нет разделения людей на ведущих и ведомых (лидеров и нелидеров). Поэтому, думаю, я нашла разумный компромисс между сложностью типологии Майерс–Бриггс и упрощенностью DISC, «Цветной типологии» или «Социальных стилей». Ниже я расскажу об основном принципе Комплексной Типологии Метапрограмм и о том, каким образом она будет работать применительно к разным этапам — «Кандидат», «Новичок», «Сотрудник».

Структура типологии, которую я предлагаю вашему вниманию, позволяет выделить восемь типажей на основе комбинаторики шести очень значимых метапрограмм. У каждого из них есть свои особенности, сильные и слабые стороны, зоны максимальной и минимальной успешности.

Пройдем основные шаги в создании и рассмотрении типологии. Во введении вы найдете саму структуру и идеологию типологии, а также вводные во все темы, которые далее будут рассматриваться углубленно. То есть сначала появится общая картинка, а уже потом каждый ее фрагмент мы рассмотрим как под увеличительным стеклом.

Первый шаг

Мы рассмотрим соотношение двух пар метапрограмм — «Процесс/результат» и «Содержание/окружение». Важно понимать, что «чистые» типажи встречаются редко, большинство людей находятся где-то на шкале метапрограммы, сочетая в той или иной пропорции оба значения. Поэтому и эти типажи в единственном и «чистом» виде представлены довольно редко: обычно почти всех людей можно отнести к двум или более типажам одновременно. К тому же типаж нередко меняется в зависимости от социальной роли человека, и иногда довольно существенно.

Таким образом, мы получим четыре квадранта, которые я условно обозначу цветом согласно своим собственным ассоциациям. Чуть позже мы рассмотрим особенности каждого типажа в отдельности. Прежде чем перейти к характеристике каждого из четырех квадрантов, обозначим, что мы подразумеваем под двумя указанными выше метапрограммами.

«Процесс/Результат»

Под «ориентацией на результат» мы понимаем не ориентацию на качество, которое есть в абсолютно любой работе, а видимый финал деятельности, на который человек способен оказать заметное влияние с точки зрения характеристик «быстрее, выше, сильнее». Наиболее ярким примером являются активные продажи, где сотрудник может влиять на абсолютно все этапы: от изначального привлечения клиента до своевременного получения дебиторской задолженности. Аналогичным примером является сдельное производство, где именно от исполнителей зависит количество произведенной продукции, к тому же увеличение показателей приветствуется (это важно!) и зависит непосредственно от сотрудника, а не от соседнего цеха или, к примеру, складских запасов. Для таких видов работ скорее подойдут люди, больше ориентированные на результат.

«Ориентация на процесс» предполагает стремление работать строго по стандартам, не превышая, но и не снижая их. Яркой иллюстрацией такой деятельности является конвейер: сотрудник не может работать быстрее, чем движется конвейер, или производить больше операций, чем положено. Среди офисных видов деятельности к таким относится кадровое делопроизводство. Частично к работе, связанной с процессами, можно отнести обслуживание клиентов (не продажи). В некоторых компаниях есть осознанное разделение на «Охотников» и «Пастухов»: «результатники» находят и завоевывают клиентов («Охотники»), сотрудники, более ориентированные на процесс, осуществляют поддержание отношений и текущее обслуживание («Пастухи»).

Интересно, что в отдельных случаях необходимость доминанты «процесса» или «результата» обусловлена не профессией как таковой, а количеством форс-мажоров и чрезвычайных ситуаций, которые как раз и требуют подхода «быстрее, выше, сильнее».

Разумеется, в деятельности большинства людей присутствует не только процесс или результат, а какое-то их процентное соотношение, однако идеальный баланс — когда человек хорош и в работе, требующей достижения все более высоких результатов, и в процессной деятельности — встречается крайне редко.

Для людей процесса и результата характерны различные сильные и слабые стороны, которые, суммируясь с особенностями метапрограммы «Содержание/окружение», дадут портрет наших четырех типажей.

«Содержание/Окружение»

Как и все метапрограммы, это шкала: у большинства людей присутствуют элементы как одного, так и другого полюса. Нам необходимо оценивать процентное соотношение «содержания» и «окружения».

Если преобладает «содержание», человек скорее ориентирован на суть деятельности, нежели на общение и взаимодействие с людьми. Очевидно, что это оптимальный вариант для большинства технических, IT, финансовых и бухгалтерских специальностей.

Если преобладает «окружение», этот вариант оптимален для тех видов деятельности, в которых значимы отношения «человек — человек», т.е. бо́льшая часть работы предполагает профессиональное взаимодействие с людьми (именно профессиональное, а не просто позитивные отношения в коллективе). Это сфера HR (кроме делопроизводства), продажи и клиентский сервис, PR.

В отдельных случаях нам важен примерный баланс содержания/окружения или показатели, к нему приближенные. Например, для сисадмина с функцией поддержки пользователей или бухгалтера по расчету зарплаты. Это виды деятельности, которые одновременно предполагают значительное внимание к содержанию работы, в то же время сотрудникам необходимо постоянно консультировать пользователей — внутренних или внешних клиентов, оказывать им помощь.

У нас получился прямоугольник, разделенный на четыре квадранта:

На основе этих четырех типажей базируются такие известные типологические классификации, как «Социальные стили», «Цветная типология поведения» и DISC. На самом деле суть данных моделей примерно одинакова, несмотря на различные названия и небольшие нюансы интерпретации типажей. Применяя на практике эти типологии для оценки людей в разных ситуациях, я пришла к выводу, что при наличии, бесспорно, сильных сторон данных методик у них имеются и определенные недостатки. Так, я приняла решение добавить в классификацию еще одну метапрограмму — тип референции; таким образом, типажей получилось не четыре, а восемь — с разделением на группы «Лидеры/эксперты» и «Исполнители».

Итак, добавим к метапрограммам «Процесс/Результат» и «Содержание/Окружение» еще и тип референции, после чего получим готовую комплексную типологию метапрограмм.

Тип референции — метапрограмма, говорящая нам о том, каким образом человек преимущественно принимает решения (самостоятельно или исходя из внешних советов, инструкций, общепринятых установок), как он узнаёт об успехе или неуспехе своих действий (опираясь на само- или внешнюю оценку).

Доминирование внешней референции означает, что человек чаще всего оценивает себя и действует на основе внешних мнений и факторов, внутренней — на основе собственного мнения и позиции[2].

При преобладании внешней референции человек будет хорошим исполнителем, командным игроком, он подстроится под принятые в обществе или коллективе стандарты. Ему комфортно действовать тогда, когда за него уже все решили.

При преобладании внутренней референции человек предпочитает самостоятельно принимать решения, для него важнее, доволен ли он собой сам, нежели хвалят ли его другие. Это люди с четкой системой взглядов и убеждений (и их ценности могут быть как позитивными, с вашей точки зрения, так и негативными), и подстраиваться под что-то другое они станут только в крайних случаях. Преобладание внутренней референции оптимально либо для лидеров (если есть склонность вести за собой и управлять), либо для экспертов, которые, будучи одиночками, при этом совершенно самодостаточны и самостоятельны.

Напомню, однако, что абсолютно «чистые» типажи встречаются редко, конкретный человек обладает тем или иным процентным соотношением каждой из метапрограмм.

У нас получилось восемь типажей. Ниже я объясню логику их выделения и почему я так их назвала.

Внутренние части квадрантов — это типажи, тяготеющие к внутренней референции, внешние части квадрантов — те, у кого преобладает внешняя референция.

Итак, синий квадрант плюс тяготение к внутренней референции — драйвер. Это своего рода двигатель, движитель бизнеса, дела. Деятель — тоже синий типаж, но это исполнитель, поскольку у него преобладает внешняя референция. Он также очень энергичен, ориентирован на результат, но не будет лидером.

Красный квадрант при условии тяготения к внутренней референции — продюсер. Здесь имеется в виду не «производитель», а «тот, кто продвигает что-то людям». В данном случае это человек, который будет продвигать бизнес во внешнюю среду, например руководитель службы PR, руководитель отдела маркетинга, человек, выполняющий любые значимые представительские функции. Также продюсер может осуществлять продвижение и во внутренних коммуникациях, например, быть руководителем отдела внутренних коммуникаций. Типаж в красном квадранте, тяготеющий к внешней референции, — коммуникатор. Это тот, кто, не являясь лидером, прекрасно представляет лицо компании. К примеру, продажники определенного типа, секретарь генерального директора, рядовые сотрудники PR-служб.

Следующий типаж в зеленом квадранте при условии тяготения к внутренней референции — тимбилдер. Крайне редко он является экспертом, т.к. ориентирован на окружение, т.е. на людей. Это, скорее всего, лидер, который объединяет команду, создает атмосферу, осуществляет внутренний PR и коммуникации, как правило, носитель корпоративной культуры. Типаж, тяготеющий к внешней референции в зеленом квадранте, — кооператор, но не в значении «владелец кооператива», а тот, кто вступает со всеми в сотрудничество, помогает, с удовольствием становится наставником. Подходящий вариант для тех должностей, где требуется внутренняя клиентоориентированность. Например, бухгалтер по расчету зарплаты, терпеливо объясняющий сотрудникам, откуда взялись те или иные суммы.

Серый квадрант с преобладанием внутренней референции — контроллер[3]. Это лидер или эксперт, который контролирует, чтобы все шло по плану, поддерживает четкие бизнес-процессы и их повсеместное соблюдение. Это идеальный типаж руководителя отдела контроля качества или безопасности на производстве, руководителя СБ, внутреннего ревизора или аудитора. Серый квадрант, тяготеющий к внешней референции, — процессор: то же, что и контроллер, но не лидер, а рядовой сотрудник.

Стоит отметить, что встречаются люди, сочетающие типажи «ведущий» и «ведомый», но тот или иной все же преобладает. Это характерно для хороших руководителей среднего звена: с одной стороны, он должен быть ведущим для своей команды, с другой — уметь подчиняться своему руководству.

Также хочу обратить внимание, что когда мы говорим о типажах, мы имеем в виду два разных типажа: природный, естественный для человека и тот, который он демонстрирует. Есть люди, которые прекрасно умеют «носить маску» (как в хорошем, так и в плохом смысле слова). Например, я встречала много талантливых продажников, тяготеющих к внутренней референции, но при этом они проявляют клиентоориентированность, активно слушают, всегда отвечают на вопросы, выявляют потребности клиентов, проявляют о них заботу. Почему? Не потому, что зависимы от мнения клиента, а потому, что хотят добиться конкретного результата. И это правильно, это осознанный выбор человека. Также я встречала немало хороших самодостаточных руководителей с преобладающей внутренней референцией и ориентацией на результат и при этом являющихся тимбилдерами. Они работают с командой, осознанно проявляют заботу и внимание к сотрудникам, понимая, что при развитом командном духе, при наличии сплоченной команды удастся достичь большего результата.

Советую также определять свои «провалы» (gaps), зоны развития и осознанно культивировать в себе недостающие, но полезные типажи. Этому посвящен отдельный большой раздел книги. Например, если я понимаю, что недостаточно внимательна к людям, то буду сознательно работать над этим, спрашивать «Как дела?», запоминать какие-то значимые события из жизни своих сотрудников. Гибкость — это хорошо. Чем больше типажей способен сочетать в себе человек, тем лучше, тем он универсальнее, совершеннее.

Комплексную Типологию Метапрограмм (далее — КТМ) мы разберем применительно к трем этапам — «Кандидат», «Новичок», «Сотрудник».

Этап «Кандидат»

Мы рассмотрим, как каждый типаж и их сочетание соответствуют:

• разным видам деятельности;
• разным этапам жизненного цикла бизнеса;
• разной специфике корпоративных культур.

Остановимся на инструментах оценки и интерпретации результатов.

Изучим «Инструкцию по управлению» и ее составление на основе выявленных типажей.

Проведем практикум, в ходе которого вы получите возможность интерпретировать ответы реальных людей, определить их типаж/типажи, а затем сверить с моей версией.

Этап «Новичок»

Мы рассмотрим, как преодолеть основные риски на этапе адаптации с учетом типажа КТМ. Кроме того, обсудим оптимальную структуру и составляющие адаптации, призванные сделать ее наиболее эффективной.

Этап «Сотрудник»

Мы рассмотрим специфику управления сотрудником в зависимости от типажа, а именно:

Какого рода задачи, проекты делегировать и не делегировать?

Каковы особенности делегирования?

Изучим «наращивание» типажей для горизонтального и вертикального развития.

Отдельно рассмотрим создание связок и команд по принципу синергии/взаимодополнения.

Проведем практикум «Типажи и характерные модели поведения».

А также практикум «Определить типаж, для которого оптимален такой вариант делегирования».

Приятный бонус: многое из того, что вы найдете в этой книге, вы сможете применить для повышения самооценки, самомотивации и саморазвития. Кроме того, КТМ позволит вам лучше понимать не только кандидатов и сотрудников, но и друзей и близких.

Типажи и характерные модели поведения

Предлагаю вам проверить свое понимание типажа человека с характерными для него моделями поведения. Более того, практическая польза от этого упражнения состоит не только в оценке собственного понимания типологии — оно также станет хорошим дополнением к созданию инструкции по управлению.

Перед вами тридцать описаний типичных моделей поведения. Определите, для какого типажа/типажей такая модель будет наиболее типична и почему. Далее вы найдете мои варианты ответов.

1. Считает, что результата стоит добиться любой ценой.
2. Как правило, отличный оратор, в том числе в публичных выступлениях.
3. Считает разговоры «за жизнь» пустой тратой времени.
4. Всегда готов помочь коллегам, при этом часто не соблюдает сроки.
5. Ставит перед подчиненными задачи четко, но без деталей.
6. Считает материальную мотивацию с привязкой к результату единственно эффективной.
7. Внимателен к деталям и процессам бизнеса, не уделяет внимания сотрудникам, считая это значительно менее важным.
8. Хороший стратег в построении и развитии бизнеса.
9. Эффективно управляет сложными ситуациями и партнерами.
10. Жестко внедряет изменения для повышения эффективности бизнеса.
11. Принимая решения в отношении подчиненных, уделяет значительное внимание их жизненной ситуации.
12. Может приятно и долго общаться с клиентами, но часто не завершает сделки.
13. Затягивает непопулярные решения, считая, что главное — это сохранение позитива в коллективе.
14. Нравится быть наставником для новичков.
15. Отличные результаты в быстрых продажах, но нет эффективности в проектных и длительных.
16. Любит задачи-вызовы, предполагающие высокий уровень самостоятельности.
17. Позитивно относится к коллективным бонусам за общие результаты.
18. Отлично выстраивает отношения, может сформировать новые потребности.
19. Работа в наиболее комфортном коллективе обычно перевешивает остальные факторы.
20. Любит стабильность, четкие процедуры, повторяющиеся задачи.
21. Хорошо разрабатывает стандарты, правила, процедуры и любит это делать.
22. Любит организовывать корпоративные мероприятия.
23. Работа в условиях стресса и цейтнота обычно мобилизует, позволяет достичь большего.
24. Внимателен к подчиненным, иногда характерен попустительский стиль управления.
25. Будет мотивирован при вовлечении в разработку стратегий.
26. Категорически не подходит для удаленной/надомной работы.
27. Может «загнать» подчиненных, быть слишком требовательным.
28. Часто обсуждает на работе нерабочие темы.
29. Часто не может отказать, даже когда это стоит сделать.
30. Хорошо работает с документами.

Мои варианты ответов и обоснования[20]

1. Считает, что результата стоит добиться любой ценой.

   Драйвер.

   Обоснование: слово «считает» указывает на преобладание внутренней референции. Слово «результат» указывает на преобладание соответствующей метапрограммы, а «любой ценой» — маркер отсутствия ориентации на окружение, по умолчанию, противоположный вариант.

2. Как правило, отличный оратор, в том числе в публичных выступлениях.

   Продюсер, возможно, коммуникатор. Ориентация на результат создает драйв, на окружение — позволяет устанавливать хороший контакт с аудиторией.

3. Будучи руководителем, считает разговоры «за жизнь» пустой тратой времени.

   Драйвер, контроллер — нет ориентации на окружение.

4. Всегда готов помочь коллегам, при этом часто не соблюдает сроки.

   Кооператор. Ориентация на окружение и внешняя референция — стремление помочь, процесс — не соблюдает сроки.

5. Ставит перед подчиненными задачи четко, но без деталей.

   Драйвер, продюсер — ориентация на результат.

6. Считает материальную мотивацию с привязкой к результату единственно эффективной.

   Драйвер, т.к. есть ориентация на результат, но нет ориентации на окружение.

7. Внимателен к деталям и процессам бизнеса, не уделяет внимания сотрудникам, считая это значительно менее важным.

   Контроллер.

8. Хороший стратег в построении и развитии бизнеса.

   Драйвер, продюсер.

9. Эффективно управляет сложными ситуациями и партнерами.

   Продюсер, драйвер — было бы верно, если была бы только первая часть.

10. Жестко внедряет изменения для повышения эффективности бизнеса.

    Драйвер, контроллер.

11. Принимая решения в отношении подчиненных, уделяет значительное внимание их жизненной ситуации.

    Тимбилдер, в меньшей степени — продюсер.

12. Может приятно и долго общаться с клиентами, но часто не завершает сделки.

    Кооператор.

13. Затягивает непопулярные решения, считая, что главное — это сохранение позитива в коллективе.

    Тимбилдер, не продюсер, т.к. у того есть ориентация на результат.

14. Нравится быть наставником для новичков.

    Кооператор, коммуникатор.

15. Отличные результаты в быстрых продажах, но нет эффективности в проектных и длительных.

    Деятель, т.к. ориентация на результат позволяет быстро «дожать» клиента при коротких продажах, но отсутствие ориентации на окружение не дает возможности установить долгосрочные психологически выстроенные отношения.

16. Любит задачи-вызовы, предполагающие высокий уровень самостоятельности.

    Драйвер, продюсер. Не рядовые типажи, т.к. высокий уровень самостоятельности предполагает более внутреннюю референцию.

17. Позитивно относится к коллективным бонусам за общие результаты.

    Коммуникатор, ориентация на окружение, в том числе команду.

18. Отлично выстраивает отношения, может сформировать новые потребности.

    Продюсер.

19. Работа в наиболее комфортном коллективе обычно перевешивает остальные факторы.

    Кооператор.

20. Любит стабильность, четкие процедуры, повторяющиеся задачи.

    Процессор.

21. Хорошо разрабатывает стандарты, правила, процедуры и любит это делать.

    Контроллер.

22. Любит организовывать корпоративные мероприятия.

    Кооператор, тимбилдер.

23. Работа в условиях стресса и цейтнота обычно мобилизует, позволяет достичь большего.

    Драйвер, продюсер, деятель, коммуникатор.

24. Внимателен к подчиненным, иногда характерен попустительский стиль управления.

    Тимбилдер.

25. Будет мотивирован при вовлечении в разработку стратегий.

    Драйвер, продюсер.

26. Категорически не подходит для удаленной/надомной работы.

    Кооператор, т.к. ему нужно окружение, у коммуникатора, например, может быть компенсировано взаимодействием с клиентами, а также достижением результата.

27. Может «загнать» подчиненных, быть слишком требовательным.

    Драйвер.

28. Часто обсуждает на работе нерабочие темы.

    Кооператор.

29. Часто не может отказать, даже когда это стоит сделать.

    Кооператор. У процессора получится лучше, т.к. руководствуется регламентами, у деятеля и коммуникатора — ориентацией на результат.

30. Хорошо работает с документами.

    Процессор.

Наращивание типажей у себя и у других

В книге «Пластичность мозга»[17] изложена и доказана интересная теория. Как мы знаем, если не тренировать тело, оно брюзгнет, человек становится некрасивым, а может, даже и больным. Оказывается, то же самое происходит с нашим мозгом — нейронные связи поддаются тренировке точно так же, как наши мускулы и наше тело. Когда человек постоянно работает над собой, развивается, наращивает у себя те особенности и те типажи, которых ему не хватает, тем самым он тренирует мозг на постоянной основе и обеспечивает себе умственное и ментальное здоровье на всю жизнь. Что не менее важно, чем здоровье физическое. Мы с вами проработаем технологию, каким образом можно развивать у себя и у других недостающие особенности, для того, чтобы стать универсальным в коммуникациях, в управлении, во взаимодействии с людьми.

Рассмотрим, как наращивать у себя и у других желаемые типажи. В моей практике встречались люди с тремя типажами одновременно, четыре типажа у одного человека я не встречала никогда, но думаю, что таких в природе не существует, хотя не настаиваю, что абсолютно права. В зависимости от того, в какую сторону надо двигаться, и выбирается типаж, который нужно наращивать.

Рассмотрим сначала общий алгоритм наращивания, а потом обсудим его, исходя из конкретных типажей.

Предлагаю начать с классической структуры «неосознанная некомпетентность» — «осознанная некомпетентность» — «осознанная компетентность» — «неосознанная компетентность». Для начала стоит разобраться, что скрывается за каждой из этих формулировок. Итак:

• Неосознанная некомпетентность. Это состояние, при котором человек что-либо делает не так, как надо, либо не делает что-то то, что следовало бы. При этом он сам это не осознает. На данном этапе можно выделить пассивную и агрессивную НН. Говоря о пассивной НН, я имею в виду, что человек не видит свою зону развития, но вовсе не будет против, если ему о ней скажут и покажут, что надо делать. Агрессивная НН означает отрицание необходимости меняться, развиваться, т.е. человек считает, что и так все хорошо. На этапе НН основная задача — «продать» идею, почему надо что-то менять в себе, развивать. Чем агрессивнее отрицание, тем ярче и эффективнее должна быть «продажа». Примеры «продажи» идей мы рассмотрим, разбирая наращивание конкретных типажей. Также одним из важных инструментов для работы на этом этапе станет оценка «360 градусов». Цель ее проведения — дать понять человеку, как его поведение и действия выглядят со стороны. Подробнее об этом инструменте вы можете прочитать далее и в Приложении.
• Осознанная некомпетентность. Это этап принятия идеи о необходимости изменений. У человека появляется мотивация к развитию и изменениям, важно эту мотивацию подогревать и поддерживать, в частности, постоянно отмечая прогресс и те выгоды, которые человек получил в результате.
• Осознанная компетентность. Осознанная компетентность, по сути, — это неустойчивый навык. Человек может делать что-то, но это требует от него напряжения, постоянных обращений к теории, больших усилий. На данном этапе есть два основных риска — неправильное закрепление навыка или демотивация, вплоть до отказа от изменений. Давайте обсудим оба этих риска. Неправильно закрепившийся навык возникает вследствие того, что человек допускает по неопытности ошибку, повторяет ее несколько раз, тем самым запоминая неверную модель поведения. Избежать этого риска можно за счет регулярного отслеживания, что и как человек делает, корректирующей обратной связи, коучинга. Демотивация, отказ от изменений возникает из-за того, что закреплять новый навык — масштабный труд. Нередко людям кажется, что раньше-то все было гораздо проще и лучше. Для снижения этого риска важна постоянная поддержка руководителя и/или наставника, оценка прогресса, помощь, когда она необходима.
• Неосознанная компетентность. Это автоматический навык, модель поведения, которая стала естественной. Если мы смогли этого добиться, значит, мы победили.

Теперь обсудим наращивание конкретных типажей и особенностей.

Наращивание внутренней референции

Давайте начнем с наращивания типажа лидера и/или эксперта у исполнителя, т.е. с формирования, культивирования внутренней референции.

Как всегда, начинаем работать по общей технологии наращивания. Первый шаг — «продажа» идеи. «Продать» идею человеку с тяготением к внешней референции о том, что ему нужно двигаться в сторону референции внутренней, учиться самостоятельно принимать решения, действовать автономно, можно достаточно легко за счет использования мотивации, которая характерна для людей с преобладанием внешней референции, — признание, статус, внешняя оценка. Например, сказать: «Ты сможешь получить более высокий статус, если будешь самостоятелен, когда начнешь принимать решения. Когда ты работаешь самостоятельно, автономно, тем самым ты показываешь себя сотрудником более высокого класса. Для того чтобы вырасти карьерно — а это и признание, и статус, и положение в обществе, — нужно уметь принимать решения самостоятельно». Аналогично мы можем говорить не только о вертикальном карьерном росте, но и о позиции эксперта. Это этап «продажи» идеи, переход от неосознанной некомпетентности к осознанной некомпетентности.

На этапе осознанной некомпетентности потребуется осуществить целый ряд шагов, которые позволят нарастить внутреннюю референцию. Что для этого важно сделать руководителю? Во-первых, никогда не давать обратную связь сразу, сначала спрашивать сотрудника: «Скажи, а ты сам собой доволен? Как ты оцениваешь свою работу? Что тебе удалось лучше всего? Что удалось в меньшей степени?» Подчеркну, что мы спрашиваем это не с точки зрения «разбора полетов и ошибок», а в любой ситуации, в том числе и тогда, когда задача была выполнена идеально. Во-вторых, мы не говорим сотруднику, что и как нужно делать, а формулируем только желаемый результат и интересуемся, как он видит, каким образом можно к нему прийти. В-третьих, мы осознанно помещаем сотрудника вне зоны комфорта, когда у него нет возможности спросить, получить инструкцию, когда он должен в силу обстоятельств самостоятельно искать информацию, принимать решения и т.п. В данном случае стоит учитывать, насколько велики риски для бизнеса, т.к. есть вероятность, что человек может не справиться. Поэтому прием хорош только в тех случаях, когда риски для бизнеса не высоки. Еще один способ, с помощью которого мы можем наращивать внутреннюю референцию, — дать сотруднику роль наставника, формально или не формально. В этом качестве сотрудник не сможет спрашивать: «А как?». Следующий прием — я много лет применяю его и рассказываю о нем на тренингах — таблица делегирования. Я изначально оговариваю с сотрудником, тяготеющим к внешней референции, те задачи или моменты внутри задачи, в которых он должен действовать абсолютно самостоятельно, не обращаться за помощью, советом, инструкцией. При этом мы даем подкрепление, каждый раз отмечая прогресс, фиксируя те достижения, что удались именно благодаря самостоятельности, наличию собственной позиции, мнения. Параллельно с наращиванием внутренней референции мы будем культивировать правильные, с нашей точки зрения, ценности, чтобы не уйти в сторону эгоцентризма, некомандности, неумения слушать других.

В итоге — не за день, не за неделю, не за месяц, но постепенно — мы сможем «нарастить» недостающую внутреннюю референцию. Аналогично сам человек сумеет развить внутреннюю референцию у себя. По сути, это все те же методы, только инициатива идет со стороны сотрудника, а не руководителя. Важно помнить, что эксперт, лидер должен иметь определенную или бо́льшую часть внутренней референции, поскольку человек с сильно выраженной внешней референцией — ведомый, а не ведущий, не самодостаточный, поэтому у него не получится ни отстоять свою позицию, ни стать лидером в команде.

Таким образом, мы с вами разобрали основные моменты наращивания внутренней референции.

Наращивание типажа тимбилдера

Каким образом можно «нарастить» типаж тимбилдера? Чаще всего этого типажа не хватает руководителю-драйверу и руководителю-контроллеру.

Мотивация драйвера

Мы помним, что драйвер ориентирован на содержание деятельности, результат и, как все лидеры, тяготеет к внутренней референции. Если мы работаем со специалистами высокого уровня, то хотим добиться осознанной работы, слаженной команды, удержания людей, роста изнутри, поэтому нам необходимо к типажу драйвера добавлять типаж тимбилдера — по сути, противоположный вариант, в котором присутствует ориентация на процесс и окружение. «А зачем нам это надо? — такой вопрос может задать драйвер. — Ведь в бизнесе важен результат, а не чтобы все были довольны».

Для начала ответим на этот вопрос. Приведу пример из жизни. Из-за недостаточного внимания к команде, из-за жесткого стиля управления, «выжимания соков» отдел теряет двух КАМов. В силу того что закрыть данную вакансию сложно, простой составил два месяца. Затем три месяца занял этап адаптации, потому что речь идет о продвижении сложного оборудования. В итоге мы получили пять месяцев упущенной выгоды. Давайте умножим пять на плановый объем продаж и еще умножим на два, т.к. ушедших из-за неудовлетворенности стилем управления было двое. Получится упущенная выгода, которая составила в результате более 500 тысяч долларов. И это без учета прямых затрат на поиск, подбор, затрат рабочего времени руководителя или наставника на этапе адаптации, оплата HeadHunter или рекрутингового агентства.

Если вы драйвер или развиваете другого драйвера, с этого тезиса мы и начинаем. Позитивный настрой в команде, мотивированность, вовлеченность, удовлетворенность снижают текучесть кадров, что приводит к избеганию прямых затрат и упущенных выгод. Давайте посчитаем, как все это влияет на бизнес. Далее сравним, какую рентабельность дают мотивированные, опытные сотрудники, которые давно работают и лояльны к компании, с той рентабельностью, которую дают нам сотрудники с низким уровнем мотивированности, лояльности и преданности. Теперь давайте учтем, что, если сотрудники мотивированы и лояльны, они будут готовы при необходимости работать в выходной день или остаться сверхурочно без дополнительной оплаты. Если же сотрудники не мотивированы и нелояльны, то они скажут: «По закону положено — платите!».

Этот разговор можно продолжать очень долго, но главное — должен произойти переход от неосознанного незнания к осознанному, когда драйвер говорит сам себе: «Я понимаю, что если я наращу в себе типаж тимбилдера, то смогу повысить уровень мотивированности, лояльности, вовлеченности, что приведет к лучшим финансовым результатам и минимизации потерь». После этого мы составляем конкретный план действий.

Мотивация контроллера

Если же мы говорим о наращивании типажа тимбилдера у контроллера, то здесь основной тезис может выглядеть примерно так: «Для вас важно, чтобы все рабочие процессы шли идеально и эффективно. А для этого нужно, чтобы не было внезапных увольнений недовольных чем-то сотрудников, чтобы люди были замотивированы максимально качественно и бесперебойно работать. Более того, мы сравнили показатели выполнения плановых показателей в разных подразделениях и результаты исследования мотивированности и удовлетворенности. Выявлена четкая закономерность: в тех отделах, где был наиболее высокий уровень мотивации, оказались лучшие производственные показатели и самые незначительные нарушения процессов и процедур».

План действий для наращивания типажа тимбилдера для всех

Наращивание типажа тимбилдера наиболее важно для лидеров типа драйвер и контроллер.

1. Развитие эмпатии. Под эмпатией мы будем понимать способность и умение понимать эмоции и чувства других людей и правильно на них реагировать. Очевидно, что кому-то это дано от природы, а кому-то нет. Раз мы говорим о необходимости наращивать этот типаж, значит, такого умения у человека нет. Необходимо приобрести навыки считывания невербалики, оценки по выбору слов, по пропозициям, насколько человек чувствует негатив или позитив, что он реально думает и ощущает. Необходимо развивать в себе наблюдательность. Также нужно научиться видеть, понимать и реагировать на ситуации, когда человека надо поддержать, а не давить на него. Очень важно помнить тезис: «Успех коммуникации — это не то, что вы хотели сказать, а то, как вас услышали». На своих тренингах я неоднократно сталкиваюсь с тем, что руководитель совершенно искренне не понимает, что фраза, начинающаяся с формулировки «Я требую» или «Это не просьба, а распоряжение» у многих сотрудников вызовет негатив. Любопытно, что при написании одной из книг у меня произошел спор с редактором, которая зачем-то заменила мои формулировки «руководитель» и «сотрудник» на «начальник» и «подчиненный». Мне с определенным трудом удалось донести мысль о том, что изменение формулировки кардинально влияет на смысл написанного: с демократического стиля мы переходим на авторитарный.
2. Необходимо осознать, что все люди разные. Драйвер привык всех мерить по себе: зачем нужны эти «сюси-пуси», зачем тратить время на разговоры «за жизнь», давайте сразу к делу и добьемся результатов. Но мы с вами понимаем, что типы людей, которые больше ориентированы на окружение, на процесс, люди с внешней референцией — это немалая часть наших сотрудников. Они нуждаются во внимании, в похвале, в том, чтобы к результату подходили постепенно, — в общем, во всем том, в чем драйвер не нуждается. Быть классным руководителем означает управлять другими не так, как ты хотел бы, чтобы управляли тобой, а так, как необходимо твоей команде. Почему? Потому, что чем эффективнее ты управляешь, тем больший результат приносит твоя команда.
3. Он заключается в умении выстроить взаимоотношения со своими сотрудниками, с командой в зависимости от их карты мотиваторов и типажей и адаптации стиля делегирования. Поскольку эту тему мы обсуждаем в другом разделе в главе «Адаптивный менеджмент», сейчас я не буду на этом останавливаться.
4. Необходимо развить в себе внимание к людям, умение их расспрашивать, запоминать, что у них происходит в жизни, в чем суть их интересов, и периодически к этим темам обращаться.
5. Нужно развивать навык активного слушания. Это технический навык, который описан во всех книгах потехнике продаж.
6. Освоить искусство говорить комплименты. Интересно, что мало кто умеет искренне хвалить, делать комплименты так, чтобы они были не формальными, а «живыми». Искусство проявлять внимание — еще один важный навык. Недавно на тренинге я наблюдала ролевую игру, в которой руководитель должен был показать, как он делегирует сотруднику неприятную задачу. Руководитель инициирует разговор: «Привет. Как дела?» И только сотрудник начинает говорить, как руководитель перебивает его: «Ну ладно. Все понятно. Давай к делу». Я неоднократно видела такие эпизоды, не только на тренингах. Формальное внимание хуже, чем его отсутствие. Если уж мы начали разговор «за жизнь», то давайте выслушаем сотрудника и отреагируем на его рассказ.
7. Имеем в виду, что есть определенные слова (я их называю «слова-враги»), — это слова, которые оказывают давление на сотрудника (эти слова будут «врагами» именно применительно к типажу тимбилдера, с некоторыми другими типажами они сочетаются). Приведу несколько примеров таких слов и формулировок и то, как и чем их можно заменить:

   — ты должен/обязан, это твоя обязанность — необходимо сделать то-то и то-то для того, чтобы…

   — это приказ/распоряжение — это цель/задача, которая стоит перед тобой.

В общем и целом можно сказать, что для наращивания и освоения типажа тимбилдера все жесткие формулировки следует заменять на более мягкие.

Наращивание типажа драйвера

Наращивание типажа драйвера вызывает наибольшие сложности у тимбилдера, с одной стороны, и у контроллера — с другой. В то же время добавление типажа драйвера и в том и в другом случае существенно влияет на бо́льшую универсальность лидера. Рассмотрим оба варианта.

Мотивация для тимбилдера

Наращивание типажа драйвера у тимбилдера. Основное сопротивление, с которым мы можем столкнуться, связано с тем, что тимбилдер ориентирован на людей и процессы, т.е. для него важно, чтобы всем было хорошо. Ему сложно принимать непопулярные решения, сложно «пушить» людей для достижения результата, ставить высокие, труднодостижимые задачи. Как мы с вами помним, основная задача — это «продать» идею. Каким образом мы «продадим» идею? Предлагаю вот такую метафору: «Вспомните трехколесный велосипед. Если ты едешь на нем по ровной поверхности, то сможешь остановиться. Но если поднимаешься в горку, как только ты остановишься, моментально покатишься назад. То же самое и в бизнесе: если люди находятся в зоне комфорта, они перестают развиваться, начинают стагнировать. В итоге отстают от требований бизнеса и жизни в целом, что ведет к ухудшению качества жизни. Поэтому, ставя перед людьми высокие цели, требуя от них большего, ты помогаешь им стать успешнее и, соответственно, счастливее». Мы также можем привести сравнение с работой доктора, хирурга: для того чтобы потом стало хорошо, сначала необходимо сделать неприятно или даже больно, а если не сделать сейчас, потом будет гораздо хуже.

Еще один вариант — «продать» идею с помощью приема рефрейминга. Если говорить кратко, то рефрейминг (от слова frame — «рамка») — это изменение точки зрения на что-либо, показ другой стороны медали, что называется. Пример рефрейминга применительно к нашей задаче: если ты не требуешь от людей большего, чем они могут и делают сейчас, то препятствуешь их развитию, движению вперед. И наоборот, ставя высокие цели, показывая новые горизонты, ты помогаешь им стать успешнее, лучше, добиться в жизни большего процветания и преуспевания.

Наращивание типажа драйвера у контроллера

Мотивация

Он, как и драйвер, ориентирован на дело, а не на людей, но для него важнее процесс, чем результат. Мы должны показать причинно-следственные связи: «В том случае, если мы не достигнем результата, процесс сам по себе перестанет существовать. Грамотно структурируя процесс, нужно сделать так, чтобы этот процесс автоматически приводил к результату. Достижение результата даст все факторы мотивации, которые для тебя важны». Таким образом, мы преодолеваем первый этап — этап неосознанной некомпетентности — и получаем готовность развиваться, наращивая недостающий типаж драйвера.

План развития

Далее мы с вами рассмотрим шаги, которые следует предпринять для того, чтобы успешно нарастить этот типаж. Данные шаги будут актуальны в обоих случаях, но при работе с тимбилдером стоит больше внимания уделить готовности принимать при необходимости жесткие и непопулярные решения, если они нужны для достижения результата, а контроллеру важно не «закапываться» в процесс.

1. Начиная какое-либо дело или принимая решения, всегда оценивай, как это повлияет на результаты бизнеса.
2. Сделай позадачную разбивку цели, чтобы было легче контролировать движение к результату.
3. Не делай ничего, что не влияет положительно на результат.
4. Расставь приоритеты. Все процессы, которые относятся к категории «неважное» по матрице Эйзенхауэра, максимально делегируй.
5. Оценивай людей по объективным результатам их работы, а не на основе усидчивости (контроллер) или симпатий (тимбилдер).
6. Максимально оцифровывай последствия тех или иных действий или бездействий (то есть считай прибыли и убытки бизнеса).
7. Будь проактивен: предусматривай, что в перспективе может негативно повлиять на достижение результата, минимизируй риски.
8. Ставя задачу перед сотрудниками, обязательно сделай акцент на необходимых результатах или KPI.

Наращивание типажа продюсера

Наращивание типажа продюсера может быть актуальным для драйвера и тимбилдера. По моему опыту, у контроллера выработать этот типаж крайне сложно или же просто невозможно.

Для начала рассмотрим работу с драйвером. Надо отметить, что для обоих типажей характерна ориентация на результат, так что здесь работа не требуется. Основное отличие состоит в том, что у драйвера преобладает содержание, следовательно, нам необходимо сформировать ориентацию на окружение, людей.

Мотивация драйвера

«Представь себе, что продажник приходит к клиенту с кислым видом, потому что он чем-то демотивирован на работе. Известная шутка: «С таким настроением ты слона не продашь». Согласен ли ты, что настрой имеет значение для успеха?». «Постоянная текучка кадров на производстве знаешь, во сколько обходится? Давай посчитаем… Посчитали. А по статистике выходных интервью, более 50% уходят из-за негатива в коллективе, негатива или невнимания со стороны руководителя. Если быть более внимательным к людям, управлять с учетом их особенностей, можно снизить текучку и лишние затраты».

План развития

Чтобы не занимать лишнее место в книге, я рекомендую такой же план развития, как при наращивании типажа тимбилдера у драйвера.

В отличие от предыдущего случая, различие тимбилдера и продюсера в разной ориентации на процесс и результат. Таким образом, в данном случае необходимо добавить ориентацию на результат.

Мотивация тимбилдера

«Именно достижение высоких и стабильных результатов обеспечивает стабильность и процветание компании в целом, отдельных коллективов и сотрудников. Не будет результата — не будет и благополучия и благосостояния».

План развития

Как и в предыдущем случае, план развития будет таким же, как при наращивании типажа драйвера у тимбилдера.

Наращивание типажа контроллера

Добавление типажа контроллера может быть целесообразно только для тимбилдера, если, учитывая специфику его служебных обязанностей, ему не хватает внимания к процессам, процедурам и другим содержательным моментам работы. Для типажей драйвера и продюсера целесообразнее приобрести процессора в роли зама, чем пытаться совместить несовместимое — стратегическое мышление и ориентацию на результат с внимательностью к деталям и процедурам.

Мотивация тимбилдера

Бесперебойно и безошибочно налаженные процессы, отсутствие сбоев и проблемных ситуаций, с одной стороны, позитивно влияют на атмосферу в коллективе, уменьшают количество стрессов, с другой — положительно сказываются на достижении оптимальных KPI, что дает возможность улучшить материальное вознаграждение и получить признание сотрудникам.

План развития

1. Качественное освоение всех значимых процессов бизнеса, продуктов, технологий.
2. Приобретение/закрепление навыков планирования и применение на постоянной основе.
3. Регулярный контроль по реперным точкам и деталям.
4. Создание положений и процедур, внедрение и контроль исполнения на постоянной основе.
5. Регулярный мониторинг отчетности и графиков работы.
6. Фотография рабочего времени для себя и подчиненных.

Специфика наращивания типажей с преобладанием внешней референции

Основное отличие при добавлении одного типажа с внешней референцией к другому заключается в иной мотивации и сопровождении, нежели чем при преобладающей внутренней референции. Планы развития сходны, только требуется больше помощи и поддержки со стороны руководителя или наставника.

Основные мотивационные посылы для тех, у кого преобладает внешняя референция, будут такими:

• У нас так принято.
• Смотри, как вырос/ла Вася (Маша) с точки зрения успешности (заработка, статуса, грейда и подобное), когда развил/а в себе…
• Я верю, что ты сможешь…
• Ты будешь лучшим, если…
• У нас ценится, если сотрудник смог развить в себе…

Важно давать периодическое позитивное мотивационное подкрепление, отмечая прогресс на пути развития.

Мы с вами рассмотрели, как можно наращивать внутренний тип референции, а также дополнительные типажи вне зависимости от того, относится человек к лидерам/экспертам или исполнителям. Эту технологию можно применить как к развитию своих сотрудников, так и к саморазвитию. Во втором случае для измерения прогресса стоит привлечь кого-то со стороны, кому вы доверяете, или использовать оценку «360 градусов», вариант которой представлен в соответствующей главе. Это позволит ответить на вопрос, в ту ли сторону вы двигаетесь.

Эволюция от «неосознанного незнания» к «неосознанному знанию»

Эта эволюция была рассмотрена еще давно, и у нее есть иное название — «От неосознанной некомпетентности к неосознанной компетентности». Давайте изучим каждый этап эволюции, его особенности, а также эффективные и неэффективные действия руководителя. Сейчас мы проанализируем данный процесс применительно к этапу «Новичок», однако он применим и на этапе «Сотрудник», например, при «наращивании» типажей, что мы исследуем дополнительно.

Неосознанное незнание

Суть данного этапа эволюции состоит в том, что новичок что-то делает не так, как это принято в компании, либо не так, как это необходимо делать согласно технологиям, но сам этого не осознает. Может быть, он так привык, или его учили по-другому, или у него недостаточно развита интуиция, если он самоучка.

Неосознанное незнание можно разделить на два типа. Первый я назвала «Пассивное неосознанное незнание». Смысл в том, что человек что-то делает неправильно, но он не против, если ему скажут, как надо. В данном случае все просто: мы осуществляем наставничество или обучение, обозначив его цель. Другой вариант — введение в корпоративную культуру с помощью Welcome! тренинга, если неосознанное незнание касается каких-то корпоративных норм или установок. Гораздо более сложен второй тип — «Агрессивное неосознанное незнание». Человек что-то делает не так, как мы считаем правильным, при этом он придерживается установки «я так всегда делал, все было нормально, ничего менять я не хочу». Если на этом этапе мы начнем его учить — не важно, методом наставничества или тренинга, — то даже если для вида (ради соблюдения приличий, из чувства страха) человек это обучение пройдет, он не будет применять на практике полученные знания. Поэтому главная задача на этапе неосознанного незнания — «продажа» идеи[12]. Нам необходимо убедить новичка в том, почему для него будет лучше, если он определенным образом изменит свое поведение, чему-то научится, начнет применять в своей работе те или иные технологии. При этом дальнейшее обучение или наставничество даст должный эффект только при условии, что данная идея была принята сотрудником.

Этап «Осознанное незнание / осознанная некомпетентность»

Это тот этап, когда человек либо разобрался с пассивным неосознанным незнанием и увидел, что может научиться чему-то лучшему, либо, если это был агрессивный вариант, нам удалось «продать» ему идею. Сотрудник понял, почему ему стоит что-то делать по-другому, а для этого следует изменить поведение и/или чему-то научиться. Это этап принятия, позитивного якорения, когда человек сам себе дает установку «Я хочу меняться! Я хочу учиться! Это мне нужно!». На данном этапе нет особых сложностей, и мы начинаем процесс обучения. Его можно организовать по-разному: приставить ментора, наставника, провести тренинг, предложить изучение литературы, посещение семинара. В этом случае мы говорим о том, что тренинги для новичка могут быть как на уровне Welcome! тренинга — введения в корпоративную культуру, традиции, правила и нормы поведения в компании, — так и на уровне тренинга по продукту, технологиям или определенным навыкам, которыми новичок ранее не владел, но в данной компании они должны быть освоены в совершенстве.

Этап «Осознанное знание / осознанная компетентность»

Следующий этап — «Осознанное знание». Это означает, что навык пока неустойчив, не доведен до автоматизма. В связи с этим возникают две опасности.

Первая опасность заключается в том, что есть высокие риски, что новичок допустит ошибку из-за неполной закрепленности навыка. И если одну и ту же ошибку он допустит несколько раз, то закрепится неправильная модель поведения, неверный навык. Как следствие, в дальнейшем он будет действовать неправильно. Для того чтобы избежать этого риска, важно организовать грамотное сопровождение. В случае если мы чему-то научили новичка, некоторое время мы курируем его деятельность. Например, руководитель, наставник или ментор неоднократно совместно проводит какие-либо операции или наблюдает за тем, как новичок их выполняет. В продажах это могут быть парные (совместные) визиты, на производстве — наблюдение за работой в режиме реального времени, в бухгалтерии — выборочный контроль ведения проводок и т.д. В том случае, если руководитель или наставник видит, что закрепляется неправильный навык, повторяются одни и те же ошибки, он дает корректирующую обратную связь и помогает привить правильную модель поведения. При наличии достаточного времени для отработки мы обеспечиваем закрепление верного навыка.

Вторая опасность. При неустойчивом, неавтоматическом навыке его применение требует больших усилий. Человеку приходится напрягаться, многое держать в голове, вспоминать, чувствовать себя неуверенно. В связи с этим есть вероятность того, что новичок может сказать сам себе: «Ну и ладно. Делал я раньше по-другому, и нормально было. Буду дальше по-старому продолжать». Для того чтобы избежать этого риска, необходимо работать над мотивацией. Мы помогаем новичку не только с точки зрения контроля качества закрепления навыка, но и постоянно фиксируем прогресс, показываем, чего он смог достичь, что ему это даст, подчеркиваем каждый шаг в положительную сторону. Если мы эффективно реализовали все указанные этапы развития новичка, мы переходим к самому «счастливому» этапу — этапу «неосознанного знания», т.е. к выработке автоматических навыков. Переход на этот этап означает, что человек делает все правильно, не задумываясь, что называется, на автомате.

Взаимодополнение типажей в командах и связках

Нет универсальных солдат, но есть универсальные команды!

Не каждый готов длительное время работать над собой, «наращивая» недостающие типажи. И занять это может достаточно много времени — это не произойдет на следующий после принятия волевого решения день. А результат часто нужен уже сегодня. Поэтому действенным и эффективным методом является создание связок напарников или команд, в которых типажи взаимодополняются. Приведу несколько примеров из жизни.

В одной крупной компании финансовый директор, как ее характеризует руководитель компании, — финансовый гений: она может справляться и с инвестиционными проектами, и с оптимизацией финансовых потоков. Но в коллективе царит крайне негативная атмосфера, постоянная текучка кадров. Когда на управленческом тренинге мы обсуждали эту ситуацию, стало понятно, что финансовый директор представляет собой сочетание типажей контроллера и драйвера, что оптимально в управлении финансами, но не оптимально с точки зрения управления людьми. Люди ей не интересны, и с учетом возрастной категории (40+) изменить отношение вряд ли получится. Решение, к которому мы пришли все вместе, — взять заместителя с выраженным типажом тимбилдера. Заместитель будет связующим звеном между финансовым гением и рядовыми сотрудниками. При этом главной героине эту ситуацию подали как возможность сэкономить ее ценное время, не тратить его на администрирование и постановку задач сотрудникам — чтобы вместо этого она могла заниматься глобальными проектами. Все остались довольны.

Еще один пример — сложные проектные продажи. Сначала клиента нужно завоевать, для этого оптимально подходит типаж деятеля, т.к. на этом этапе надо быстро добиться результата. Но деятель, завоевав клиента, очень часто теряет интерес к его обслуживанию. На данном этапе хорошо подойдет типаж кооператора, который будет обслуживать процессы, интересоваться, как дела у клиента, поздравлять с праздниками и т.п. А вот когда потребуется закрыть сделку или отработать какую-то логистическую проблему, снова подключится деятель.

Еще пример, теперь уже из HR-сферы. В отделе подбора персонала одной из компаний, которая в силу обстоятельств активно переманивала людей, практиковала хедхантинг, также была создана связка деятеля с коммуникатором. Задача деятеля была выйти на нужного человека, преодолеть «барьер» секретаря, быстро сагитировать встретиться. А на личной встрече подключался коммуникатор: от него требовались внимание к человеку, беседы «за жизнь», комплименты, эмпатия, при этом с ориентацией на результат.

Еще один интересный пример. Если у руководителя два типажа — драйвер и продюсер, — или даже три — тимбилдер плюс к предыдущим, — то у него будут «зависать» процессы и появятся ошибки в рутинной работе (в регулярных бизнес-процессах и администрировании). Поэтому рядом с ним в роли заместителя обязательно должен появиться контроллер.

Таких сочетаний можно назвать гораздо больше. Основной принцип — мы дополняем то, чего недостает в одном сотруднике или руководителе, лидере, типажом другого или других членов команды.

Однако, как и всегда, стоит обратить внимание на подводные камни или своего рода ловушки. Они заключаются в том, что носители разных, особенно противоположных, типажей могут напрягать, раздражать друг друга. Так что требуется дополнительная работа руководителя по «стыковке» сотрудников разных типажей, а также работа над собой самих сотрудников. Главный установочный тезис для начала такой работы: «Вместе мы сможем добиться гораздо большего. Иной — не значит плохой. К тому же, научившись взаимодействовать с людьми, не похожими на тебя, ты становишься более совершенным, следовательно, более ценным на рынке труда и успешным по жизни в целом». Важно понять основные различия типажей и научиться искать разумную золотую середину, научиться подстраиваться.

А теперь давайте обсудим несколько вариантов проектов, задач, видов деятельности, в которых необходимо создавать связки из людей разных типажей. Предлагаю для начала самостоятельно найти решения, а потом уже рассмотреть предлагаемые мною варианты.

Кейс 1

Система продаж компании предполагает изначальные «холодные» звонки/визиты, т.е. крайнюю форму активных продаж. Впоследствии, когда клиент уже завоеван, необходимо поддерживать отношения, информировать о новинках, поздравлять с праздниками, организовывать поставки и документарную поддержку.

Кейс 2

Запуск новых продуктов/направлений в международной компании на территории России предполагает несколько этапов:

• определение стратегий маркетинга и продаж;
• создание бизнес-плана с финансовыми расчетами;
• проведение переговоров с ключевыми партнерами и дистрибьюторами;
• составление планов и схем работы по территориям.

Кейс 3

Внедрение изменений практически всегда предполагает, с одной стороны, что эти изменения должны вести к более высоким показателям в будущем, однако на первоначальном этапе большинство сталкивается с огромным количеством кропотливой работы по расчетам, созданию схем и процедур. Кроме того, почти все изменения изначально вызывают у сотрудников те или иные сопротивления.

Кейс 4

У руководителя крупной компании два секретаря — помощника руководителя. При этом, с одной стороны, у них довольно много обыденной и рутинной работы — планирование дня, организация встреч, документооборот, телефонные звонки, с другой — руководитель достаточно быстро и резко принимает решения, например, завтра, вынь да положь, должен быть на конференции в Германии либо завтра пригласить ВИП-партнера в Большой театр.

Кейс 5

Руководитель отдела маркетинга — продюсер по своему типажу. Ему отлично удаются кампании по продвижению бренда и выводу новых продуктов на рынок. Какой человек ему нужен в дополнение?

Кейс 6

Два КАМа (речь идет об очень сложном и дорогом продукте, B2B, в ряде случаев — B2G) на грани увольнения. Оба систематически не достигают, причем существенно, плановых показателей. Один из КАМов, девушка, прекрасно проводит презентации, многие потенциальные клиенты заинтересовываются, но когда наступает этап детальной проработки предложения, обоснования характеристик продукта и его применения, почти все «отваливаются». В связку с ней поставили второго не достигавшего результатов КАМа. Через год они на двоих сделали три плановых объема.

Кейс 7

Служба персонала внедрила анонимный опрос, измеряющий уровень мотивированности и удовлетворенности. После этого начальник цеха на производстве получил самые худшие результаты на предприятии. Кроме того, у него был самый высокий показатель увольнений хороших работников по собственному желанию. Он сам по типажу драйвер, производственные показатели на высоте. Какой помощник/зам/начальник участка ему нужен?

Кейс 8

За адаптацию в компании отвечает сотрудница отдела персонала. В организации прекрасные результаты аттестации после знакомства с продуктами и технологиями, но и достаточно много увольнений по собственному желанию на второй-третий месяц. Кто нужен в дополнение?

Ответы на кейсы

1. Деятель + кооператор или коммуникатор + кооператор
2. Драйвер / продюсер + контроллер / процессор
3. Контроллер / процессор + Продюсер
4. Кооператор / процессор + деятель
5. Процессор
6. Продюсер / коммуникатор + процессор
7. Тимбилдер, если позиция руководящая, если помощник — коммуникатор или кооператор
8. Коммуникатор/кооператор

Адаптивный менеджмент[13], или Управление на основе выявленного типажа по КТМ

Для экономии времени мы изучим с вами особенности управления тем или иным типажом исполнителей или же лидеров/экспертов по принципу пазла. Каждая метапрограмма будет рассмотрена отдельно, а затем вы сможете получить рекомендации по каждому типажу КТМ, просто сложив техники управления, полученные на основе анализа доминирующей составляющей в каждой из трех метапрограмм.

После описания специфики управления применительно к каждой метапрограмме я еще раз напомню, из каких слагаемых состоит каждый из восьми типажей.

Тип референции

Управление при преобладании внешней референции

При тяготении сотрудника к внешней референции мы понимаем, что его будут мотивировать любые виды похвалы, признания — это первый кластер. Второй кластер — это все, что касается команды, совместной деятельности, тимбилдинга, взаимоотношений. Третий кластер — это личное внимание, например, вопросы «Как у тебя дела?», знание каких-то личностных факторов про человека. И еще один кластер — это четкие инструкции, возможность советоваться, действовать по заранее намеченному плану, скрипту или технологии. Таких людей будет демотивировать самостоятельность, необходимость принимать решение в ситуации неопределенности, в которой ранее они не были, невозможность посоветоваться, отсутствие внимания и обратной связи со стороны руководителя. При делегировании сотруднику с преобладанием внешней референции мы должны сначала слегка его похвалить, например: «Я в тебя верю», «Именно тебе мы можем это поручить», «Это задача, которая позволит проявить себя». Затем мы даем четкие инструкции и обязательно проверяем как понимание задачи, так и уверенность в том, что сотрудник действительно с ней справится. Нужно учитывать, что человек, тяготеющий к внешней референции, может согласиться выполнить определенную задачу, зная, что может с ней не справиться, или ему не хватит каких-либо ресурсов, потому что ему очень не хочется получить негатив от руководителя. Поэтому он соглашается, а дальше рассчитывает на авось: вдруг повезет. Именно такого сотрудника нужно как можно более подробно расспросить, достаточно ли ему ресурсов, уверен ли он, что совладает с этой задачей, какими ресурсами он будет пользоваться, как именно он будет это делать. После этого мы говорим: «Если будут вопросы, пожалуйста, обращайся, я всегда тебе посоветую». Напоследок выдаем позитивное подкрепление: «Я уверен, что ты с этим справишься». Человека с тяготением к внешней референции нужно тщательно контролировать, проходя все реперные точки, контроль по результату не подойдет. Такому сотруднику мы должны постоянно предоставлять так называемые «поглаживания», т.е. знаки внимания, одобрения, особенно если человек справляется с работой хорошо. Есть один подвох — референция большинства руководителей не внешняя, а либо 50/50, либо ближе к внутренней. Из-за этого многие из них искренне не понимают, что с типажом с преобладанием внешней референции нужно взаимодействовать именно так. Им кажется, что это пустая трата времени, а некоторые даже убеждены, что детальный инструктаж сотрудника демотивирует его, показывает, что он не самостоятелен, не способен принять решение. В этом случае руководителю важно отказаться от собственной проекции, помнить о том, что человек с преобладанием внешней референции может от него очень сильно отличаться.

Управление при преобладании внутренней референции

Управление сотрудником с преобладанием внутренней референции кардинально отличается от управления сотрудником с более внешней референцией. Давление, подробный инструктаж будут его раздражать, демотивировать, а обилие знаков внимания и похвалы либо не дадут никакого эффекта, либо даже вызовут негатив: мол, руководитель занимается какой-то ерундой. Я предложу вашему вниманию несколько наработок схем делегирования и мотивации сотрудника с преобладанием внутренней референции. Человека мотивирует подчеркнутая самостоятельность, возможность и право самостоятельно принимать решение. Самореализация заключается в том, что для него важно: для кого-то это может быть вертикальная карьера, для кого-то — интересный проект, а для кого-то — определенная направленность и содержание работы. Его будет мотивировать снижение уровня контроля, например контроль только по результату, возможность высказывать свое мнение — и чтобы это мнение учитывалось. То есть это человек, которому нужно «продать» идею или задачу, а когда вам это удастся, вы будете гораздо меньше времени тратить на поддержку, ответы на вопросы, похвалу, личное внимание и т.п. Но если вы не «продадите» задачу изначально, может возникнуть достаточно сильное сопротивление.

Итак, этапы «продажи» задачи. Я начинаю с того, что говорю: «Есть определенный проект. Как ты считаешь, какие там есть плюсы и минусы?» Это позволит мне понять, в зоне мотивации или демотивации находится эта задача. Я прошу сотрудника высказать мнение, как, на его взгляд, стоит действовать для решения данной задачи, выполнения данного проекта. При этом в зависимости от того, насколько я доверяю сотруднику, зная его типаж, я могу либо задать открытый вопрос: «Как ты себе представляешь этот проект, действия для достижения этой цели?», либо, если мне важно направить сотрудника в определенное русло, а я не уверена, что он туда сам дойдет, использовать технику альтернативных вопросов, которую можно назвать «Выбор без выбора». Например: «Как ты считаешь, какой план лучше сработает: план А или план Б?». При этом руководителя устраивают оба варианта. У сотрудника создается ощущение свободы выбора, что он вправе решать, по какому плану действовать. На следующем этапе я прошу сотрудника поделиться своим видением, вероятно даже используя его собственные принципы выбора критериев оценки и планки цели. Кстати, я неоднократно сталкивалась с тем, что сотрудник ставил себе более высокие цели, ориентировался на более высокие показатели, чем планировал его руководитель. Далее мы договариваемся обо всех нюансах сразу — критерии, контрольные точки, форма отчетности или обратной связи. Обсудив все, я говорю: «Если у тебя больше нет вопросов, начинай. Ты сам/сама знаешь, что дальше стоит делать». По возможности, я минимизирую контроль и, что важно, не нарушаю договоренностей. После того как задача в той или иной степени была решена, цель достигнута или не достигнута, первое, что нужно сделать при встрече и получении обратной связи, — дать высказаться сотруднику: «Как ты сам считаешь, как ты оцениваешь, насколько ты справился с этим проектом? Что тебе удалось? Что можно было выполнить лучше и как? Какие выводы ты сделаешь на будущее?».

Когда мы говорим о смешанной референции сотрудника, то понимаем, что она все равно будет в той или иной пропорции, ровно 50/50 бывает крайне редко. Следовательно, в зависимости от пропорционального соотношения внешней и внутренней референции мы будем использовать оба подхода. Например, и похвалим, скажем, что мы в тебя верим, и в то же время дадим где-то свободу выбора; предоставим возможность высказаться, но параллельно утвердим план и скажем, что, если возникнет форс-мажор, к нам можно обращаться за советом. Таким образом, мы получим гораздо более эффективную модель управления.

Еще один интересный комментарий: классическая модель ситуационного лидерства или руководства Бланшара предполагает, что четвертый стиль управления — делегирующий — по сути, не предполагает ни инструктажа, ни поддержки. Нужно сказать, что если у сотрудника сильно преобладает внешняя референция, то делегирующий стиль (С4) оказывается неэффективным, потому что такому человеку необходима поддержка, похвала, внимание, даже если он достаточно компетентен и с этой задачей сталкивается уже не в первый раз. А вот для сотрудника с преобладанием внутренней референции и высоким уровнем компетентности в конкретном деле стиль D4 является оптимальным.

Специфика управления в зависимости от преобладающей метапрограммы «Процесс/Результат»

Преобладает ориентация на результат

При управлении человеком, который преимущественно ориентирован на результат, стоит учитывать несколько очень важных моментов. Первое: для того чтобы замотивировать сотрудника, нам необходимо изначально обозначить результат, к которому приведут те или иные его действия. То есть мы идем не от начала, а от конца — что получится в итоге. Если нам нужно, чтобы сотрудник придерживался определенной технологии, следует обязательно показать ему, каким образом соблюдение технологий приведет к лучшему, большему, быстрому результату. Если сотрудник будет верить в то, что соблюдение определенной технологии дает эффективный результат, он будет их соблюдать. В том же случае, если сотрудник не верит, что технологии нужны для более высокого результата, нам не стоит надеяться на то, что он станет соблюдать технологический процесс (если только мы не решим его постоянно жестко контролировать). Второе: если мы хотим, чтобы сотрудник добивался не какого-либо результата, а результата, правильного с нашей точки зрения, очень важно разграничить, что есть результат неправильный, а что — правильный. Допустим, применительно к подбору персонала: мы закрыли вакансию, сотрудник не проходит испытательный срок —неправильный результат. Мы закрыли вакансию, тщательно оценив кандидата, кандидат проходит испытательный срок и успешно работает — правильный результат. Другой вариант, опять же из рекрутинга: нам сразу не понравился кандидат, и мы, пообщавшись пять минут, с ним попрощались. Каков результат, что мы можем увидеть? Мы можем увидеть себя на одном из тех ресурсов, где пишут негативные вещи о работодателях, и мы с вами попадем в число тех, о ком отзываются неодобрительно. Тем самым мы получим уменьшение потока кандидатов, сужение воронки. Это неправильный результат. Применительно к продажам: мы, не проверив кредитную историю, произвели отгрузку с отсрочкой платежа. В итоге мы полгода «выгрызаем» дебиторку — это неправильный результат. Правильный результат — мы тщательно проверили кредитную историю и с отсрочкой платежа отгружаем только клиентам с позитивной кредитной историей. В результате дебиторку мы получаем вовремя.

Мне представляется важным обязательно разграничивать правильный и неправильный результаты в каждом подразделении компании. К сожалению, по моему опыту, это мало кто делает, в итоге, конечно, люди добиваются результатов, но не с самыми хорошими последствиями. Применительно к производству это могут быть определенные допуски по браку, которые не должны быть превышены. Применительно к отделу логистики — оптимальное соотношение срока поставки с ценой вопроса. То есть для любого подразделения мы можем разграничить правильный и неправильный результаты. Соответственно за правильные результаты мы поощряем, за неправильные — порицаем, критикуем, даже если результаты были достигнуты быстро.

Управляя сотрудником, который преимущественно ориентирован на результат, нужно стараться минимизировать точки контроля, если это позволяет его квалификация. Для человека результата оптимален и контроль по результату. Если задача слишком долгосрочная, то мы выставляем контрольные точки, соответствующие промежуточным итогам, но именно таким образом мы это и подаем сотруднику: есть несколько этапов проекта, у каждого из них — свой промежуточный результат, соответственно, по ним и будет осуществляться контроль. Для сотрудников, ориентированных в большей степени на результат, очень хорошо подходят соревнования, различные конкурсы, номинации. При этом можно отметить, что если это человек, у которого преобладает внешняя референция, то это будут соревнования с другими, всяческие публичные поощрения, награждения. Если же у сотрудника преобладает внутренняя референция, ему подойдут соревнования с самим собой. Во многих компаниях даже существует такая номинация, когда по итогам года награждают не только лучших по результатам сотрудников, но и сотрудников с максимальным прогрессом по отношению к самому себе в прошлом году. Это могут быть показатели производства, продаж, показатели эффективности рекрутинга, чего угодно, но суть в том, что человек соревнуется с самим собой, а не с другими.

Людей результата обязательно стоит более внимательно контролировать по части соблюдения технологий, т.к. выше риски нарушений, и стоит ставить цели-вызовы, которые должны быть достижимыми, но при этом труднодостижимыми: своего рода мировыми рекордами.

Преобладает ориентация на процесс

При управлении людьми процесса мы столкнемся с совершенно другой ситуацией. Это сотрудники, которые будут склонны тщательно соблюдать процессы, они внимательны к деталям, могут быть инициативны и предлагать различные улучшения процессов. Но есть определенная опасность, что, если человеку очень нравится сам процесс, он может «зависать» в нем, не особенно задумываясь, каковы будут результаты. Применительно к продажам, например, классификация клиентов не с точки зрения их потенциальности и продуктивности, а с точки зрения того, с кем приятно, интересно общаться. Инициатива у таких людей может быть не всегда ориентирована на результат, они могут привносить лишнее, что только снижает эффективность процессов. В связи с этим нам очень важно контролировать, чтобы человек процесса не «зависал» в процессе, если это не повлияет на качество достижения результата. При проявлении инициативы людьми процесса стоит всегда задавать вопрос, как это скажется на целях бизнеса. Для процессных подразделений обязательно нужны KPI (ключевые показатели продуктивности/производительности), очень четкие сроки дедлайна, желательно с запасом по времени, т.к. люди процесса могут затягивать выполнение каких-либо задач. С помощью показателей продуктивности и четких сроков, а также вопросов, зачем нужна такая длительность процесса или такая инициатива, мы можем компенсировать зоны риска, сохраняя сильные стороны сотрудников. Когда мы ставим задачу перед человеком процесса, нам стоит начинать с истоков, т.е. с самого начала, подробно описывать, как должен быть выполнен процесс. В зависимости от типа референции мы можем либо сперва спросить сотрудника, как он видит этот процесс, либо (при доминанте внешней референции) мы начнем сами детально его инструктировать. Тем не менее при этом нам нужно обязательно сконцентрировать внимание на сроках (дедлайнах) и на том, по каким показателям будет оцениваться его продуктивность. Для людей процесса наиболее эффективен и комфортен тщательный и подробный контроль. Вряд ли мы решим следить за всем процессом, это получится слишком затратно по времени, однако контрольных точек желательно вводить побольше, избегая ситуации контроля только по результату.

Применяя все эти технологии, мы можем более эффективно управлять как людьми с доминантой метапрограммы «Результат», так и людьми с доминантой метапрограммы «Процесс». Стоит учитывать, что во многих случаях очень хорошо делать рабочие связки — систему напарников, когда главный в команде больше ориентирован на результат, а его зам/помощник — «процессник». Таким образом, мы будем получать одновременно и хорошие результаты, и соблюдение технологий, и внимание к деталям.

Управление в зависимости от метапрограммы «Содержание/Окружение»

Преобладает ориентация на содержание

При преобладании метапрограммы «Содержание» человек более ориентирован на то, что именно он делает, будь то процесс или результат — неважно. Следовательно, при делегировании и повышении мотивации необходимо начать с того, что сотрудника наиболее интересует, т.е. с сути самой деятельности: что именно, как и зачем (в зависимости от метапрограммы «Процесс/Результат») ему необходимо сделать. Зная факторы мотивации в содержательной части деятельности, стоит показать, почему интересно, полезно, выгодно выполнить именно эту задачу или проект. При этом, если работа предполагает определенное взаимодействие с другими людьми, эта сторона чаще всего может быть не доработана, т.к. находится вне зоны заинтересованности человека с доминантой содержания. Следовательно, задача руководителя в данном случае заключается в том, чтобы сделать акцент на контакте с людьми. Стоит показать, как грамотное и эффективное построение коммуникаций и сотрудничества с другими может позитивно повлиять на содержание работы, будь то процесс или результат.

Преобладает ориентация на окружение

При преобладании окружения ситуация кардинально иная: сотрудник склонен гораздо больше внимания уделять людям, взаимодействию и общению с ними, тем самым ставя под угрозу точность и эффективность содержательной части работы. Для повышения эффективности делегирования и мотивации имеет смысл всегда начинать с того, как в ходе работы над задачей или проектом сотруднику предстоит взаимодействовать с другими, как он может помочь членам команды, в чем заключается ценность его деятельности для остальных. Именно эти моменты позволят нам «продать» идею. При этом стоит сделать акцент на наиболее критических моментах в содержании работы. Важно понимать также, что наибольший контроль потребуется именно в этой части. Также одним из ключевых методов мотивации сотрудника, у которого преобладает метапрограмма «Окружение», будет акцент на том, как именно повлияет точность его работы, соблюдение необходимых деталей, правил и процедур на других людей, на команду в целом, на его взаимоотношения с коллегами, руководством или подчиненными. Для ориентированного на окружение человека это будет значимым фактором мотивации вне зависимости от типа референции и ориентации на процесс или результат.

Итоговый алгоритм

Для того чтобы оптимально мотивировать человека, необходимо начинать разговор именно с того, что для него важно. Таким образом, мы можем создать первоначальную мотивацию, «продать» идею. После чего стоит сделать акцент на том, что находится вне зоны интересов сотрудника, дать дополнительную мотивацию, чтобы человек уделил достаточное внимание значимым моментам в работе. То, что, исходя из преобладающей метапрограммы, выходит за зону интересов, становится «задачей-жертвой»[14]. Задача-жертва — это зона демотивации в работе. Причины могут быть разными, в данномслучае мы рассматриваем только один частный случай — что-то при выполнении задачи/проекта не соответствует или не вполне соответствует метапрограммам, преобладающим у сотрудника. В этой ситуации перед руководителем стоят две одинаково важные задачи — дать дополнительную мотивацию, основываясь на метапрограммах и карте мотиваторов[15] сотрудника, и обратить внимание исполнителя на те критические моменты в выполнении работы, которые находятся вне зоны его интересов и сильных сторон.

Давайте рассмотрим эту общую схему на конкретных примерах, а также формулировки делегирования разным типам людей.

Специфика делегирования в зависимости от типажа КТМ

При делегировании человеку типажа драйвера будут эффективны такие формулировки: «У тебя есть возможность достичь амбициозной цели. Именно тебе мы можем это доверить. Для нашей компании это очень важно, ты можешь кардинально повлиять на общую результативность и рентабельность». Далее нужно обозначить задачу, начиная с конца, т.е. с результата: «Результат должен быть такой. Как ты считаешь, каким путем лучше к нему идти, какие ресурсы тебе понадобятся?» — сразу вовлекаем в обсуждение. Если обсуждение получается громоздким, спрашиваем: «Сколько времени тебе нужно, чтобы проработать план действий и необходимые ресурсы? Давай договоримся о встрече, на ней ты изложишь свое видение достижения цели и обоснование ресурсов. В любом случае ты будешь иметь значительную свободу действий. Мы установим контрольные точки, но только по ключевым факторам результативности. У тебя будет возможность самостоятельно принять решение, кого ты возьмешь себе в команду для этого проекта». С драйвером не стоит употреблять формулировки «я хочу», «ты должен»: для него эти слова будут раздражающими, как красная тряпка для быка.

При делегировании продюсеру также стоит дать большую самостоятельность, свободу маневра. Начинаем с результата, констатируем, что должно получиться в итоге. Интересуемся, как он это видит, даем возможность либо сразу, либо в течение какого-то времени подготовить самостоятельно проект. Для продюсера можно также использовать мотивацию в стиле «WOW!»: «Это круто! Ты сделаешь проект, о котором будет говорить рынок/компания!» Продюсер — тот, кому важно впечатление, произведенное на других. Подчеркиваем, что он будет взаимодействовать с людьми, сможет сформировать команду под этот проект. При этом заостряем его внимание на контрольных точках, необходимости соблюдения определенных процедур/стандартов. Оговариваем, что ему будет помогать контроллер или процессор, которому он сможет делегировать ведение процессов и процедур. Это важно! Иначе продюсер может увлечься креативом, людьми, результатом, и в каких-то мелочах произойдут сбои, ошибки, способные свести все или многое к нулю.

При делегировании тимбилдеру мы понимаем, что он ориентирован на процесс и на человеческие отношения. Если мы делегируем тимбилдеру задачи, выполнение которых у других людей вызовет позитивное или нейтральное отношение и особой сложности в них нет, то мы говорим: «Это принесет пользу коллективу, твоей команде, компании в целом». Если мы делегируем ему задачи психологически неприятные, например решение конфликтной ситуации, контролирующие функции, внедрение сложных и/или непопулярных изменений, можно сказать так: «Решив этот конфликт, ты сумеешь существенно помочь людям, наладишь рабочую атмосферу, командную работу». Если приходится делегировать тимбилдеру непопулярные действия и/или меры, то подойдет вариант работы на контрасте «плохо» и «очень плохо». Например, если мы не сократим человека сейчас, появится риск, что без работы останется весь отдел. Или: «Тебе придется сократить кого-то, но ты человек справедливый, ты примешь правильное решение и оставишь того, кто этого действительно заслуживает». Я часто сталкивалась в работе с тем, что руководителям типа тимбилдер с трудом даются критика и установление дисциплины: они боятся быть непопулярными, кого-то обидеть, быть для кого-то источником негатива. На этот случай я придумала два аргумента. Первый аргумент заключается в следующем тезисе: «Если ты не даешь человеку критической обратной связи, ты тормозишь его развитие, потому что он может не знать, что ему нужно в себе развить или улучшить. Когда в корректной форме доносишь до сотрудника, что ему следует в себе изменить, ты помогаешь ему стать лучше и успешнее». Второй аргумент: «Да, таблетка горькая, но если ты ее вовремя примешь, это позволит тебе избежать осложнений», — аналогия с медициной. Первый и второй аргумент вместе: «Если ты одинаково оцениваешь и худших, и лучших и одинаково с ними обращаешься, ты не справедлив по отношению к лучшим». Такие аргументы помогают развить у руководителя типа тимбилдер способность конструктивно критиковать, наводить порядок, поддерживать дисциплину и принимать непопулярные меры.

В случае делегирования контроллеру начинаем с того, что подробно описываем не результат, а процесс. Сначала ему надо описать, как и что нужно сделать, а потом обозначить, каким должен быть результат. Стоит объяснять очень подробно, потому что сотрудник — «процессник», ему важны детали. Не забываем указывать промежуточные контрольные точки. Обратите внимание: при постановке задачи контроллеру лучше изначально задать короткий срок исполнения задачи, т.е. меньший, чем тот, на который вы согласитесь. Контроллер склонен затягивать процесс, он запросит больше времени, и здесь у вас появится прекрасная возможность прийти к компромиссу и найти золотую середину. Это важно, чтобы не создавалось впечатления об уступке руководителя, и в то же время не будет подавления. Если речь о контроллере-руководителе, обязательно обратите его внимание на работу с командой, потому что это не его сильная сторона: «Для того чтобы все бизнес-процессы шли идеально, тебе важно грамотно сформировать команду, правильно распределить задачи и мотивировать людей так, чтобы каждый работал наиболее эффективно».

При делегировании мы используем сильные стороны типажей и работаем над тем, чего им не хватает.

Для самостоятельной дополнительной тренировки предлагаю вам два практических задания.

Задание 1

Приведены диалоги между руководителем и сотрудником в ситуации делегирования. Определите, для какого типажа/типажей оптимален именно этот вариант делегирования.

Диалоги — делегирование с адаптацией к типажам

1. Коммерческий директор ставит задачу перед руководителем отдела продаж по внедрению новых технологий в работе с ключевыми клиентами:

   — Михаил, хотел бы обсудить с тобой следующую ситуацию: ты сам неоднократно говорил о том, что часто при долгих проектных продажах сотрудники теряют интерес. Я правильно тебя понял?

   — Да, такие ситуации были, к сожалению.

   — Как ты думаешь, людям, которые ориентированы на результат, интересно осуществлять поддержание отношений, допродажи, сервис и тому подобное?

   — Думаю, что нет. В основном они теряют интерес и начинают халтурить.

   — А если мы разделим работу с клиентами на два этапа, введем «Охотников» и «Пастухов»? Часть сотрудников будет заниматься поиском и разработкой новых клиентов, их завоеванием, а часть — поддержанием отношений и сервисом? Ты сможешь разделить коллектив на эти две группы? Я хочу тебя попросить взвесить все «за» и «против», сделать что-то вроде SWOT-анализа. Позже мы с тобой еще раз встретимся, обсудим результаты. Если по итогам придем к тому, что целесообразно будет ввести это разделение, тогда я попрошу тебя составить проект: как, когда и какими силами это делать. Договорились?

   — Да. Сделаю.

   — И давай определим дату, когда ты будешь готов. Как сможешь, исходя из текущего объема работы?

   — Думаю, что или к 10-му числу этого месяца, либо, если тендер объявит клиент Х, то придется сдвинуть на 15-е, думаю, что тендер — более срочная задача в данном случае.

   — Хорошо договорились. Фиксируем.

2. Руководитель административного отдела обращается к самому опытному секретарю в связи с приемом на работу нового секретаря в соседний отдел:

   — Маша, привет. Я знаю, что ты очень хорошая коллега, любишь помогать другим и делаешь это «на отлично» и с позитивом, а люди всегда это чувствуют. В связи с этим скажи, чувствуешь ли ты, что у тебя достаточно опыта для того, чтобы быть наставником? Ты знаешь, что в нашей компании это престижно, такую работу доверяют не всем. Как ты считаешь, ты справишься?

   — Я справлюсь, скорее всего, если ты мне поможешь, научишь, как лучше действовать, будучи наставником.

   — Конечно. У нас есть внутренний тренинг и положение о наставничестве — ты сможешь со всем ознакомиться. Если останутся вопросы, не стесняйся, подходи ко мне, я обязательно тебе помогу. После того как все изучишь, мы встретимся, пообщаемся, я позадаю тебе вопросы. Как только поймем, что ты готова, сразу доверим тебе новичка. И напишем об этом в корпоративных СМИ. Ты будешь причастна к этому важному проекту, наставничеству на основе новых технологий. Он будет осуществляться в нашей компании на постоянной основе.

3. Руководитель отдела продаж ставит задачу перед сотрудником этого же отдела:

   — Сергей, есть очень важная задача: нужно как можно быстрее осуществить контакт с потенциальным клиентом. Отдел маркетинга сообщил, что сейчас компания Х ищет поставщика мебели для офиса. Твоя задача — поскорее найти лицо, принимающее данные решения. Уверена, что ты с этим справишься, у тебя хороший опыт и отличный напор в переговорах. Надо максимально быстро организовать встречу, выявить потребности и осуществить крупную, но целесообразную для клиента продажу. Есть ли у тебя какие-то вопросы или сомнения?

   — Сомнений нет, поскольку я уже вел такие проекты. Но если они возникнут, я могу обращаться?

   — Да, ты всегда можешь обратиться за советом или помощью. Также ты знаешь, что у нас на внутреннем портале есть скрипты — если что-то нужно повторить, можно туда заглянуть. Я уверена, у тебя все получится. Давай зафиксируем сроки, оптимальный ассортимент и объем по принципу задача-максимум и задача-минимум. (Далее все это проговаривается и фиксируется.)

4. Исполнительный директор ставит задачу перед руководителем отдела маркетинга:

   — Хочу обсудить с вами как с руководителем отдела маркетинга концепцию PR-компании для улучшения нашей репутации работодателя, брендинга работодателя.

   — Я готова обсудить. Единственное, я не понимаю, почему это относится ко мне? У нас же есть HR?

   — Марина, вы сами руководитель, подбираете людей и умеете их оценивать, и знаете, что у каждого человека свои выраженные компетенции. Как вы считаете, кто лучше разбирается в брендинге и PR — вы, человек, который профессионально занимается этим уже несколько лет, или HR, для которого основная профессиональная компетенция заключается в подборе сотрудников, формировании корпоративной культуры и обучении?

   — Да, наверное, я имею в этом больше опыта.

   — Именно поэтому я и обращаюсь к вам. В этом проекте представители HR будут работать в связке с вами, но вы будете лидером, руководителем этой проектной группы. У вас появится возможность самостоятельно разработать этот проект. Позже мы с вами встретимся для обсуждения этапов проекта и конкретики. Пришлите мне по почте информацию, когда у вас есть «окно» для встречи на полтора-два часа. Нам важно добиться результата, но в то же время я хочу попросить вас обратить внимание на детали и бизнес-процессы, с которыми вас познакомит HR. Есть определенные нюансы и моменты, и в них нельзя допустить промахов. Договариваемся, что сегодня до конца дня я жду варианты по времени проведения подробной встречи. Встреча должна пройти не позднее 20-го числа этого месяца.

5. Директор по персоналу ставит задачу перед менеджером по персоналу:

   — Ольга, ты знаешь, что у нас в компании сейчас стоит задача сокращения текучести кадров. Одна из лучших практик, которая позволяет этого добиться, — внедрение системы выходного интервью. Ты знаешь, что такое выходное интервью?

   — Выходное интервью — это беседа с увольняемым или увольняющимся сотрудником.

   — Верно, но в чем должен быть результат выходных интервью для борьбы с текучестью кадров?

   — Не знаю, не могу ответить на вопрос.

   — Объясню тебе основные цели и задачи. Первое — понять, почему уходят те, кто хорошо работает, кем мы довольны. Понимая почему, мы сможем снизить эти риски на этапе приема на работу. Второе — если увольнение связано с какими-то особенностями системы мотивации или управления, сможем поработать с руководителями для изменений в лучшую сторону. Третье — это удержание хороших сотрудников, если они приходят не шантажировать, а с деловыми разговорами. И конечно же, бесконфликтное расставание с теми, кого мы увольняем по инициативе работодателя — это вопрос HR-брендинга, что тоже влияет впоследствии на привлекательность компании как работодателя. Твоя задача — изучить литературу, посмотреть в интернете, какие есть практики проведения выходного интервью. В две недели ты уложишься?

   — Да, думаю, что уложусь.

   — Значит, через две недели я пришлю тебе запрос на встречу. Ты приходишь ко мне с резюме, какие практики мы можем взять на вооружение — наброски структуры выходных интервью. Мы с тобой корректируем и дорабатываем эти наброски и начиная со следующего месяца внедряем в практику. Поскольку ты будешь разрабатывать структуру выходных интервью, мне кажется разумным, чтобы ты их и проводила.

   — Мне это будет очень сложно, потому что конфликтные ситуации, общение с человеком, который чем-то недоволен, для меня дискомфортно. Тем более сообщать об увольнении. Мне бы не хотелось проводить выходные интервью.

   — Ты человек, который ориентирован на результат. Результат для компании очень важен. Мы с тобой можем вместе продумать, какие технологии, формулировки позволят снизить уровень негатива. Здесь ты можешь на меня рассчитывать. Первые интервью я проведу сама, а ты будешь присутствовать и наблюдать. Договорились?

   — Да, договорились. Я очень рассчитываю на твою помощь.

6. Начальник производства ставит задачу перед руководителем отдела производственной безопасности:

— Виктор Петрович, вы знаете, насколько важно тщательное соблюдение производственной безопасности, правильное использование СИЗов на нашем производстве. В течение месяца будет принято на работу несколько десятков рабочих. Соответственно, очень важно, чтобы все работники с первого дня тщательно соблюдали все правила техники безопасности, эффективно использовали СИЗы, чтобы не было ни малейших отклонений от нормативов. Мы не знаем новичков, все они с разных производств, где могли быть другие правила. Кто-то вообще без опыта работы. Поэтому необходимо, чтобы вы, как наш главный специалист по производственной безопасности, провели подробное обучение, инструктаж и после проверили, возможно, с помощью тестирования, насколько четко они усвоили наши правила техники безопасности, использование СИЗов. Готовы взяться за эту задачу?

— Я понимаю, что необходимо обучить новых сотрудников, но я специалист по производственной безопасности, у меня нет опыта работы с людьми и проведения обучения. Не представляю, как организовать этот процесс.

— Я понимаю, что раньше вы не проводили обучение, т.к. у нас не было таких больших наборов сотрудников. Поэтому я предлагаю состыковать вас с нашим директором внутреннего учебного центра. Он сможет вместе с вами составить методический план обучающего семинара, вероятно, подскажет какие-то моменты, поможет сделать иллюстративный материал. Я думаю, что у вас получится прекрасный тандем и весь процесс будет организован отлично. Давайте договоримся о том, что я свяжусь с директором учебного центра, состыкую вас, и в течение этой рабочей недели вы совместно составите учебный план семинара, назначите дату не позднее этой декады месяца. А директор учебного центра поручит своему ассистенту организацию аудитории, оповещение и прочие мелкие организационные моменты. Договорились?

— Да, договорились. Как только вы состыкуете меня с директором учебного центра, мы начнем разрабатывать план семинара и все сопутствующие ему мероприятия.

Задание 2

Определите, какие из задач, проектов, указанных ниже, будут задачами-выигрышами, а какие — задачами-жертвами[16] в зависимости от типажа по КТМ.

Истории из бизнеса

Чтобы заинтересовать вас, дорогие читатели, я решила начать книгу немного необычно, рассказав вам несколько реальных историй из бизнеса. Случаются какие-то сложные или непонятные ситуации. Сразу и не поймешь, в чем же истоки и причины их появления. Но когда вы прочитаете внимательно эту книгу, вы сможете точно сказать, почему так случилось. А главное — понять, как подобного неприятного опыта можно было бы избежать. После того как вы закончите, вернитесь к этим историям и проверьте себя: получится ли у вас определить причины возникновения таких ситуаций и предложить, как их не допустить или скорректировать.

В первых двух историях речь пойдет о сотрудниках рекрутингового агентства, которые одновременно работают с клиентами, продавая свои услуги и поддерживая отношения для получения будущих заказов, и осуществляют подбор персонала на заказ.

История первая

Николай, получая заказ, очень внимательно, подробно изучает все требования, вникает в детали. Когда размещает рекламу и анонсы вакансий, очень дотошен, старается, чтобы было выверено каждое слово. Интервьюируя кандидатов, он делает это долго и тщательно. Когда Николай взаимодействует с заказчиками подбора (внешними клиентами), он крайне вежлив, обходителен, дает много информации и так же много запрашивает. Представляя кандидата, он начинает с его трудовой биографии, рассказывает во всех подробностях о проектах, которые вел кандидат, презентуя его сильные стороны, приводит немало аргументов. Результат — с некоторыми клиентами — как правило, это представительства иностранных компаний, как раз массово открывавшиеся в то время в Москве, — он очень успешен. Они его ценят, часто делают повторные заказы, готовы достойно платить. Но, поскольку это происходило во второй половине 90-х, среди клиентов были так называемые «новые русские». Несколько раз они звонили мне как директору агентства и, нецензурно выражаясь, просили: «Уберите от нас этого идиота, он грузит всякой ерундой. Мне нужны люди, а не эти разговоры»[4]. Давайте зададимся вопросом: почему так происходило? В этой книге вы найдете ответы. Когда Николай сталкивался с клиентами, которые похожи на него по типажу (а для представительств инофирм в те годы такой типаж был характерен), все шло хорошо. В то же время полукриминальные предприниматели отечественного разлива, ориентированные исключительно на деньги и финансовый результат, его попросту не воспринимали.

История вторая

Ольга руководит подразделением в агентстве и выросла из рядовых рекрутеров. Она взрослая женщина, ей за сорок. В ее подчинении в основном значительно более молодые люди, в среднем 23–25 лет. Ольга отлично разрешает форс-мажорные ситуации, может добиваться результатов в очень короткие сроки. Но у нее периодически возникают проблемы с командой. В целом они сводятся к двум претензиям: «Во-первых, она нас просто “загоняет”, зачастую требуя невозможного. А во-вторых, практически не уделяет нам внимания, не спрашивает, как дела, да и хвалит очень редко и скупо, даже если ты добился отличных результатов».

История третья

В производственно-торговой компании схантили (переманили) генерального директора. На его место собственники решили продвинуть финансового директора, который проработал в компании много лет, — очень лояльного, всегда делающего все четко и правильно. Да и к финансово-бухгалтерской группе никогда не было замечаний.

Так вот, Федор Петрович становится генеральным. Сначала он проводит аудит всех бизнес-процессов, потом начинает разработку и оформление процедур. Каковы результаты? Ему удалось оптимизировать многие производственные процессы, работу отдела закупок, в финансово-бухгалтерской группе, которую возглавил его прежний зам, тоже все хорошо. Но в коммерческом отделе и отделе маркетинга начались проблемы. Сначала возникли конфликтные ситуации из-за того, что генеральный директор потребовал создать четкие скрипты переговоров с клиентами (клиенты — руководители административных служб крупных компаний, т.к. речь идет об офисной мебели) и проводить жесткий аудит, впоследствии наказывая нарушителей депремированием. Подобные регламенты были введены и в маркетинге. Потом началась текучка, люди стали увольняться, причем с очень сильным негативом. «Я не понимаю, что и почему происходит, я же хотел все оптимизировать, у меня в финансах и бухгалтерии всегда это четко работало, да и на производстве все хорошо», — сказал мне на консультации Федор Петрович.

История четвертая

На управленческом тренинге в одном из крупнейших банков один из руководителей описал такую проблемную ситуацию: «У меня есть сотрудница Маша. Она действительно хороший специалист, но вечно срывает сроки выполнения задач. Причем я прекрасно вижу, что это не халатность или недисциплинированность. Дело в том, что она часто всем помогает, и некоторые уже этим злоупотребляют. Из-за этого она регулярно отвлекается от своих дел. Когда я ей сказал о том, что не надо постоянно за других работать, она жутко расстроилась. Ее главное опасение состоит в том, что на нее обидятся и она уже не будет для всех хорошей.

История пятая

Международная компания со строго идентичной политикой во всех странах. Суть проблемы в том, что в отделе продаж большие оклады и маленькая переменная часть заработной платы. Это норма за рубежом, но не у нас. Изменить это руководитель не может, потому что такова мировая политика компании. На управленческом тренинге, который я проводила в упомянутой организации, мы обсуждаем эту проблему. Руководитель говорит: «У меня есть девушка — звезда продаж, она продает в два-три раза больше, чем кто-либо другой в коллективе. Она уже трижды ко мне подходила с претензией: “Почему я продаю намного лучше остальных, а доход у нас почти одинаковый?” Что делать в данной ситуации?» Вводная информация: у нее нет материальных проблем, замужем, отдельная квартира, муж тоже работает в иностранной компании, у каждого служебные машины, кредитов нет. Значит, суть не в том, что ей не хватает денег. Дополнительных инструментов нематериальной мотивации в команде на тот момент нет. В результате я рекомендую начать проводить какие-то торговые конкурсы с номинациями, например «Лучший сотрудник квартала». Через некоторое время руководитель написал мне, что это помогло и сотрудница перестала предъявлять какие-либо претензии, потому что ей важно было получить признание. Изначально она ассоциировала признание с доходом, т.к. иных вариантов мотивации просто не существовало.

История шестая

В известной международной компании планируется годовой митинг — общее собрание с выездом. Гвоздь мероприятия — гала-ужин, на котором награждают лучших сотрудников от каждого подразделения. Все очень торжественно — сцена, софиты. Сотрудник приглашается на сцену, руководитель говорит в его честь речь, сотрудник произносит ответную речь, получает подарок, все это снимает профессиональный фотограф. По случайному стечению обстоятельств сотрудница бухгалтерии узнаёт, что от отдела будут награждать именно ее. Она приходит ко мне как к директору по персоналу и говорит: «Света, если ты мне не пообещаешь, что меня не будут вызывать на сцену, я возьму больничный лист и не поеду». Если учесть, что мероприятие планировали проводить в Таиланде, отказ от поездки должен был быть весомым. Я учла ее просьбу: ее, конечно же, наградили, но без выхода на сцену.

Инструкция по управлению

Предупрежден — значит вооружен.

Как вы считаете, можно ли управлять всеми одинаково? Думаю, вы согласитесь со мной, что нет. Чем же обусловлены различия в подходе к управлению?

Во-первых, у разных типов людей разные сильные стороны. Я имею в виду не навыки — их оценить предельно легко, просто дав пробное задание, а личностные особенности, модели поведения, которые далеко не всегда очевидны. Для чего руководителю о них знать? Разумеется, чтобы использовать на 100% для эффективной и результативной работы. При этом каждый из нас обладает определенными особенностями и моделями поведения, несущими в себе риски для дела. О них также нужно иметь представление, чтобы максимально эти риски предотвратить или хотя бы снизить. Для этого важно, чтобы руководитель понимал, какие сильные стороны и зоны риска характерны именно для этого сотрудника.

Во-вторых, различаются зоны мотивации и демотивации, иногда вплоть до полной противоположности. Зная карту мотиваторов и факторы мотивации, можно гораздо более эффективно определять способ мотивации, «дозу» мотивации и контроля. Карта мотиваторов индивидуальна, ее получится определить как с помощью проективных вопросов (на этапе «Кандидат»), так и откровенного разговора — если есть доверие сотрудника к руководителю, — а также наблюдения за поведением. Мы же рассмотрим общие факторы мотивации и демотивации, которые обусловлены преобладающим типажом по КТМ.

В-третьих, у разных типов людей разные потребности и перспективы личностного развития.

Все это мы и включим в Инструкцию по управлению.

Сильные стороны и зоны риска сотрудников, относящихся к разным типажам. Факторы мотивации и демотивации. Перспективы развития

Драйвер

Сильные стороны

• Целеустремленность, упорство и настойчивость в достижении результата, амбициозность. Организовывает бизнес-процессы так, что они приводят к результату.
• Умеет ставить перед собой и другими амбициозные цели.
• Является примером целеустремленности, результативности для команды.
• Хороший стратег на своем уровне.

Зоны риска

• Недостаточно внимателен к подчиненным с человеческой точки зрения. Что с этим делать? Вариант первый — нужен заместитель, который будет тимбилдером или продюсером. Второй вариант — драйвер сам должен понять, что следует уделять больше внимания команде, людям, и на основе этого осознания работать над собой.
• Может «загнать» команду, т.к. он сам амбициозен и невольно приписывает такую же амбициозность своим сотрудникам. Для драйвера характерна установка «Если могу я, могут и все!». Что с этим делать? Подобному руководителю следует соизмерять амбиции и возможности своих подчиненных со своими собственными. Хорошо действует установка «Именно потому, что ты сильнее, ты и стал руководителем! Если остальные будут такими же, как ты, они захотят на твое место!».
• Невнимателен к деталям и процессам. Решение заключается в том, что у драйвера должен быть зам или помощник, который возьмет на себя рутинную работу с документами, мелочами, контроль над рутинными бизнес-процессами.

Факторы мотивации

• Амбициозные цели.
• Успех.
• Самостоятельность.
• Минимальный контроль со стороны вышестоящего руководства.
• Постановка целей для себя или участие в этом процессе.
• Разработка или участие в разработке стратегий.
• Возможность делегировать процессную работу.
• Вознаграждение по результатам работы.

Факторы демотивации

• Чрезмерный контроль со стороны руководства.
• Рутина.
• Недостаточные полномочия.
• Уравниловка, нет индивидуальных результатов.
• Отсутствие перспектив и достижений.

Перспективы развития

По опыту в России, именно драйверы чаще всего достигают уровня первых лиц. Основное направление — «наращивание» либо типажа продюсера или тимбилдера (если необходим акцент на повышение качества работы с людьми), либо контроллера (если больше требуется управление бизнес-процессами).

Деятель

Сильные стороны

• Настойчивость в достижении результата.
• Хорошее знание технологий, продукта — всех содержательных аспектов деятельности.
• Способен добиваться результатов в сжатые сроки.
• Чаще всего его мобилизуют задачи-вызовы и задачи-стрессы.
• Быстрая реакция, высокая скорость работы.
• Управляемость, исполнительность, что обусловлено преобладанием внешней референции.

Зоны риска

• Недостаточно внимателен к людям, часто не эмпатичен. Что с этим делать? Обучить технологиям общения, чтобы общение было осознанным. Задействовать сотрудника в проектах, требующих напора, а не высокого уровня психологической подготовки, эмпатии.
• При выполнении долгосрочных задач теряет интерес, может перегореть. Чтобы этого не случилось, нужно выставлять промежуточные точки контроля и результаты, а также мотивировать за прогресс — успешно выполненный следующий шаг.
• Не всегда способен принять правильное решение в ситуациях неопределенности. Поэтому важен более тщательный инструктаж, создание определенных правил и договоренность о том, что в случае возникновения трудностей у него будет возможность обратиться за советом.
• Из-за преобладания внешней референции может идти на излишние уступки внешним или внутренним клиентам. Чтобы этого избежать, нужно четко оговорить, в каких ситуациях допустимо принимать решение самостоятельно, а где обязательно согласование с руководителем.

Факторы мотивации

• Соревнование, азарт.
• Награды и признание.
• «Задачи-вызовы».
• Возможность получить помощь и поддержку со стороны руководителя.
• Быстрое достижение результатов.

Факторы демотивации

• Отсутствие признания, внимания.
• Процессная и рутинная работа.
• Слишком долгое достижение результата.
• Слишком ярко выраженная автономность и самостоятельность.
• Необходимость непопулярных действий (например, отказать клиенту в скидке).

Перспективы развития

1. Нарастить более внутреннюю референцию и перейти в лидерский типаж драйвер.
2. Нарастить типаж коммуникатор, тем самым стать более универсальным во взаимодействии с людьми.

Продюсер

Сильные стороны

• Отлично строит отношения с людьми.
• Амбициозен и настойчив в достижении результата.
• Стратег.
• В большинстве случаев — высокий уровень ораторского искусства и креативности.
• Может эффективно разрешать сложные ситуации с партнерами, сотрудниками, клиентами. Харизматичен.
• Баланс ориентации на результат и окружение, из чего следует баланс интересов дела и интересов людей в его приоритетах.

Зоны риска

• Невнимателен к процессам и деталям. Решение — требуется помощник.
• Может чрезмерно увлекаться амбициозными целями, не всегда сопоставляя их с возможностями. Это зона контроля и развития.
• В некоторых случаях есть риск, что будет чрезмерно красоваться на публике. Зона коучинга со стороны руководителя и контроля.

Факторы мотивации

• Представительские функции.
• Профессиональная известность.
• Амбициозные проекты.
• Достижения.
• Высокий уровень полномочий и самостоятельности.
• Формирование или участие в формировании стратегий.
• Самостоятельная постановка задач перед самим собой или участие в постановке этих задач.

Факторы демотивации

• Рутина.
• Отсутствие видимых индивидуальных результатов.
• Мало полномочий, много контроля.
• Нет работы с людьми.
• Невозможность добиться успеха.

Перспективы развития

Типаж достаточно универсальный. Чтобы увеличить возможности карьерного роста стоит добавить типаж драйвера для еще большей универсальности: будет ориентация не только на окружение, но и на содержание работы.

Коммуникатор

Сильные стороны

• Достижение результатов.
• Учет интересов внешних и внутренних клиентов.
• Умение легко находить общий язык и коммуницировать, при этом не забывая о достижении результата.
• Высокий темп работы.
• Умение хорошо устанавливать контакт.

Зоны риска

• Недостаточно внимателен к изучению содержания — технологии, продуктов и т.п. Руководителю важно показать коммуникатору значимость качественного знания продуктов или технологий с точки зрения достижения результатов и повышения эффективности работы с людьми.
• Может спешить для достижения результата, из-за чего пойдет неоптимальным путем. Что с этим делать? В том случае, если мы понимаем, что цель предполагает долгосрочный период достижения, нужно расставлять промежуточные точки контроля.
• В связи с преобладанием внешней референции не всегда сможет самостоятельно принять правильное решение. Следовательно, нужен инструктаж и возможность обратиться за советом.
• Из-за преобладания внешней референции может идти на излишние уступки внешним или внутренним клиентам. Чтобы этого избежать, следует четко оговорить, в каких случаях допустимо принимать решение самостоятельно, а где обязательно согласование с руководителем.

Факторы мотивации

• Признание, одобрение, статус.
• Внимание.
• Позитивная атмосфера.
• Достижение результатов.
• Вознаграждение любого рода — не только материальное — за результаты.
• Работа с людьми.

Факторы демотивации

• Рутина, однообразная деятельность.
• Отсутствие работы с людьми.
• Невозможность добиться результата.
• Невнимание со стороны руководства.

Перспективы развития

Основная перспектива — рост до продюсера. Также возможно горизонтальное развитие: наращивание типажа деятеля для большего успеха в работе не только за счет эффективного взаимодействия с людьми, но и за счет знания и должного внимания к технологиям, продукту и т.п.

Тимбилдер

Сильные стороны

• Искреннее внимание и позитив по отношению к людям.
• На должности руководителя будет уделять достаточно внимания нематериальной мотивации, командообразованию, атмосфере в коллективе.
• Может эффективно выстраивать процессы, при этом соблюдая баланс между интересами людей и процессов.
• Вызывает искреннюю привязанность, что способствует удержанию сотрудников и команд.
• При взаимодействии с внешними партнерами, клиентами, кандидатами ведет себя позитивно, что хорошо для внешнего имиджа организации.
• Успешный организатор, можно поручать общественные нагрузки, если они связаны со взаимодействием с людьми.
• Самостоятелен в принятии решений.

Зоны риска

• Сложно принимать непопулярные или негативные решения. В этом случае вышестоящему руководителю стоит оказывать поддержку, а также обучить, как разрешить ситуацию максимально безболезненно.
• Сложно критиковать сотрудников. Решение — убедить его в том, что правильно выстроенная критическая обратная связь полезна сотрудникам, т.к. позволяет им развиваться.
• Из-за отсутствия ориентации на результат может закопаться в процессе. В связи с этим вышестоящему руководителю нужно постоянно задавать вопросы о том, к каким результатам приведут его (тимбилдера) действия.
• Риск попустительского стиля управления, т.е. недостаточная требовательность к подчиненным. Решение — необходимо обговорить с таким руководителем, что попустительский стиль разлагает коллектив и мешает людям развиваться, в долгосрочной перспективе это не добро, а зло.

Факторы мотивации

• Работа с людьми.
• Позитивные отношения.
• Хорошая команда.
• Возможность приносить людям пользу и позитив.
• Развитие своей команды.
• Командообразование.

Факторы демотивации

• Негативные действия по отношению к людям.
• Непопулярные решения.
• Невозможность развивать людей.
• Жесткий стиль управления.
• Суровая дисциплина.
• Невозможность вознаграждать свою команду (не только материально).

Перспективы развития

Наиболее реальной перспективой для тимбилдера является «наращивание» любого из трех остальных лидерских типажей в зависимости от специфики настоящей/желаемой должности. Только в этом случае возможен дальнейший карьерный рост.

Кооператор

Сильные стороны

• Отлично ладит с людьми.
• С удовольствием становится наставником.
• Готов помочь, причем бескорыстно.
• Объясняя что-то новичку или коллеге, будет терпелив.
• Внимателен одновременно и к людям, и к процессам.

Зоны риска

• Может не соблюдать сроки, т.к. ориентирован на процесс, а не на результат. Для компенсации этого риска нужно ставить четкие сроки, желательно с запасом по времени.
• Стремясь помочь другим, может не успевать выполнять обязанности. Чтобы предотвратить этот риск, руководителю стоит дать однозначную установку: сначала свои задачи и только после этого — помощь коллегам.
• Часто не может что-то потребовать от коллеги. Например, если к типажу кооператора относится бухгалтер по авансовым отчетам, у него будут проблемы со сбором этих финансовых отчетов в срок, т.к. приходится быть требовательным по отношению к коллегам.
• Часто не может отказать в чем-то, хотя стоило бы. Например, если такой человек работает в отделе приемки товара на производстве, кто-то постоянно будет им манипулировать, давить на жалость.
• Сложно принимать самостоятельные решения из-за преобладания внешней референции. Решение — инструктаж и помощь со стороны руководителя.

Факторы мотивации

• Постоянное взаимодействие с людьми.
• Позитивные отношения.
• Признание, похвала.
• Личное внимание.
• Тимбилдинги и другие коллективные мероприятия.

Факторы демотивации

• Негативная оценка.
• Отсутствие признания и внимания.
• Жесткие сроки.
• Задачи-вызовы.
• Отсутствие взаимодействия с людьми.
• Негативная атмосфера в коллективе.
• Контролирующие функции.

Перспективы развития

При наличии стремления к карьерному росту — «наращивание» типажа тимбилдера. Для большего успеха на рядовых позициях — развитие любого из остальных типажей в зависимости от должности и функционала.

Контроллер

Сильные стороны

• Отлично разбирается в содержании процессов.
• Может хорошо прописать правила, положения, регламенты, структуру процессов.
• Четко контролирует и оценивает работу сотрудников, без оглядки на симпатии, антипатии, личные обстоятельства.
• Педантичен.
• Высокий уровень самоорганизации и планирования.

Зоны риска

• Процесс ради процесса, т.е. руководитель такого типа может дорожить установленными процессами больше, чем достижением результата. Решение — четкие KPI, связанные с результатами бизнеса в целом, а также применение системы управления по целям (Management by Objectives).
• Недостаточно внимателен по отношению к сотрудникам. Первый вариант решения — наем помощника, заместителя, который будет тимбилдером или кооператором. Второй вариант — коучинг со стороны руководителя или HR-директора, который позволит осознать необходимость уделять больше внимания сотрудникам, а после этого — обучение навыкам обратной связи, управленческим навыкам.

Факторы мотивации

• Самостоятельность в принятии решений.
• Стабильность.
• Четкие процедуры и процессы.
• Возможность контролировать ситуацию в полном объеме.
• Минимальное количество работы с людьми.

Факторы демотивации

• Амбициозные цели.
• Изменения.
• Необходимость находить индивидуальный подход к людям, уделять им много внимания.
• Обилие нестандартных ситуаций.
• Нарушение планов, графиков и т.п.

Перспективы развития

В зависимости от должности и целей стоит наращивать либо типаж тимбилдера (если успех определяет большее внимание к людям), либо драйвера (если важно усилить ориентацию на результат).

Процессор

Сильные стороны

• Внимателен к деталям.
• Педантично следует процедурам.
• Исполнителен.
• Четкое планирование.
• Не будет в рабочее время отвлекаться на разговоры «за жизнь».

Зоны риска

• Часто неэффективно взаимодействует с людьми или просто избегает ситуаций коммуникации. Пример: бухгалтер по расчету заработной платы, которому приходится часто объяснять коллегам причины тех или иных начислений. Типаж процессора подходит с точки зрения ведения бухучета, но может мешать разъяснительной работе с сотрудниками. Решение — если деятельность предполагает общение с клиентами (речь идет о внутренних клиентах, т.к. для взаимодействия с внешними процессор не подходит), не следует нанимать человека только с типажом процессора, гораздо лучше подойдет сочетание типажей процессора и кооператора. Либо процессора надо сначала замотивировать работать с коллегами и разъяснить, как и почему ему нужно научиться хорошо и терпеливо объяснять.
• Может затягивать сроки, углубляясь в процесс. Решение — выставлять сроки с запасом. Не всегда эффективно взаимодействует в команде. Поможет мотивация (объяснить, зачем ему это), а затем обучение или наставничество для освоения навыков эффективной коммуникации.

Факторы мотивации

• Признание, внимание.
• Стабильность.
• Работа по четким инструкциям, скриптам и т.п.
• Ясное понимание процессов и технологий.
• Небольшой объем полномочий.
• Возможность неукоснительно следовать планам.

Факторы демотивации

• Форс-мажоры.
• Многозадачность.
• Значительное количество работы с людьми.
• Отвлекающие факторы.
• Негативная оценка.

Перспективы развития

При желании вертикального роста — «наращивание» внутренней референции, чтобы перерасти в типаж контроллера. При горизонтальном росте — развитие в себе типажа кооператора или деятеля в зависимости от целей и приоритетов.

Опросник «Комплексная Типология Метапрограмм Светланы Ивановой»

Методика проведения опроса

Задайте вопросы по каждой из метапрограмм так, чтобы получить не менее пяти (лучше десяти) индикаторов. Количество вопросов не критично,т.к. некоторые опрашиваемые могут отвечать подробно, тогда количество вопросов будет меньше. Для тех, кто отвечает кратко, приведено максимальное количество вопросов. Если вы получили пять индикаторов, умножьте каждый из них на два; если десять, считайте один к одному. В результате у вас получится количество баллов по каждому пункту. Присвойте их соответствующему типажу. В итоге вы выведете соотношение баллов для каждого из восьми типажей, останется посчитать их соотношение и выявить доминирующие типы работников.

Вопросы для определения трех разных метапрограмм лучше чередовать, не задавая их тематическими блоками. Это позволит избежать механистичности интервью, повысить валидность (достоверность) ответов и их интерпретации.

Оптимальное соответствие типажей кандидатов тому или иному типу корпоративной культуры

Очевидно, что существует не одна классификация корпоративных культур, но я предлагаю остановиться на типологии Моутона–Блейка. Если вы уже с ней хорошо знакомы, просто пропустите и читайте далее про типажи.

Типология корпоративных культур по Моутону–Блейку

Это одна из тех типологий, которая помогает наглядно структурировать виды корпоративных культур. Данная классификация предполагает две оси: первая ось (вертикальная) показывает, насколько корпоративная культура и идеология учитывают интересы сотрудников; вторая ось (горизонтальная) позволяет нам оценить, насколько корпоративная культура ориентирована на достижение результата, насколько она может быть в том числе достаточно жесткой.

Здесь мы видим четыре типа корпоративных культур. Верхний левый сегмент получил название «Загородный клуб». Можно сказать, что девиз этой культуры: «Главное, чтобы сотрудники чувствовали себя хорошо! Главное, чтобы все были довольны, в хорошем настроении!». Кажется, что данный тип культуры будет неэффективным, но это не совсем так. Первое, что напрашивается, — подобный тип культуры характерен для небольшого семейного бизнеса или бизнеса, который объединяет друзей. Конечно, в годовщину свадьбы — если это наш семейный бизнес — мы закроем свое кафе для празднования годовщины и не будем никого принимать. В данном случае все естественно — сам бизнес существует исключительно для того, чтобы сделать жизнь его создателей лучше, комфортнее, благополучнее. Но это далеко не единственный случай, когда указанная культура может работать. Она также эффективна для предельно творческого вида бизнеса, в котором главное — вдохновение, а, как известно, вдохновение не приходит по звонку с 9:00 до 18:00 и несовместимо со строгим офисным дресс-кодом. В частности, такая культура очень распространена во многих компаниях, производящих софт, — компаниях, в которых большая часть персонала — программисты-разработчики. Например, проводя тренинг в «Яндексе», я наблюдала гамаки, дартс, различные игры, удобные диванчики. Там нет дресс-кода, нет строгого соблюдения графика работы — сотрудники могут работать по ночам, могут отсыпаться по утрам, причем даже в офисе. Похожую культуру я видела в Санкт-Петербурге — в российском отделении международной компании SEMrush, занимающейся интернет-маркетингом, и там есть креативные кофейни и нет строгого дресс-кода. Нечто подобное я наблюдала, работая с креативными агентствами, некоторыми рекламными агентствами. Вспомните, в советское время были Дома творчества. В частности, недалеко от дачи, где я жила в детстве летом, располагался Дом творчества архитекторов. Я спрашивала у бабушки: «Что они там делают?» — «Работают». — «Как они работают? Рядом пляж, лодки, баня. Разве это работа?». Насколько помню, тогда я на свой вопрос ответа не получила. Сейчас я понимаю: дело в том, что предельно творческие профессии требуют позитивного настроя, комфорта, драйва, и они не терпят пушинга, прессинга, жестких регламентов. Недавно я работала с крупной компанией (не буду называть ее из этических соображений), известной производством и продажей продуктов питания. Сотрудники отдела рекрутинга жаловались на то, что они никак не могут закрыть позиции программистов-разработчиков и дизайнеров, потому что в организации очень жесткие требования к дисциплине: все должны работать с восьми часов утра (потому что в это время начинается работа на производстве). Программисты-разработчики и дизайнеры — люди творческих профессий — идти в такую культуру не хотят. В данном случае что нам нужно? Как я слышала в одной IT-компании: «У нас главный критерий приема на работу называется “фанат”. Пусть он только закончил вуз или студент-первокурсник, мы готовы вкладываться в его образование, в его сертификацию. Но мы никогда не берем тех, кто пошел в программисты, потому что сейчас это модно, престижно и хорошо оплачивается. Нам нужны “фанаты”, т.е. люди, которые без этого жить не могут. Это как поэт, который не может не писать стихи». В данном случае задача для эффективного функционирования бизнеса — создать таким людям условия для максимального раскрытия творческого потенциала. В то же время совершенно очевидно, что для других видов деятельности такая культура не подходит вообще.

Предыдущей культуре можно противопоставить культуру, получившую название «Власть — подчинение» (правый нижний сегмент). Для этого типа я бы подобрала следующие девизы: «Это твои проблемы! У нас не болеют! Дисциплина для всех одна!». Этот тип культуры игнорирует интересы людей, ставя во главу угла строгую дисциплину и жесткие требования к стандартам выполнения работы. В данном случае ценность сотрудников стремится к нулю. Казалось бы, можно усомниться в эффективности такого типа корпоративной культуры, однако она работает. Давайте отвлечемся от общегуманистических соображений и будем говорить на языке прагматизма. Прежде всего эта культура распространена на градообразующих предприятиях. Как-то я была в небольшом городе N, где живет 30 000–40 000 человек, причем 90% взрослого населения работают на одном градообразующем предприятии. Тема тренинга была связана с оценкой персонала, а когда я в перерыве (из собственного любопытства) задала вопрос: «А какая у вас нематериальная система мотивации?» — мне сказали: «У нас очень простая система мотивации — либо ты у нас работаешь, либо нет!» Людям в этой ситуации деваться некуда. Кроме того (к сожалению, но это факт), такой тип корпоративной культуры может быть очень эффективен там, где задействованы исполнители с низким уровнем интеллекта, зрелости, ответственности, которые выполняют простые задачи: неквалифицированные рабочие, складской персонал, неквалифицированный персонал массовой розницы и т.п. В этом случае «кнут» работает эффективнее «пряника», любое послабление и индивидуальный подход создают вихрь манипуляций по отношению к руководителю. Главное, что нам нужно учитывать, — состояние рынка труда, потому что если на сотрудников этой категории большой спрос (а в некоторых городах я наблюдала нехватку грузчиков), то из такой культуры они будут уходить в более мягкую и лояльную. Единственное, чем мы сможем их удерживать, —повышением оплаты труда; или же нам придется привозить рабочую силу из стран бывшего Союза, где уровень жизни настолько низкий, что даже невысокие российские зарплаты воспринимаются как манна небесная.

Середина (пересечение осей), баланс: 50/50 — интересы людей и 50/50 — интересы дела. Название этого типа корпоративной культуры «Организационное управление». Как правило, данная культура эффективна на этапе «Дойная корова», когда всё регламентировано, полностью или частично снимаются как риски, так и возможности, связанные с человеческим фактором и принятием решений. Проиллюстрировать этот тип корпоративной культуры я бы предложила такими фразами: «Без бумажки ты букашка, а с бумажкой — человек» или «Dura lex, sed lex» («Закон суров, но это закон»). В данном случае всё основано на соблюдении именно законов, как государственных, так и принятых внутри компании. Например, если по закону вам положен отпуск, вас отпустят, даже если компании это не очень удобно, а если не положен, потому что вы еще не отработали положенный срок, то не отпустят, даже если сейчас низкий сезон в бизнесе. Это тип корпоративной культуры, который очень стабилен, надежен, но крайне неповоротлив: в условиях изменчивого рынка либо нестабильной деятельности, требующей высокой степени подвижности, этот тип культуры может принести вред. Как правило, он эффективен в очень крупных компаниях, которые работают на относительно устоявшихся рынках. Пример — Coca-Cola, она была 100 лет назад и есть сейчас. А для стремительно меняющихся рынков и технологий, таких как сфера IT, а также для видов бизнеса, предполагающих высокую конкурентность, сильную зависимость от внешних и внутренних экономических факторов, — такой вид культуры будет опасен.

Следующий тип культуры (правый верхний сегмент) — тот случай, когда одновременно соблюдаются интересы дела и интересы людей, — называется «Групповое управление, или команда». В данном случае можно сказать: «Ты работаешь на результат компании, компания дает тебе твой результат». Такую корпоративную культуру можно охарактеризовать девизом: «Выигрыш — выигрыш! Выигрывает компания — выигрываешь ты!». Это тип культуры, который наиболее сложно создать, потому что в ней нужно очень красиво и грамотно увязать интересы бизнеса и интересы людей; с точки зрения HR и управленческих технологий требуется максимальное искусство, однако эта культура позволяет нам сочетать максимальную эффективность и нацеленность на результат с высоким уровнем вовлеченности и лояльности.

Если говорить о присутствии каждого типа культуры в разных подразделениях компании, то в рамках одной крупной организации может и должно присутствовать несколько разных культур. Например, для низкоквалифицированного персонала складского комплекса применяется «Власть — подчинение»; для дизайнеров и программистов-разработчиков — «Загородный клуб»; для бухгалтерии и финансов, юридической службы, поддерживающих служб бэк-офисов ближе всего будет «Организационное управление»; для фронт-офисов, маркетинга, PR, продаж, брендинга, менеджмента — «Команда».

Будучи оптимистом, я начала перечисление с тех видов культур по Моутону–Блейку, которые реально помогают создавать эффективные подразделения и организации. Однако есть еще один тип культуры (нижний левый сегмент), который был назван «Обедненное управление» (от слова «бедность»), где минимально учитываются интересы как дела, так и людей. «Мы делаем вид, что платим вам зарплату, вы делаете вид, что вы работаете!» Я думаю, многие смогут вспомнить нотариальные конторы и государственные структуры, существовавшие еще до недавнего прошлого. К сожалению, в коммерческих организациях такой тип культуры тоже встречается — в тех подразделениях, где руководитель находится не на своем месте, где он «досиживает» или ищет другую работу и по каким-то причинам никто это не контролирует и не исправляет ситуацию. Такой тип культуры даже культурой назвать сложно, т.к. он не создает ничего продуктивного.

Соответствие типажей кандидатов на руководящие должности типу корпоративной культуры

Это еще одно из слагаемых оценки на этапе «Кандидат». Соответствие наиболее критично для руководящей должности, т.к. именно руководитель в первую очередь влияет на формирование и поддержание корпоративной культуры в подразделении и компании в целом.

«Обедненное управление» мы разбирать не будем, поскольку эта культура неэффективна. Остальные типы рассмотрим в соответствии с принципами «оптимально» и «недопустимо». Стоит отметить, что типажи, которые не попали ни в ту, ни в другую категорию, допустимы, но требуют некой корректировки.

«Загородный клуб»

Оптимальным руководителем в такой культуре (это может быть не вся компания, а какое-то подразделение) будет тимбилдер и продюсер. При этом тимбилдер вписывается идеально, а вот продюсеру надо будет не «пережимать» в плане достижения сверхвысоких результатов.

«Власть — подчинение»

В эту культуру хорошо впишутся драйвер и контроллер. Отсутствие ориентации на окружение — т.е. людей — позволит им быть достаточно жесткими руководителями, которые и необходимы в рамках такой культуры.

«Организационное управление»

Для этого типа культуры оптимальным управленцем будет котроллер, т.к. в этом случае делается акцент на процессы и процедуры. Тимбилдер допустим, если он готов считаться с отсутствием индивидуального подхода к людям.

«Команда»

В данном случае наиболее эффективен продюсер. Драйвер может быть вполне успешен, если будет более внимателен к людям и их мотивации, тимбилдер — при условии работы на результат.

Таким образом, мы видим, что на этапе «Кандидат» нам необходимо оценить еще и оптимальное соответствие корпоративной культуре.

Этапы жизненного цикла бизнес-единицы: значимые компетенции и инструменты оценки

В этой главе мы рассмотрим типажи, необходимые и недопустимые на разных этапах жизненного цикла организации, подразделения или отдельной бизнес-единицы. Как основу для классификации этих этапов используем (в усеченном виде) Бостонскую портфельную матрицу, разработанную одной из известных консалтинговых компаний — Boston Consulting Group.

Жизненный цикл компании подобен жизни человека. Рождение и первые годы требуют большой заботы, внимания и терпения; в фазу активного роста и развития помощь все еще нужна, но есть и первые самостоятельные шаги и успехи; в период стабилизации уже многое достигнуто, но особых прорывов не ожидается, происходит планомерное и поступательное развитие, без резких взлетов, с редкими провалами (ведь опыт уже накоплен); последняя стадия — угасание.

Сообразно этому выстроены и этапы жизненного цикла компании (подразделения)[10]. Перечислим их:

1. «Вопросительные знаки, или Трудные дети» — стартовый этап развития компании (подразделения), для которого характерны высокая неопределенность, необходимость больших усилий без гарантии результатов и создания практически всего с нуля, распространена проблема нехватки ресурсов, а также проблема «все делают всё». Этот этап нередко сопровождается авралами и необходимостью выходить за рамки своих обязанностей, слабой выраженностью субординации.
2. «Звезды» — этап бурного и активного роста, бизнес развивается быстрыми темпами, происходит агрессивный захват рынка, ставятся амбициозные цели, поступает много новой информации, требуется все больший профессионализм, увеличивается — иногда в несколько раз — численность персонала, из-за чего возникает целый ряд проблем и конфликтов.
3. «Дойные коровы» — этап зрелости и стабилизации, бизнес-процессы отлажены, активного роста уже нет, может быть только текущее развитие. Как правило, основная задача на данной стадии — поддержание того, что уже достигнуто, и эволюционное развитие.
4. «Злые собаки» — угасающий бизнес или отдельное направление, которое в силу каких-либо обстоятельств стало неперспективным. Тем не менее оно функционирует еще какое-то время, т.к. либо необходимо выполнить свои обязательства перед рынком, либо подготовить направление к продаже, либо минимизировать возможные потери.

Для каждого из этих этапов я предложу вашему вниманию наиболее значимые, с моей точки зрения, компетенции.

«Вопросительные знаки, или Трудные дети»

• Умение и готовность работать в условиях неопределенности.
• Самостоятельность в обработке информации и принятии решений.
• Инициативность.
• Креативность, умение генерировать новые идеи.
• Ориентация на долгосрочный результат, готовность к отсроченным успехам.
• Стремление сделать все с нуля.
• Интерес к самому содержанию работы, кандидат, что называется, «должен гореть делом».
• Готовность к авралам, переработкам.
• Стрессоустойчивость.
• Готовность к выполнению не своих задач в случае необходимости, в том числе и менее статусных.
• Отсутствие выраженной мотивации к стабильности и стабильному окладу.

«Звезды»

• Ориентация на результат и вознаграждение в зависимости от результата.
• Готовность и способность работать в быстром темпе.
• Амбициозность.
• Стремление к профессиональному/карьерному росту.
• Азарт, стремление к достижениям.
• Вариативность мышления.
• Стрессоустойчивость.
• Готовность к переработкам, командировкам и т.п.
• Адаптивность к изменениям.

«Дойные коровы»

• Высокий уровень понимания значимости отношений в коллективе и с руководителем.
• Стремление к стабильности заработка и положения.
• Стремление к прогнозируемости и процедурности.
• Стремление к профессиональному, но не карьерному росту.
• Значимость престижа, статуса, похвалы.
• Потенциальная лояльность к компании как приятие тех ценностей, правил и процедур, которые уже существуют.
• Невысокий уровень амбиций.
• Стремление продолжать, поддерживать, а не создавать с нуля.

«Злые собаки»

Этап «Злые собаки» должен быть предельно минимизирован. Для того чтобы довести его до финиша, завершения, также потребуются определенные оптимальные компетенции.

• Ориентация на соблюдение правил и стандартов.
• Умение поддерживать оптимальную атмосферу в коллективе.
• Ориентация или на результат (например, быстро распродать склад «умирающего» продукта, ликвидировать устаревшее оборудование, довести проект с клиентом по «уходящему» программному продукту до финала как можно быстрее), или на соблюдение формальностей (например, закрытие юридического лица).
• Либо отсутствие амбиций, либо готовность жертвовать чем-то сейчас ради нового классного проекта в будущем.

На основании важных на каждом этапе компетенций вы можете определить, какие типажи будут наиболее эффективны на каждом из этапов. Предлагаю это сделать самостоятельно, а на следующей странице вы найдете мое видение.

Эффективность типажей в зависимости от этапа жизненного цикла

На этапе, который называют «Вопросительные знаки, или Трудные дети», очень важна ориентация на результат — определенная степень прагматичности, с одной стороны, а с другой стороны — умение повести людей за собой к какой-либо высокой цели. Поэтому очевидно, что среди лидерских типажей на этом этапе наиболее эффективны будут драйвер и продюсер. При этом положительной чертой драйвера будет определенная степень прагматичности, практичности, а сильной стороной продюсера — способность вдохновлять сотрудников на подвиги. На этом этапе типаж контроллера не пригодится, потому что нет систематических процедур и процессов. А типаж тимбилдера не будет эффективен, потому что у тимбилдера отсутствует ориентация на результат и он как лидер и руководитель слишком мягок для того, чтобы вести людей к быстрым победам в трудных условиях.

Этап «Звезды» можно охарактеризовать слоганом «Быстрее, выше, сильнее». В позиции лидера на этом этапе также будут наиболее эффективны драйвер и продюсер. Но в то же время, в связи с тем что предполагается значительный рост численности штата, количества сотрудников, нам понадобится подключение тимбилдера, что позволит осуществлять процессы командообразования и создавать позитивное настроение в коллективе. И в са́мом финале этапа «Звезды» уже должны подключаться контроллеры, потому что именно они подготовят компанию к переходу на следующий этап — «Дойные коровы».

Этап «Дойные коровы» можно охарактеризовать тезисом «Стабильность — признак мастерства». Здесь нет быстрого роста ни бизнеса, ни численности сотрудников компании. В то же время уже занята ниша на рынке, есть определенная стабильность. Поэтому сочетание контроллера с тимбилдером будет наиболее оптимальным. Контроллер позволит ввести системные процедуры, правила и осуществлять мониторинг их соблюдения. А для того чтобы не столкнуться со стагнацией и демотивацией и удерживать людей, нам нужен тимбилдер — лидер и руководитель, который будет заботиться о сотрудниках, уделять им внимание, придумывать различные корпоративные и командообразующие мероприятия.

На этапе «Злые собаки» может быть два варианта. Если нам нужно, например, по контракту с клиентом довести какой-то проект, связанный с уже «умирающей» технологией, в качестве лидера больше подойдет контроллер — человек, которому важны не результаты, а действия по заданным правилам. В то же время, если требуется некое антикризисное управление или быстрая ликвидация направления, здесь подойдет драйвер — с его ориентацией на результат и определенной степенью прагматичности.

Если говорить о рядовых типажах, то можно сказать следующее: на этапе «Вопросительные знаки» более предпочтительны типажи с внутренней, а не внешней референцией, потому что здесь важно создавать с нуля, принимать самостоятельные решения, проявлять инициативу, применять творческий подход — не получится ориентироваться на чей-то опыт и чужие советы. На этом этапе очень хорошо брать людей с преобладающей внутренней референцией. Даже если пока вы не сможете обеспечить им всем руководящие позиции, вы сумеете гарантировать, что при успешном развитии стартапа начнется быстрый рост, что станет для них прекрасной возможностью либо получить новую должность, либо стать экспертом высокого класса. На этом этапе также важны, как я их называю, «авторские амбиции», а они характерны для тех, у кого преобладает внутренняя референция.

На этапе «Звезды» нам будут полезны деятели и коммуникаторы — люди, ориентированные на результат, но готовые работать под чьим-то управлением и следовать установленным правилам и планам.

При переходе к этапу «Дойные коровы» более актуальны процессоры и кооператоры, потому что здесь не нужна ориентация на результат. У процессоров важным преимуществом будет то, что для них соблюдение правил и отсутствие стремления к чему-то большему — это норма жизни, а кооператоры окажутся полезны в плане создания позитива в коллективе, атмосферы взаимопомощи и поддержки.

На этапе «Злые собаки», как это ни странно прозвучит, следует отдавать предпочтение людям, тяготеющим к внутренней референции, — контроллеру или драйверу, потому что в этот период часто нужно принимать непопулярные решения. При наличии доминирующей внешней референции человек не будет к этому способен. Здесь возникает интересный вопрос: у нас были успешные драйверы и продюсеры на этапе «Вопросительные знаки», у нас были успешные драйверы и продюсеры, деятели и коммуникаторы на этапе «Звезды», что же будет происходить дальше, если на этапе «Дойные коровы» нам нужны совершенно другие типажи? Логика абсолютно четкая: мы должны перебрасывать этих людей на новые направления, участки, проекты. Тогда это будет означать, что наряду с «Дойными коровами» у нас будут новые «Вопросительные знаки», которые перерастут в «Звезд». Именно это гарантирует безопасность бизнеса, потому что если у нас есть только «Дойная корова», то, когда она превратится в «Злую собаку», мы будем вынуждены разориться и закрыть свое дело. Таким образом, мы можем из драйверов, продюсеров, деятелей и коммуникаторов делать «летучие отряды», которые все время перебрасываются на новое, формирующееся или растущее.

Предисловие

Когда-то давно, уже более 15 лет назад, я опубликовала книгу «Кандидат, новичок, сотрудник», в которой рассмотрела три составляющие формирования результативной для бизнеса команды — правильный выбор кандидатов за счет эффективной оценки[1], адаптация новичков, грамотная мотивация и делегирование.

Эти три этапа не теряют и, наверное, никогда не потеряют актуальности. Однако в 2019 году я закончила разработку новой типологии людей, в частности кандидатов и сотрудников, которая поможет и грамотно понять, какие люди для каких работы, команды, этапа жизненного цикла, стиля управления наиболее подходят, и выявить преобладающие типажи того или иного человека, сформировать оптимальные связки и команды, в которых будет синергия, а также грамотно выстроить адаптацию с учетом особенностей того или иного новичка, расставить акценты в управлении. Думаю, что инновационным подходом, отраженным в Комплексной Типологии Метапрограмм, будет и «наращивание» типажей, т.е. дополнение существующих новыми, которых недостает. Причем эти техники применимы как для развития других, так и для развития себя. Так что эта книга будет полезна не только руководителям и HR, т.е. тем, кто выбирает сотрудников и управляет ими, но и всем тем, кто хочет лучше взаимодействовать с другими, оказывать влияние и, конечно, саморазвиваться.

Буду рада отзывам и обратной связи, а также вопросам: HR.SIvanova@gmail.com.

Специфика адаптации

Применительно к этапу адаптации мне кажется уместным рассмотреть типологию движения от неосознанного незнания (неосознанной некомпетентности) к неосознанному знанию (неосознанной компетентности). Сейчас мы сделаем это очень кратко, а более подробно изучим данную модель в главе ««Наращивание» типажей».

Итак, кратко о сути типологии:

1. Неосознанное незнание. Новичок что-то делает не так, как мы бы хотели, но сам об этом не знает, т.к. он пришел из другой культуры — возможно, работал с другими технологиями, чему-то не был обучен, либо обучен, но не так, как нам надо. На этом этапе важно добиться осознания новичком своей зоны развития и готовности работать в этом направлении, учиться либо что-то менять в своем поведении.
2. Осознанное незнание. Это этап готовности учиться или что-то менять в моделях поведения. Задача наставника либо руководителя — научить.
3. Осознанное знание. Неустойчивый, не доведенный пока до автоматизма навык. В это время очень важно оценивать правильность закрепления навыка и оказывать поддержку и помощь.
4. Неосознанное знание. Доведенный до автоматизма навык. Можно ставить новые цели для развития!

Рассмотрим также два момента, которые будут заметно влиять на подход к адаптации.

Первый момент — это тип референции, а именно преобладает внутренняя или внешняя референция. При этом мы можем говорить как о конкретном человеке — особенно если это эксперт или руководитель, и в этом случае адаптация будет выстраиваться индивидуально, — так и о средней статистике. Например, если мы берем на работу продавцов розницы, среди них будет статистически превалировать типаж с внешней референцией. Если мы говорим об экспертах, то вероятнее, что нам чаще встретятся сотрудники с внутренней референцией. Соответственно, мы можем применить как индивидуальный подход, так и усредненный. Давайте обсудим, в чем заключаются особенности адаптации при преобладании внутренней и внешней референции.

При преобладании внутренней референции главное — «продать» идею, убедить, завербовать в сторонники. Рассмотрим пример. Допустим, специфика нашего подразделения — общий KPI, вне зависимости от того, у кого какие были индивидуальные результаты, премия на отдел будет общей и поделится поровну на всех. Если я хочу «продать» эту идею человеку с внутренней референцией, то буду это делать, обращаясь к его собственному опыту: «Скажи, сталкивался ли ты с тем, что тебе нужен отпуск в определенное время? Тебе важно, чтобы тебя подменили, потому что только в этом случае у тебя будет свобода выбора времени отдыха?» Понятно, что у большинства людей подобные ситуации возникали, может быть, и не часто, но они актуальны. А затем я использую аргумент, что если мы ориентированы на общий результат, то каждый (плюс-минус) каждому готов помочь и при необходимости подменить. Если же передо мной новичок с внешней референцией, то я скажу, что у нас так принято, так было всегда, и всем нравится такая система.

Резюмируем: при преобладании внутренней референции мы ссылаемся на личный опыт человека, на логику, на его выгоды, при внешней — на то, что принято, престижно, традиционно, одобряемо всеми. При этом также стоит учитывать референтные факторы человека или группы людей[11].

Второй момент, который будет оказывать влияние на стратегию и тактику адаптации, — это то, к какому из четырех квадрантов относится новичок.

Синий квадрант — это драйвер и деятель. В связи с ориентацией на результат и содержание деятельности, у драйвера и деятеля могут быть проблемы с вхождением в коллектив. Причины этого — недостаточная эмпатия и невысокий уровень заинтересованности в общении и выстраивании взаимоотношений. Соответственно, именно на это нам стоит обратить внимание в самом начале и в ходе адаптации. И с драйвером, и с деятелем очень важно договориться о критериях «на берегу»: поскольку такие типажи ориентированы на результат, для них это имеет значение. Если мы берем деятеля или драйвера на работу с клиентами, следует сделать акцент на внимание к клиенту, а не только к информации о продукте и технологиям.

Красный квадрант — это продюсер и коммуникатор. У них преобладает ориентация на результат и на окружение. Здесь нужно подстраховаться и сделать акцент на освоении технологий, содержательных и методических аспектах деятельности. Если это продажи, то речь идет о знании продукта и навыке экономического обоснования продажи, т.к. с взаимодействиями с людьми и так все будет в порядке.

Зеленый квадрант — это тимбилдер и кооператор. Они ориентированы на процесс и окружение. В этом случае стоит сделать акцент на освоение содержательной части деятельности. Также важно обеспечить хороший прием со стороны коллектива, в противном случае недостаточно позитивное отношение может вызвать сильный стресс и демотивацию. Стоит обратить внимание на необходимость соблюдения определенных правил. Если тимбилдер будет руководителем, ему нужно объяснить необходимость принятия непопулярных решений и контроля.

Серый квадрант — процессор и контроллер. Их типажи связаны с ориентацией на процесс и содержание работы. Делаем акцент на построение отношений. С такими людьми нужно оговаривать, какие процедуры и правила являются строго обязательными, а какие нет, потому что подобный человек — лидер или рядовой сотрудник, не важно — может начать делать замечания коллегам, что-то не соблюдающим в полной мере, тем самым провоцируя конфликт.

Мы рассмотрели с вами, какие особенности адаптации предполагает внешняя и внутренняя референция и типажи по квадрантам. Теперь давайте остановимся на двух основных аспектах этапа адаптации, которые должны присутствовать вне зависимости от типажа/типажей новичков.

Грамотные коммуникации и PR, введение в корпоративную культуру и компанию в целом

В данном случае мы с вами говорим как о PR, направленном на скорейшее формирование лояльности, приверженности и т.п. нового сотрудника, так и PR новичка в коллективе, что не менее важно. На основании опыта многих компаний и своего личного предлагаю следующую структуру при адаптации.

Первое — представление нового сотрудника коллегам. Хорошо, когда это можно сделать лично, однако это возможно только в том случае, если все сотрудники находятся в одном офисе и территориально они не разобщены. Руководитель новичка или кто-то из HR-службы, отвечающий за процедуру адаптации, проводит нового сотрудника по офису и представляет его коллегам. Одновременно с этим в наших СМИ мы даем письменную информацию о новом сотруднике — это может быть корпоративный портал, рассылка, информационный стенд, публикация в ежеквартально или ежемесячно издаваемой газете или все сразу. Обычно сюда включаются сведения о послужном списке, предыдущих достижениях, а также приветствие нового сотрудника, пожелание ему успехов, и в случае если это делается в виде рассылки по электронной почте, у каждого коллеги есть возможность при желании написать новичку поздравительное письмо. Я и сама в свое время проходила адаптацию по такой схеме. Было очень приятно, когда несколько человек, которых я еще не знала, заочно дали мне «аванс», поприветствовав и пожелав успехов.

Второе, что, с моей точки зрения, хорошо бы ввести в практику, — это небольшой приветственный подарок. Причем смысл в том, что мы дарим этот подарок не по факту прохождения испытательного срока или каких-то первых достижений, прохождения аттестации и т.п., а именно в первый же день. Безусловно, он не должен быть существенным, это может быть корпоративный ежедневник, ручка или чашка с логотипом компании, корпоративные сувениры. В своей компании вновь приходящим сотрудницам-женщинам я придумала дарить очень красивую розу. В любом случае это сигнал — мы тебе рады, мы уже верим в тебя и мы хотим, чтобы ты работал с нами!

Третье — вручение заранее подготовленного «Справочника новичка». Его структура должна состоять из нескольких важных пунктов.

Кстати, «Справочник новичка» может быть вручен и за несколько дней до первого рабочего дня, если сотрудник выходит не сразу после принятия решения, а, например, еще какое-то время дорабатывает в прежней компании.

Структура «Справочника новичка»

Первый раздел я бы предложила сделать приветственным: «Мы приветствуем тебя, наш коллега! Уверены, что ты вольешься в нашу команду и вместе со всеми будешь приносить результаты компании, успех и вознаграждение себе лично!». То есть это должно быть некое приветствие, приглашение стать участником команды.

Далее я бы рассказала о корпоративной культуре: основные вехи в истории организации, основополагающие ценности и/или корпоративные компетенции — разумеется, с их расшифровкой, нормы и правила поведения, стандарты и регламенты. Очень важно, с моей точки зрения, включать туда информацию о «допусках» — например, что считается допустимым опозданием. В некоторых компаниях опоздание на 15 минут один раз в неделю является приемлемым без объяснения причин и официальных документов. В других компаниях — и я с этим сталкивалась — опоздание на 30 секунд приводит к частичному списанию премии. «У нас принято, что все здороваются со всеми, не важно, знаете вы уже этого коллегу или нет», — вроде бы мелочь, но несоблюдение этой мелочи может ухудшить адаптацию новичка в коллективе. Правило открытых и закрытых дверей в кабинете. В некоторых продвинутых компаниях, помимо open space (открытой зоны, где люди сидят без перегородок), у руководителей или экспертов высокого уровня есть кабинеты. Например, в компании Johnson & Johnson было правило, которое сводилось к следующему: если ты открыт для общения, или у тебя не идет конфиденциальный разговор, или нет срочной работы, которая не допускает отвлечения, то дверь твоего кабинета должна быть открыта. Человек может зайти и задать вопрос, договориться о времени для разговора, решения его задачи или анализа ситуации. Соответственно если дверь закрыта — это сигнал, что беспокоить можно только в случае форс-мажора. Для тех, кто сидел в открытой зоне, были сделаны таблички «У меня срочная работа, просьба не беспокоить с __ до __». Новичкам также сообщали, что у нас так принято: если «пожара» нет, в указанное время коллегу мы не отвлекаем. А в некоторых компаниях на прием к руководителю нужно записываться загодя, как это было в советское время. Вспомните фильм «Служебный роман»: «Я записался к вам на прием в будущую среду». Как мы общаемся — мы обращаемся все на «вы» и по имени, или все на «вы» и по имени и отчеству, или все на «ты» и по имени. Как у нас принято вести переписку. Принято ли у нас ставить телефон на автоответчик при проведении собеседования или важных переговоров, либо ты 24 часа в сутки должен быть на связи. И многое, многое другое. Сейчас я с радостью слышу, что во многих компаниях в «Справочнике новичка» установлена граница между допустимым подарком и той суммой, после которой уже начинается откат. Правило такое: если ты не можешь отказаться от этого подарка, — например, его сделал твой клиент или партнер, — ты должен проинформировать о дорогом подарке своего руководителя и решить с ним, пойдет ли он в «общий котел» или ты можешь оставить его себе. В общем, чем меньше недомолвок, тем лучше.

Это глобальные вещи. В справочнике также должна быть информация о том, с кем, какие вопросы и каким образом принято решать в компании. Здесь я бы шла от потребности к совету. Например, если вы впервые едете в командировку, то получить информацию, какие документы должны быть представлены в авансовом отчете, можно у Екатерины Петровой, бухгалтера по авансовым отчетам. В случае если вы не понимаете, как и за что вам начислена зарплата, премия или отпускные, обращайтесь к бухгалтеру по расчету заработной платы Елене Васиной. В случае возникновения сложностей при использовании корпоративной сети, компьютера, каким-то сложностям в сфере IT, вы можете обратиться к системным администраторам с функцией helpdesk Сидорову Л., Васильеву С. и т.д. Если вам необходимо проконсультироваться, как принято осуществлять рекрутинг для себя как руководителя, вам нужно обратиться в HR-службу; если вы директор департамента — к HR-директору; если вы руководитель отдела — к HR-менеджеру, и т.д. Также указываются все внутренние телефоны, адреса электронной почты, хорошо придумать какую-то схему, на которой будет видно локацию человека (где физически находится его рабочее место). Также рекомендую разместить тут небольшие фотографии, лучше, если фотография будет неформальной — это своего рода тимбилдинг.

Далее в справочнике стоит описать график работы, правила оплаты/неоплаты переработок, работы в выходные дни и т.п. Обязательно в конце должен быть абзац: в случае если не были найдены ответы на интересующие вопросы, обращайтесь туда-то (как правило, это кто-то из HR-службы или непосредственный руководитель). Хочу подчеркнуть, что «Справочник новичка» не относится к адаптации к должности и должностным обязанностям.

Welcome! тренинг — приветственный тренинг, ориентационный тренинг

Основной смысл в том, что ЛЮБОЙ новичок должен его пройти. Если новичков много, то это может быть групповое мероприятие; если новые сотрудники набираются редко — индивидуальное. Суть в том, что это именно то мероприятие, где новичок «заболеет» вашей корпоративной культурой, корпоративными ценностями, идеологией. Он должен начать понимать, что именно в культуре этой компании он хочет и может процветать, существовать, добиваться успехов, здесь с ним произойдет все самое лучшее, чего он сам себе желает. Поэтому это должно быть не формальное мероприятие, а мероприятие зажигательное, которое пробуждает командный корпоративный дух, по-настоящему вводит в корпоративную культуру, демонстрирует ее ценности. Задача ориентационного тренинга в том, чтобы любой штатный сотрудник компании — от курьера до секретаря и тем более топ-менеджера — мог объяснить, чем живет компания, за что она «болеет», за что ратует, понял, что все подразделения, отделы, дивизионы — это звенья одной цепи. Что такое цепь? Это соединение, в котором не важно, какое звено больше, какое меньше, главное, что каждое звено имеет свое значение, и если любое звено этой цепи порвется, порвется вся цепь. Смысл Welcome! тренинга именно в том, чтобы любой сотрудник увидел, что все мы — единая цепочка. «Один за всех и все за одного» — каким бы банальным ни показался вам этот девиз, именно такой вывод должны сделать все участники Welcome! тренинга: получить веру в ваши корпоративные ценности, корпоративную культуру, корпоративные принципы.

Обучение

Обучение новых сотрудников может осуществляться в разных формах в зависимости от возможностей компании, традиций и многого другого. Предлагаю остановиться на некоторых наиболее существенных моментах, в которых очень часто допускаются ошибки. Рассмотрим два самых распространенных варианта обучения новичков.

Вариант первый — наставничество. Для того чтобы наставничество оказалось эффективным, нужно обеспечить два важных условия: наставник должен быть замотивирован помогать новичку, и он должен уметь обучать. Следовательно, перед нами стоят две задачи.

Задача первая — сделать наставничество в компании престижным, доверять наставничество только лучшим. Возможен вариант, при котором мы даем установку, что наставничество — это первый и обязательный шаг к дальнейшему карьерному росту. Во многих компаниях принято материальное поощрение наставничества. Например, по итогам прохождения испытательного срока и сдачи новичком аттестации, наставник получает определенную премию. С моей точки зрения, все правильно и хорошо, но не это главное. Главное — либо престижность, если у наставника в большей степени развита внешняя референция, либо шаг к карьерному росту для тех, у кого есть такая склонность и преобладает внутренняя референция. Также мы можем «продавать» идею методом естественных выгод: побывав наставником, ты получаешь лучшее отношение в коллективе, благодарных коллег, которые, если понадобится, помогут и тебе. Еще вариант с естественными выгодами: чем быстрее ты адаптируешь новичка, тем раньше он начнет вносить вклад в общий результат, а это повлияет и на материальную, и на нематериальную мотивацию коллектива и тебя лично.

Задача вторая — наставник должен быть обучен, ведь уметь что-то делать — это не значит уметь учить. В некоторых компаниях есть специальные тренинги для наставников — именно по тому, как нужно учить, как контролировать, как давать обратную связь, как поддерживать новичка, в случае если у того что-то не получается и опускаются руки.

Работа наставника будет эффективна только при условии соблюдения этих двух слагаемых.

Вариант второй — обучение методом тренинга. Во многих крупных компаниях существует свой учебный центр или тренинг-центр, в котором новичков обучат всему необходимому. В таком случае обучение ведут профессионалы, подготовленные люди, поэтому все проще.

Что важно помнить об обучении вне зависимости от того, каким методом оно осуществлялось? Когда навык человека еще неустойчивый, неавтоматический, возникает два риска. Риск первый — трудности в освоении, когда новичок думает: «И ладно. Я так работал, и все нормально было. Буду делать, как привык»; т.е. происходит отказ от использования, потому что сложно стало. Каким образом можно снизить подобный риск? Поддерживать новичка, помогать ипостоянно отмечать прогресс. Второй риск — это закрепление неверного навыка. Поскольку человек пока не очень хорошо умеет что-то делать, он может допустить ошибку, даже повторить ее несколько раз. В результате происходит закрепление неверного навыка. Это очень типичная проблема, поэтому важно, чтобы за обучением (в какой бы форме оно ни происходило, даже если аттестация уже успешно пройдена) следовало сопровождение. В продажах это могут быть совместные двойные визиты наставника и новичка или руководителя и сотрудника. На производстве — наблюдение бригадира или мастера за тем, насколько качественно, правильно новичок выполняет свою работу. Если речь идет об офисном сотруднике, можно ввести выборочный контроль наиболее сложных задач. Если мы видим, что человек допускает какие-либо ошибки, необходимо корректировать его действия, помогать добиться правильных результатов и закреплять верные навыки. Мы с вами знаем — «экзамен сдал и забыл!» И здесь так же — можно пройти аттестацию и забыть все. Сопровождение нужно на периодической основе, желательно с апгрейдом, когда мы даем навыки более высокого класса, снова сопровождаем. Только так мы добьемся постоянного развития человека.

Таким образом, мы с вами рассмотрели этап «Новичок»: как он должен быть адаптирован к сотрудникам разных типажей, а также универсальные моменты, присутствующие в любом случае.

[1] Сейчас об этом этапе в значительно большем объеме можно прочитать в книге «Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час».

[2] Подробно о типе референции и особенностях сотрудников в зависимости от этой метапрограммы вы можете также прочитать в книге: Иванова С. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. — М.: Альпина Паблишер, 2019.

[3] Обратите внимание: не контролер, а именно контроллер.

[4] Нецензурная лексика заменена.

[5] Первым указан доминирующий типаж, вторым — сопутствующий.

[6] В зависимости от структуры может быть на этом уровне или более низком.

[7] В зависимости от структуры и размера компании и должности может сочетать один человек, или же они могут быть разделены между несколькими сотрудниками.

[8] Как правило, в подчинении секретариат, офисные водители, хозяйственные службы. Задача — обеспечить бесперебойную работу офиса/производства.

[9] Обратите внимание: в этой и двух следующих категориях важна не группа, не кластер профессий, а конкретная специализация. Например, бухгалтерия, бухгалтер или HR, HR-менеджер — это кластеры. А вот, например, КДП или подбор, учет основных средств или налоговый учет — это уже конкретные специализации.

[10] По «Бостонской портфельной матрице».

[11] Референтные факторы — то, что является значимым для человека, будь то мнение каких-то конкретных людей или групп либо определенные объективные результаты, например KPI, достижение целей, объем продаж и т.п.

[12] Смотрите материал на эту тему в одном из Приложений.

[13] Авторский термин Светланы Ивановой.

[14] Подробно тема про задачи-выигрыши и задачи-жертвы рассмотрена в книге: Иванова С. Ловушки управления: Как повысить результативность сотрудников. — М.: Альпина Паблишер, 2018.

[15] Карта мотиваторов — от трех до шести (в среднем) основных факторов мотивации сотрудника. Определить карты мотиваторов можно с помощью проективных вопросов, т.е. вопросов о людях вообще, отвечая на которые сотрудник проецирует, т.е. выделяет то, что именно ему кажется наиболее значимым.

[16] Если вы ранее не встречали эту терминологию, ищите пояснения в Приложении. Подробно об этом в книге: Иванова С. Ловушки управления: Как повысить результативность сотрудников. — М.: Альпина Паблишер, 2018.

[17] Дойдж Н. Пластичность мозга: Потрясающие факты о том, как мысли способны менять структуру и функции нашего мозга. — М.: Бомбора, 2018.

[18] Типология, которая рассматривает четыре типажа, без деления по типам референции.

[19] По КТМ, в классификации «Социальные стили» другая терминология.

[20] Обоснования даны там, где правильный ответ не очевиден.

Типажи КТМ и их эффективность в работе на разных должностях и видах деятельности

Для начала давайте рассмотрим интересные кейсы из внутреннего рекрутинга, т.е. либо продвижения по карьерной лестнице, либо ротаций — перемещений по горизонтали.

1. Андрей успешен в работе с клиентами. В данном случае речь идет, уж простите за формулировку, о клиентах обычного уровня. Поскольку показатели Андрея очень высоки, при этом он лоялен к компании и отлично знает продуктовую линейку; когда появляется вакансия КАМа (Key Account Manager, или менеджер по работе с ключевыми клиентами), ему предлагает ротацию. Безусловно, эта работа более статусная и перспективная с точки зрения заработка, поэтому он принимает предложение. Происходит перемещение. Через два-три месяца возникают проблемы: ВИПы недовольны, а сам Андрей в растерянности, ведь вроде бы он все делает как и раньше и реально старается добиться максимальных результатов.

   В связи со сложившейся ситуацией Андрей переводится в отдел маркетинга, где в его обязанности входит обучение новичков специфике продукции, подготовка презентаций для клиентов и другая подобная деятельность.

   В чем причина?

2. Анна работает специалистом по организации деловых поездок в крупной международной компании. Ее результативность очень неровная: с одной стороны, она прекрасно справляется с форс-мажорными и сложными ситуациями (например, в городе проходит крупная конференция, все гостиницы заняты, а Анна находит приличную квартиру на два-три дня), с другой — периодически допускает ошибки в документах. Правда, потом вполне эффективно и быстро разбирается с вопросами собственными силами, договаривается, находит варианты решений. Через некоторое время ее перемещают в другой отдел — отдел продаж, где она успешно работает, получает награды, а впоследствии делает очень хорошую карьеру.

   Почему?

3. Марина — отличный бухгалтер: она освоила несколько участков, ее работа практически безупречна. Она неоднократно выступала в роли наставника, причем с очень хорошими результатами. На основании всех этих факторов ее продвигают на должность руководителя сектора бухучета. Теперь в ее подчинении четыре-пять человек. И вот тут начинаются проблемы с соблюдением сроков, кроме того, сама Марина постоянно задерживается, выходит в выходные. Таким образом, работа группы организована неудовлетворительно.

   С чем это связано?

Думаю, что, узнав основы КТМ, вы сможете найти ответы на эти вопросы. Если хотите проверить себя, ищите ответы в конце главы.

Давайте рассмотрим, какие типажи и их сочетания оптимальны для разных должностей и видов деятельности.

Первые лица

• Идеальный вариант — драйвер + продюсер / продюсер + драйвер / драйвер + тимбилдер[5]. При этом обязательно должен быть зам — контроллер или процессор.
• В некоторых видах бизнеса (например, аудиторская или юридическая компания, банк) возможен вариант драйвер + контроллер / контроллер + драйвер. Дополнять такого директора обязательно должен тимбилдер или продюсер, иначе будут проблемы с командой и мотивацией сотрудников.

Советы директоров / заместители первых лиц

Исполнительный директор

• Типаж/типажи, дополняющие первое лицо.

Финансовый директор

• Драйвер + продюсер, в дополнение нужен контроллер или процессор, первый в качестве зама, второй — помощника.
• Драйвер + контроллер / контроллер + драйвер, в дополнение тимбилдер или продюсер в качестве зама.

Директор по производству

• Драйвер + продюсер / продюсер + драйвер, если производство ориентировано на максимальные результаты и командную работу.
• Контроллер — процессы (например, конвейер) и низкоквалифицированный труд.
• Драйвер + контроллер / контроллер + драйвер — опасное производство, где требуется жесткое соблюдение ТБ, нужны высокие результаты, а труд в основном низкоквалифицированный.

Главный инженер

• Драйвер + тимбилдер / драйвер + продюсер / продюсер + драйвер.

Главный технолог

• Драйвер + тимбилдер / драйвер + продюсер / продюсер + драйвер.

Главный экономист

• Контроллер + тимбилдер / драйвер + тимбилдер или продюсер — в зависимости от того, насколько важна ориентация на результат или процесс.

Главный бухгалтер[6]

• Контроллер + тимбилдер / драйвер + тимбилдер или продюсер — в зависимости от того, насколько важна ориентация на результат или процесс.

Директор по логистике

• Драйвер + продюсер / продюсер + драйвер; требуется процессор — помощник или контроллер — зам.

Директор по развитию

• Продюсер + драйвер.

Коммерческий директор

• Продюсер + драйвер / драйвер + продюсер.

Директор по маркетингу, PR, рекламе[7]

• Продюсер + драйвер / драйвер + продюсер.

IT-директор

• Драйвер + тимбилдер / продюсер + драйвер / драйвер + продюсер. Процессор в качестве помощника.

HR-директор

• Продюсер + драйвер / драйвер + продюсер. В дополнение — помощник-процессор.

Могут быть некоторые другие варианты в зависимости от специфики организации и сферы деятельности, однако принципы остаются прежними.

Руководители среднего звена

Руководитель административного отдела[8]

• Драйвер + контроллер / контроллер + драйвер. Помощник или зам — тимбилдер.

Заместитель финансового директора

• Типаж/типажи должны дополнять существующего финансового директора.

Начальник цеха

• Как и для директора производства, но менее выражена внутренняя референция, более внешняя, чем в предыдущем случае.

Заместитель главного бухгалтера

• Типаж/типажи, дополняющие главного бухгалтера.

Руководитель сектора логистики (например, начальник склада, руководитель таможенного отдела, группы ВЭД и т.п.)

• Специфика типажа/типажей будет зависеть от особенностей работы сектора.

Руководитель отдела продаж

• Продюсер + драйвер / драйвер + тимбилдер.

Руководитель отдела маркетинга/PR/рекламы (в подчинении у директора по маркетингу)

• Продюсер + драйвер / драйвер + продюсер. Внутренняя референция чуть менее выражена, чем у директора.

Тимбилдер / руководитель направления в рамках IT-департамента

• Драйвер + продюсер / продюсер + драйвер / драйвер + тимбилдер.

Руководитель отдела подбора/обучения и т.д.

• Продюсер + драйвер / драйвер + тимбилдер.

Супервайзеры, руководители секторов, бригадиры / начальники участков на производстве[9]

В данном случае схема определения оптимального сочетания типажа/типажей будет следующей:

1. Выбор квадранта обусловлен спецификой самой деятельности.

   Например, бригадир на производстве с индивидуальной сдельной работой и установкой на достижение максимальных результатов должен относиться к синему или красному квадранту в зависимости от того, что более приоритетно — сложные технологии, оборудование или работа с командой. Понятно, что идеальным будет сочетание того и другого, однако найти таких людей на этом уровне непросто.

   Для руководителя сектора кадрового делопроизводства или учета основных средств в бухгалтерии оптимален серый квадрант, т.к. важна ориентация на процессы и содержание работы.

   А вот для руководителя группы рекрутинга/подбора персонала или руководителя группы налогового учета оптимален синий квадрант либо сочетание синего и красного. Дело в том, что в этих видах деятельности более важна ориентация на результат, нежели на процесс. При этом для руководителя группы подбора более оптимален красный квадрант, где присутствует ориентация на окружение, для руководителя группы налогового учета — синий.

2. Для типажа руководителя нижнего звена, супервайзера важен относительный баланс внешней и внутренней референции — диапазон от 40/60 до 60/40. Таким образом, например, должны будут сосуществовать контроллер + процессор в этой или иной пропорции или драйвер + деятель.

Для остальных вариантов этого уровня схема та же.

Эксперты

Общая схема та же, что и в предыдущем случае, однако может быть более выраженным преобладание внутренней референции, если это единичный эксперт в своей области либо он выполняет контролирующие функции.

Интересно, что рядовой сотрудник отдела продаж, если это КАМ, который ведет ВИП-продажи экспертного уровня, формирует, а не просто удовлетворяет потребности, должен обладать преобладающей внутренней референцией, и, следовательно, оптимальными типажами будут продюсер + драйвер / драйвер + продюсер. А вот продажами в сфере FMCG, массовыми продажами, предполагающими по 25 визитов в день, работой по скриптам и т.п. должны заниматься уже совершенно другие типажи. Те, у кого преобладает внешняя референция.

Кстати, обратите внимание, к этой же категории, что и КАМы, относятся люди, которые работают в системе дистанционного менеджмента (например, сотрудник находится в одном городе, а его руководитель — в другом). Преобладание внутренней референции необходимо, поскольку часто просто не с кем посоветоваться.

Рядовые исполнительские должности

В данном случае оптимально преобладание внешней референции. В зависимости от того, что требуется больше — ориентация на процесс или результат, содержание либо окружение, — мы и определим оптимальный типаж / сочетание типажей.

Например:

• Бухгалтер по учету основных средств — процессор, т.к. нет ни работы с людьми, ни возможности сделать лучше, чем положено.
• Бухгалтер по расчету зарплаты — процессор + кооператор, т.к. кроме расчетов, от него еще ждут консультирования сотрудников по вопросам тех или иных начислений.
• Системный администратор, который поддерживает работу сервера, — процессор + деятель.
• Сисадмин с функцией поддержки пользователей — деятель + кооператор, т.к. для него важна внутренняя клиентоориентированность и быстрое решение проблем пользователя.

Таким образом, мы работаем по принципу конструктора, соединяя оптимальные квадранты / их сочетания с предпочтительным типом референции или балансом.

Ответы на кейсы

1. Преобладает внешняя референция, в результате чего он не способен быть на одном уровне с ВИПами. Типажи — коммуникатор или кооператор.
2. Ориентация на результат и окружение. Тип референции в данном случае не имеет значения. Продюсер или коммуникатор.
3. Внешняя референция преобладает, в результате чего не может настоять на своем, т.к. хочет быть для всех хорошей. Кооператор.

Приложение 3.

Рефрейминг

Многие из нас являются заложниками определенных стереотипов, которые по-настоящему мешают нам в работе и дальнейшем развитии. Например, мы смотрим на дополнительную нагрузку как на уменьшение свободного времени; на сложное обучение — как на чрезмерные усилия, благодаря которым получилось бы больше заработать сейчас; на взаимодействие со сложным клиентом или непростым человеком — как на нервотрепку. На самом деле на все это можно и нужно взглянуть по-другому. И в этом способен очень сильно помочь руководитель, осуществляющий коучинг.

Давайте введем два понятия — «разведчик» и «шпион». Со словом «разведчик» сразу ассоциируются слова «подвиг», «доблестный», «смелый» — в общем, НАШ. А шпион подлый, гнусный, хитрый, он вынюхивает — в общем, ВРАЖЕСКИЙ. Если же мы обратимся к толковому словарю, то увидим, что и тот и другой занимаются сбором информации о враге в пользу противоположной стороны, часто делая это в тылу врага. Так в чем же разница? В восприятии.

Итак, рефрейминг — это специальный прием, который позволяет изменить точку зрения человека на иную, иногда противоположную. Чаще всего этот прием упоминается в рамках НЛП (нейролингвистического программирования), происходит от слова frame — «рамка» (изменение рамки восприятия). Еще до НЛП этот прием использовался в психологии и психокоррекции, также много десятилетий он существовал в быту. Рефрейминг ни в коем случае не подразумевает обман и абсурд, он должен осуществляться только в рамках соблюдения истины и адекватности картины мира человека.

Практически прием рефрейминга может реализовываться несколькими способами:

1. Найти в ситуации другую сторону, более позитивную.

   Например, проходя тренинг в те дни, когда могли бы продать больше и больше заработать, люди думают: «Вместо того чтобы зарабатывать деньги, мы сейчас тратим время на обучение». Рефрейминг: «То, чему мы научимся, позволит нам в дальнейшем больше зарабатывать».

   Другой пример: «Сейчас мы внедряем новые технологии, и это требует много времени». Рефрейминг: «Сейчас мы обеспечиваем себе большой временной выигрыш на будущее».

2. Отметив негатив, мы показываем выгоду, используя союз ЗАТО.

   «Совершил ошибку, зато теперь точно знаешь, чего не стоит делать в будущем».

   «Действительно, сейчас очень напряженная работа, зато она позволит выполнить план».

   «Неприятный в общении человек, зато умный и у него многому можно научиться».

3. Использование выгодного и правильного в данной ситуации сравнительного ряда.

   «Действительно, много работы, но у Васи еще больше».

   «Да, тратишь много времени на это задание, но ведь, вспомни, два месяца назад времени уходило в полтора раза больше, чем сейчас».

   «Что лучше — получить реальные перспективы или просто несбыточные обещания?» (В ситуации, когда сотрудник настаивает на тех обещаниях, которые руководитель попросту не может дать.)

Прием рефрейминга очень хорошо помогает и в частной жизни: когда ваш ребенок вместе со всеми прогулял урок, можно разглядеть в этом только халатное отношение к учебе, а можно еще и чувство коллективизма, и готовность к рискам. Мы ни в коем случае не призываем к лакировке действительности, а только к тому, чтобы видеть самим и показывать своим сотрудникам ситуацию всесторонне. В первую очередь стоит руководствоваться таким тезисом: «Там, где одни видят проблемы, другие находят возможности». Это действительно так. Можно вспомнить известную байку про то, как обувная фирма направила двух своих представителей в разные регионы Африки. Через неделю приходят два мейла. Один представитель пишет: «Все пропало, бизнес не пойдет, потому что все ходят босиком». Другой при тех же обстоятельствах сообщает: «Прекрасные перспективы, конкурентов нет, так что мы будем первыми, кто обует эту страну». В реальной жизни часто происходит то же самое. Приведем несколько примеров:

• У руководителя много новичков. Один рассуждает: «Боже, сколько времени придется на них потратить», а другой: «Можно вырастить лояльных сотрудников, что называется, под себя».
• Потенциальный клиент работает с конкурентами. Можно рассудить, что он бесперспективен, а можно сказать себе, что у него уже сформирована потребность, так что останется только убедить его работать с нами.
• В коллективе появился неформальный лидер. Можно увидеть в нем своего потенциального помощника и сделать все, чтобы он им стал, а можно относиться к нему как к конкуренту, усугубляя конфликт.
• Присутствуя на неудачном тренинге (совещании, презентации) можно воспринимать это как урок себе: что не надо делать, фиксировать ошибки и брать на вооружение. А можно просто сожалеть о напрасно потраченном времени.

Таким образом, каждый способен увидеть либо проблему, либо возможность. Точно так же мы можем управлять за счет приема рефрейминга восприятием других людей.

Практикум

Прочитайте рассказы о достижениях реальных людей (ответы набраны дословно, как говорили люди). Определите, какой типаж/типажи характерны для этого человека. Далее найдите мои варианты диагностики. Если что-то вызвало вопросы или несогласие, пишите мне: HR.SIvanova@gmail.com.

1. Директор кадрового агентства:

   «Горжусь тем, что все клиенты, которые начинали со мной работать, до сих пор со мной работают. Горжусь тем, что работаю только по рекомендациям, у меня нет рекламы. Я закрываю незакрываемые вакансии. У меня конверсия 110%, из 10 вакансий я закрываю 11; 10 — это те, что заказали, еще 1 сверху. Бывает так в процессе, что одному заказчику кандидат не подходит, но подходит другому. Звоню ему и говорю: “Не знаю, есть ли у тебя открытая вакансия, но это точно твой человек! Ты обязан с ним встретиться!”»

2. Директор по персоналу торгово-производственного холдинга:

   «Своим главным достижением я считаю то, что полгода назад меня назначили директором по персоналу, в тот момент, когда в компании произошла трансформация и все поняли, что HR — это очень важно, это сервисная служба, но которая должна “подносить патроны” основному бизнесу. И самое главное для HR — это высокая интеграция».

3. Директор по персоналу производственной компании:

   «Я считаю, что моим самым главным рабочим достижением является оптимизация рабочих процессов. Я сделала срезы и фотографии рабочего времени на разных производственных участках и в поддерживающих службах и внесла ряд изменений, которые презентовала генеральному директору. Он одобрил большую часть этих идей. В итоге я возглавила проект. Результатом проекта стало увеличение производительности труда в среднем на 8–12%. Почему я считаю это своим самым главным рабочим достижением? Потому что именно оно повлияло на результаты бизнеса, а я считаю, это самое главное. Самый главный показатель — это результат, для которого ты реально сделала все, что было нужно».

4. Директор по развитию розничной сети:

   «Своим главным достижением я считаю вывод нового сложного продукта на рынок. При внедрении его в ассортимент я столкнулся с сопротивлением руководителей розничных точек и продавцов-консультантов. Вместе с коллегами из маркетинга мы разработали план внедрения изменений и нового продукта. Также я разработал систему обучения по продукту, встретился индивидуально с руководителями точек, объяснил им будущие выгоды, которые будут благодаря новому продукту, передал технологию обучения продукту. После чего в течение 3 месяцев проводил регулярный мониторинг. Горжусь тем, что в течение этого периода объем продаж составил Х, что увеличило общий оборот сети на 25%».

5. Менеджер по персоналу

   «Я по образованию юрист, но в свое время приняла решение и пошла на курсы повышения квалификации для менеджеров по персоналу. В результате в компаниях я всегда активно продвигалась. В городе X меня хорошо знают, часто приглашают на предприятия навести порядок в отделах кадров. Но всегда у меня было желание заняться именно HR-деятельностью».

Ответы

1. Драйвер + Продюсер
2. Драйвер + Продюсер
3. Драйвер + Контроллер
4. Продюсер + Драйвер
5. Деятель + Драйвер

В разделе «Практикум» приведены варианты ответов кандидатов — описания достижений. Определите сначала сочетание и пропорцию метапрограмм, а затем выведите типаж/типажи. В конце «Практикума» приведены мои варианты интерпретации.

Приложение 1.

Оценка «360 градусов»

Основные правила. Как составлять и проводить?

Начнем с конца — с проведения опроса. Проведение опроса должно полностью гарантировать анонимность отвечающим, иначе их ответы могут быть неискренними. Как можно гарантировать анонимность? Есть два варианта. Первый — использовать автоматизированную систему, таким образом все ответы попадут на сервер или на Google-диск, где обработаются автоматически. Второй вариант — каждый, заполнив анкету, положит ее в специальный ящик. Сейчас это не особенно актуально, но, скорее всего, пригодится где-то на производстве, если рабочие места не оснащены компьютером. Очень важно также, чтобы перед заполнением опросника сотрудникам объявили и объяснили гарантии конфиденциальности. Если этого не сделать, ответы могут оказаться недостоверными.

При проведении опроса людям также должно быть рассказано о целях подобной оценки. Очень желательно, чтобы эти цели были донесены заранее и все имели возможность задать уточняющие вопросы. Предлагаю вашему вниманию образец того, как можно сформулировать эту информацию:

Инструкция для отвечающих, проходящих опрос:

Этот опрос поможет вашему коллеге (оцениваемому) лучше понять свои особенности и тип личности, увидеть потенциал дальнейшего роста и развития. Никакие меры поощрения или наказания в зависимости от результатов исследования предприниматься не будут. Более того, в данной методике оценки типа личности нет однозначно хороших или плохих результатов. Вам гарантируется сохранение анонимности и конфиденциальности ваших ответов. В связи с этим мы просим вас давать максимально правдивые, откровенные и продуманные ответы. Если вы по характеру взаимодействия с этим человеком не видите проявления некоторых типов поведения и не можете судить о том, как ведет себя этот человек в описываемых ситуациях, пожалуйста, выбирайте пункт «Не имею информации». Также будьте внимательны, потому что при ответе на часть вопросов лучшим вариантом станет выбор утверждения «Проявляет всегда», а в некоторых других — «Не проявляет никогда». Есть также еще несколько моментов, которые позволят нам оценить достоверность результата, в случае низкой достоверности опрос придется проводить заново, что нежелательно.

В среднем прохождение подобного опроса занимает от 30 до 45 минут (названо оптимальное время, если ваш опросник будет значительным по объему, то время, соответственно, увеличится), мы рекомендуем вам специально выделить для этого время и заполнить опросник сразу же от начала до конца, не отвлекаясь. Так вы сможете сэкономить время и повысить уровень достоверности результатов.

Сейчас вы реально можете оказать существенную помощь коллеге в понимании особенностей и планировании дальнейшего развития и роста. Заранее спасибо за продуманные и искренние ответы.

Еще один важный момент — это формулировка вопросов-утверждений (в ряде случаев опросник состоит из закрытых вопросов, хотя мне представляется, что утверждения являются более универсальной и удобной формой).

Количество вопросов и время заполнения являются еще одним существенным фактором успешности применения методики. Если вопросов слишком много (более 50) или они очень сложны для восприятия, возникает риск того, что люди будут относиться к заполнению формально, уставать от заполнения, что приведет к формализации ответов и снижению достоверности результатов.

Теперь остановимся на составлении опросника.

• Формулирование вопросов-утверждений.

  Вопросы-утверждения призваны охватывать основные компетенции, которые вы хотите оценить. Чем важнее компетенция, тем больше вопросов должны ее раскрывать. Очень важно, чтобы сами вопросы были понятны, однозначны, в них отсутствовали сложные или неоднозначно понимаемые термины. Приведу неудачный пример: «Толерантен к особенностям других людей», — не все отвечающие могут знать термин «толерантность». Другой пример: «В конфликте склонен к компромиссным решениям», — ответ на этот вопрос зависит от того, как отвечающий понимает стратегию компромисса: как не самую удачную, потому что знает еще и стратегию сотрудничества (так будет воспринимать тот, кто успешно прошел тренинг по управлению конфликтами), или по-бытовому, как стремление человека идти навстречу другим. В результате оценка получится не вполне достоверной (валидной). При составлении вопросов-утверждений стоит также помнить о том, что во многих случаях черное-белое видение исключено, поэтому формулировки, приведенные чуть ниже, не могут подразумевать одновременно честных и объективных однозначных ответов типа «проявляется всегда» или «не проявляется никогда»:

  — Никогда и ни в какой форме не критикует решения руководства и стратегии компании.

  — Всегда готов пожертвовать своими интересами ради общих.

  — Всегда проявляет инициативу, вносит рационализаторские предложения.

  — Никогда не раздражается, не проявляет отрицательных эмоций.

  Таким образом, мы будем придерживаться следующих правил при формулировании вопросов-утверждений: избегать терминов и двусмысленностей, использовать всем понятные слова, избегать крайностей (если только это не специальный инструмент проверки искренности и объективности отвечающих).

• Шкала оценки — еще одна важная составляющая опросника.

  Однозначно стоит отказаться от пятибалльной шкалы, т.к. это приводит к воспроизведению наших школьно-студенческих стереотипов. Работая в международной компании (в большинстве стран Запада система школьных и институтских оценок отличается от нашей), я столкнулась с использованием в опросе «360 градусов» именно пятибалльной шкалы. Сколько ни боролись мы со стереотипами, все равно они продолжали мешать: ведь если человеку 15–16 лет вкладывали в голову, что 3 — плохо, а 5 — хорошо, то за довольно короткое время невозможно искренне прийти к тому, что 3 — это норма (не идеально, но соответствует требованиям к сотрудникам), а 5 — это супер, и что 5 бывает крайне редко. Поэтому я предлагаю вообще отойти от баллов к описательным характеристикам, которые вы сможете увидеть чуть ниже. Еще один момент — это количество градаций. Если их слишком много, отвечающий начнет путаться, поэтому я бы не рекомендовала шкалы из 7–10 градаций.

  Итак, предлагаю вашему вниманию описательный вариант шкалы оценок, причем он составлен так, что предполагает еще один важный раздел — «Не имею информации». Дело в том, что не все оценивающие видят проявление абсолютно всех компетенций, поэтому стоит включить и эту шкалу, и при подсчете средних баллов просто не считать эти ответы, уменьшая таким образом количество реально принимаемых в расчет оценок на количество граф, где было проставлено «Не имею информации».

  

  Такая шкала, где даны крайние варианты (всегда и никогда), позволяет нам также усилить оценку валидности (достоверности) ответов оценивающих.

  
  

• Обеспечение оценки достоверности ответов.

  — Шкала искренности.

  Наличие этой шкалы как раз и становится возможным благодаря наличию «крайних» формулировок. Мы с вами уже говорили об этом чуть раньше и даже рассмотрели примеры утверждений, при которых невозможны однозначные полярные оценки. Приведем еще несколько таких примеров:

  
  

• Не допускает ошибок даже в мелких деталях.
• Никогда не бывает пристрастным к людям, всегда умеет избегать личных симпатий и антипатий.
• Однозначно позитивно воспринимает любые решения руководства.

  Если при ответе на эти вопросы-утверждения оценивающий дает крайний ответ, то это говорит либо о его неискренности (как правило, завышении оценок из лучших побуждений, например из симпатии к коллеге), либо о формальном подходе к опроснику (просто везде ставит высшие/низшие баллы). Если таких случаев один или два, при подсчете баллов стоит снизить расчетный балл на одну единицу, если таких случаев много, надо исключить данный опросник из общего анализа, т.к. его достоверность оказывается под очень большим вопросом.

  — Вопросы-перевертыши.

  Это метод обеспечения более вдумчивого и неформального подхода со стороны оценивающих. Дело в том, что некоторые склонны выбрать для оценки коллеги «средний балл» и проставлять его везде или почти везде. Чаще всего это не бывает средний вариант оценки («Проявляется примерно в половине случаев»), обычно это или «Проявляется всегда», или «Проявляется в большинстве случаев». Выбрав для себя такой подход, оценивающий не вчитывается в вопросы-утверждения и дает ответы сугубо формально. Если же человек заранее предупрежден о перевертышах («будьте внимательны, потому что при ответе на часть вопросов лучшим вариантом станет выбор утверждения «Проявляет всегда», а в некоторых других — «Не проявляет никогда»), то вероятность корректных ответов заметно возрастает.

  — Вопросы-дубли.

  Это еще один вариант, позволяющий оценить объективность и достоверность оценки и удалить из результатов оценки те опросники, которые не проходят по достоверности. Вопросы-дубли предполагают, что два или три вопроса (важно, чтобы они располагались не подряд, т.к. в такой ситуации польза от инструмента уменьшается, ведь человек, как правило, помнит данный только что ответ или просто может сравнить вопросы) имеют различные словесные формулировки, но на уровне содержания являются абсолютно идентичными. Рассмотрим пример такого дубля:

  — Умеет управлять конфликтом интересов с позиции «сотрудничества», т.е. таким образом, чтобы все стороны получали максимальный выигрыш.

  — Обычно не стремится в конфликте перетянуть ситуацию в сторону своих интересов.

  Есть еще одна разновидность вопросов такого типа — близкие вопросы. Не являясь полными дублями, они предполагают разрыв в ответе не более 1 балла, в противном случае результат оценивается как низко достоверный.

Какие решения могут и не могут приниматься на основе результатов? Что анализировать и на что обращать внимание?

Важно также договориться о том, какие решения могут и не могут приниматься на основе опросника «360 градусов». Стоит, как мне кажется, сразу согласиться с тем, что подобная оценка в любом случае является субъективной, поэтому не следует рассматривать ее как инструмент принятия административных решений — поощрений, наказаний, продвижений и т.п. Кроме того, понятно, что, если отвечающие будут знать о таком характере последствий оценки (а почти в любой организации шила в мешке не утаишь), ответы на опросник станут либо завышенными (из-за нежелания подставлять коллег), либо заниженными в более редком, но вполне реальном случае сведения счетов. В большинстве иностранных компаний, откуда, собственно, и пришла данная практика, опросник «360 градусов» служит инструментом самоанализа и саморазвития сотрудника или (и то не во всех случаях) предметом совместного анализа сотрудника и его руководителя. По итогам оценки и ее анализа стоит сделать следующие выводы:

• зоны завышенной самооценки по сравнению с оценкой окружающих;
• зоны заниженной самооценки по сравнению с оценкой окружающих;
• зоны высокой и низкой оценки;
• различия в оценке одних и тех же компетенций у разных уровней оценивающих.

В первом и втором случаях стоит задуматься, начать анализировать и, возможно, пообщаться с коллегами и руководителем, чтобы понять, в чем причина расхождения. Основной вывод — человек неправильно видит себя со стороны. Ему однозначно следует почаще инициировать получение обратной связи от окружающей, сравнивать свое поведение с поведением тех людей, которые могут рассматриваться как эталоны выраженных позитивных компетенций, значимых в данной компании.

Третий случай дает нам представление просто о наших сильных и слабых сторонах, т.е. помогает понять, какие типажи у нас выражены и активно проявляются, а каких нам недостает. Большим плюсом в данном случае будет то, что мы видим себя со стороны, правильно оцениваем реакцию окружающих на себя. Если с сильными сторонами все понятно — их надо развивать и далее усиливать, — то вот со слабыми, т.е. слабо развитыми, типажами можно работать, «наращивая» недостающие типажи. Это мы рассмотрели в соответствующей главе.

Четвертый раздел очень важен для анализа как самому оцениваемому сотруднику, так и его руководителю. Стоит четко определить, в чем причина таких расхождений, и корректировать свое поведение на тех уровнях, где оценка ниже. Руководителю, если его уровень оценки существенно отличался от уровня оценки равными или подчиненными, следует внимательнее наблюдать за поведением сотрудника: больше обращать внимание на достоинства (если оценка руководителя была ниже) или научиться «фильтровать» социально-желательное поведение (если оценка руководителя оказалась выше оценок остальных).

Обзор «360 градусов». Осознание, какой типаж/типажи видят в человеке окружающие

Одним из наиболее характерных тормозов нашего развития и развития наших сотрудников является ограниченное умение видеть себя со стороны, а также определенное расхождение поведения в разных социальных ролях и на разных уровнях. Это касается и КТМ, а именно адекватного осознания того, какой типаж/типажи видят в нас окружающие.

Случай из практики: работая в качестве директора по персоналу и проводя тренинг по внутренним коммуникациям для поддерживающих служб, я познакомила участников с американской типологией «Социальные стили»[18]. После этого я предложила всем желающим (а захотели все) написать на отдельном листе, какой типаж/типажи они видят у себя, а затем на другом листе написать имя и фамилию и пустить по кругу. Задача коллег — указать, как они видят коллегу. И вот ситуация: специалист отдела IT, получив результат, в шоке. «Как же так? — говорит он, — Я же деятель и коммуникатор. А написали, что процессор и кооператор[19]». Это было выездное корпоративное мотивационное мероприятие, так что вечером все пошли в ресторан. Наш герой, изрядно приняв алкоголя — видимо, для храбрости, — стал приставать к девушкам, весьма вызывающе, хотя и не агрессивно вести себя. Через несколько дней я поговорила с ним, убедила, что как раз типажи процессора и кооператора оптимальны для работы с пользователями. Но было заметно, что он пробовал развивать в себе типаж коммуникатора, но теперь без крайностей.

Довольно часто в ходе тренингов по управлению персоналом я прошу одного или двух добровольцев из числа участников выйти из аудитории и написать на листе пять своих плюсов и два минуса, которые в первую очередь видят в них оставшиеся в комнате коллеги (точно такое же упражнение можно провести и вне тренинга, в организации). Пока человек готовится, оставшиеся участники пишут свой вариант плюсов и минусов. Затем все встречаемся и сверяем результаты. Интересно, что почти никогда не бывает совпадений даже в четырех-пяти пунктах, не говоря уже о стопроцентном попадании. О чем говорит данный опыт? Он свидетельствует о том, что мы себя не вполне точно оцениваем, не всегда считаем, какие плюсы и минусы видят в нас окружающие. Вопрос: «Можно ли эффективно строить карьеру, правильно себя позиционировать, если ты не понимаешь, как видят коллеги и руководство твои сильные и слабые стороны?». Обычно на такой вопрос все отвечают, что нельзя. Вывод: нам необходимо более точно понять свой образ в глазах окружающих. Поэтому люди готовы к восприятию обзора «360 градусов», который мы рассмотрим отдельно как один из важных методов развития людей. В данном случае мы адаптируем инструмент к рассматриваемой типологии КТМ.

Практика показывает, что большинство не знает точно, что именно в их поведении производит то или иное впечатление на окружающих, каков их образ в глазах других людей. Еще один важный момент, мешающий развивать сотрудников в компании, заключается в том, что и руководитель не всегда понимает, какое мнение о том или ином его подчиненном сложилось у его окружения. Все это тормозит определение зон развития и их корректировку. Один из лучших методов в мировой управленческой и HR-практике, который позволяет решить эти задачи, — это оценка по методу «360 градусов».

Почему 360?

Методика называется «360 градусов» именно потому, что позволяет оценить человека со всех сторон (по кругу, который и представляет собой эти самые градусы). В идеале список оценивающих выглядит так:

• сам сотрудник, который ставит себе оценки по заданным критериям и вопросам;
• непосредственный руководитель сотрудника;
• коллеги сотрудника либо руководители, но не непосредственный руководитель;
• подчиненные (если они есть; если нет, то останавливаемся на предыдущем уровне).

Это приводит к тому, что человек может очень четко соотнести самооценку с внешней оценкой, а также сравнить результаты оценки на разных уровнях. Также многие полезные выводы удастся сделать его непосредственному руководителю.

Основная цель

Основная цель — сравнить собственную субъективную оценку сотрудника или оценку себя самого с СУБЪЕКТИВНЫМИ оценками на разных уровнях, понять, как видят человека со стороны. Это позволит прийти к осознанию своего типажа/типажей и вытекающих из этого сильных и слабых сторон не только в соответствии с самооценкой, но и с мнением окружающих. Ведь если мы не понимаем, какое впечатление на окружающих производят наши качества, особенности, поступки, мы не можем далее эффективно развиваться.

Вспомните, какое у вас было впечатление, когда вы впервые услышали свой голос в записи или увидели себя на видео. У большинства был шок. Причем негативный. Мы себе не понравились. Но ведь мы многократно смотрелись в зеркало и мы не глухие. Да, конечно, окружающие слышат голос не так. Но как же зеркало? Просто все мы, в большей или меньшей степени, склонны видеть себя так, как нам хочется, что-то не замечать, акцентировать внимание на чем-то, нам приятном. Продолжая тему видео или записи голоса, хотела бы сказать по своему опыту: если вы перестали раздражать себя в записи, вы наконец научились адекватно видеть себя со стороны.

По итогам оценки стоит определить основные зоны расхождения в самооценке и оценке окружающих с точки зрения типажа по КТМ, а затем уже сравнить оценку по уровням иерархии и понять, с чем также могут быть связаны различия в оценках на разных уровнях (если они, конечно, есть). В конце главы мы рассмотрим несколькоконкретных примеров, когда такой анализ помог человеку измениться к лучшему.

У руководителя того сотрудника, который проходил оценку по методу «360 градусов», тоже есть актуальная цель — сравнить свои оценки с тем, как сотрудника оценивают его коллеги или подчиненные. Если возникают существенные расхождения в оценке типажа, то, безусловно, стоит задуматься, с чем они могут быть связаны, и более тщательно проанализировать ситуацию и свое отношение к сотруднику — возможно, есть какие-то предубеждения или стереотипы.

Приведу пример такого опросника, специально разработанного мной именно для оценки по КТМ.

Расшифровка результатов

При расшифровке результатов я рекомендую присваивать по 2 балла, если ответ оказался в той колонке, где указаны в таблице индикаторы, если сдвиг на одну колонку — 1 балл, если ответ ровно посередине или «не имею информации» — 0. Затем можно посчитать показатели по трем шкалам и получить преобладающий типаж/типажи.

Приложение 2.

Прием «Заданный выбор»

Прием «Заданный выбор» хорошо использовать при работе с типажами, у которых преобладает внутренняя референция, — экспертами либо лидерами. В нашей классификации это драйвер, продюсер, тимбилдер и контроллер. Суть приема заключается в том, что мы, при делегировании какой-либо задачи или в ситуации определения пути к цели, даем человеку две или более альтернативы, одну из которых он вправе выбрать самостоятельно. Но хитрость заключается в том, что для меня как руководителя все предложенные альтернативы являются приемлемыми: вне зависимости от того, какой из вариантов предпочтет сотрудник, я получу нужный результат. В то же время у человека будет ощущение, что ему дали возможность самому принять решение. Более того, даже если наш эксперт или лидер сам знаком с этим приемом, предоставление определенной степени свободы все равно станет для него положительным фактором. Данный прием мы можем использовать в равной степени со всеми типажами, у которых преобладает внутренняя референция.

Приложение 4.

Технология «продажи» идей

Мы с вами рассмотрим технологию «продажи» идей методом естественных выгод. Основная суть этого подхода заключается в том, что мы не даем какую-то дополнительную выгоду или выигрыш сотруднику, а показываем ему, каким образом — исключительно за счет выполнения определенных действий — он сможет получить для себя что-то позитивное. Этот метод хорош тем, что нам не требуется определенный дополнительный ресурс, пряник или кнут. Например, я говорю: «Научившись эффективно мотивировать людей, сплачивать команду, ты получишь гораздо лучшие результаты, которые неизбежно отразятся на твоем доходе, твоих перспективах. Научившись управлять, учитывая типажи сотрудников, ты сможешь быстрее добиваться результата и экономить время, больше делегировать, соответственно, у тебя получится решать более интересные для тебя стратегические задачи. Научившись четко и грамотно ставить цели и создавать план их достижения в работе, ты сумеешь ставить амбициозные личные цели, успешно их добиваться. Научившись понимать типажи сотрудников и эффективно налаживать коммуникации с учетом этой специфики, ты будешь гораздо лучше выстраивать отношения в семье и с друзьями — в личной сфере». Ключевой момент метода естественных выгод заключается в том, что выгода «зашита» в самом действии. При этом важно понимать, что если мы не сделаем акцент на этой выгоде, то другой человек, от которого мы хотим чего-то добиться, может эту выгоду не понять и не увидеть. Я рекомендую взять данный метод на вооружение во всех сферах жизни, т.к. он универсален и способен помочь в любых коммуникациях и взаимоотношениях.

Выражены два или три типажа

Важный момент, на котором стоит остановиться: у многих людей выражен не один, а два или даже три типажа. По моему опыту, тип референции, в равной пропорции разделенный на внешнюю и внутреннюю, если и встречается, то крайне редко. Поэтому предлагаю данный вариант не рассматривать. А вот остальные метапрограммы нередко бывают представлены у человека практически в равной или сопоставимой пропорции. Как же отразится этот момент на принципах адаптивного менеджмента? Ответ очень прост: руководителю стоит сочетать приемы, актуальные для всех типажей, представленных у сотрудника.

Ответы автора

Задание 1

1. Драйвер + продюсер
2. Кооператор
3. Коммуникатор
4. Продюсер
5. Коммуникатор + кооператор
6. Контроллер

Задание 2

Перед ознакомлением с моими вариантами ответов учтите, пожалуйста, что могут быть задачи-жертвы (выраженный негатив), задачи-выигрыши (выраженный позитив) и нейтрально воспринимаемые.

Если какие-то мои варианты ответов вызывают вопросы или вы не согласны с ними, пишите мне в почту по поводу того варианта ответа, по которому хотите получить дополнительные комментарии.