MES: стратегическая инициатива [Игорь Станиславович Решетников] (pdf) читать онлайн

MEScenter.ru
Решетников Игорь Станиславович, инженер-физик, выпуск­
ник Московского физико-технического института, канди­
дат технических наук по специальности «Системный
анализ, управление и обработка информации».
Более 20лет профессионально занимается крупными инфра­
структурными проектами по автоматизации для промыш­
ленных предприятий и ряда интегрированных структур.
Бизнес-тренер и консультант, руководитель российской
рабочей группы MESA International, основатель MES-центра
СНГ и Восточной Европы. Ментор и эксперт фонда Сколково.

Что такое MES сегодня? Как стать лидером на рынке и добиться успеха? Как
не ошибиться при инвестициях в цифровизацию производства? Эти вопро­
сы - одни из ключевых для руководителей современных предприятий. Кни­
га в простой и наглядной форме, ориентируясь на качественные зависимо­
сти без лишних технических подробностей, даёт на них ответы, на их связь
между собой, объясняет, что такое системный подход ко всем уровням
управления, как оперативное управление обеспечивает достижение стра­
тегических целей компании и какова истинная роль MES в этих процессах.

ISBN 978-5-9906448-2-3

785990 644823

Решетников И. С

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ
ИНИЦИАТИВА

И.С. Решетников

MES

стратегическая
инициатива
Краткое пособие для руководителей

MES - система представления
производства в минутах, секундах и
показателях эффективности

Москва • 2019 • НГСС

Консультант: К. Schneebauer, MESA International

УДК 658.5
ББК 65.29
ДДК 338
Р47

Игорь Станиславович Решетников
MES: стратегическая инициатива / Решетников И.С.,
М.: НГСС - 2019, 298 стр. с ил., табл.
Книга посвящена вопросам постановки целей и организа­
ции процессов внедрения и эксплуатации систем оперативного
управления производством MES в контексте задачи стратеги­
ческого развития предприятия. Рассматриваются общие прин­
ципы, применимые для предприятий дискретного типа и маши­
ностроения, рецептурного производства.

Книга ориентирована на руководителей промышленных пред­
приятий, но будет полезна всем специалистам в области орга­
низации и управления производством, студентам и аспирантам
технических и экономических вузов, пользователям и разра­
ботчикам прикладного программного обеспечения класса ERP
и MES.
Издано при поддержке Российского MES-центра
www.MEScenter.ru

ISBN: 978-5-9906448-2-3

© Решетников И.С., 2019
Печатное издание © ООО «Нефтегазсофтсервис», 2019
Обложка Бондарева Е.Б., 2019
www.ogss.ru

Моему деду,
Решетникову Михаилу Тихоновичу,
ветерану Великой Отечественной войны,
который думал только о нашем будущем,
посвящается...

Оглавление
Вступительное слово

1

Предисловие автора

3

Введение

7

Глава 1. Управление и информация
1.1
Метрики и показатели.............................................
1.2 Управление как информационный поток...............
1.3
Информационно-управляющие системы..............
1.4
MES-системы............................................................
1.5 Психология изменений

15
16
29
46
59
67

Глава 2. MES: управленческий ракурс
73
2.1
О задачах и методах их достижения.................... 74
2.2 Оперативное управление как элемент стратегии . 80
Системы оперативного управления..........................

2.3

2.4
2.5
2.6

86

Задачи, цели, метрики............................................. 101
Построение системы оперативного управления . . ПО
Комплекс оперативного управления........................ 132

Глава 3.
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5

MES: функциональный ракурс
147
Корпоративные процессы и MES.............................. 149
Функциональная структура MES ........................... 168
Исполнительные задачи MES ................................. 183
Системный ландшафт MES....................................... 212
Эффективность и MES............................................. 246

Глава 4. Теория заговора?
263
4.1 Мерфи, Паркинсон идругие.......................................265
4.2 Стадный инстинкт........................................................ 269
4.3 Опыт и интуиция ........................................................ 273
4.4 Игры в аналогии........................................................... 278
4.5 Начать нельзя откладывать........................................ 283

Послесловие

291

Краткий глоссарий

295

Вступительное слово

Карл Шнеебауэр (Karl Schneebauer), член управляющего со­
вета MESA International ЕМЕА, вице-председатель MESA
Europe 2006 - 2017 гг.

Дорогой читатель!

Нам повезло жить в замечательное время интереснейших
изменений происходящих в науке и технике. На протяжении
всей своей истории, работая в сфере промышленной автомати­
зации мы с воодушевлением воспринимали инновации и новые
возможности, которые они открывают для наших систем и раз­
работок.

Оглядываясь назад и обобщая свой многолетний опыт ра­
боты в сфере автоматизации производства, я с уверенностью
могу сказать, что при всём интереснейшем разнообразии ИТтехнологий ключевым и самым важным звеном в деятельно­
сти предприятия является специалист, оперативно управляю­
щий производственным процессом.
Термину MES исполнилось уже 20 лет и Вы держите в ру­
ках книгу целиком посвященную опыту создания и использо­
вания этого замечательного инструмента. В этой книге обоб­
щен опыт и подходы построения систем оперативного производ­
ственного управления, собраны разные точки зрения на внед­
рение и эксплуатацию MES.
Эта книга не имеет аналогов, поверьте мне, она сильно от­
личается от всего, что написано про MES. Это не сборник тео­
ретических основ и не техническое пособие. Книга - честный
и критичный взгляд на многоликость термина MES.

1

Вступительное слово

С Игорем мы знакомы много лет по конференциям, семи­
нарам, проектам. Мы неоднократно бывали вместе на различ­
ных предприятиях, изучая опыт внедрения MES. Поражало то,
что когда все спрашивали «как?», Игорь всегда спрашивал «за­
чем?», его интересовало не каким образом это сделано, а какая
бизнес-цель преследовалась и что в результате получилось.
Игорь, когда работал над книгой, часто обращался ко мне
по различным вопросам, просил рассказать про опыт реальных
проектов. Его интересовал больше всего ключевой вопрос: что
именно в проектах обеспечивало их успех или провал? Много
интересовался историей развития MES в Европе и мире. Вре­
мя - самый объективный судья, чтобы не повторять ошибок
надо знать историю.
Сегодня лейтмотивом развития в Европе считается модель
«Smart Manufacturing», в которой ключевым является слово
smart - умный. Умный человек - это тот, кто ставит перед
собой правильные цели и их добивается. Умное предприятие
построено по такому же принципу, и книга, хоть и не содер­
жит в названии слова «Smart», рассказывает именно о том, как
сделать предприятие «умным».

У России есть интеллектуальный потенциал и прекрасная
возможность использовать накопленный мировой опыт успехов
и неудач, чтобы развиваться быстрее всех в мире. Игорь иногда
кажется ретроградом, но это не так: он ценит не сам прогресс,
а пользу от него. И в книге он совершенно правильно выстро­
ил победный посыл: надо научиться строить стратегию от MES
и тогда сегодняшние возможности MES-систем сделают произ­
водство «умным».

Мне кажется, эта книга - именно то, что нужно руково­
дителю предприятия и вышла она в самое подходящее время.
Игорь прекрасный специалист в области MES и умеет смотреть
в корень, поэтому я не сомневаюсь в полезности книги.
От всей души желаю Вам полезного прочтения книги и эф­
фективного внедрения и использования информационных си­
стем оперативного управления производством MES!

2

© 2019

Предисловие автора

Книга эта была задумана давно, очень давно, но увидела
свет только сейчас. Каждый раз, когда хотелось сесть за её
написание, казалось, что материала недостаточно, что закон­
ченности не будет. Нет в этом уверенности и сейчас, но даже
того, что уже накоплено и наработано, вполне достаточно, что­
бы дать более или менее осмысленный ответ на вопрос: MES это тактика или стратегия?
Долго не подбиралась форма изложения: получалось то
очень поверхностно, неприменимо практически, то слишком
глубоко, уже в расчёте на разнородную команду. Целевая ауди­
тория книги - владельцы бизнеса, высший менеджмент и ди­
ректора. Поэтому оптимальным показался формат методическо­
го пособия, максимально краткого и лаконичного, но дающего
связанное последовательное представление о целях, методах и
возможностях применения MES как инструмента стратегиче­
ского развития. И охватывающего именно тот базовый мини­
мум, который необходимо понимать руководителю.

За более чем 10-летний опыт постоянной работы в области
автоматизации производства (внедрений, консалтинга, обуче­
ния) сформировалось однозначное убеждение: главное в опе­
ративном управлении - правильная стратегия. Если её нет, то
все усилия по развитию оказываются нескоординированными и
движения вперёд не возникает. Вот и MES-системы: если нет
внятной стратегии, то от внедрения долгосрочного эффекта не
будет, а краткосрочный быстро исчезнет.

Предисловие автора

На первый взгляд мысль вполне очевидная, но её изо всех
сил стараются не замечать. Побеждает естественное желание
пойти путём наименьших усилий: найти на рынке красивое ре­
шение, поставить его и получить сразу предприятие «Инду­
стрии 4.0». Не получилось? Значит - не то решение нашли, не
так искали, не так выбирали. И снова: давайте сделаем ТЗ и
будем выбирать по ТЗ. И т.д., и т.п. Реальный эффект от таких
мероприятий, как правило, невелик.

Руководители верхнего звена все как один согласно кивают,
когда слышат, что «тактика определяется только стратегией».
Но потом сами же, вдруг, говорят, что «стратегии у нас нет, и
давайте на это время тратить не будем, а посоветуйте какуюнибудь MES-систему, которую стоит купить и поставить». Мы
же и так, мол, понимаем, что мы хотим. Странно? Только на
первый взгляд.
Вообще, связь стратегии и MES - вещь очень неочевидная.
И уж на первый взгляд точно незаметная. Если почитать книги,
написанные разработчиками систем класса MES, то возникает
ощущение, что это панацея от всех бед, решение всех проблем и
путь к безоговорочному успеху. Да, в принципе так оно есть. С
одним небольшим «но»: у предприятия должна быть Стратегия.
Реальная, продуманная и выполнимая. Тогда и только тогда
инструменты оперативного менеджмента будут эффективны.

По этой причине цикл книг по MES было принято начать
именно с книги по правильной постановке задач и целей, пока­
зать, что MES - не локальный цеховой инструмент для «внут­
ренних» задач, а мощный инструмент стратегического разви­
тия. Очень хочется надеяться, что это удалось и книга найдёт
своего понимающего читателя.
В книге практически нет технических подробностей. В ней,
прежде всего, сделана попытка связать в единую цепочку все
составляющие понятия «эффективность» и показать, что толь­
ко при правильно настроенной системе управления можно по­
лучить положительный эффект. Так сказать, философские ос­
новы построения системы оперативного управления. Это куда
важнее даже выбора алгоритма планирования - ошибка в вы4

© 2019, Решетников И.С.

Предисловие автора

боре алгоритма чревата потерей 5% эффективности, в модели
управления - 80%.
Есть такой очень поучительный детский анекдот. В школе
учительница спрашивает: «Дети, почему не выросла картош­
ка?» Оля отвечает: «Неблагоприятные погодные условия, Марья
Ивановна». Петя отвечает: «Вредители». И только один маль­
чик молчит. Учительница его спрашивает: «А ты что скажешь,
Вовочка?» Вовочка хмуро отвечает: «Потому что не посадили».

Вот так же происходит и с системами управления. Покупают
«что есть», часто выбирая систему по красоте презентации, а
хотят получить «что надо». И не получают. Почему? А там этого
нет и никогда не было. Вдумчивый подход к постановке целей
почему-то не в чести. И, что парадоксально, чем больше денег
у предприятия, тем его меньше. И это - главная беда.

Если посмотреть на отличие отечественных предприятий от
«западных», то существенной разницы нет ни в оборудовании,
ни в квалификации персонала, ни во внешней среде. Но есть
ключевое различие в том, что у «них» всегда есть продуманная
и задокументированная Стратегия на всех уровнях: рыночная,
операционная, кадровая, экологическая и пр. И не просто как
набор формальных лозунгов, а как реальный документ, по кото­
рому живёт и развивается предприятие. На «наших» предприя­
тиях такого, увы, нет, наши «и так всё понимают и знают». Со
всеми вытекающим последствиями.

К счастью, тенденция в данном вопросе положительная
и понимание медленно, но приходит. Пройдёт, конечно, ещё
какое-то время, прежде чем вырастет поколение менеджеров,
умеющих работать по Стратегии и на Стратегию, но стремле­
ние к этому есть и это обнадёживает.

Как и любая монография, книга, которую Вы читаете, лишь
один из подходов к теме. В книге сделана попытка представить
MES не как какую-то «программу», а как важную составную
часть процесса управления. Важно понимать, что это не учеб­
ник. В книге много схем, таблиц, но они не для того, чтобы
копировать их в свои документы. Они максимально упрощены

© 2019, Решетников И.С.

5

Предисловие автора

для того, чтобы можно было понять их суть, после чего сделать
для себя уже «как надо».
Вообще, чтобы понять процессы оперативного управления,
стоит сначала немного изучить «эталонную» систему управле­
ния - мозг. Всем руководителям и менеджерам настоятельно
рекомендуется начинать выстраивание процессов управления и
принятия решений на предприятии с прочтения прекрасной кни­
ги Андрея Курпатова «Чертоги разума» и далее во всём искать
аналогии, делать правильные выводы и предпринимать правиль­
ные действия.
Автор искренне благодарит всех, кто нашёл время и си­
лы обсудить, рассказать, научить, подискутировать на темы
внедрения и применения MES-систем, кто делился материала­
ми и новостями, подсказывал и критиковал. Особенная при­
знательность Э.Л. Ицковичу, Ю.Е. Мауэргаузу, А.П. Козлецову, Р.А. Мошковичу, прекрасным специалистам в своём де­
ле С.И. Забелину, А.В. Тюняткину, И.В. Кораблёву, А.Г. Шопину, Леошу Гонсу (UNIS), Йосефу Леви (Л-Класс), Робер­
ту Шурху (DIAMES), Марку Блеккингу (ISA Belgium), вицепредседателю MESA ЕМЕА Карлу Шнеебауэру и многим дру­
гим, без которых данная книга никогда бы не была написана.

Автор с пониманием и признательностью воспримет любые
замечания, предложения и комментарии. Хочется надеяться,
что книга найдёт своего читателя, а эти отзывы помогут сде­
лать её лучше и полезнее. Пишите на books@reshetnikov.su ,
все присланные комментарии будут с благодарностью учтены в
последующих изданиях книги.

6

© 2019, Решетников И.С.

Введение
Ловко пользуется тать,
Тем, что может он летать,
Зазеваешься - он хвать
и тикать.
В.С. Высоцкий, Лукоморья больше нет

Честные рыночные отношения - это всегда соревнование, и
выигрывает в этой борьбе тот, у кого есть «козырь» - что-то
такое, чего нет у конкурентов. Хорошо, если есть запатенто­
ванная уникальная технология. А если нет? Тогда главным ко­
зырем, обеспечивающим успех, становится такая организация
предприятия, которая позволит добиться лучших показателей,
чем у конкурентов. Когда всё на предприятии посвящено одно­
му - оставаться впереди.
Управление

Вспомним классический пример. На гребной шлюпке всегда
есть кормчий, рулевой. Он определяет, кто что делает в про­
цессе движения и куда движется судно. Ни один из гребцов не
может делать то, что ему кажется правильным. Хотя каждый
из них - сильный мужчина с большим опытом. Кормчий точно
знает, куда плыть и всё своё умение посвящает тому, чтобы
лодка плыла в нужном направлении быстрее соперников.
Управление производством, конечно, куда более сложный
процесс, нежели гребля. Сложнее судно, больше гребцов, па­
луб, видов движения. Но и тут тоже есть свой кормчий, кото­
рый определяет общее направление движения и синхронизиру­
ет участников процесса. Нет, это не директор, как можно было
бы подумать. Это - Стратегия. Именно она является той путе­
водной звездой, куда движется предприятие, и всё подчинено
этому движению.
7

Введение

Стаффорд Бир, один из создателей науки об управлении, го­
ворил, что функций у управляющего три: выработка стратегии,
принятие решений и управление. Проецируя это на корпора­
тивный процесс, можно сказать, что управление предприятием
состоит из разработки стратегии, налаживания процесса приня­
тия решений и, собственно, оперативного управления. Причём
крепко связанных между собой.
Если в активе у управленца есть только один компонент из
этих трёх, то Бир сравнивает его с человеком, едущем на одно­
колёсном велосипеде: баланс удерживать можно, но недолго и
за счёт колоссальных усилий. При этом надо быть настоящим
виртуозом. Два компонента управления уже дают устойчивость
двухколёсного велосипеда: равновесие сохранять проще, но на­
до двигаться быстро, и сложно сделать резкий манёвр. Да и
результат будет предсказуемый - силы кончатся и человек ра­
но или поздно остановится или упадёт. Трёхколёсный велоси­
пед гораздо устойчивее и надёжнее в стратегическом плане. На
короткой дистанции двухколёсный будет быстрее, но в заезде
на длинную дистанцию всё равно выиграет человек, едущий на
трёхколёсном агрегате.

На многих предприятиях про это правило забыто, и процесс
управления сводится исключительно к оперативному управле­
нию. Стратегии нет, процесс принятия решений является не на­
лаженным процессом на основе объективных данных, а субъек­
тивным анализом на основе личного опыта, знаний и интуиции.
Эффективным, с точки зрения операционной эффективности,
такое предприятие быть не может.
Оперативное управление должно вестись в гармонии со
стратегическими целями и задачами, а принятие решений - на
основе объективных данных. Только в этом случае можно ожи­
дать операционного роста и достижения стратегических целей.
Если поставить задачу именно так, то оперативное управление
выходит на уровень деятельности, помогающей предприятию в
достижении стратегических целей, а значит, по праву может
считаться стратегической инициативой.

8

© 2019, Решетников И.С.

Введение

При чём тут стратегия? Всё очень просто. Мы начали с того,
что у каждого предприятия есть «козырь», за счёт которого
оно побеждает на рынке. Но чтобы этот козырь «сыграл», все
ресурсы предприятия должны быть ориентированы на это. И
важная часть такой направленности - грамотная организация
управления на оперативном уровне. А процесс трансформации
в такое целеориентированное предприятие - стратегическая, по
своей сути, задача.

Оперативное управление производственными процессами
имеет свой инструмент, который называется «MES». От того,
как будет построен и использован этот инструмент, будет зави­
сеть эффективность оперативного управления в разрезе движе­
ния предприятия к достижению стратегических целей.
Отсюда и важность отношения к MES именно как к* стра­
тегическому, а не локальному инструменту управления. Это
предъявляет повышенную ответственность к процессу созда­
ния и использования данного инструмента, требует присутствия
элемента стратегического мышления на всех стадиях жизненно­
го цикла - от постановки задач до правильного использования.

О чём эта книга
Прежде всего, это руководство по оперативному менеджмен­
ту в современном мире, книга посвящена вопросам правильной
организации построения систем оперативного производственно­
го управления на базе измеримых показателей и широкой ИТподдержки.

В любом управляемом процессе важно понимать все его со­
ставляющие, видеть их связь между собой. С этой позиции
книга является, прежде всего, методологическим пособием, а
каждая методология характеризуется:
- внятными подходами и основными принципами, от кото­
рых зависит эффективность всей методологии, которые
можно кратко сформулировать и объяснить;
- согласованным набором методов;
- терминами, определениями, понятиями, более точно опре­
деляющими методы.
© 2019, Решетников И.С.

9

Введение

Материал организован таким образом, чтобы стать для ру­
ководителя предприятия пособием по построению такой си­
стемы операционного управления на основе информационноуправляющих систем класса MES, которая бы обеспечила стра­
тегический потенциал и стала надёжным инструментом по до­
стижению целевого стратегического состояния.

Книга не является прямым руководством по построению си­
стемы оперативного управления, её цель - дать понять, что
работоспособная система управления - тонкий баланс многих
факторов. К любому начинанию надо подходить взвешенно, с
пониманием всех компонентов баланса и наиболее вероятных
рисков. Для этого материал часто представлен в виде борьбы
сил добра и зла: с одной стороны, есть положительный эффект,
но, с другой стороны, надо помнить и про нежелательные яв­
ления. Там, где это необходимо, вопросы рассматриваются с
разных точек зрения.
Универсальных методов достижения полного счастья не су­
ществует, книга не об этом, но есть мировой опыт и истории
успеха, общие принципы и методы. Их нужно, как минимум,
знать и понимать.
Только подходя к оперативному управлению как к страте­
гическому, а не тактическому инструменту, можно выстроить
бизнес-модель таким образом, чтобы быть всегда в комфорт­
ной зоне и постепенно выходить в лидеры рынка. Но достичь
этого можно только сохраняя во всём здравый смысл, посколь­
ку стоимость инициатив может оказаться ощутимой, а слепое
следование рекомендациям консультантов без детального пони­
мания их последствий и реальных результатов - обернуться
катастрофой.

Книга учит, что для достижения целей операционной эф­
фективности и безупречности ориентироваться надо только
на материальные показатели, понятные подходы и понимание,
как достичь положительного результата. Единая информацион­
ная платформа - результат долгой и методичной работы, где
лишь 20% зависит от технических средств и инструментов ИТподдержки, а 80% - от правильной стадийности организации
10

© 2019, Решетников И.С.

Введение

процесса, сбалансированного развития всех составляющих опе­
рационного и производственного менеджмента, «шестого чув­
ства» достижения оптимального на текущий момент баланса
всех компонентов управления.

Не стоит, однако, воспринимать книгу как призыв к всеоб­
щему переходу на «Индустрию 4.0» и тотальную цифровиза­
цию. Как бы красиво не звучали в презентациях преимуще­
ства перехода на «полную цифровизацию жизненного цикла
изделия», «умной фабрики», «цифрового предприятия» и т.п.,
за всеми компонентами успеха стоит набор чётких и конкрет­
ных правил, инструментов, методик, подходов и залог успеха именно в них.

Цифровизация и автоматизация присутствуют на всех пред­
приятиях в той или иной степени. На некоторых это только
система бухгалтерского учёта, на других - цифровая платфор­
ма, промышленный интернет вещей и «Индустрия 4.0». Каждый
сам выбирает себе стратегию развития в зависимости от целей
и возможностей. Именно задачи, стратегические цели и воз­
можности определяют точку оптимума, а требования рынка «точку невозврата», пропустив которую выбываешь с рынка, ес­
ли не готов к взлёту.
Структура книги
Книга разбита на несколько глав в том порядке, в котором
следует осмысливать материал: от сути понятия информации к
описанию управленческой и функциональной роли MES-систем
в контексте предприятия, рекомендаций по построению работо­
способной управленческой модели на практике и разбору ти­
пичных ошибок.

Первая глава посвящена вопросам связи производства и ин­
формации, корректной терминологии, метрикам финансовой и
операционной деятельности в комплексе с операционными по­
казателями. Кроме этого, в главе даётся общий обзор уровней
производственного управления, понятия информационной зре­
лости, сути и роли MES в контексте стратегического управле­
ния, психологические нюансы.
© 2019, Решетников И.С.
ISBN: 978-5-9906448-2-3

11

Введение

Вторая глава рассматривает MES в контексте корпоративной
системы управления, связывает структуру корпоративных целей
и стратегий, что является ключевым для построения работоспо­
собной системы управления. Обсуждается баланс различных
направлений развития и улучшения, связь показателей и тре­
бований всех уровней, подходы к формированию требований к
MES и верификации результата. Даются общие рекомендации
по организации проекта внедрения MES-контура предприятия.

Третья глава рассматривает MES в структуре корпоратив­
ных процессов, описание с точки зрения функциональных мо­
делей ассоциации MESA и стандарта ISA-95. Рассматривает­
ся понятие операционной эффективности и полезности MES
в этом контексте. Кроме этого, в главе обсуждаются мини­
мальные технические аспекты, ключевые вопросы архитектуры
системы, организация системно-технической инфраструктуры,
ЛВС, модели и схемы информационного ландшафта в связке
с этапностью внедрения и результатов, настройка интеграци­
онного ландшафта, стандартизация, принципы обеспечения ин­
формационной безопасности.
Четвёртая глава играет роль «дополнительного чтения». В
ней обсуждаются причины недостижения результатов, рассмат­
риваются простые методики, как этого избежать. В главе да­
ётся обзор мифов, заблуждений, типичных ошибок, проблем
и т.п. Корень всех проблем лежит внутри нас, именно этому
посвящена глава. Это вводный курс в дисциплину «Как стать
несчастным без посторонней помощи» (см. одноимённую книгу
П. Вацлавика). Возможно, с этой главы стоило бы начинать, но
это сломало бы серьёзный настрой книги.

Как читать книгу

Предполагается, что читатель не новичок в вопросах управ­
ления производством, понимает терминологию и суть, знает
производственные процессы. И если за плечами был опыт не
очень успешных попыток внедрить MES или что-то поменять
в организации производства, то стоит читать эту книгу, посто­
янно сверяя мысленно с тем, что и как было сделано, чтобы

12

© 2019, Решетников И.С.

Введение

понять, где была допущена ошибка. А ошибка точно была, ес­
ли опыт оказался неудачным.

В каждой главе рассматривается отдельный ракурс систем
оперативного управления в общей схеме управления предприя­
тием - от общего к частному. Даются необходимые определе­
ния, фиксируется терминология. При этом терминология иногда
может немного расходиться с общепринятой, это сделано созна­
тельно для более точного описания вопроса.
Теоретически каждая глава писалась как «самодостаточ­
ная», но настоятельно рекомендуется читать от начала до кон­
ца, не забегая вперёд и не пропуская страницы: помните, что не
всегда материал в книге точно соответствует распространённой
терминологии и это может нарушить целостность восприятия.
Совершенно точно, что в книге нет ничего лишнего, только
минимум самого необходимого.

Всё повествование в книге циклично вращается вокруг од­
ного и того же, по своей сути, подхода. Концепция управления
тянет за собой функциональную модель, она тянет техниче­
скую, техническая влияет на концептуальную и т.д., по кругу.
Поэтому, прочитав один раз, рекомендуется пройтись ещё раз
по тексту, продумывая второй круг перемен, что действительно
будет очень полезно. Вы лучше представите себе своё «пред­
приятие будущего».

Повествование сознательно выстроено так, чтобы постоян­
но напоминать, что роль любой информационно-управляющей
системы - оценивать не показатели процесса, а эффективность
организации этого процесса, то есть процессов менеджмента. И
MES - не исключение, её роль именно такая. В правильно вы­
строенной системе управления ответственность за любой сбой
несёт менеджер, и не потому, что он «крайний», а потому, что
его задача выстроить процессы так, чтобы сбоев не могло быть
в принципе.

Много внимания в книге уделено истории развития мето­
дов и систем управления, средств и инструментов. Сделано это
потому, что эволюция не умеет перепрыгивать через поколе-

© 2019, Решетников И.С.

13

Введение

ния. Методы, модели и инструменты развивались одновременно
с ростом информационной зрелости компаний, и каждая ком­
пания должна самостоятельно пройти свой путь. Понимание
логики развития подходов и методов равнозначно пониманию
того, что и в каком порядке должно делаться на предприятии
для появления современной системы оперативного управления.
Пренебрегать этой очерёдностью ни в коем случае нельзя.
Рекомендуется при прочтении книги взять лист бумаги АЗ и
нарисовать ассоциативную карту вашего предприятия в контек­
сте того, какой вопрос рассматривается, задавая себе и колле­
гам вопросы и получая ответы. Многим руководителям только
кажется, что они знают, что реально происходит на предпри­
ятии. На самом деле, они этого не знают. И поэтому каждый
вопрос, озвученный в книге, стоит рассмотреть, как минимум,
с двух позиций:

- оценить собственные знания в вопросе;
- зафиксировать, что из того, о чём идёт речь, есть на пред­
приятии на текущий момент.
Поверьте, результат сильно удивит. И это должно стать от­
правной точкой для процесса реальных перемен.

В книге практически не приводятся конкретные примеры по­
казателей, процессов и т.п. Зато много «недосказанного» в виде
различных «и т.д.», «и т.п.», «и др.». Это сделано сознательно,
чтобы не провоцировать на бездумное копирование, а застав­
лять думать, анализировать, изучать вопрос глубже и вдумчиво
адаптировать описанные принципы к своему предприятию.

И, главное, помните: никакая книга, никакая программа са­
ми по себе не могут обеспечить результат, можно только их
использовать или не использовать для достижения того самого
желаемого результата. Развитие предприятия - дело сложное,
многоступенчатое и методичное, никто за вас это не сделает. И
что получилось в результате - «умное производство» или нет,
достигнут ли желаемый уровень или нет - тоже решать только
Вам.

14

(с) 2019, Решетников И.С.

Глава 1

Управление и информация
Мартышка: Какой ты...
Удав: А какой?
Мартышка: Длинный.
Удав: Длинный... Это я и сам знаю. А
какой длинный?
Мартышка: Очень длинный.
И.В. Уфимцев, мультсериал «38 попугаев»

Метрики и показатели...................
Структура показателей.............
Операционные метрики............
Операционные модели
управления..................................
Целевые показатели...................
Управление как
информационный поток.................
Методики менеджмента............
Информационные
технологии..................................
Ценность и опасность
формализации.............................
Системы показателей.................
Тенденции и перспективы........

16
17
19
22
25
29
30
33
35
38
44

।

'
;
j
।
|
।
j
,
।
I
i
i
I

15

1.3 Информационно-управляющие
системы............................................
Эволюция систем
управления..................................
Цифрововое производство.........
Диаграмма зрелости....................
Этапы развития..........................
Критерии зрелости.....................
1.4 MES-системы..................................
Цеховой и операционный
порядок..........................................
Мониторинг и контроль.............
Управление...................................
1.5 Психология изменений.................
Модель деятельности и
управления...................................
Вовлечённость и ценность........

46

47
52
54
55
58
59
60
63
64
67
67
69

Управление и информация

Цифры окружают нас повсюду, всё или почти всё можно из­
мерить и записать. Так появляются данные. Эти данные можно
привести в понятный и осмысленный вид. Так рождается ин­
формация, на которую мы опираемся в жизни, чтобы принимать
обдуманные и обоснованные решения.
Всё, что происходит на производственном участке, тоже сво­
дится в конечном итоге к числовым показателям: скорость вра­
щения шпинделя, табельный номер рабочего, время начала и
окончания операции и т.д. Если всё это записать и превратить
в информацию, а потом и в полезную информацию, то, как и
в жизни, можно будет принимать взвешенные и обдуманные
решения.
Ключевым является вопрос - что, как и зачем измерять на
производстве, по каким критериям эти показатели выбирать.
Далее следует формализовать управление как информационный
поток данных снизу вверх и указаний сверху вниз - это базис
процесса управления. Создание формализованной и работоспо­
собной системы управления - процесс долгий и сложный, для
достижения успеха надо не только знать теоретические осно­
вы, но и адекватно оценивать собственные возможности, уметь
ставить правильные задачи и назначать цели. Всё вместе даёт
понимание того, что же такое «MES» в контексте управления
через информацию.
Ключевым фактором успеха в этом процессе является осо­
знание того, что без понимания текущего состояния в объек­
тивно измеримом виде никакое осмысленное управление невоз­
можно - это непреклонный закон теории управления.

1.1

Метрики и показатели

Эффективность бизнеса - величина теоретически измеримая
и от того, насколько объективно её измерять, зависит качество
принимаемых управленческих решений и, как результат, рыноч­
ный успех компании. Измеримые показатели, характеризующие
отдельные процессы, называются метриками, показателями эф16

© 2019, Решетников И.С.

Управление и информация

фективности, характеристиками процесса и пр. Прежде всего,
необходимо разобраться в этой терминологии, в сути показате­
лей, в их иерархичности и целях их применения.

Структура показателей
Для дальнейшего изложения введём два ключевых термина,
которые будем различать: «Метрика» и «Ключевой Показатель
Эффективности», КПЭ, KPI - Key Performance Indicator - в
англоязычном варианте. Условимся, что между ними есть су­
щественное различие:

- КПЭ - интегральный показатель, объединяющий показа­
тели множества процессов и отражающий текущий уро­
вень достижения ключевых целей;
- метрика - измеримый показатель отдельного процесса,
ориентированный, прежде всего, на мониторинг самого
процесса и оценку прогресса в достижении заданных зна­
чений эффективности.

КПЭ призваны мыслить «вглубь», это инструмент страте­
гического управления, а метрики - «вширь», это инструмент
операционного уровня. Метрики можно считать (иногда их так
и называют) «Ключевым Показателем Состояния» - КПС. Раз­
личие в этих терминах не только в их названиях, но и в том,
как они собираются, обрабатываются, используются (табл. 1.1).
Метрики являются основой оценки текущего состояния,
ключевой информацией в процессах принятия решений, на их
основе рассчитываются показатели КПЭ. При этом в метрике,
в отличие от КПЭ, важной величиной является динамика из­
менения, первая производная, если говорить в математических
терминах. Для КПЭ же первоочередным является именно ве­
личина (рис. 1.1).
Метрики бывают операционные, относящиеся к произ­
водственным, логистическим и прочим процессам, и бизнесметрики, описывающие состояние, динамику и эффективность
корпоративных бизнес-процессов. Связь между этими метри­
ками и их непротиворечивость являются ключевым фактором
эффективности системы метрик в целом.
© 2019, Решетников И.С.

17

Управление и информация

Таблица 1.1
Ракурс

Таблица различий метрик и КПЭ
КПЭ

Метрики

Что измеряется

Измеряет показатель
текущей оценки
процесса

Измеряет степень
достижения
стратегических целей

Зачем
измеряется

Оперативный анализ
состояния процесса

Стратегическая оценка,
укрупнённое понимание
отдачи процесса

Частота оценки

Регулярно

Периодически

Единицы
измерения

Обычно в терминах
процесса или в
процентах

Чаще всего в финансовых
показателях

Метрики - показатели процессов операционной и оператив­
ной деятельности, они должны быть понятны и доступны каж­
дому линейному (операционному) руководителю, все руководи­
тели должны знать и видеть полный набор метрик в зоне свой
ответственности. А вот КПЭ, особенно верхнеуровневые, могут
быть доступны лишь небольшой группе руководителей верхнего
эшелона и финансовым аналитикам.
Метрики, как и любая другая информация, - лишь показа­
тели, сами по себе они не могут повлиять на эффективность
деятельности предприятия. Эффективность достигается за счёт
управленческих воздействий, метрики помогают лишь оценить
результативность таких воздействий. Поэтому одной лишь си­
стемы метрик недостаточно, в организации нужна регламенти­
рованная система принятия решений на основе объективных
показателей с системой оценки эффективности процесса управ­
ления. Метрики - лишь инструмент поддержки принятия обос­
нованных решений, процесс управления должен уметь с поль­
зой использовать этот инструмент.
Метрики и КПЭ всегда составляют сбалансированный еди­
ный блок данных, о чём будем говорить дальше, но на уровне
оперативного контроля и управления, к которому относит­
ся производственный блок предприятия, именно операционные
метрики играют ключевую роль.
18

© 2019, Решетников И.С.

Управление и информация

Схематичная упрощённая модель структуры
метрик и показателей

Рис. 1.1

Операционные метрики
Операционные метрики - эффективный инструмент монито­
ринга и управления, но только в случае, когда правильно вы­
бран набор метрик, организован их постоянный объективный
сбор и мониторинг, регламентированы процессы управления на
их основе, выстроена иерархия метрик и КПЭ.
© 2019, Решетников И.С.

19

Управление и информация

Для того чтобы метрики работали «во благо», необходимо
обеспечить необходимые предпосылки и условия их примене­
ния:

- оперативный сбор исходных данных, необходимых для
расчёта метрик;
- связанность системы процессных метрик и корпоративных
КПЭ;
- регламентированная работа линейных руководителей по
метрикам.
Чтобы правильно выбрать набор метрик и регламенты их
расчёта и применения, следует обратить внимание на следую­
щие вопросы:

- связанность и непротиворечивость набора метрик;
- оперативность пересчёта и отображения показателей для
линейных руководителей;
- характерные времена инерционности корректирующих ме­
роприятий.
Последние два критерия означают, что регламенты работы
линейных руководителей должны быть сформированы таким
образом, чтобы инертность метрик и принятия корректирую­
щих решений были на одном уровне.
Процесс построения выверенной иерархии метрик от КПЭ
достаточно сложный и трудоёмкий, но необходимый. Точной
методики построения такой модели не существует, источника­
ми знаний могут быть и рекомендации внешних консультан­
тов, и изучение передового опыта, и анализ структуры метрик
на предприятиях-лидерах рынка. Процесс этот всегда итераци­
онный, а сама модель метрик - динамическая. Сразу сделать
полный, сбалансированный и законченный набор для действу­
ющего предприятия невозможно, да и не нужно.

Изучение опыта построения системы метрик лидеров рын­
ка может дать хорошую отправную точку для разработки
собственной системы. При таком анализе ассоциация MESA
International (www.mesa.org) рекомендует сосредоточить вни­
мание на следующих факторах:
20

© 2019, Решетников И.С.

Управление и информация

- какие метрики используются на операционном и финан­
совом уровне;
- какие типы операций и производственные участки оказа­
лись наиболее критичными и где удалось добиться наи­
больших результатов по улучшениям;
- какие используются схемы связанности операционных и
финансовых бизнес-метрик;
- каковы характерные времена ожидаемых эффектов кор­
ректирующих управленческих воздействий;
- какое программное обеспечение задействовано в сборе
данных и расчёте показателей;
- какие отчёты, информационные панели и дашборды ис­
пользуются.
Метрики сложны тем, что они по определению противоре­
чивы, так как отвечают за локальную эффективность. Локаль­
ная и глобальная эффективности всегда находятся в конфлик­
те. Продавать удобно небольшие партии продукции, а произво­
дить - крупные, вот и конфликт критериев эффективности. И
таких примеров множество, это фактор риска, который должен
быть учтён.

Кроме противоречивости, есть и другие сложности, связан­
ные со структурой метрик. На них останавливаться не будем,
некоторые практические вопросы построения структуры метрик
будут обсуждаться далее. Но ожидаемые факторы риска долж­
ны быть приняты во внимание уже на этапе выбора модели
управления предприятием.
Число метрик, с одной стороны, должно обеспечивать опе­
рационную эффективность, с другой - не создавать хаос из
противоречий. Конкретное число метрик определяется многими
факторами, в основном - моделью управления предприятием.
Есть компании, полностью управляемые через метрики, в таких
компаниях их число может быть больше сотни. Если метрики
используются как инструмент поддержки принятия решений, то
их число может быть небольшим - от десяти до двадцати.
Теоретически идеальная модель системы метрик выглядит
так, что на каждом операционном уровне управления есть все© 2019, Решетников И.С.

21

Управление и информация

го несколько показателей эффективности процессов, напрямую
влияющих на достижение ключевых показателей (факторов)
успеха, КПУ, KSF - Key Success Factor. На практике сразу
обеспечить полный контроль через метрики нереально. Это все­
гда встречный процесс по развитию системы метрик, с одной
стороны, и трансформации на уровне процессов - с другой.

Метрики, как и любая другая информация - лишь инстру­
мент поддержки принятия решений, точкой принятия решения
является, обычно, человек. Поэтому не стоит стремиться сра­
зу изобретать полноразмерную систему метрик, а уж тем более
гнаться за их количеством. Важно сделать метрикиреальным
помощником для специалистов предприятия в принятии обос­
нованных и эффективных решений. Этот баланс должен посто­
янно соблюдаться.
Сами метрики редко являются прямым показателем эффек­
тивности процесса, как правило, это показатель вычисляемый
или опосредованный. У любого процесса есть параметры, ко­
торые можно измерить, и есть параметры, на которые можно
воздействовать, управлять. И эти наборы редко эквиваленты.
Операционные модели управления

Чтобы понять важность и ключевую роль операционных
метрик и показателей, рассмотрим их с точки зрения управ­
ленческого процесса, ведь метрики и показатели, в конечном
итоге, направлены на организацию процесса управления пред­
приятием в целом.
Для производственных предприятий верхнеуровневые пока­
затели операционной деятельности часто строятся по методо­
логии управления и анализа на основе видов деятельности в
цепочке развития «АВС - АВВ - АВМ»:

- АВС - Activity-Based Costing - ценообразование (оценка
себестоимости) по операционной деятельности;
- ABB - Activity-Based Budgeting - бюджетирование по
операционной деятельности;
- ABM - Activity-Based Management - управление на ос­
нове показателей операционной деятельности.
22

© 2019, Решетников И.С.

Управление и информация

Суть методики АВС - собрав показатели затрат каждого из
процессов (работ), задействованных в процессе изготовления
продукта, сформировать его себестоимость, откуда сформиро­
вать продажную цену. Этот метод был создан в конце 1980-х
годов группой известных учёных (Каплан, Купер, Джонсон
и др.), которых поддержали CAM-1 (Consortium for Advanced
Manufacturing International), IMA (Institute of Management
Accountants) и SMAC (Society of Management Accountants of
Canada). В литературе метод иногда называется системой функ­
ционального распределения затрат.

С точки зрения производственного учёта, модель АВС требу­
ет точных фактических данных обо всех производственных опе­
рациях, включая как прямые затраты (машинное время, факти­
ческий расход материалов и пр.), так и дополнительные, внося­
щие вклад в себестоимость: пролёживание, потребление энерго­
ресурсов, брак, переделка и пр. Матрицы расчётов показателей
себестоимости АВС на первоначальной фазе проекта являются
хорошей отправной точкой для построения системы метрик.
По мере того, как точность операционного учёта становится
достаточной для реального ведения ценообразования продукции
по расчётной себестоимости, предприятие выходит на следую­
щий уровень развития - АВВ, когда финансовое планирование
деятельности (бюджетирование) осуществляется исходя из про­
гнозных показателей операционных расходов. Требования к ка­
честву данных операционных показателей повышаются, растёт
уровень ответственности.

Дальнейшее развитие модели управления предприятием на
базе операционных показателей - АВМ, который является та­
ким инструментом управления и принятия решений, в котором
внимание концентрируется именно на производственных про­
цессах, на том, как протекают эти процессы, для чего они нуж­
ны и сколько они стоят.
Основой АВМ является процесс постоянного анализа дея­
тельности (Activity Analysis), структуры себестоимости конеч­
ного продукта и процессов, необходимых для его производства.
Управленческой парадигмой методики АВМ является понима© 2019, Решетников И.С.

23

Управление и информация

ние того, что искоренение потерь и управление затратами могут
быть основаны только на объективном понимании процессов и
возможности управления ими.

Выход на этот уровень управления возможен тогда, когда
не просто сформирован набор метрик и показателей деятель­
ности, но и обеспечен постоянный мониторинг их динамики в
связке с организационными мероприятиями и управленческими
процессами.
С точки зрения управленческой системы только правильно
выстроенный набор метрик и показателей обеспечивает еди­
ное видение ситуации на предприятии (производстве) по всей
управленческой иерархии, как вертикальной, так и горизонталь­
ной:

- линейные руководители: состояние активов в зоне ответ­
ственности, оценка степени достижения запланированных
показателей;
- топ-менеджмент: текущая результативность по направле­
ниям деятельности, тренды, анализ эффективности линей­
ных руководителей;
- менеджеры одного уровня управления (внутренняя коопе­
рация): информация о состоянии связанных процессов и
активов, оценка своей деятельности с точки зрения коллег
и внутрикорпоративных бизнес-цепочек;
- все сотрудники и руководители предприятия: текущее со­
стояние деятельности, достижение стратегических целей,
мониторинг скоординированности действий подразделе­
ний, анализ рисков.
В целом, какую бы модель управления мы не рассматри­
вали, ключевой принцип выбора набора метрик и показателей
(рис. 1.2) простой - чем выше уровень руководства, тем больше
в структуре индикаторов финансовой информации и всё более
обобщённые показатели. Каждый специалист и руководитель,
вовлечённый в работу по показателям, должен видеть в них
понятные для него величины: финансовые специалисты - фи­
нансовые, технические специалисты - технические. На нижнем

24

© 2019, Решетников И.С.

Управление и информация

Стратегическое управление

Тактическое управление

Операционный уровень

Цеховой уровень

Полевой уровень

Доля финансовых и нефинансовых метрик и
показателей

Рис. 1.2

уровне управленческой иерархии финансовые показатели, как
правило, отсутствуют или сведены к минимуму.
Целевые показатели
Особое место в структуре метрик и показателей занимают
целевые показатели. Это могут быть значения КПЭ, которые
являются подтверждением достижения заданного уровня, или
критерии динамики развития и состояния бизнес-процессов.

Начиная примерно с 1990-х годов в теории менеджмен­
та считается, что показатели и метрики предприятия долж­
ны, прежде всего, гарантировать правильность и последователь­
ность действий и их соответствие стратегическим целям. В мо­
дели показателей с этой целью для каждого уровня управления
выделяются два вида индикаторов:

- функциональные, определяющие текущую деятельность
(на базе метрик);
- целевые, определяющие степень достижения стратегиче­
ских целей (на базе КПЭ).
Для каждого вида показателей задаётся свой набор целе­
вых значений, по которым определяется уровень эффективно­
сти управления (менеджмента). В этой модели функциональные
метрики являются не только источником данных для расчёта
© 2019, Решетников И.С.

25

Управление и информация

КПЭ, но и важным элементом локальной оптимизации процес­
сов. Для обеспечения их применимости в таком контексте необ­
ходимо настроить их так, чтобы они удовлетворяли ключевым
правилам:
- быть однозначно и объективно измеримыми и контроли­
руемыми;
- иметь понятные причинно-следственные связи с целевы­
ми;
- рассчитываться без учёта целевых значений, только по
показателям операционной деятельности.

Функциональные метрики имеют своей целью анализ про­
цесса достижения стратегического целевого значения, поэтому
и сам набор метрик, и их иерархия строятся, исходя и из постав­
ленной задачи, постоянно проводится анализ, насколько точно
и однозначно набор метрик определяет динамику достижения
целевого показателя (рис. 1.3).
Целевые стратегические показатели всегда относятся к бу­
дущему, поэтому важно учитывать, что «идеальных» и 100%
«точных» стратегических показателей быть не может, такие по­
казатели всегда связаны с неопределённостью. Они выбираются

Рис. 1.3

26

Мониторинг достижения целевого значения

© 2019, Решетников И.С.

Управление и информация

не с жёсткой привязкой к другим, как в случае функциональ­
ных, а по экспертной оценке «приемлемости».
При разработке целевых показателей важную роль играют
организационные факторы, определяющие их выбор:

- наличие формализованной стратегии, актуальной и адек­
ватной текущему состоянию предприятия;
- единое понимание стратегических целей, задач, ключевых
факторов успеха у всех руководителей всех уровней;
- формализованные процессы (бизнес-процессы), налажен­
ные механизмы диагностики проблем;
- наличие формализованных и документированных алгорит­
мов принятия решения по показателям;
- понимание стратегического, тактического и оперативного
горизонта принятия решений.
Все показатели в конечном итоге замыкаются на цели, по­
этому критично важным является продуманность набора це­
лей, их достаточность, неизбыточность и соответствие прави­
лам S.M.A.R.T. (игра слов от англ, smart - умный):
- S - Specific - однозначная определённость, цель должна
быть сформулирована максимально конкретно;
- М - Measurable - измеримость, цель должна быть мате­
матически измеримой, иначе отсутствует инструмент кон­
троля достижения цели;
- А - Achievable - достижимость, цель должна быть реаль­
ной для достижения и все участники процесса должны
веру в эту достижимость разделять;
- R - Relevant - реалистичность, цель должна быть согла­
сована со стратегией компании;
- Т - Time-bound - определенность во времени, точные сро­
ки достижения обязательны.

Цель является отражением ситуации, которая наступит, ес­
ли всё будет реализовано в соответствии с планами. Поскольку
цель находится в будущем и её надо достигнуть, то формули­
ровка цели как действия - глагольная конструкция, указыва­
ющая на достижение результата, не содержащая частицу «не»

© 2019, Решетников И.С.
ISBN: 978-5-9906448-2-3

27

Управление и информация

и отвечающая на вопросы «что?», «где?», «когда?». А цель как
ожидаемый результат - это описание состояния.

Цель - направление развития, и она не может быть про­
сто формальным разделом в нормативных документах, ошибка
в выборе цели чрезвычайно критична. Каждая цель предвари­
тельно должна пройти отбор по нескольким критериям:
- истинная эта цель или мнимая, описывающая лишь одно
из возможных промежуточных состояний;
- какие будут последствия, если цель не будет достигнута
или будет достигнута лишь частично;
- какова вероятность того, что цель станет неактуальной
или её показатели придётся пересмотреть до запланиро­
ванного срока;
- разделены ли все результаты от достижения цели на стра­
тегические и тактические и согласованы ли они с другими
целями;
- не будет ли результат достижения цели нежелательным
явлением для других процессов предприятия;
- оценены ли все нежелательные явления, которыми будет
сопровождаться и с которыми может столкнуться процесс
достижения цели.
Если динамика метрик показывает, что движения к цели
нет, то не всегда нужно менять структуру показателей. Иногда
стоит ещё раз проанализировать цели и целевые показатели,
возможно, что ошибка заложена именно в них.

Задача стратегического управления промышленным пред­
приятием - не столько обеспечение плана любой ценой, сколько
постоянный мониторинг и улучшение управленческих бизнеспроцессов, которые бы улучшали локальные и глобальные по­
казатели деятельности. Просто оценка работы цеха по проценту
исполнения плана - порочная практика, она не даёт оценки ди­
намики процессов, их связи с управленческими решениями и,
как результат, не даёт информации для улучшения процесса.

Только целенаправленная работа по выстраиванию метрик и
показателей, точное определение целей, объективный контроль

28

© 2019, Решетников И.С.

Управление и информация

их достижения, постоянный анализ и улучшение управленче­
ских процессов являются основой роста эффективности пред­
приятия.

1.2

Управление как информационный
поток

Снова вернёмся к управлению. Можно условно выделить
два возможных подхода:

- прямое управление (сотрудниками, оборудованием и т.п.),
когда руководитель является частью процесса или непо­
средственно наблюдает процесс лично в реальном време­
ни, как тренер в футболе;
- опосредованное управление на основе получаемой инфор­
мации о текущем состоянии процесса, когда руководи­
тель оценивает поступающую информацию, анализирует
её и выдаёт информационные указания о необходимых
действиях.
Прямое управление возможно только в небольших коллек­
тивах и организациях. В случае же, когда предприятие более
или менее крупное, а система управления имеет иерархическую
структуру, управление всегда осуществляется на базе информа­
ции и показателей.

По факту часто бывает, что модель управления являет­
ся смешанной: «наверху» выдача указаний осуществляется по
формальным показателям, а «внизу» работает ручное управле­
ние. Так, на первый взгляд, проще, но на практике такое пред­
приятие никогда не выйдет в лидеры рынка. Причины очевидны:
наверх никогда не уйдёт актуальная, «правильная» информа­
ция, а вниз, как результат, никогда не придут «правильные», то
есть улучшающие процесс, указания.
Суть управления в «правильной» модели сводится к органи­
зации потоков достоверной восходящей информации для при­
нятия решений и нисходящей в форме улучшающих процесс
© 2019, Решетников И.С.

29

Управление и информация

управляющих воздействий, указаний, запросов. Такая модель
хоть и сложнее по свой структуре и требует более чёткой и
строгой организации предприятия, даёт принципиально новые
возможности.

Методики менеджмента

Начнём с небольшого экскурса в историю, рассмотрим, как
изменялись со временем методики и ключевые методы управле­
ния предприятиями на концептуальном уровне.
В XIX - начале XX веков основной моделью менеджмен­
та было управление по инструкциям, MBI - Management By
Instructions. В ней предполагается, что основой успеха пред­
приятия является написание подробных и чётких инструкций
для всех уровней от рабочих до менеджеров и неукоснитель­
ное их соблюдение. Задачей руководителя считается тотальный
контроль за точным исполнением этих инструкций, основной
его инструментарий - методы надзора и наказания.
К середине XX века модель управления по инструкциям се­
бя полностью изжила. Передовой становится модель управле­
ния по целям, МВО - Management By Objectives, предложен­
ная П. Друккером. Эффективность предприятия в новой модели
определяется набором целей - от стратегических до операци­
онных и деятельность менеджеров была направлена на их до­
стижение. В модели появляются измеримые цели и показатели,
управленческие процессы начинают опираться на анализ посту­
пающей информации, возникает обратная связь.

Предпосылкой такого перехода явился бурный рост возмож­
ностей по сбору, накоплению, хранению и обработке данных,
что позволило ввести в менеджмент новые методы и подхо­
ды (рис. 1.4). Новые методы управления, например, в США,
оказались настолько эффективны, что очень быстро вытеснили
с рынка предприятия, которые опоздали с переходом. Модель
управления по целям успешно работает и в наши дни.
К концу XX века на передовых предприятиях начинает скла­
дываться парадигма управления, основанная на совершенно но­
вом понятии «ценности» активов - управление по ценностям,
30

© 2019, Решетников И.С.

Управление и информация

Рис. 1.4

Динамика моделей менеджмента

MBV - Management By Value. Модель уже не просто опериру­
ет набором показателей, она полностью построена на постоян­
ном анализе иерархии финансовых и нефинансовых показате­
лей, постоянно проводит их глубокий анализ, выявляет наибо­
лее ценные для основного процесса активы и ресурсы, соответ­
ствующим образом ранжирует затраты и выстраивает цепочки
процессов.

Такая модель управления предъявляет повышенные требо­
вания к качеству данных, многократно увеличивается их объ­
ём, усложняются алгоритмы обработки. Но, как результат принципиально новый уровень управления, который приводит
к «единому знаменателю» производство, управление активами
и ТОиР, разработку, сбыт. Это уровень контроля и управления
ранее абсолютно недостижимый.
Анализируя динамику развития, хорошо видна тенденция
перехода к управлению на основе актуальных данных и по­
казателей. Но, несмотря на кажущуюся лёгкость, переход от
формальных инструкций и регламентов к показателям - дли­
тельный, сложный и многоэтапный процесс, требующий особо­
го внимания менеджмента, согласованных усилий всех сотруд­
ников предприятия, и от него не следует ожидать лёгкого и
быстрого эффекта.
© 2019, Решетников И.С.

31

Управление и информация

Ощущение мнимой лёгкости и недооценка рисков привели
к тому, что в 1960 - 1970-х годах многие крупные компании
активно занялись внедрением МВО, но впоследствии некоторые
признавались, что первоначально от него было больше вреда,
чем пользы.

Недостаточно проработанные стратегии, неправильный вы­
бор целей и показателей приводили к нескоординированности ключевых идей МВО, рекомендованная последовательность
разработки и внедрения показателей не соблюдалась, что по­
степенно приводило к остыванию энтузиазма высшего менедж­
мента и провалу проекта. И это не проблема модели МВО, это
результат невнимания к деталям.
Важным условием организации управления по показателям
(целям, ценностям) является качество и непрерывность восхо­
дящих и снисходящих информационных потоков.
Неправильно выбранное информационное наполнение восхо­
дящего потока приводит к появлению противоречий или недо­
статку данных, что ведёт к искажениям - корректировке, под­
гонке и в результате к передаче выше по потоку вручную скор­
ректированных данных, не отражающих адекватно текущую си­
туацию.

Аналогичные проблемы и с нисходящими потоками управля­
ющих указаний (корректирующих воздействий). Неполная или
неадекватная реальной ситуации структура указаний приводит
к тому, что линейные руководители действуют исходя не из
полученного указания и даже не из того, что имелось в виду
при формировании этого указания, а на основании собственных
мнений.
Управление невозможно без достаточной, объективной, до­
стоверной и своевременной информации. Ситуация, когда си­
стема показателей и целей внедрена формально приводит к си­
туации, что реальной матрицы управления нет, менеджмент ра­
ботает в режиме ручного управления, часто даже сам того не
осознавая.

32

(с) 2019, Решетников И.С.

Управление и информация

Информационные технологии
Избежать разрыва в информационных потоках можно толь­
ко приняв за аксиому, что управление - это сбалансированный
двунаправленный информационный поток между уровнями кон­
троля и на каждом уровне идёт процесс осознанного принятия
решений. В такой парадигме не только становится первичной
роль поддержки управленческого процесса ИТ-активами, но и
ключевым образом меняется роль самого ИТ-департамента: из
вспомогательного он становится элементом стратегического ме­
неджмента и приобретает новые задачи и функции.

Это хорошо подтверждается статистикой опросов крупных и
средних предприятий в Европе. У предприятий-лидеров в сво­
их сегментах рынка ценность информации и ИТ-отделов суще­
ственно выше и задачи, решаемые ИТ-подразделениями, напря­
мую связаны со стратегическими целями компаний (табл. 1.2,
по состоянию на 2009 г.).
Роль ИТ-департамента предприятия меняется коренным об­
разом: из вспомогательного и обслуживающего процесс ИТобеспечения деятельности становится основным, со всеми вы-

Таблица 1.2 Роль ИТ-отделов в деятельности компаний

(по данным опросов)
Показатель

Лидеры

Средние

Отст.

Использование информации при
стратегическом планировании

57%

47%

36%

Использование информации при
оперативном планировании

72%

70%

55%

Автоматизированный сбор данных

51%

43%

25%

Использование хранилищ данных

63%

52%

35%

Использование аналитических
систем

46%

26%

15%

Расчёт показателей в реальном
времени

44%

28%

13%

Кооперативная ответственность
ИТ-департамента

47%

35%

32%

© 2019, Решетников И.С.

33

Управление и информация

текающим из этого правами и обязанностями, требованиями
к руководителю и т.д. Вывести предприятие на новую модель
управления без такой трансформации нереально.
Внедрение системы показателей, новых методов мониторин­
га и управления не замыкается на ИТ-департаменте предприя­
тия, эти изменения должны сопровождаться сразу несколькими
сбалансированными процессами:
- внедрением инструментов сбора, хранения и анализа дан­
ных, развитием ИТ-инфраструктуры, хранилищ данных;
- изменениями в системе управления на всех уровнях, сни­
жением числа управленческих единиц и затрат на управ­
ленческий процесс в целом;
- повышением квалификации менеджеров и специалистов
всех уровней.

Постоянный мониторинг затрат по этим ключевым статьям
и анализ брутто-эффекта - обязательная составляющая проце­
дуры преобразований. Типичная зависимость соотношений за­
трат показана на рис. 1.5. На начальной стадии затраты пред­
приятия растут, так как идёт активное внедрение систем сбора
данных, обновляется инфраструктура, вводятся мотивационные
программы, проводятся различные организационные мероприя­
тия.

Баланс затрат на информатизацию и процессы
управления

Рис. 1.5

34

© 2019, Решетников И.С.

Управление и информация

Через какое-то время возникает реальный управленческий
эффект и затраты на процедуры контроля и линейного управ­
ления начинают снижаться, затраты на ИТ-обеспечение и кон­
салтинг при этом по-прежнему растут. Это точка перелома «П»,
которая должна наступить.
С этого момента начинается период роста управленческой
эффективности за счёт новых методов управления, брутторасходы начинают снижаться. Но идёт и встречный процесс:
сложность алгоритмов управления повышается, растёт слож­
ность и стоимость ИТ-активов. Общая стоимость владения та­
кой системой менеджмента начиная с какого-то момента на­
чинает расти, и если вовремя не остановиться, брутто-эффект
становится отрицательным. Поэтому важно не пропустить точ­
ку локальной стабильности «С».

Достижение точки стабильности не значит, что предприятие
исчерпало свои резервы. Это значит лишь то, что стратегия,
цели, модели управления должны быть переосмыслены и начи­
нается новый виток развития со своими точками «П» и «С». И
так постоянно.
Оборотной стороной медали является то, что высокая сте­
пень информатизации и переход на управление по ключевым
показателям деятельности, КПД - крайне затратный процесс,
причём не только с точки зрения стоимости ИТ-активов. Суще­
ственно возрастают затраты на управленческий аппарат: нани­
маются руководители с более высокими компетенциями. Этого
избежать нельзя, иначе именно управленческий аппарат станет
узким местом процесса перемен.

Ценность и опасность формализации
Выход на точку брутто-эффективности - вопрос нахожде­
ния баланса многих критериев. В частности, для обеспечения
стратегического эффекта важно правильно выбрать точку опти­
мума по разделению управления на формализованные и слабоформализованные методы, чтобы одновременно обеспечить:
- минимальное время внедрения новых моделей в организа­
цию производственной деятельности;
© 2019, Решетников И.С.

35

Управление и информация

- положительный финансовый баланс операционной дея­
тельности по сравнению с предыдущими периодами.

Поскольку процесс изменений идёт непрерывно, то и такое
разделение не является постоянным, оно пересматривается по
мере реализации улучшающих мероприятий, появления новых
инструментов сбора и анализа данных, новых наборов метрик
и показателей.
Для удержания баланса разработка системы показателей
должна идти небольшими шагами, одновременно внедряя но­
вые метрики и показатели, модели управления, изменяя орга­
низационную структуру предприятия. Это процесс непрерыв­
ный: структура показателей определяется внешними фактора­
ми, которые постоянно меняются, «окончательной» версии не
существует. Пытаться построить весь информационный поток
за один раз не стоит, с точки зрения достижения управленче­
ского брутто-эффекта это бессмысленно. Формальное отноше­
ния к показателям и информационным моделям и операционная
эффективность - понятия несовместимые.

Разработка работоспособной модели показателей - НИОКР
корпоративного масштаба и при их реализации главное - пони­
мать ключевые цели и задачи и следовать принципам разумно­
сти:

- показатели сами по себе бесполезны, нужна развитая си­
стема менеджмента, умеющая управлять по показателям;
- выбирать подходы и инструменты необходимо по реальной
возможности их применить, а не рыночному рейтингу;
- во главу угла ставить интересы своего предприятия и
стратегические цели;
- помнить, что даже малые неточности в данных разрушают
баланс показателей и они перестают работать как инстру­
мент управления;
- постоянная вовлечённость топ-менеджмента и готовность,
что не всё получится с первого раза;
- понимание, что внедрение системы показателей - итера­
ционный процесс.

36

© 2019, Решетников И.С.

Управление и информация

Работа с показателями - их сбор, анализ, использование
при принятии управленческих решений - характеристика всех
ведущий компаний. Согласно исследованиям ассоциации MESA
International (www.mesa.org), ведущие и средние компании су­
щественно различаются по культуре работы с показателями
(табл. 1.3).
Встречаются, конечно, исключения: и среди лидеров при же­
лании можно найти примеры компаний, работающих по модели
ручного сбора отчётности, и среди отстающих компаний есть
примеры реально работающих систем показателей. Но это ис­
ключения, статистика однозначна и показательна.
Кроме позиции на рынке, по статистике большое значение
имеет размер компании. Так, например, для крупных компаний
(оборот более 2 млрд долл, в год) доля предприятий, использу­
ющая дашборды и оперативную визуализацию показателей, со­
ставляет около 70%, в то время как для небольших (менее 500
млн долл, в год) - не более 15%. Это неудивительно, посколь­
ку добиться оперативной эффективности большого предприятия
можно только сильно формализованными методами управления.

Сравнение подхода к работе с показате­
лями и метриками на уровне операционного управления
Таблица 1.3

Отст.

Лидеры

Средние

Менеджеры не знают о
бизнес-метриках предприятия

-

8%

14%

Менеджеры знают только основные
бизнес-метрики предприятия

5%

23%

60%

Улучшение операционных метрик
суммарно на 10% в год

80%

25%

-

Использование корпоративных
визуализаторов показателей
операционной деятельности

40%

18%

5%

Расчёт KPI операторов чаще, чем
1 раз в сутки

45%

18%

5%

Эффективная связь финансовых и
операционных показателей

71%

48%

18%

Характеристика

© 2019, Решетников И.С.

37

Управление и информация

В любом случае к формализации управления надо подходить
взвешенно, отдавая себе отчёт о сложностях и осознавая цели
этого перехода. Факторов, влияющих на результаты много, но
по статистике, чем крупнее предприятие и выше его рейтинг на
рынке, тем больше у него ориентация на управление на основе
метрик и показателей. И если стоит цель оказаться в их числе,
то модель формализации управления - правильное направление
развития.

Системы показателей
Методы и модели построения систем метрик и показателей хорошо проработанный раздел в теории менеджмента и эконо­
мической науке. Существует целый ряд моделей организации
управления предприятием на базе наборов показателей КПД,
Ключевых Показателей Деятельности.

Для начала небольшой исторический экскурс.
В начале XX века стали активно применяться методы ана­
лиза деятельности предприятий по финансовым показателям.
Стали появляться первые наборы показателей, например, мо­
дель факторного анализа фирмы «DuPont» (1919), известная
как «пирамида DuPont», идея взаимосвязанных показателей
А. Маршалла (1892) и др. Это были строго детерминирован­
ные методики, которые использовались для решения локальных
финансовых задач.

Производственный учёт на предприятиях если и был выде­
лен в отдельную статью, то являлся лишь отражением бухгал­
терского и финансового, что не совсем адекватно описывало
реальную производственную ситуацию на предприятии, факти­
чески он не обеспечивал руководителей промышленных пред­
приятий необходимой информацией для принятия взвешенных
решений. Это послужило толчком к появлению наборов нефи­
нансовых показателей для анализа и принятия решений.
Считается, что первой страной, где началось активное при­
менение наряду с финансовыми и операционных показателей,
была Франция. Нужна была система, которая бы не вытекала,
а была альтернативой бухгалтерскому учёту. Разработанный в
38

© 2019 Решетников И.С.

Управление и информация

начале 1930-х годов подход получил название «Tableau de bord»,
что означает «приборная панель» или, дословно, «бортовое таб­
ло». Эта система была ориентирована на высшее руководство и
помогала оперативно получать общую информацию об операци­
онной деятельности фирмы.
По своей сути Tableau de bord представляет собой отчётную
систему, дашборд, но показатели выбираются так, чтобы отра­
жать степень достижения стратегических целей (рис. 1.6). При
этом цели и показатели выстроены в иерархию, что позволя­
ет достаточно эффективно использовать этот инструмент для
управления.
Система Tableau de bord до сих пор развивается и на сего­
дняшний день является хорошо проработанной моделью с более
чем 80-летней историей постоянного развития. Ценность моде­
ли в том, что она изначально выросла из задачи управления
именно производственными предприятиями и хорошо адапти­
рована как к крупным, так и к мелким и средним по размерам
производствам. Во Франции почти 100% компаний использу­
ют бортовое табло в процессах стратегического и оперативного
управления.

Изначально инициаторами разработки подобных табло были
менеджеры с техническим образованием, которые преобладали
в руководящих советах предприятий. Появившись первоначаль-

Рис. 1.6

Структура показателей в связке с целями

© 2019, Решетников И.С.

39

Управление и информация

но как средство альтернативного оперативного учёта, к 1950-м
годам начинается активное дополнение набора управленческих
показателей данными производства и операционными метрика­
ми.

За счёт наличия как финансовых, так и операционных пока­
зателей, подобные системы постепенно становятся элементами
стратегического управления и к концу 1980-х годов превраща­
ются в эффективный инструмент не только контроля за дости­
жением поставленных задач и целей, но и мониторинга, реа­
гирования и «иерархического диалога» между стратегическим
и операционным уровнями управления. Стандартной практикой
становится применение подобных табло как элемента управле­
ния АВВ.
В 1980-х годах начинается настоящий мировой бум управле­
ния по показателям, появляются одна за другой сразу несколько
методик и моделей, в частности:

-

1989 г. - Матрица измерения эффективности;
1990 г. - Пирамида эффективности;
1991 г. - модель результатов и детерминант;
1992 г. - Сбалансированная система показателей (ССП);
1993 г. - модель стратегических карт ЕР2М;
2002 г. - Призма эффективности.

Сравнение различных моделей и споры на тему «какая луч­
ше» идут постоянно, время от времени появляются новые на­
боры показателей. При выборе конкретной модели, на которую
стоит ориентироваться, нужно внимательно изучить все подхо­
ды и не выбирать только по формальной цитируемости. Следует
принимать во внимание й размеры компаний, и внешнюю среду,
и особенности учёта в разных странах, и другие подобные фак­
торы. История менеджмента знает множество примеров, когда
по-настоящему инновационные идеи оставались локальными и
невостребованными.
Наибольшую известность получила ССП - Система Сбалан­
сированных Показателей (BSC - Balanced Scorecard) американ­
цев Д. Нортона и Р. Каплана. Система была сразу анонсирована

40

(с) 2019, Решетников И.С.

Управление и информация

как передовая, её поддержали крупнейшие консалтинговые ком­
пании, и система получила широкое распространение в Европе
и США.
Особенностью данной системы показателей является жёст­
кая причинно-следственная связь, в ней учитывается влияние
изменения одного показателя на расчётные показатели других.
Это, с одной стороны, сильно усложняет модель, с другой даёт новые возможности по оптимизации модели деятельности
и точной «настройке» предприятия.
По многим подходам система отражала идеи управления по
целям МВО, имела массу пересечений по подходам с Tableau
de bord, но обладала и рядом существенных преимуществ:

- большая ограниченность в выборах целей и показате­
лей, их фокус на конкретных «проекциях»: финансы,
клиенты/рыночное окружение, бизнес-процессы, обучение/развитие;
- прозрачное объединение в одной структуре финансовых и
нефинансовых показателей;
- учёт понятия интеллектуального капитала, влияния зна­
ний и инноваций на внутренние процессы, ценности ак­
ционеров и клиентов;
- причинно-следственная связь между показателями, отра­
жаемая в «стратегических картах» организации;
- изначальная ориентация на современные информационные
технологии.

Жёстких ограничений в модели BSC теоретически нет, но
разработчики считают оптимальным общее количество в 20-25
показателей, распределённых по четырём проекциям BSC сле­
дующим образом:
-

финансы - 5 показателей (22%);
клиенты - 5 показателей (22%);
внутренние процессы - 8-10 показателей (34%);
обучение и развитие - 5 показателей (22%).

Внедрение BSC - не просто выбор и расчёт набора показате­
лей. Чтобы причинно-следственные связи могли быть регламен© 2019, Решетников И.С.

41

Управление и информация

тированы, как того требует методика (рис. 1.7), предварительно
нужно провести большую работу и удовлетворить нескольким
важным требованиям:
- вывести корпоративную культуру и менеджмент на необ­
ходимый уровень;
- методологически описать порядок определения показате­
лей интеллектуального капитала;
- разработать методику сбора данных о параметрах внеш­
него окружения;
- оценить практическую возможность определения значе­
ний ключевых показателей;
- разработать упрощённые методы оценки показателей, по
которым нет возможности объективного сбора данных;
- оценить реалистичные сроки устранения пробелов в зна­
чениях показателей.

Задача далеко не такая простая, как кажется. Даже наобо­
рот, чрезвычайно длительная, дорогая и сложная. По этой при­
чине не стоит ограничиваться изучением только моделей BSC,
следует учесть опыт и альтернативных подходов.

Пример модели внутренних причинноследственных связей BSC

Рис. 1.7

42

© 2019, Решетников И.С.

Управление и информация

Например, модель «Пирамида эффективности». Модель по­
строена на основе набора финансовых и нефинансовых пока­
зателей, разбитых на 9 блоков: рынок, финансы, удовлетворе­
ние клиентов, инновации и обучение, производительность, ка­
чество, время поставки, производственный цикл, потери (брак).
Вертикально модель охватывает всю организационную структу­
ру, назначая каждому уровню иерархии свой блок ответствен­
ности (рис. 1.8).

Показатели организуются по принадлежности к блоку пи­
рамиды, подразделению, цели, показателю, характерному пери­
оду. По мнению авторов модели, система показателей должна
быть интегрирована таким образом, чтобы оперативные нефи­
нансовые показатели на нижних уровнях были связаны с фи­
нансовыми на верхних. Данная модель, в частности, интересна
тем, что изначально ориентирована на промышленные предпри­
ятия и намного проще в реализации, чем BSC.
Поскольку построение системы показателей - процесс ите­
рационный, на определённых этапах развития могут эффектив­
но работать несколько альтернативных моделей. И очень часто
на начальных этапах этого пути построить собственную мо­
дель показателей, опираясь на лучшие практики и реальные

Рис. 1.8

Модель блоков «Пирамиды эффективности»

© 2019, Решетников И.С.

43

Управление и информация

потребности предприятия, может оказаться эффективнее, чем
безуспешно пытаться внедрить самую передовую модель.

Тенденции и перспективы
По мере роста возможностей информационно-аналитических
систем, освоения существующих методик управления по пока­
зателям, методов настройки сложных закономерностей, появля­
ются новые, более сложные, но потенциально способные дать
больший эффект, методики.

Один из примеров такой комплексной модели управления Универсальная система показателей деятельности, TPS - Total
Performance Scorecard, предложенная Р. Хьюбертом. Модель
объединяет в себе и развивает такие подходы, как:
- сбалансированная система показателей (BSC);
- менеджмент на основе качества (Total Quality
Management, TQM);
- управление
результативностью
(Performance
Management);
- управление компетенциями (Competence Management).
Автор определяет TPS как «систематический процесс непре­
рывного, последовательного и регулярного совершенствования,
развития и обучения, который направлен на устойчивый рост
результатов деятельности сотрудников и организации». В этой
модели совершенствование, развитие и обучение - основы си­
стемы менеджмента. И они не просто тесно тесно связаны друг
с другом, между ними должен поддерживаться постоянный ба­
ланс.

Есть и другие примеры, но важно, что добиться таких ре­
зультатов можно только последовательным поэтапным развити­
ем использования информации в процессе управления:

- этап 1: информация разрознена, используется справочно,
на основании общих приблизительных показателей;
- этап 2: информация используется как инструмент под­
держки принятия решений, иногда инициативный;

44

© 2019, Решетников И.С.

Управление и информация

- этап 3: информация используется как регламентирован­
ный инструмент поддержки принятия решений, налажен
сбор и анализ базовых метрик и показателей;
- этап 4: разработана базовая модель корпоративных фи­
нансовых и операционных метрик и показателей;
- этап 5: разработана и внедрена система сбалансированных
показателей;
- этап 6: внедрена система постоянного улучшения всех ас­
пектов деятельности с контролем по показателям.
По мере развития уровня использования информации соот­
ветственно изменяется и структура наборов метрик и показа­
телей (рис. 1.9). Меняется и модель управления предприятием:
метрики и показатели начинают играть всё более и более важ­
ную роль, объём и качество данных растёт, информация всё ак­
тивнее используется в процессах принятия решений. Возникает
тенденция трансформации модели управления от инструкций к
целям и ценностям.

Принципиальным в эволюции модели управления является
то, что от прямого управления непосредственно цеховыми (про­
изводственными) процессами менеджмент переходит к управле­
нию информацией об этих процессах, формируя задания и кон-

Рис. 1.9 Развитие систем управления в разрезе степени

использования информации

© 2019, Решетников И.С.

45

Управление и информация

тролируя показатели работы, которые являются до приемлемой
степени абстрагированными от реальных действий.

Уровень точки принятия решений поднимается вверх по
иерархии систем управления, при этом в принятии решений
участвует большее число информационных источников и при­
нимаемые решения становятся оптимальными в более широком
аспекте. Но (!) только в случае, когда информация адекватна и
правдива, иначе эффект будет ровно обратный.
Если говорить в целом, то эффективность системы управле­
ния в такой модели определяется:

- точностью данных;
- правильностью настройки системы управления (выдачи
заданий);
- точностью выбора контрольных показателей.
В этом случае система будет не только достоверной, но
и прозрачной, управляемой, моделируемой и предсказуемой.
При этом важно не забывать регулярно пересматривать модель
управления, чтобы она не отставала от реальных процессов.

1.3

Информационно-управляющие
системы

С точки зрения интуиции задача выглядит очень простой:
выбрать правильный программный продукт (информационноуправляющую систему предприятия), заложить в неё набор це­
левых показателей и, казалось бы, можно сразу получить пред­
приятие самого современного уровня развития. Но на практике
это, увы, совсем не так. Уже обсуждалось, что зрелость вла­
дения данными накапливается постепенно, так же постепенно
должны развиваться и инструменты управления.
Несколько забегая вперёд, определим, что критерием те­
кущего состояния предприятия в разрезе внедрения методик
и информационно-аналитических инструментов сбора и обра46

© 2019, Решетников И.С.

Управление и информация

ботки информации и управления по показателям является по­
казатель информационной зрелости. Данный показатель отра­
жает общую культуру работы с данными и рассматривается в
нескольких ракурсах:
- доверие предприятия к своим информационным активам
и хранящимся там данным;
- умение использовать накопленные данные, превращать их
в полезную информацию;
- умение принимать решения на базе объективных пока­
зателей, где на второй план отходят такие понятия, как
интуиция;
- владение культурой постоянного анализа информации,
принятия корректирующих мер и анализ эффективности
этих мероприятий;
- умение строить модель деятельности на базе систем
управления и поддержки принятия решений.

Этот показательне только эволюционный, но и напрямую
связан с развитием информационно-управляющих систем пред­
приятия. Информационная культура, зрелость и комплекс си­
стем управления всегда сбалансированы. Развивая информаци­
онную культуру, нужно «вырастить» свой адекватный набор си­
стем управляющих систем.

Просто поставить «самую современную» систему управле­
ния не получится. Точнее, купить и установить, скорее все­
го, получится, а вот получить положительный операционный
эффект - нет. Блок систем управления производством должен
пройти весь эволюционный путь от эмбриона до взрослой осо­
би, только тогда вложения будут оправданы и будет получен
положительный брутто-эффект на каждом этапе.
Эволюция систем управления

И снова изучаем историю. Чтобы вырасти до нужного уров­
ня зрелости, предприятие должно пройти весь эволюционный
путь от низших до высших форм, поэтому полезно знать об­
щую историю развития систем управления производством, как
они развивались и эволюционировали.
(с) 2019, Решетников И.С.

47

Управление и информация

Начнём с эпохи, когда уже появилось электричество, ме­
ханизация, зародилось серийное поточное производство. Такое
состояние развития сегодня принято называть термином «Ин­
дустрия 2.0». Отрасли развивались активно, появилось множе­
ство мелких, средних и крупных предприятий, шло активное
освоение новых видов продукции и развитие новых подходов и
методов управления.
Общий ход истории развития систем производственного
управления показан на рис. 1.10.

Начало истории относится примерно к 50-60-м годам XX
века, когда с появлением первых вычислительных машин по­
явилась идея, а потом и потребность использовать их в каче­
стве основы систем финансового и материального учёта пред­
приятий. Это было сделано, появились первые информационные
системы производства. Такие системы получили трёхбуквенную
аббревиатуру MIS - Manufacturing Information Systems.

Задачи, решаемые данными системами, были предельно про­
сты: они обеспечивали ввод исходных данных, группировали и
систематизировали их, проводили простейшую математическую

Стадии эволюционного развития систем
управления производством

Рис. 1.10

48

© 2019, Решетников И.С.

Управление и информация

обработку. Фактически, эти системы отвечали на вопрос «Что
произошло на предприятии?» за некоторый отчётный период.

В те времена сложность ввода исходных данных была очень
высока, достоверность их невелика, много ошибок и пробелов в
данных. Процесс сбора недостающих данных, их очистки и ве­
рификации был длительным, в результате чего более или менее
достоверная отчётность формировалась с задержкой, иногда до­
ходящей до нескольких месяцев. Но даже это было огромным
достижением, это были первые системы производственной от­
чётности.
Руководители предприятий скоро поняли, что собираемая
отчётность может быть использована для анализа производ­
ственных процессов, быть поддержкой и основой принятия
стратегических и тактических решений, корректировки опера­
ционных процессов. Появились первые инструменты анализа,
информация начала работать на процесс управления.

Этот этап отражает описанный ранее период развития си­
стем показателей, когда финансовые показатели начинают жить
совместно с производственными, а сама отчётность становится
инструментом принятия решений.

Важно, что на этом этапе предприятие отходит от множе­
ственности учётных схем, начинает работать с едиными пока­
зателями и источниками данных. Исчезают «одинаковые» дан­
ные в разных отчётах, им на смену приходят разные отчёты на
основе одних и тех же данных. Формализуются контрольные
срезы сбора данных: смены, задания и т.п., производственная
и финансовая отчётность приводятся в соответствие. Все мене­
джеры, от линейных до высших, работают с единым набором
показателей.
По мере решения вопросов с отчётностью начинается актив­
ное развитие инструментов обработки данных: анализ откло­
нений, трендов, статистическая обработка, поиск закономерно­
стей, в том числе скрытых, и пр. Системы не просто развива­
ются, а меняется их суть: из систем сбора и обработки про­
изводственной отчётности системы становятся помощниками в

© 2019, Решетников И.С.

49

Управление и информация

принятии решений, такие системы называются СППР - Систе­
мы Поддержки Принятия Решений или DSS - Decision Support
Systems в англоязычном варианте.
С этого момента начинается новый виток эволюции в раз­
витии систем производственного управления.
Главной функцией систем класса СППР является ответ на
вопрос «Что случится, если ...?», возникает и практика приня­
тия решений на основе этих подсказок. Чтобы такой инстру­
мент реально заработал, нужно создать условия для принятия
решений на основе данных, а к качеству и объёму данных необ­
ходимо добавить несколько важных требований:

- разумная достоверность данных;
- наличие статистической базы для настройки аналитиче­
ских инструментов;
- достаточный по охвату объём собираемых и анализируе­
мых показателей;
- разумная задержка между реальным событием и его от­
ражением в информационной системе.
Обратите внимание, что критерием является термин «разум­
ный». Это означает в данном контексте соответствие моделям
и алгоритмам анализа и другим параметрам. Иными словами,
повышение достоверности и развитие алгоритмов должно идти
в паре, сверхдостоверные данные (не нужно забывать, что этот
процесс стоит денег и ресурсов) без развития алгоритмов не
дадут выигрыша на уровне операционной эффективности.

Такие системы получили трёхбуквенное наименование
EMI - Enterprise Manufacturing Intelligence, интеллектуальные
системы поддержки производства. Именно благодаря им, точ­
нее, их грамотному применению, многие лидеры рынка обес­
печили себе конкурентное преимущество за счёт взвешенного
принятия решений по организации производства, наладили опе­
ративный учёт. Заработали первые системы планирования. Си­
стемы класса MRP, по своей сути, относятся как раз к этому
классу информационно-аналитических систем.

50

(с) 2019, Решетников И.С.

Управление и информация

Дальнейшее развитие шло сразу по нескольким направле­
ниям:
- росла достоверность данных;
- физическое место ввода данных в информационную си­
стему стало перемещаться к точке регистрации реального
события;
- точки контроля стали формироваться на уровне отдельных
операций, начался процесс «операционализации».
Этому способствовал ряд факторов:

- чёткое понимание менеджмента всех уровней предприятия
зачем и какие данные нужны для принятия решений;
- развитие компьютерной техники и появление персональ­
ных компьютеров;
- развитие систем класса АСУТП и цифрового управления.
В результате развития зародились условия для реализации
«идеального» контроля, то есть такого состояния контроля и
учёта производства, при котором:

- задержка фиксации данных в системе практически исче­
зает, реализуется режим «реального» времени в характер­
ных временах производственного процесса;
- охват сбора показателей близок к 100%;
- точки контроля охватывают все необходимые переделы,
операции и показатели.
Постепенно, шаг за шагом, от «данных» и «информации»
происходит переход к «событиям». Это стало новой ступенью
эволюции, появилась возможность формировать правила пове­
дения для стандартных событий (ситуаций) и на их основании
оперативно выдавать указания сотрудникам. Системы становят­
ся по-настоящему управляющими, а в литературе появляется
новый термин MES - Manufacturing Execution System, система
оперативного управления производством. В дословном перево­
де - исполнительные производственные системы.

Ещё раз пройдёмся по эволюционному пути: отчётные (репортинговые) системы - системы поддержки принятия реше­
ний - управляющие системы. Эта последовательность крайне
© 2019, Решетников И.С.

51

Управление и информация

важна: без реализации и завершения одного этапа следующий
работать не будет. Выстраивая процесс внедрения информаци­
онных систем поддержки операционной деятельности предпри­
ятия, ключевым фактором успеха является понимание того, что
все этапы должны быть пройдены в правильной последователь­
ности и с достижением поставленных целей.
Цифрововое производство
Системы операционного управления - только часть систем
управления жизненным циклом изделия. Картина будет непол­
ной, если в разрезе общего процесса проникновения компьютер­
ных систем во все сферы организации производственного про­
цесса обойти вниманием термин CIMS - Computer Integrated
Manufacturing Systems, системы управления предприятием с
использованием компьютеров. Или CIM - Computer Integrated
Manufacturing, производство, основанное на компьютерах.

Это понятие не обозначает отдельный класс систем, оно объ­
единяет набор систем и инструментов, работающих в едином
комплексе (рис. 1.11) и охватывает несколько уровней жизнен­
ного цикла изделия:

- CAD - Computer-Aided Design, системы автоматизирован­
ного проектирования;
- САМ - Computer-Aided Manufacturing, системы автома­
тизированного производства;
- CAI - Computer-Aided Inspection, системы автоматизиро­
ванного контроля;
- САРР - Computer-Aided Production Planning, системы ав­
томатизированного планирования производства.
Все эти системы так или иначе связаны с системами опе­
рационного менеджмента, напрямую или через обратную связь.
Любое развитие определяется обратной связью и именно на­
строенный поток данных на предыдущий уровень обеспечивает
постоянное улучшение. Например, правильно сегментированная
отчётность по браку и отклонениям в качестве обратной связи
к процессам разработки изделия позволит внести изменения на
уровне модели, исключающие или минимизирующие эти откло52

(с) 2019, Решетников И.С.

Управление и информация

Рис. 1.11
Схема системы управления предприятием,
основанной на использовании компьютеров [W. Biles,
М. Zohdi, Computer Integrated Manufacturing, in:
Mechanical Engineers’ Handbook, Vol. 3, John Wiley Sons,
Inc., 2006]

нения. И проконтролировать эффективность внесённых измене­
ний.
Если рассматривать модель «цифровой» поддержки произ­
водства в качестве целевой, то следует учитывать, что связь
между отдельными элементами такой схемы построена цели­
ком на информационных потоках и именно системы оператив­
ного управления, в том числе системы класса MES, обеспечи­
вают поток данных, взаимосвязь компонентов и взаимодействие
с операционными бизнес-процессами предприятия.
© 2019, Решетников И.С.

53

Управление и информация

Глубина проникновения технологий CIM определяется стра­
тегией, требованиями рынка, принципами разумности. В части
организации производства, например, хорошей практикой счи­
тается организация разработки изделий с учётом технологии
изготовления, выгрузка перечня операций и управляющих про­
грамм в смежные системы MES и САМ, мониторинг произ­
водства по этим операционным картам и расчётным временным
показателям процессов.

Но чем сложнее система организации производства, чем
больше в ней систем и компонентов, процессов, тем сложнее
и дороже становится собрать их в единый комплекс. Избыточ­
ность тут вредна, нужно найти точку баланса, интуитивный
принцип «чем больше - тем лучше» крайне опасен. Системы
операционного менеджмента, оперативного управления, MES в
их числе, в связке со стратегическими целями и задачами, вы­
ступают, в том числе, арбитром и мерилом требуемой степени
цифровизации.
Диаграмма зрелости

Вернёмся к оценке уровня, которого достигло предприятие в
процессе развития ИТ-активов для поддержки своих производ­
ственных процессов, который ранее упоминался. Это уровень
информационной зрелости предприятия.
Зрелость - комплексный критерий, определяемый несколь­
кими факторам:

-

качество данных (К);
достаточность и полнота данных (Д);
процессы принятия решений на основании данных (П);
анализ информации (А);
охват систем СППР (С).

Уровень зрелости удобно отображать на радиальной диа­
грамме (рис. 1.12), на которой показаны текущие, достигнутые
показатели и целевые значения по каждому из критериев, кото­
рые определяются требованиями стратегических целей и задач.

54

© 2019, Решетников И.С.

Управление и информация

Рис. 1.12

Диаграмма зрелости

Диаграмма зрелости является удобным инструментом оцен­
ки текущего состояния «где находимся», показывает не только
степень развития, но и баланс между отдельными критериями.
Степень зрелости оценивается не только интегрально, по
предприятию в целом, но и по отдельным подразделениям, про­
цессам, специалистам. Сравнение степени зрелости по отдель­
ным категориям является ценным знанием о лидерах и отстаю­
щих, позволяет выявлять и распространять успешные практики.

Организационные мероприятия, направленные на внедрение
новых методик управления, внедрение новых информационно­
аналитических систем, новых показателей и пр. тоже могут
быть описаны на уровне ожидаемого эффекта по аналогичной
диаграмме. После реализации сравнение план/факт позволит
оценить эффективность организации мероприятий и точность
оценок.

Этапы развития
Развитие информационной зрелости, как и все другие меро­
приятия - процесс длительный и стадийный. Мгновенный, «с
нуля», переход к управлению сразу через показатели невозмо­
жен. Предприятие должно последовательно пройти все стадии
развития, причём поэтапно.

На первом этапе налаживается базовая культура работы с
данными в масштабах предприятия:
© 2019, Решетников И.С.

55

Управление и информация

- вводится единый сбор отчётных показателей, исключается
двойной ввод, устраняются пробелы в данных, унифици­
руются модели учёта;
- отчётность модифицируется таким образом, чтобы она
стала единой по источникам данных для всех подразде­
лений, непротиворечивой и актуальной;
- внедряются методы принятия решений на основе объек­
тивных данных;
- информация делается доступной для всех уровней ме­
неджмента - от линейного до высшего руководства.

Игнорирование или формальное отношение к организации
этого этапа делает бессмысленным все остальные, потому что
без наличия актуальных данных выстроить процесс управления
нереально, управленческие процессы будут по-прежнему завя­
заны на опыт, интуицию и личные контакты, никакое внед­
рение систем автоматизации ощутимого операционного эффек­
та не даст. Фактически это фундамент всей будущей модели
управления, и попытка пропустить этот этап, мотивируя тем,
что «отчётность у нас вся есть, всё нормально», сведёт на нет
все дальнейшие усилия.
Второй этап развития производственного управления в
плане информационной зрелости - налаживание цехового учё­
та на уровне входов/выходов, контроль в реальном времени вы­
пуска и перемещения ТМЦ, причём не выборочно, а на уровне,
близком к 100%. На этом этапе обычно решаются проблемы
нормализиции учёта поступления ТМЦ, точек хранения, фор­
мируется нормативная база, вводится единая машиночитаемая
маркировка и пр.
Информация становится базой для принятия ключевых ре­
шений по организации производства, все процессы от плани­
рования до запуска осуществляются на основе аналитических
показателей, формируемых на основе данных, хранящихся в
информационной системе. Начинают внедряться новые методы
управления на основе актуальных данных на всех уровнях це­
хового управления и контроля - от мастера цеха до планово-

56

(с) 2019, Решетников И.С.

Управление и информация

диспетчерских бюро, доступ к информации появляется на всех
рабочих местах.

Как правило, второй этап информационный зрелости, с точ­
ки зрения уровня проникновения автоматизации, характеризу­
ется следующим мероприятиями (на цеховом уровне):
- пооперационный контроль и учёт;
- мониторинг межоперационных процессов и показателей,
включая времена пролёживания, объёмы буферов, НЗП и
т.п.;
- динамический анализ показателей производства, включая
несоответствия, временные отклонения и пр.;
- временные составляющие цикла: подготовка, производ­
ства, технологические простои;
- контроль состояния оборудования и т.п.

Такой уровень развития является достаточным для перехода
на использование управляющих систем и полного или частично­
го управления по показателям, внедрение полнофункциональ­
ных систем класса MES на этом витке развития даст ощутимый
эффект.

Этот этап во многом переломный, именно на нём реализу­
ются мероприятия для «углубления» контроля:
- разделяется и балансируется бухгалтерский и производ­
ственный учёт ТМЦ;
- на предприятии начинает работать полноценный учёт и
маркировка ТМЦ, включая все перемещения;
- налаживается 100% учёт задачи ТМЦ в производство и
выпуска готовой продукции и полуфабрикатов;
- готовность к запуску задания на производство формиру­
ется по актуальным показателям;
- статистика по выпуску, отказам, инцидентам, несоответ­
ствиям 100% достоверна и актуальна и фиксируется в ин­
формационных системах.

Третий уровень - налаживание работы по объективным по­
казателям на всех уровнях производственной цепочки - от ди­
ректора по производству до операторов оборудования. Все необ© 2019, Решетников И.С.

57

Управление и информация

ходимые данные фиксируются в реальном времени, расчётный
сценарий работы имеет приоритет над интуицией.

Критерии зрелости
Оценивать уровень зрелости полезно не только по формаль­
ным диаграммам, но и по косвенным признакам. Вообще, сте­
пень информационной зрелости некорректно оценивать только
с точки зрения информационных активов и технологий, это в
большей степени управленческий процесс с соответствующими
показателями.

Сбалансированность методов управления и информацион­
ных активов с уровнем зрелости является ключевым фактором
успеха, пренебрегать этим фактором нельзя ни в коем случае.
Серьёзная направленность на реальную «цифровизацию», пере­
ход на управление по вычисляемым показателям требуют под­
готовки даже в том случае, если на предприятии уже внедрены
и много лет эксплуатируются множественные системы управ­
ления. На каждом этапе развития всё должно начинаться с
аудита, анализа, выявления проблем. Фактически с начального
состояния.
Косвенные критерии степени зрелости оценки могут ока­
заться полезными и иногда более показательными, чем форма­
лизованные. Критерии эти могут быть самые разные. Рассмот­
рим несколько для примера.

Косвенным критерием успешности первого этапа развития
можно считать два факта:
- специалисты начинают рабочий день с включения ком­
пьютера и анализа информации;
- исчезает «параллельный» учёт в электронных таблицах на
локальных рабочих местах.

Второй элемент наиболее важен, он говорит сразу о несколь­
ких достижениях: информации в управляющих системах доста­
точно, она актуальна, правильно структурирована и представ­
лена, ей доверяют. До тех пор, пока у каждого специалиста на

58

© 2019, Решетников И.С.

Управление и информация

рабочем месте ведётся свой отдельный учёт, сквозную коопера­
ционную модель управления выстроить невозможно.
Для второго этапа развития хорошим косвенным критерием
можно считать исчезновение из производственного лексикона
субъективного понятия «приоритет». Есть реализуемая очеред­
ность запуска, которая определяется требуемой датой выпуска,
расчётным отставанием, готовностью заказа к запуску и други­
ми объективными показателями.

Для третьего уровня развития косвенным критерием успеха
является кардинальное изменение модели деятельности:
- снижение практически до нуля числа производственных
совещаний;
- повсеместная практика управления по отклонениям.
Всё работает за счёт налаженных процессов, и пока всё идёт
по предопределённому плану (графику), менеджмент в процес­
сы не вмешивается. Чем меньше таких отклонений, тем лучше
налажена система управления. Естественно, только в том слу­
чае, если целевые показатели деятельности выбраны в соответ­
ствии со стратегическими целевыми показателями.
Есть ещё один важный косвенный критерий. Если активно
идут какие-то внедрения, мероприятия, а организационные про­
цессы никак не изменяются, интегральные показатели остаются
на том же уровне, что и были, это значит, что процесс пере­
мен пошёл не в том направлении, всё надо начинать с начала.
Это главный критерий процесса перемен, его нужно оценивать
непрерывно и постоянно, чтобы вовремя скорректировать план
действий, пока предприятие по ложному пути не зашло слиш­
ком далеко.

1.4

MES-системы

Остановимся на роли MES в структуре информационных
потоков предприятия. Точнее, повторим сказанное ранее, но в
© 2019, Решетников И.С.

59

Управление и информация

приложении именно к системам класса MES - оперативного
управления производством.
В целевом состоянии системы класса MES являются собы­
тийными и управляющими: они управляют исполнением про­
изводственных заданий, регулируют движение ТМЦ в цехах,
руководят действиями наладчиков, операторов, ОТК, транспор­
тировщиков, анализируют в реальном времени показатели про­
изводства (производительность, несоответствия и т.п.), регла­
ментируют операции контроля качества и т.п.
На этапе развития MES является основным инструментом
измерения текущей ситуации и создания цехового порядка. Их
ключевая функция - сопровождать процессы перемен на цехо­
вом уровне.

Цеховой и операционный порядок
В развитии предприятия, в процессах наведения поряд­
ка и обеспечения операционной эффективности производства
и предприятия в целом можно условно выделить три фазы
(рис. 1.13):

- наведение элементарного порядка на рабочих местах и в
цехах;
- выстраивание
цепочки
производственных
бизнеспроцессов и создания ценности;
- выстраивание процессов постоянного улучшения для до­
стижения стратегических целей предприятия.
Каждый из этапов имеет свои особенности и специфику.
Сфокусируемся на роли MES в этих процессах.

На первой фазе MES-системы играют основную роль в про­
цессах трансформации на цеховом уровне. Это и точка при­
нятия решения, и единая точка учёта. Как правило, на началь­
ном этапе наведения элементарного порядка ERP-система пред­
приятия ещё не готова к роли управляющей, степени зрелости
предприятию не хватает. И именно MES, точнее, управление
на основе возможностей и данных MES, определяет, насколько

60

© 2019, Решетников И.С.

Управление и информация

Рис. 1.13 Фазы развития предприятия в связке с ролью
MES-систем

стабильной и предсказуемой будет организация цеховых про­
цессов.

Управленческие функции производственного менеджмента
сосредоточены в большой степени на уровне цеха, MESсистемы работают как инструмент локальной поддержки при­
нятия решений и оптимизации. Цеховые операции становятся
предсказуемыми, в том числе по времени, появляется «цеховой
порядок».

На второй фазе роль лидера постепенно берёт на себя ERPсистема, она становится ведущей, a MES - ведомой, она обес© 2019, Решетников И.С.

61

Управление и информация

печивает ERP актуальной и достоверной информацией, доводит
указания до исполнителей. Без такой поддержки системы ERP
не смогут стать источником обоснованных решений, а это необ­
ходимо, так как суть второй фазы - постепенный переход точки
принятия решений на уровень корпоративных систем, ERP.

Цеховой менеджмент на этой фазе уже не является точ­
кой принятия решений, это точка мониторинга и контроля. В
такой модели организации производства понятие мастера цеха
часто заменяется на понятие супервайзера, наблюдателя. Его
роль - обеспечить исполнение планов, определённых менедж­
ментом (системами) верхнего уровня.
Как результат, возникает операционный порядок, то есть
предсказуемое исполнение последовательности связанных опе­
раций, часто не только цеховых, но и внешних, например, ло­
гистических. Начинает работать модель кооперативного управ­
ления.

Высшая фаза развития, третья - полное освоение методик
управления по целям. В такой модели и системы ERP, и си­
стемы MES становятся ведомыми, ритм задают корпоративные
системы бизнес-аналитики, определяющие стратегические по­
казатели и цели. MES в этой цепочке - система контроля мет­
рик и показателей, от точности, оперативности и стабильности
её работы будет зависеть успех компании в целом.

Ошибки, возникающие в показателях нижнего уровня, в
MES, на этой фазе становятся критичными.
Такие ошибки практически незаметны на первой фазе, по­
скольку нивелируются моделью прямого управления и практи­
чески не используются в верхнеуровневой отчётности.

На второй фазе они приводят к некорректной оценке мощ­
ностей, невыполнению планов выпуска продукции, операцион­
ными потерями. Но, как правило, нивелируются опытом и ква­
лификацией специалистов, принимающих решения.
На третьей фазе ошибки в метриках MES приводят к некор­
ректной оценке эффективности цеховых процессов, как резуль­
тат - некорректной оценке возможностей предприятия в целом
62

© 2019, Решетников И.С.

Управление и информация

и ошибкам в выборе стратегических целей. А это чревато боль­
шими потерями для предприятия.

Управление по целям, как уже отмечалось - мощный, но
очень рискованный инструмент управления. Производственный
блок предприятия - основной источник создания ценности и
именно MES, обеспечивая снисходящий и восходящий инфор­
мационные потоки и информационный обмен с цеховым уров­
нем, обеспечивает эффективность модели МВО.
Мониторинг и контроль

MES-контур предприятия является основным и единствен­
ным источником данных для процессов мониторинга и контро­
ля. Чтобы корректирующие мероприятия были действенными и
давали положительный эффект важно наладить мониторинг по
объективным показателям.
Выстраивание процессов эквивалентно заданию чётких пра­
вил работы, а это невозможно без предсказуемого отклика на
цеховом уровне. Поэтому борьба за эффективность начинается
с наведения элементарного порядка, прежде всего, там. Основ­
ная проблема - слабая предсказуемость процессов, в первую
очередь, временная, которая влечёт за собой и все остальные:
обеспечение материалом, инструментом, авралы, брак, инциден­
ты и т.п.
Чтобы решить эту проблему, единственный способ - обес­
печить сквозное хронометрирование всех событий на произ­
водственных участках, сделать беспристрастный расклад всего
процесса производства по минутам и секундам. Только тогда
будут видны реальные потери и узкие места. «Классические»
методы регистрации, такие как бумажные журналы, например,
имеют близкую к нулю реальную эффективность, так как по
своей сути субъективны.

В системе мониторинга важно, чтобы данные были актуаль­
ны и востребованы. Поэтому настраивать мониторинг нужно от
общего к частному: начинать с необходимого минимума пока­
зателей и постепенно расширять их состав. Это обеспечит и
быстроту внедрения и финансовую эффективность. Минималь© 2019, Решетников И.С.

63

Управление и информация

ный набор объективной информации: начало/конец исполнения
задания, выявленные несоответствия, время межоперационных
перемещений и т.п., не является проблемным по организации
учёта в реальном времени, но даёт полезную информационную
основу для оценки стабильности цеховых процессов и типовых
нарушений.

В концепции управления как модели информационных по­
токов, именно MES-системы обеспечивают такой мониторинг и
контроль на цеховом уровне. Целевой эффект в этом случае до­
стигается совокупностью факторов и положительной обратной
связью:
- развитие информационной зрелости ведёт к возможности
объективного цехового мониторинга;
- нормализация процессов в цехах даёт возможность вы­
страивать производственные бизнес-процессы, настроен­
ные на заданные целевые показатели.

В результате не только происходит нормализация показате­
лей бизнес-процессов, но и появляется возможность их предска­
зывать. И только после этого можно их улучшать для достиже­
ния назначенных целей, а у MES-системы появляется реальная
возможность начать выполнять функции управления.

Управление
С точки зрения управления, в целевой модели предприя­
тия MES-системы несут двойную нагрузку: с одной стороны,
они являются источником первичной информации для приня­
тия стратегических решений и выбора целей, о чём уже неод­
нократно говорилось, с другой - это эффективный инструмент
локального цехового управления.
Управление на уровне цеха - верхняя точка достижения си­
стем класса MES, если её достигнуть, то можно обеспечить
производительность цеха для выбранных технологий производ­
ства на уровне, близком к теоретически достижимому. В усло­
виях настроенных и предсказуемых цеховых процессов, MES
обеспечит такое распределение обязанностей между участни-

64

© 2019, Решетников И.С.

Управление и информация

ками процесса, чтобы по максимуму избежать любых потерь.
Например:

- составит цеховое расписание с учётом всех факторов: сро­
ков, мероприятий ТОиР, ресурсов и пр.;
- заранее выдаст команду наладчику с учётом времени до­
ставки оснастки в цех;
- выберет партию материала, с которой по статистике за­
фиксирован минимальный процент несоответствий;
- оповестит ответственного специалиста об отклонениях;
- и т.д., и т.п.

Образно говоря, MES-система в режиме управления обеспе­
чивает работу цеха «без сюрпризов», гарантируя, что всё, что
назначено на выполнение, действительно может быть выпол­
нено и для этого есть все необходимые ресурсы, материалы,
персонал и пр. MES-система постоянно анализирует времена
циклов, операций, рассчитывает ожидаемое выполнение, зара­
нее резервирует ресурсы, следит за отсутствием локальных пе­
регрузок.
Как управляющий элемент, MES-система намного эффек­
тивнее человека, поскольку может оперировать с большим ко­
личеством данных. Но у неё есть и минус: в отличие от челове­
ка, она не умеет принимать решение в условиях недостаточной
или недостоверной информации, у неё нет интуиции и скрытых
знаний.
Эффективность управления MES-системы растёт по мере
увеличения объёма собираемой в ней информации, причём до
некоторого критического объёма достоверных данных и величи­
ны входящего информационного потока «КП», управленческие
функции не работают (рис. 1.14).

Зависимость, конечно, условная, но принципы простые: в
условиях неточной, противоречивой, недостаточной информа­
ции человек, как система управления, работает эффективнее
всего. По мере роста информационного потока (предполагаем,
что человек старается учесть всю поступающую информацию),

© 2019, Решетников И.С.

65

Управление и информация

Рис. 1.14

Эффективность управления MES и человека

эффективность управления сначала растёт, но потом начинает
падать: человек плохо обрабатывает большие массивы данных.
Если есть система поддержки принятия решений, которая
осуществляет первоначальную обработку данных за человека,
снижая число показателей, с которыми он должен работать, до
приемлемого уровня (обычно от трёх до пятнадцати), то эффек­
тивность принимаемых решений повышается (кривая СППР на
рисунке).

В случае, когда системой управления является MES, необхо­
димо обеспечить минимальный информационный поток «КП»,
ниже этого уровня управленческие решения будут близки к
случайным. После точки «КП» эффективность управления рас­
тёт по мере увеличения поступающего объёма информации и
становится выше других моделей.

Но это совсем не значит, что обязательно будет расти и
общая эффективность в масштабах предприятия. Владение си­
стемами, процессы сбора данных, сама система менеджмента
являются существенными статьями затрат. А ошибки, неточно­
сти и пробелы в данных резко снижают возможности формали­
зованного управления. Поэтому, прежде чем ставить перед со­
бой цель создать модель управления через MES-систему, стоит
скрупулёзно оценить все риски: финансовые, организационные
66

© 2019, Решетников И.С.

Управление и информация

и пр. И не забывать, что есть и вариант управления в модели
«человек плюс MES как СППР».

1.5

Психология изменений

Процесс настройки управления через объективную инфор­
мацию - процесс неоднозначный и сложный. И не только техни­
чески. Куда больше проблем связано с психологической готов­
ностью сотрудников и руководства предприятия принять новую
организационную модель. Но любой проект, любое развитие бу­
дут успешны тогда и только тогда, когда в нём заинтересованы
все ключевые участники.

Модель деятельности и управления
Чтобы происходящие на предприятии изменения не встре­
чали противодействия, требуется не только активное вовле­
чение руководства, но и все сотрудники должны быть вовле­
чены в процесс перемен и адекватно мотивированы. Внедре­
ние информационно-ориентированного подхода означает, что
меняется концептуальная модель деятельности специалистов
(рис. 1.15) и каждый должен кардинально пересмотреть и пере­
строить свой рабочий процесс. Это требует не только опреде­
ленных усилий, но и готовности, и стремления. Иначе - актив­
ный или пассивный бойкот.

С точки зрения управления персоналом, переход к
информационно-ориентированной модели означает пересмотр
модели управления. Традиционное управленческое решение приказ директора - уже не является ключевым, автократиче­
ские и, даже, патерналистские (поддерживающие) модели в та­
кой модели не работают. Для сотрудников, кто привык работать
в «зависимом» режиме, когда его участие в процессе труда ми­
нимально возможное с минимумом ответственности, а критерий
один - удовлетворить начальство, такой переход будет шоком.
Если в старой модели они считались передовиками, то в новой,
может так оказаться, не найдут себе место.
© 2019, Решетников И.С.

67

Управление и информация

Рис. 1.15

Модель деятельности специалиста

Переход к информационно-ориентированной модели органи­
зации производства должен быть построен так, чтобы сотрудни­
ки смогли почувствовать, что оценка их вклада будет рассмат­
риваться не субъективно как раньше, а объективно, по незави­
симым адекватным показателям. Модель вовлечения сотрудни­
ка в общее дело становится коллегиальной и каждый сотруд­
ник должен почувствовать, что он приобретает способность к
самореализации, повышает свой уровень, становится «партнё­
ром». При этом часто финансовые аспекты мотивации отходят
на второй план.

Постепенно меняется и ролевая модель управления: ло­
кальные руководители (мастера цехов) всё меньше занимаются
управлением, всё больше мониторингом и организацией процес­
сов. Директор по производству полностью переходит в разряд
стратегического менеджмента. К этому нужно быть готовым и
заранее учесть, что новые роли потребуют новых компетенций
и сильной внутренней мотивации, чтобы такое изменение функ­
ций не обернулось достижением «уровня некомпетентности» по
Паркинсону.

Мотивационная модель деятельности специалиста состоит
из трёх основных компонентов (рис. 1.16):
- знание процессов;
- обученность операциям;
- система поощрений.
68

© 2019, Решетников И.С.

Управление и информация

Рис. 1.16

Мотивационная модель эффективности

В новой модели доведение знаний об эффективном произ­
водственном поведении становится ключевым аспектом, так как
каждый сотрудник становится центром принятия локальных ре­
шений. «Хорошим» становится не тот сотрудник, кто послушно
выдерживает режим точно на уровне, а тот, кто понимает, для
чего это делается и, может быть, сознательно допускает откло­
нения, улучшая тем самым «целевой» показатель.

Это, по своей сути, переход от работы по инструкциям к
работе по измеримым целям, поставленным перед каждым со­
трудником. Для предприятий, где набор сотрудников на рабо­
ту вёлся из предпосылки, что «дело рабочего - работать по

инструкции», это может оказаться достаточно большой про­
блемой. Одно дело работать «как написано», не задумываясь
об остальном, и совсем другое - сознавать груз реальной от­
ветственности, что от результата твоей работы зависит успех
предприятия. Далеко не все смогут это принять.
Вовлечённость и ценность
Для рядового персонала только его максимальная вовлечён­
ность и информированность обеспечат успешное внедрение с
соблюдением сроков. Для этого в бюджете и графике проекта
© 2019, Решетников И.С.

69

Управление и информация

необходимо учитывать человеческий фактор, как минимум, в
двух аспектах:
- внутренний пиар проекта как ключевой фактор успеха;
- формирование графика проекта с учётом неизбежных фаз
эмоциональной лояльности (рис. 1.17).
Переход на управление на основе информации всегда связан
с интенсивным внедрением систем управления, компьютеров,
новых технологий. При этом меняется модель коммуникаций,
общение из системы «человек - человек» или «человек - тех­
ника» переводится на уровень «человек - знаковая система».
При этом качества, присущие специалистам, уверенно справля­
ющимся с работой в одной коммуникационной модели, могут
не подойти к другой (табл. 1.4).

Вместе с повышением ценности информации и развитием
ИТ-поддержки, меняется и роль ИТ-директора предприятия.
Из «обслуживающего» руководителя среднего уровня он ста­
новится полноценным стратегическим менеджером, на одном
уровне с директорами по производству, активам, финансам. ИТинфраструктура становится не поддерживающим, а основным
активом производства, даже может стать «узким местом».

Рис. 1.17

70

Фазы эмоционального восприятия перемен

© 2019, Решетников И.С.

Управление и информация

Ключевые умения в различных коммуни­
кационных моделях
Таблица 1.4

Человек - человек

Человек - машина

Человек - знаковая
система

Умение слушать
другого человека,
вступать в контакт

Точное зрительное,
слуховое и
кинетическое
восприятие

Концентрация
внимания на
отвлечённом
(знаковом) материале

Актуальность,
пунктуальность и
собранность

Наблюдательность,
распределение
внимания

Усидчивость,
терпение, точность
восприятия

Способность владеть
речью и мимикой

Хорошая координация
движений

Умение видеть
процесс за условными
знаками

Интуиция и опыт

Техническое и
творческое мышление

Логическое
мышление

Требования к ИТ-директору в такой модели совершенно
другие, он уже не тактик, а стратег, вовлечённый в процес­
сы управления наравне с генеральным директором и директо­
ром по производству, его бонусная модель должна определять­
ся корпоративными производственными показателями. Часто в
крупных компаниях вводится новая должность стратегического
менеджера «директор по цифровизации».
Меняются требования не только к директору по ИТ, но ко
всем уровням менеджмента. С изменением модели управления
и организационной структуры предприятия повышаются требо­
вания к квалификации и широте знаний высшего и среднего
менеджмента. И понимание психологических основ организа­
ции труда и процессов управления - уже не прерогатива специ­
ализированных отделов, а составная часть компетенций руково­
дителей нового типа всех уровней, без этого добиться нужной
эффективности не получится.

© 2019, Решетников И.С.

71

Глава 2

MES: управленческий
ракурс
Отдыхаем - воду пьём,
Заседаем - воду льём,
И, выходит, без воды
И ни туды, и ни сюды!
В.И. Лебедев-Кумач, Песенка водовоза

2.1 О задачах и методах их
достижения...............................
74
Как и зачем управляем?............
Чем мы реально управляем? ...
2.2 Оперативное управление как
элемент стратегии................... 80
Уровни управления.....................
Операционная и
производственная стратегия....
Оперативное управление..........
2.3 Системы оперативного
управления ..............................
86
Виды систем оперативного
управления..................................
Деструктивные подходы............
Конструктивные подходы..........
Успешные практики...................
V-модель.....................................
Создание и верификация
MES-системы .............................

2.4 Задачи, цели, метрики................... 101
Бизнес-требования..................... 101
Необходимость и
достаточность............................. 103
Цикличность и связанность.... 106
Требования к данным и
визуализации............................... 108
2.5 Построение системы
оперативного управления....... ПО
Инициация и команда...............
111
Внедрение.................................... 114
Скользящие графики................. 117
Переходное состояние................ 121
Уровень автономности............... 125
Бюджетирование.......................... 127
2.6 Комплекс оперативного
управления ................................. 132
Баланс уровней управления.... 132
Компонентная модель............... 135
Модель жизненного цикла....... 139
MES и ERP................................... 143

74
78

81

82
84

87
88
90
91
94
97

73

MES как компонент системы управления

Управление предприятием - сложный процесс, в котором
много составляющих и в который включено множество участ­
ников. Каждый элемент этого набора играет свою определён­
ную роль, а все они вместе образуют «систему» в классическом
смысле: совокупность элементов, находящихся в отношениях и
связях друг с другом, которые образуют определённую целост­
ность, единство.
В системе управленческих процессов оперативное управле­
ние имеет своё чётко определённое место и роль. Правильное
позиционирование в связке с другими управленческими процес­
сами позволяет эффективно использовать всеего возможности,
но ошибки в организации, в постановке целей и задач, могут
свести полезность к нулю.

Встраивая инструменты оперативного мониторинга и управ­
ления в корпоративный управленческий процесс, важно выстро­
ить связанную иерархию задач, целей и инструментов, чтобы
образовалась целостность. Оперативное управление не «хуже»
и не «лучше» любого другого вида управления, тактического
или стратегического, например. У него свои цели, задачи и воз­
можности, и надо научиться распоряжаться ими с пользой для
главного дела - достижения стратегических целей предприя­
тия.

2.1

О задачах и методах их достижения

Чтобы не воспроизводить банальные истины из учебников
по менеджменту, немного отвлечёмся на пару небольших лири­
ческих отступлений. Лирических, но полезных.

Как и зачем управляем?
Задача процесса управления - перевести некую систему из
состояния «А» в состояние «Б». Возьмём, например, управление
самолётом: требуется взлететь с аэродрома А и приземлиться
на аэродроме Б, ставя перед собой цель гарантированно доле­
теть и сделать это за минимальное время. Посмотрим, как по74

© 2019, Решетников И.С.

MES как компонент системы управления

следовательно, по мере развития компетенций и возможностей,
реализуется несколько стратегий организации полётов.
Подход на основе опыта и интуиции. Применительно к рас­
сматриваемой модельной задаче это визуальный полёт по назем­
ным ориентирам. Такой перелёт требует минимального оснаще­
ния самолёта, для ориентации используются наземные ориен­
тиры: дороги, русла рек, линии ЛЭП, населённые пункты.
Данный подход хоть и не требует дополнительных расходов,
но требует специальных знаний местности, умения ориентиро­
ваться, учитывать внешние факторы, например, направление и
силу ветра. Иными словами, сильно зависит от опыта и умения
пилота. И имеет массу ограничений: проблематичны полёты в
ночное время, при плохой видимости, по новым маршрутам.
Возможностей оптимизации практически нет, кроме случаев,
когда лётчик досконально знает местность по маршруту.

Подход «минимальный контроль»: в кабине устанавливается
магнитный компас. Это не отменяет и не заменяет первичной
роли ориентиров, но даёт новые возможности. Например, позво­
ляет контролировать правильность принятых решений, локаль­
но оптимизировать маршрут на небольших участках. Кроме это­
го, при наличии предполётной подготовки (изучения скорости и
направления ветра по маршруту и т.п.), можно выстраивать по­
лёт по ломаной линии, по азимутам, продвигаясь в результате
по более короткому маршруту.

Нельзя сказать, что ограничений в такой стратегии стано­
вится сильно меньше, но снижаются требования к квалифи­
кации лётчика в части специальных знаний, появляется воз­
можность полёта по инструкциям, проще осваиваются новые
маршруты. Одновременно появляются дополнительные расходы
и процедуры: нужно установить компас, оттарировать его, вы­
полнять регулярные проверки и калибровки. Требования к лёт­
чикам тоже меняются: предпочтение отдаётся тем, кто умеет
правильно рассчитать маршрут и выдержать заданное направ­
ление.
Следующий уровень - «тактический контроль». В кабине
появляется настоящая авионика: радиосвязь, гирокомпас, высо© 2019, Решетников И.С.

75

MES как компонент системы управления

томер, указатель скорости. Это более точные и стабильные при­
боры, чем магнитный компас, и этот набор даёт возможность
отказаться от большинства наземных ориентиров, осуществляя
пилотирование только по приборам, лишь периодически сверяя
своё положение по реперным ориентирам.

Подход даёт заметные преимущества: можно увеличить вы­
соту полётов, спрямить маршруты, ввести эшелоны и т.п., за­
метно увеличив безопасную плотность воздушного трафика.
Эффективность эксплуатации ресурсов возрастает, но растут
требуемые вложения, появляются новые регламенты обслужи­
вания, на многие действия уже требуется разрешение. Иными
словами, полностью меняется вся организация процесса пере­
лёта. Приборы начинают подсказывать лётчикам, что делать,
процессы становятся формализованными, постепенно из «при­
звания» профессия «лётчик» становится просто «профессией»,
которой можно обучиться.

Следующий уровень развития - «оперативный контроль»: в
кабине устанавливаются приборы с малой инерционностью, точ­
нее показывающие поведение самолёта в воздухе в конкретный
момент времени: индикатор вертикальной скорости, индикатор
скольжения, авиагоризонт. Это приборы, которые обеспечивают
контролируемые процессы взлёта, выхода на маршрут, посадки,
парирование природных явлений.
При этом крайне важной является возникающая возмож­
ность кросс-контроля параметров полёта (рис. 2.1). Пилотиро­
вание ведётся, в основном, по приборам оперативного монито­
ринга, а тактические, имеющие инерцию и запаздывание, пери­
одически проверяются для анализа режимов полёта, при необ­
ходимости предпринимаются корректирующие действия. Такой
синергизм, вкупе с возможностью косвенного анализа достовер­
ности показаний, и исключение ошибок, связанных с принятием
неверных решений на основе некорректных данных, обеспечи­
вает уже совсем другой уровень управления.

Но и лётчик требует уже совершенно другой подготовки.

76

© 2019, Решетников И.С.

MES как компонент системы управления

Рис. 2.1 Дублирование функций оперативного и так­
тического контроля на примере самолёта

Можно развивать инструменты управления и дальше. GPS,
автопилот, бортовой компьютер. Всё это даёт новые возможно­
сти, но вносит и новые ограничения и правила. Суть процес­
са управления меняется ещё больше, меняются требования к
пилоту, обслуживающему персоналу, наземному обеспечению,
нормативной базе, взаимодействию с другими участниками про­
цесса.

Аналогичное происходит и при управлении производством.
Сначала - это опыт и мастерство отдельных специалистов,
команды развития. Залог успеха тут не в настройке процессов,
а в общем стремлении добиться результата и его единое пони­
мание. Минимум формализма, все занимаются всем, максимум
отдачи от каждого.

Постепенно начинают выстраиваться процессы, они стано­
вятся сложнее, участников становится больше, у каждого по­
является своя роль. Но и общий результат растёт. Сложность
процессов влечёт и увеличение сложности управления ими. По­
являются «приборы» для мониторинга, подбираются оптималь­
ные «режимы».
© 2019, Решетников И.С.

77

MES как компонент системы управления

Но «эффективность» в глобальном аспекте заключается 1 не
в приборах и их количестве, а в том, чтобы они отвечали целе­
вой модели деятельности. Выбирая модель и оснащение само­
лёта, надо заранее понимать, для чего и как планируется его
(самолёт) использовать. И выбирать нужно сознательно, ориен­
тируясь на то, что действительно нужно. Без чёткого и ясного
понимания этого процесс выглядит странно: «давайте купим са­
молёт, а потом подумаем, что с ним делать». Такие подходы не
работают, даже если есть много денег. Сначала - цель, потом выбор методов и инструментов управления.

Иначе провал на рынке неизбежен: «супер-оснащённый» са­
молёт в аэроклубе приведёт к проигрышу в ценовой борьбе с
конкурентами, а «недооснощённый» самолёт для аэротакси - к
низкой лояльности клиентов.
Чем мы реально управляем?
Ещё один важный момент, который нужно держать в голове:
а чем на самом деле мы управляем? Вопрос не такой тривиаль­
ный, как кажется на первый взгляд.

Небольшой пример: электрическая печь для приготовления
хлеба. С точки зрения рядового пользователя, процесс простой:
уложить тесто в форму, ручкой регулировки выставить темпера­
туру, включить печь и через некоторое время отключить. Хлеб
готов. Пользователь уверен, что он управляет печкой, темпера­
турой готовки и что процесс находится под контролем.
На самом деле всё не совсем так, реальный процесс намного
сложнее, хотя он и скрыт от пользователя, и сильно отличается
от его «ощущений» (рис. 2.2).

Начнём с вопроса «Чем мы управляем?». Нам кажется, что
мы управляем температурой, но на самом деле, мы регулируем
лишь ток в цепи нагревательного элемента. С некоторой степе­
нью точности производитель отградуировал шкалу регулятора
в единицах температуры в печке, при этом неявно предпола­
гается, что напряжение сети постоянно, известно и стабильно,
что сопротивление тэна неизменно, что проводка исправна, что
дверца крышки плотно закрывается и т.д., и т.п.
78

© 2019, Решетников И.С.

MES как компонент системы управления

Наблюдаемые, контролируемые и доверяемые
показатели в задаче управления
Рис. 2.2

Теперь о свойствах и характеристиках оборудования. Среди
характеристик печки есть, например, показатель мощности Р,
но этот показатель условный, он рассчитывается по некоторому
алгоритму, который имеет свои допуски, ограничения и условия
применимости.
А что мы на самом деле измеряем? На печке установлен
«электронный термометр», но внутри установлена термопара,
выходом термопары является разность потенциалов, которая
некоторым преобразователем преобразуется в единицы темпе­
ратуры. Преобразователь - сложное электронное устройство,
которое обеспечивает холодный спай, пересчёт сигнала, защи­
ту от помех и т.п. Вдобавок, температурное поле внутри печи
неравномерное, показания зависят от места установки термопа­
ры.

В результате реальный процесс управления сильно отлича­
ется от «ощущаемого» (табл. 2.1): контролируемые и управля­
емые показатели существенно другие, имеется большой набор
величин, которым приходиться «доверять», так как влияния на
эти факторы нет - напряжение сети, точность алгоритмов и пр.

Чтобы добиться стабильно хорошего результата, нужно
знать все эти особенности. Профессиональный пекарь и домо­
хозяйка отличаются тем, что пекарь хорошо знает внутреннее
© 2019, Решетников И.С.

79

MES как компонент системы управления

Таблица 2.1

Реальные и ощущаемые процессы

Ощущение

Реальность

Регулируем температуру
выпечки

Регулируем ток в цепи
нагревательного элемента

Изменяем температуру
поверхности теста

Измеряем термо-ЭДС датчика
температуры в углу печи

Знаем мощность печи

Мощность рассчитывается по
доверительным факторам

устройство печи, понимает, на что надо обратить первостепен­
ное внимание, где нужно поставить дополнительный датчик,
что в технологии нужно участь для нивелирования возможных
сбоев в работе.
В случае построения MES-системы для управления процес­
сами производства на предприятии, руководитель является не
пользователем-обывателем, а мастером, разработчиком систе­
мы. Поэтому важно объективно видеть реальную модель про­
цесса, понимать что находится в сфере влияния, а что нет, чему
можно доверять безоговорочно, а чему нет. Реальные процессы
сложнее, чем «выдал задание в цех, они сделали».

Критерий хорошего руководителя - всегда чёткое понимание
процессов, которые реально имеют место на предприятии, пони­
мание возможностей по контролю и управлению, сфер прямого
и опосредованного влияния. А системы оперативного управле­
ния для этого - незаменимые помощники.

2.2

Оперативное управление как
элемент стратегии

Видеть цель и верить в себя - вот основной принцип управ­
ления. В том числе и управления предприятием и производ­
ством. Цель - это стратегия. А вера в себя - такая организация
оперативного управления, которая не допускает даже возмож80

© 2019, Решетников И.С.

MES как компонент системы управления

ности не реализовать стратегию. Вот почему важнее всего осо­
знать, что настройка оперативного управления и соответству­
ющих процессов принятия решений - задача стратегическая,
каким бы каламбуром это не казалось.
Эффект достигается за счёт синергизма и того, что всё рабо­
тает на одну задачу. В случае производственного предприятия
это значит: изготовить партию изделий в установленный срок с
заданным качеством и в рамках заданной рентабельности.

Теоретически всё можно построить на основе опыта и ин­
туиции, но анализ показывает, что надёжнее, когда управле­
ние организовано как процесс, в котором стратегические цели
позволяют правильно выбрать долгосрочные действия, тактиче­
ские - среднесрочные, оперативные - краткосрочные.
Уровни управления
Чтобы лучше понять связь оперативного и стратегического
управления, начнём с иерархии уровней управления. Классиче­
ская модель выделяет в процессах управления производствен­
ным предприятием четыре уровня (табл. 2.2):

- стратегический, связанный с долгосрочными задачами;
- операционный, связанный с тактикой организации произ­
водства;
- оперативный, связанный с управлением на цеховом
уровне;
- технологический, связанный с управлением оборудовани­
ем.
На каждом из уровней действуют свои правила, нормы и
подходы. Но они взаимосвязаны: все процессы управления вы­
страиваются на основе проработанной системы целей и методов
их достижения, оформленных как набор стратегий:

- стратегии продаж и развития, миссия, конкурентное пре­
имущество;
- операционная стратегия;
- производственная стратегия;
- техническая политика.
© 2019, Решетников И.С.

81

MES как компонент системы управления

Таблица 2.2

Уровни управления

Уровень

Задачи

Характерное время

стратегический

планирование продаж и
операций

квартал, год, пятилетка

операционный

организация и
мониторинг
производства

смена, сутки, неделя,
декада

оперативный

управление и
диспетчеризация на
цеховом уровне

заход на станок, цикл,
сменно-суточное
задание

технологический

управление
оборудованием

реальное время

Уровни управления ни в коем случае нельзя ранжировать
«по важности» и развивать по отдельности, они все нужны и
важны, каждый для своей задачи. Любой разрыв в иерархии
управления приводит к уходу в зону локальной оптимизации,
что разрушает и общую целостность организации, и её эффек­
тивность.

Технологический уровень управления поддерживает опера­
тивный, оперативный обеспечивает операционный, операцион­
ный определяет стратегический. Отсутствие формализованных
методов и правил управления на любом из уровней и связей
между ними приводит к «размытию» процессов управления и
фактической потери контроля над предприятием в целом.
Порядок межуровневого взаимодействия определяется стра­
тегиями, из которых наибольшее влияние на производственный
процесс имеет операционная, о которой стоит поговорить чуть
подробнее.

Операционная и производственная стратегия
Ключевым документом, определяющим цели и методы опе­
ративного управления, является операционная стратегия пред­
приятия. Этот документ отвечает на несколько ключевых во­
просов (из книги Н. Слэка и М. Льюиса «Операционная стра­
тегия»):
82

© 2019, Решетников И.С.

MES как компонент системы управления

- отражение взгляда «сверху - вниз» на то, что происходит
в компании;
- оценку потоков «снизу - вверх» действий по усовершен­
ствованию операций, формирующих стратегию;
- перевод требований рынка в операционные решения;
- использование возможностей имеющихся операционных
ресурсов.
Операционная стратегия задаёт «правила игры», по которым
все действия на уровне операций приводят к достижению ре­
зультата на уровне рыночном. Эти правила игры определяют
факторы конкурентоспособности предприятия в разных ракур­
сах:

-

качество;
скорость;
надёжность;
гибкость;
издержки.

Методы достижения целей, в свою очередь, определяют ло­
кальные стратегии:
- стратегия мощностей;
- стратегия поставок и логистики;
- стратегия организации производства.
Стратегия в области производственного процесса состоит
обычно из нескольких частей и определяет несколько уровней
правил:

- доктрина, которая включает непреодолимые или неизмен­
ные жёсткие требования и ограничения (например, «всё
делаем сами»), пересматривается очень редко при пере­
смотре миссии предприятия;
- стратегия, описывающая конкретные принципы производ­
ственного менеджмента, пересматривается периодически;
- тактика, описывающая принципы организации процесса
для обеспечения текущих показателей, часть динамичная
и носит больше рекомендательный характер базы знаний

© 2019, Решетников И.С.

83

MES как компонент системы управления

для управляющего состава производственного блока всех
уровней.
Процессы управления на уровне производственных операций
строятся по правилам, принципы которых отражены в разделе
«производственная тактика» операционной или производствен­
ной стратегии. Эти принципы охватывают типовые процессы и
ситуации и призваны поддержать действующие процессы про­
изводственного менеджмента.
На случай ситуационной неопределённости в стратегии опи­
саны общие правила менеджмента, которые должны применять­
ся для принятия решений. Если же и этого не хватает, то можно
отходить от этих правил, но при условии соблюдения ограниче­
ний доктрины.

Отсутствующая или формально написанная производствен­
ная (и операционная) стратегия приводит к тому, что сформули­
ровать работоспособный набор правил на уровне оперативного
управления и принятия решений невозможно. Требования к по­
казателям контроля и управления оказываются размытыми, не
всегда ясными и однозначными, возникает конфликт локаль­
ных интересов. Выстроить формализованный процесс, который
может быть адекватно автоматизирован, в таких условиях нере­
ально.
Только проработанная и продуманная стратегия позволяет
свести число показателей мониторинга, контроля и управления
до приемлемого уровня, минимизировать, насколько это воз­
можно, набор базовых правил и принципов, обеспечить управ­
ляемое развитие в сторону достижения стратегических целей
на основе управления по показателям.

Как и бизнес-план, стратегия, особенно операционная, раз­
рабатывается не на случай определённости, а именно на случай
неопределённости.
Оперативное управление
Для достижения целей в рамках разработанных стратегий
на предприятии идёт постоянная активная деятельность, в том
84

(с) 2019, Решетников И.С.

MES как компонент системы управления

числе управленческая, которую принято называть оперативным
управлением. Оперативное управление характеризуется рядом
особенностей:
- оно осуществляется непрерывно и постоянно на всех эта­
пах и уровнях производственного процесса;
- у него есть правила и поставленные конкретные цели;
- оно не всегда имеет только локальный эффект, послед­
ствия могут распространяться на другие процессы и на
будущие периоды;
- «локальные» процессы оперативного управления часто яв­
но или неявно связаны между собой.

Оперативные процессы регламентированы инструкциями и
по ним имеются локальные метрики и нормативы. Оператив­
ное управление хотя и связано в своей основной части именно
с такими процессами, ориентируется на инструкции с обяза­
тельным пониманием сути процесса, ответа на вопрос «зачем?».
Процессные показатели эффективности и управление по ним
задают уровень контроля со «взглядом вперёд».
В целом, чем больше «зачем» может быть учтено в про­
цессах принятия решений оперативного управления, тем вы­
ше качество управления. Но на практике даже два уровня нерешаемая по своей сложности задача в силу большого числа
внешних связей. Проработанная стратегия и тактика позволяют
разрешить это противоречие, обеспечивая баланс между полу­
чаемым результатом и сложностью процесса управления.

На оперативном уровне управление строится по принципу
выдачи указаний («что делать») и мониторинга показателей
(«что происходит»). Система оперативного управления высту­
пает в роли дирижёра, который в реальном времени слушает
оркестр и не допускает сбоев в ритме, фальши и опозданий.
Тот самый подход «оперативный контроль», который упоминал­
ся в начале главы.

Конкретные процессы оперативного управления выстраива­
ются по принципам, заложенными в стратегиях всех уровней и
обеспечивают достижение поставленных целей. При этом стра­
тегии практически никогда не содержат строгие правила, что
© 2019, Решетников И.С.

85

MES как компонент системы управления

конкретно нужно делать, а вместо этого определяют методи­
ки и подходы, исходя из которых должны строиться процессы
управления.

Оперативное управление существует и развивается в общем
контексте предприятия: у него есть взаимодействие с другими
уровнями, свои цели и задачи, проблема выбора инструментов
и подходов к их внедрению, постоянный аудит и улучшение
методов и моделей управления. И все эти вопросы важны и
необходимы. Оперативное управление ни в коем случае нель­
зя рассматривать в отрыве от других, они должны органично
дополнять друг друга.
Важно при этом не путать понятия «процессы» и «инстру­
менты». В данном контексте речь идёт именно о процессах
оперативного управления и менеджмента, а вот средства и ин­
струменты управления (MES-системы, в частности), могут при
определённых условиях функционировать и обособлено от дру­
гих систем предприятия.

2.3

Системы оперативного управления

Факт, что оперативное управление является частью стра­
тегического, накладывает требование наличия сильной инстру­
ментальной поддержки процесса, поскольку только современ­
ная информационно-управляющая система способна обеспечить
оперативный мониторинг, в том числе смежных процессов, ре­
ализацию типовых сценариев управления, анализ ситуации на
уровне трендов и т.д.

Без ориентации на стратегические цели и показатели про­
цессы оперативного менеджмента легко сводятся к модели «руч­
ного» управления. Любая локальная оптимизация легко дости­
гается в таком режиме. Но не глобальная, стратегическая.
Для достижения реальной эффективности, в масштабах все­
го операционного процесса, нужны более адаптированные к
этому инструменты контроля и управления, нежели человече­
ский мозг. Системы, способные обрабатывать большие объёмы
86

© 2019, Решетников И.С.

MES как компонент системы управления

информации и давать возможность принимать не интуитивно,
а объективно обоснованные и взвешенные решения.

Такие системы, точнее класс систем, существует, их на­
зывают системами оперативного управления, в англоязыч­
ной литературе можно встретить термины OMS - Operation
Management Systems или EMS - Execution Management
Systems, оперативные исполнительные системы.

Виды систем оперативного управления
Среди систем оперативного управления в производстве
обычно выделяют пять:
- MES - Manufacturing Execution Systems, системы опера­
тивного управления производством;
- WMS - Warehouse management Systems, системы управ­
ления складами;
- LIMS - Laboratory Information Management Systems, си­
стемы лабораторного анализа;
- QMS - Quality Management Systems, системы управления
и контроля качества;
- CMMS - Computerized Maintenance Management Systems,
системы управления ТОиР.
Можно встретить много других вариаций: системы произ­
водственной логистики, управления активами и пр., но от на­
звания суть систем не меняется: есть процессы оперативного
управления и есть инструмент, который помогает этими процес­
сами управлять. Обобщённым термином для всех таких систем
принято считать OMS - Operations Management System, систе­
мы операционного управления, принципы построения и струк­
тура таких систем примерно одинаковая.

В контексте рассмотрения MES-систем как управленческо­
го ресурса важно понимать, что все системы OMS предприятия
работают в едином пространстве, как информационном, так и
операционном. Каждая из них является и донором и акцептором
информации для других систем, и от свойств каждой отдель­
ной системы зависит общая операционная эффективность всего
блока оперативного управления.
© 2019, Решетников И.С.

87

MES как компонент системы управления

Системы класса MES принято делить на несколько катего­
рий:

- универсальные - General MES: рыночные решения, по­
зиционируемые как универсальные и настраиваемые под
задачи заказчика;
- специальные - Custom-Built MES: решения, в которых
реализована определённая задача или функция, например,
планирование или диспетчеризация;
- отраслевые - Commercial Off-The-Shelf (COTS) MES: спе­
циализированные решения, в которых заложены стандарт­
ные подходы и лучшие практики в определённой отрасли;
- целевые - Do-It-Yourself (DIY) MES: решения, написан ­
ные предприятиями самостоятельно или под заказ.
Каждый из типов имеет свои плюсы и свои минусы. Об­
щие рекомендации, когда и какие подходы предпочтительны,
дать сложно. Можно разработать свою систему, можно собрать
эффективный набор специализированных модулей, можно под­
строить свои процессы под лучшие практики. Главное, помнить,
что любая система оперативного управления будет приносить
пользу тогда и только тогда, когда она:

- правильно спроектирована;
- правильно внедрена;
- правильно используется.
Казалось бы, вполне очевидные тезисы, но на практике, увы,
часто полностью забытые. С таких примеров стоит начать.

Деструктивные подходы
В качестве введения в успешные практики сделаем неболь­
шое лирическое отступление на тему «как не нужно делать». В
основном, для контраста. Самая типичная ошибка в процессах
создания систем оперативного управления - сведение задачи
к узколокальной, формулирование целей и задач по принципу
«как проще» и интуитивно, вместо вдумчивого и методичного
подхода к созданию системы.

88

(с) 2019, Решетников И.С.

MES как компонент системы управления

Типичным примером деструктивного подхода является по­
пытка создать систему оперативного управления «от продук­
та», когда всё начинается не с целей и задач, а сразу с выбора
программного продукта по формальным признакам, опросникам
(часто из интернета), анкетированию и пр. Это, если вдуматься,
подход по принципу «извозчик знает, куда ехать».
Система, которая появится (если появится) в результате та­
кого подхода, будет характеризоваться:

-

направленностью на решение локальных задач;
отсутствием целостности и непротиворечивости;
отсутствием формализации метауровней;
невнятными критериями и показателями;
внутренней сложностью и архитектурной костностью.

Пользы от такой системы не будет и причина этого про­
ста (вспомните анекдот из Предисловия) - того, что реально
нужно, в проекте нет и никогда не было. И не стоит ожидать
от такой системы реального управленческого эффекта. Именно
реального, а не формально заявленного.

Разговор о внутренних причинах деструктивности ждёт впе­
реди, пока лишь выделим ключевой фактор, почему такой под­
ход не даст результата: в нём нет ни слова про стратегию. Как
результат, цели не сформулированы, а если и сформулирова­
ны, то не обоснованы. Стратегической цели нет - значит, нет
и пути, куда идти. Чтобы выжить в условиях рынка, нужна не
«MES-система», а «стратегия выживания», в которой у MES
своя роль, может быть, главная.
При этом, на что хочется обратить особое внимание, ни­
какие «улучшения» этого подхода не привнесут ничего в ре­
зультат. Даже если предварительно «съездить посмотреть, как
это работает» или выбрать «лучшее решение» по виртуальным
рейтингам. И даже если очень сильно усложнить этот процесс,
поручив ИТ-департаменту разработать (даже в режиме строгой
секретности) техническое задание (ТЗ) и провести тендер. Это
ровно тот же самый сценарий, сути это не меняет.

© 2019, Решетников И.С.

89

MES как компонент системы управления

Конструктивные подходы

Конструктивный подход куда сложнее и сложен он не только
организационно и тем, что он дольше и требует предваритель ­
ной проработки. Он требует от участников процесса реальных
знаний и квалификации, слаженной командной работы и наце­
ленностью на реальный, а не виртуальный «управленческий»
результат.
Чтобы подход стал конструктивным, нужно принять, что
MES, как и любая другая информационная система - лишь
информационное отражение реальных процессов. Её эффектив­
ность в существенной мере определяется адекватностью этого
самого отражения, а задаче обеспечения такой адекватности
служат несколько простых, но крайне важных ключевых фак­
торов:

- построение системы управления от задач управления к
информационному обеспечению, а не наоборот;
- разделение метауровней постановки задачи, функциональ­
ного и технического проектирования;
- гибкие механизмы изменений, развития и улучшения.

Переведём эти требования на более понятный и формальный
язык.

Задача управления предприятием - достижение стратегиче­
ской цели методами, описанными в стратегии. У этих мето­
дов есть измеримые критерии контроля и управления, которые
формируют многоуровневую систему показателей. Информаци­
онное обеспечение должно определяться только этим, а не «воз­
можностями» системы.
На любую систему управления есть три взгляда, три точки
зрения: пользователя, бизнес-аналитика и системного интегра­
тора (вендора, разработчика). Эти три взгляда должны быть
одновременно учтены, но при этом отделены друг от друга, так
как эти люди говорят на разных языках. Одним «универсаль­
ным» техническим заданием тут точно не обойтись, как мини­
мум, нужен толмач.

90

(с) 2019, Решетников И.С.

MES как компонент системы управления

Оперативное управление определяется очень динамичными
факторами: структурой показателей, методами управления, ис­
пользуемыми технологиями и технологическим процессами, ло­
гистикой и т.д. Любое изменение во внешней или внутренней
среде неизбежно сказывается на процессах операционного ме­
неджмента и оперативного управления. Эволюционируют и са­
ми эти процессы. Если система оперативного управления за
ними не успевает, отстаёт, то это уже само по себе контр­
конструктивно.
«Правильный» подход, исходя из вышесказанного, должен
быть построен на конкретных знаниях и их синергизме:

- сформулированные цели и разработанная система страте­
гий;
- лучшие практики разработки и внедрения;
- стандартизация на всех уровнях моделей, данных и мето­
дов.
На сегодняшний день накоплен достаточный опыт, позволя­
ющий правильно выстроить процессы разработки стратегий, си­
стемы показателей, разработки и создания систем управления,
организации управления производственным предприятием и пр.
Их нужно знать и уметь правильно применять: не зря понятие
компетенций и постоянное повышение квалификации является
ключевым во всех моделях систем показателей корпоративной
эффективности.
Почти наверняка всё, что нужно для конкретного проекта,
уже известно и проработано, искусство эксперта состоит в том,
чтобы взять нужные подходы и правильно их применить, убрав
всё ненужное. Как мастерство скульптора: взять правильный
камень и убрать лишнее. Несколько примеров рассмотрим да­
лее, но ограничиваться только этими методиками не стоит: чем
глубже будут знания, тем быстрее предприятие пройдёт свой
путь развития и выйдет в лидеры.

Успешные практики

Говоря об успешных практиках, стоит, прежде всего, по­
знакомиться с материалами известных международных ассоци© 2019, Решетников И.С.

91

MES как компонент системы управления

аций: MESA International, ISA, ISPE и др. Все эти и подобные
сообщества активно анализируют накопленный опыт и выпус­
кают рекомендации в различных форматах: стандарты, руковод­
ства, рекомендации и пр.

MESA International - изначально Manufacturing Execution
Systems Association, а в настоящее время Manufacturing
Enterprise Solutions Association (www.mesa.org), международ­
ная ассоциация разработчиков и пользователей систем произ­
водственной автоматизации, разрабатывает методические доку­
менты по организации производства, внедрению и применению
MES-систем, структуре метрик и показателей, проводит бенч­
маркинг по достигнутым эффектам от внедрения MES-систем
и пр. Документы MESA - руководства (White Papers, WP) и
стратегические инициативы (Strategic Initiatives) будут часто
цитироваться по ходу изложения.
Ассоциация MESA International существует с 1992 года,
и даже по тому, как она меняла названия и девизы, хорошо
видна общая тенденция развития систем управления. Ассоци­
ация сменила название на Manufacturing Enterprise Solutions
Association, показывая, что задачи управления производством
носят уже не локальный, цеховой, а более широкий, корпо­
ративный смысл. Девиз ассоциации в 2018 году сменился с
«Driving Manufacturing Excellence» - создаём производствен­
ную безупречность на «Driving Operations Excellence» - созда­
ём операционную безупречность. И это не просто маркетинго­
вый ход, это отражает именно смену мировоззрения в отноше­
нии роли и сущности MES-систем.
В части стандартизации большой вклад в анализ эффектив­
ности различных методов и подходов внесла ISA - International
Society of Automation (www.isa.org), международное сообще­
ство по автоматизации, организованное в 1945 году в США.
Разработанные ими стандарты построения, интеграции, защи­
ты систем технологического и производственного управления на
сегодняшний день являются основными и приняты во многих
странах мира как национальные.

92

© 2019, Решетников И.С.

MES как компонент системы управления

Нельзя обойти вниманием и GAMP - Good Automated
Manufacturing Practice Forum, сообщество специалистов по
управлению в фармацевтической отрасли, которое сформиро­
валось в 1991 году в Англии. Фармацевтика является одной
из самых сложных, жёстко регламентированных и критичных
отраслей, поэтому в этой сфере требования бизнеса к автома­
тизации всегда идут впереди остальных.
В 1994 году GAMP в содружестве с другим фарма­
цевтическим сообществом ISPE - International Society for
Pharmaceutical Engineering (www.ispe.org), международным со­
обществом инженеров фармацевтической отрасли, работающей
с 1980 года, начали структурировать накопленный опыт и пуб­
ликовать практические руководства (Practice Guide) по разным
аспектам применения систем управления в производстве.

Благодаря им, сначала в фармацевтике, а потом и в других
отраслях появилось понятие GxP - Good Practice, успешные
(надлежащие) практики, ряд руководящих документов, связан­
ных с операционной деятельностью. В их число входит GMP Good Manufacturing Practice, успешная производственная прак­
тика. В фармацевтической отрасли GxP - это стандарты, для
остальных - хороший пример «как надо».
При этом ко всему надо относиться разумно, доскональное
следование всем стандартам и принципам GxP вне фармацев­
тической отрасли не всегда обосновано. Но базовые принципы,
подход и структура документов могут рассматриваться практи­
чески как эталонные, на которые стоит ориентироваться. Суще­
ствует даже термин «GAMP light» - «упрощённый» GAMP.
Есть множество других ассоциаций, институтов, методов,
моделей и подходов, которые можно рассматривать как успеш­
ные практики, они постоянно развиваются, их необходимо изу­
чать, анализировать и правильно применять.

Главное, не путать успешные практики с «историями успе­
ха» поставщиков и разработчиков программных продуктов. Эти
рекламные буклеты со счастливыми менеджерами на обложках,

© 2019, Решетников И.С.

93

MES как компонент системы управления

поверьте, не имеют ничего общего с тем, что на самом деле яв­
ляется успешной практикой.
V-модель
Остановимся на одной методике, пришедшей из системной
инженерии, известной как V-модель. Эта модель, описываю­
щая жизненный цикл разработки систем (SDLC - Systems
Development Lifecycle), названа так из-за своего визуального
представления, похожего на букву V (рис. 2.3). Два «крыла»
буквы V определяют два потока: поток спецификаций и поток
тестирования. В вершине находится стадия реализации.
Поток спецификаций определяет процесс формирования тре­
бований к создаваемой системе и состоит из нескольких блоков,
определяющих метауровни «понимания» задачи разными участ­
никами процесса, например:

- концептуальная спецификация (определение) системы с
точки зрения её эксплуатационных (внешних) свойств;
- архитектурная спецификация, определяющая функцио­
нальный состав системы;
- техническая спецификация, задающая технологический
процесс создания системы.

Рис. 2.3

94

Концептуальная диаграмма V-модели

© 2019, Решетников И.С.

MES как компонент системы управления

Для разных задач цепочка таких спецификаций может ва­
рьироваться. Пример для задач разработки ПО показан на
рис. 2.4. Правое «крыло» V-модели по уровням отражает левое,
но в обратном порядке, и включает процессы оценки соответ­
ствия результата требованиям спецификаций.
Эффективность V-модели заключена в том, что её левая
часть определяет действия, необходимые для оценки требова­
ний и разработки иерархии спецификаций системы, обеспечи­
вая тем самым основу для валидации, а правая - процедуры
тестирования, обеспечивая верификацию. Напомним разницу
между терминами «валидация» и «верификация»:

- валидация отвечает на вопрос «Мы делаем (сделали) пра­
вильно?»
- верификация отвечает на вопрос «Мы делаем (сделали)
как нужно?»
Иными словами, процедура валидации обеспечивает соот­
ветствие процессов требованиям бизнеса, регламентных доку­
ментов и пр., а верификация даёт уверенность, что созданная
система действительно соответствует тому, что было заплани­
ровано (рис. 2.5).

Рис. 2.4

Структура V-модели в разработке ПО

© 2019, Решетников И.С.

95

MES как компонент системы управления

Рис. 2.5

Верификация и валидация в V-модели

Ценность V-модели в том, что она обеспечивает и верифи­
кацию, и валидацию системы непосредственно в процессе её
создания. Это простой, но действительно эффективный инстру­
мент, что подтверждается её применением в некоторых странах
как правительственного стандарта управления проектам, напри­
мер, в Германии (под названием «V-Modell») и США.
Методика достаточно универсальна и применяется для са­
мых разных задач в области системной инженерии: от разра­
ботки ПО до создания инновационных изделий. Считается, что
организация процесса по V-модели сравнима с методологией
PRINCE2 в части управления проектами и обеспечивает его
семь базовых принципов:
-

постоянное уточнение бизнес-задач;
обучение на полученном опыте;
понятные роли и зоны ответственности;
обоснованная стадийность проекта;
управление по отклонениям;
фокус на результате и его качестве;
ведение проекта в рамках ограничений.

Нашли своё успешное применение V-модели и в части си­
стем оперативного управления.
96

© 2019, Решетников И.С.

MES как компонент системы управления

Создание и верификация MES-системы

В практическом руководстве GAMP 5 Guide: Compliant GxP
Computerized Systems, компьтеризованные системы управле­
ния, отвечающие лучшим практикам, предложено использова­
ние V-модели для задач проектирования и внедрения систем
класса MES.
V-модель создания и внедрения MES-систем GAMP вклю­
чает блок определённых стадий на потоке формирования спе­
цификаций (рис. 2.6):

- концептуальный анализ и анализ пользовательских тре­
бований;
- функциональное проектирование;
- техническое проектирование.
На каждом из уровней формируются свои проектные доку­
менты, спецификации, последовательно сверху вниз:

- URS - User Requirement Specification, спецификация по­
требностей (задач) пользователей;
- FS - Functional Specification, функциональная специфика­
ция ФС (функциональные требования, ФТ);
- DS - Design Specification, техническая спецификация ТС
(проектные решения, ПР).

V-образная модель построения MES-систем
методологии GAMP

Рис. 2.6

© 2019, Решетников И.С.

97

MES как компонент системы управления

Ключевой фактор успеха подхода в том, что методоло­
гия обеспечивает правильное разделение уровней требований,
функционального и технического проектирования. При этом
спецификация каждого уровня проектируется (должна разра­
батываться) специалистом именно в этой функциональной об­
ласти.

Основным является уровень пользовательских требований
URS и формируется он в терминах бизнес-процессов на язы­
ке пользователей. URS, как документ, имеет рекомендован­
ную структуру, разработанную совместно ассоциацией ISA
(www.isa.org) и компанией TASK. Эта структура, слегка упро­
щённая и скорректированная по сравнению с оригиналом, вклю­
чает:

1. Общие положения
2. Введение
3. Назначение документа: описание проекта, структура до­
кумента
4. Описание объекта автоматизации: описание, оргструкту­
ра, иерархии, процессные сегменты, действующий ланд­
шафт, ролевая модель пользователей
5. Спонсоры
6. Производственный менеджмент в разрезе «как есть» и
«как необходимо»: управление изделиями, ресурсами,
планирование и диспетчеризация, управление производ­
ством, данные и показатели, прослеживаемость, показа­
тели эффективности и аналитика
7. Обслуживание
8. Контроль качества
9. Потребление материалов и энергоресурсов
10. Управление складами и логистика
11. Интеграционный ландшафт
12. Поддерживающие ресурсы: ИТ-менеджмент, безопас­
ность, управление документами, инцидентами
13. Прочее
14. Первоочередные шаги
15. Порядок утверждения
16. Приложения
98

© 2019, Решетников И.С.

MES как компонент системы управления

Данный документ, URS, - отправная точка для начала про­
цесса. Его разработка идёт, как правило, совместно специали­
стами предприятия и бизнес-консультантами. Но ни в коем слу­
чае не вендорами и поставщиками решений.

После проверки на необходимость и достаточность с точки
зрения целей, задач и требований (см. следующий раздел) до­
кумент «фиксируется», и на базе него силами консультантов,
обладающих опытом подобных проектов и лучшимимировыми
практиками, строится ФС - функциональная спецификация.
Для структуры ФС тоже есть рекомендованная структура
GAMP, но для не фармацевтических отраслей структура ФС
может быть не такой строгой и являться чем-то средним между
эскизным проектом и функциональным описанием. Важно, что­
бы этот документ корректно описывал функциональную модель
системы в терминах отрасли, организационных и технологиче­
ских процессов предприятия.

Только после согласования ФС происходит формализация
требовании и выбор сначала системного интегратора, который
разрабатывает техническую спецификацию, а потом и поставщика(ов) решений, которые разрабатывают соответствующие
проектные решения. На этом этапе появляются требования и
к аппаратной, и к программной части проекта.
В случае сложных систем выделяется ещё один уровень
спецификации, компонентная или конфигурационная специ­
фикация, CS - Component Specification или Configuration
Specification. Она определяет состав компонентов и модулей бу­
дущей системы и требования к их интеграционному взаимодей­
ствию.

Далее идёт исполнение - реализация на предприятии требо­
ваний ТС по согласованному графику. На этом этапе, и только
на нём, построение системы идёт по принципам классическо­
го проектного менеджмента по заранее согласованному планграфику работ и контрольным точкам.
После того как этап исполнения (реализации) завершён, на­
чинается стадия верификации (тестирования). Система в обрат© 2019, Решетников И.С.

99

MES как компонент системы управления

ном порядке проходит три (или четыре, если была стадия ком­
понентной спецификации) этапа тестирования на соответствие
требованиям спецификаций:
- техническое, на соответствие техническим решениям
(IQ - Installation Qualification);
- функциональное, на соответствие ФС (OQ - Operational
Qualification);
- приёмочное или производительное, на предмет дости­
жения целей и соответствия URS (PQ - Performance
Qualification).
На этом этапе предполагается, что внедрённая система соот­
ветствует зафиксированному для проекта документу URS. Со­
зданная таким путём система, естественно, при правильном вы­
боре требований и задач, идеально точно обеспечивает потреб­
ности пользователей в части текущей операционной деятельно­
сти.

Но на этом процесс не останавливается: изменения в струк­
туре производства, стратегиях, выявленных в процессе реализа­
ции проекта отклонений от реальных потребностей и задач ве­
дут к корректировке спецификации требований URS. На основе
изменений разрабатывается «дельта» по ФС и ТС, эта дельта
внедряется в программно-аппаратный контур, снова проводится
тестирование по всем уровням.
Этот цикл постоянной подстройки системы управления под
стратегические и тактические потребности производства идёт
постоянно, при этом время от времени проводится масштабный
рефакторинг всей системы, что будет рассмотрено дальше.

Практика показывает, что V-подход к созданию и внедре­
нию систем оперативного управления работает предсказуемо и
эффективно, в то время как другие типовые модели управле­
ния проектами, например RAD (бизнес-процессы - модель дан­
ных - процессная модель - разработка), РМВОК и пр. в таких
проектах работают гораздо хуже. Для создания других систем
управления, например, класса ERP или BI, всё наоборот, лучше
работают другие модели.

100

© 2019, Решетников И.С.

MES как компонент системы управления

2.4

Задачи, цели, метрики

Как и в любом процессе, ошибка, допущенная на ранней
стадии, обходится намного дороже, чем на финальной. Стар­
товой, отправной точкой является правильный выбор реальных
потребностей будущей системы, первая фаза описанного ранее
V-процесса, формирование требований и спецификации URS.

В случае создания системы оперативного управления класса
MES залогом и обязательным условием успеха является кор­
ректная постановка целей и задач в разрезе задач управления
и мониторинга производственными процессами. Эффективность
всей системы управления определяется именно этим фактором.
Экспертный анализ показывает, что расхождение между
набором реально нужных и запроектированных показателей
управления и мониторинга всего на 20% может привести к от­
сутствию положительного эффекта от внедрения, а расхожде­
ние в 40% и больше гарантированно даст обратный эффект,
потерю не только инвестиций, но и куда более масштабные
косвенные потери. Это серьёзный риск, и его надо обязательно
принимать во внимание.

Бизнес-требования
Как это ни парадоксально, но самым сложным в реальных
проектах оказывается собрать требования в терминах бизнеспроцессов пользователей, абстрагированные от задач внедрения
каких-то новых систем. Постоянно возникает перекос в сторону
того, что бизнес-участник процесса производства думает о том,
как это должно быть реализовано, вместо того, чтобы сфоку­
сироваться на реальных потребностях.
Вспомним классический пример В. Дижграафа постановки
задачи: «кофе-машина должна иметь таймер» - неправильно,
это не требование, а техническое решение. А вот «пользователь
должен иметь возможность знать, когда будет готов кофе» это более корректная формулировка. Немного забыто то, что
© 2019, Решетников И.С.

101

MES как компонент системы управления

требование должно быть измеримым, но в данном контексте
это уже вторая итерация.

Любое требование должно иметь обозначенный индикатор
удовлетворённости. Например: «кофе должен быть достаточно
тёплым» - неверно, так как неизмеримо и субъективно по своей
сути. А вот «кофе должен быть температуры 46 плюс/минус 5
градусов в 80% случаев» - правильно. Конечно, при условии,
что величины 46, 5 и 80 взяты обдуманно.
Упоминавшаяся ранее схема разделения потока специфика­
ций на раздельное формирование пользовательских и функцио­
нальных требований как раз ориентирована на то, что на первом
месте выделяются именно бизнес-требования. Критично, что на
первом уровне цели и задачи должны ставиться именно в раз­
резе бизнес-потребностей конкретных специалистов и бизнесподразделений, а не в терминах технических или программно­
аппаратных решений, как это часто происходит. По этой при­
чине важно, чтобы потребности собирались без привязки к кон­
кретным системам, а лишь в привязке к процессам, целям и
задачам предприятия.

На практике процедура формирования набора пользователь­
ских требований предваряется большой подготовительной ра­
ботой. Сначала идёт формализация текущих бизнес-процессов,
выявление и исключение зацикленностей, лишних ветвей, фор­
мализация потоков данных, процессов, наведение порядка и чи-

Рис. 2.7

102

Расширенный цикл подготовки URS

© 2019, Решетников И.С.

MES как компонент системы управления

стоты в цехах и т.п. Чуть детальнее этот вопрос обсуждается
дальше в главе по функциональному ракурсу.
На V-диаграмме этот процесс обычно отражается как го­
ризонтальное «плато» со стороны левого крыла (рис. 2.7). Это
плато состоит из подготовительных процессов и, в зависимости
от глубины изменений и рефакторинга, цикл очередных изме­
нений может начинаться не с уровня корректировки URS, а с
более «глубокого» уровня.
Целью таких предварительных процедур является макси­
мальное исключение ненужных требований, с одной стороны,
и обеспечение критериев реальной необходимости и достаточ­
ности - с другой. Структура мероприятий зависит от множе­
ства факторов, в том числе от степени зрелости предприятия и
определяется целями и ожидаемыми результатами от внедрения
MES-системы.

Необходимость и достаточность

Необходимость и достаточность - два важнейших крите­
рия при выборе набора требований. Первое значит, что каждое
требование действительно необходимо и без него нельзя обой­
тись, второе - что выбранный набор требований достаточен для
решения той задачи, ради которой внедряется MES-система в
рамках стратегического развития.

Держать часть потребности в голове - гибельно для процес­
са управления по показателям, недостаток информации резко
снижает эффективность системы. Но и избыточность информа­
ции вредна - рассеивает внимание, необоснованно усложняет
принятие решений, поэтому проектирование «с запасом» недо­
пустимо.
Чтобы обеспечить баланс необходимо, чтобы на предпри­
ятии была выстроена иерархическая функциональная модель
управления по всем уровням. Пример такой иерархии, по­
строенной на базе модели ассоциации MESA International
(www.mesa.org), приведён на рис. 2.8 и включает в себя:

- стратегические цели (миссия) с целевыми показателями;
© 2019, Решетников И.С.

103

MES как компонент системы управления

- операционные цели (операционная и производственная
стратегия) с целевыми показателями;
- стратегические инициативы как метод достижения целей,
которые определяют тактику достижения операционных
показателей и вовлечённость бизнес-подразделений, их
роль и задачи;
- операционный и линейный менеджмент предприятия
(бизнес-подразделения) как точки ответственности за ре­
ализацию инициатив;
- производственный блок как точка формирования ценно­
сти.

В контексте систем управления формализованные требова­
ния (задачи) могут быть двух типов:
- задание, то есть порядок выполнения операций, поддер­
жания показателя на целевом уровне и т.п.;

Рис. 2.8 Уровни управления в разрезе постановки задач

104

© 2019, Решетников И.С.

MES как компонент системы управления

- запрос данных и информации для принятия управленче­
ских решений.
Задания или требования - результат управленческой дея­
тельности, принятые решения, сформулированные на языке тех
процессов, к которым они относятся. Эти задания иерархи­
ческие, возникают на уровне стратегического менеджмента и
спускаются вниз, декомпозируясь на каждом уровне на более
мелкие. Данные, наоборот, поднимаются вверх агрегируясь.

Требования процессов оперативного управления реализуют­
ся на уровне производственного блока. В свете иерархии уров­
ней управления (рис. 2.8) это значит, что каждое требование к
системе MES должно иметь «родительское» требование к ра­
боте и показателям от бизнес-подразделений, которые, в свою
очередь, должны быть частью плана развития в рамках стра­
тегических инициатив, которые должны обеспечивать дости­
жение (измерение) определённого KPI стратегического уровня,
нацеленного на достижение миссии, ключевой цели компании.
В процессе эскалации данные, регистрируемые MESсистемой, претерпевают множество изменений, группировок,
перерасчётов, из производственных превращаются в операци­
онные или финансовые, какие-то показатели анализируются по
величине, какие-то - по динамике изменения (трендам) и т.д.
Эти правила должны быть документированы и прописаны на
уровне методических документов: стратегий и стандартов орга­
низации (СТО).
Спецификация требований URS, которая формируется на
уровне бизнес-подразделений, содержит перечень запросов
(требований) к производственному блоку в терминах бизнестерминологии, без указаний на способы, методы или инстру­
менты их регистрации, сбора и хранения.

При верификации состава требований URS выполняется ряд
стандартных проверок:

- каждый показатель должен иметь цепочку «вверх» по
принципу «необходим для показателя (процесса)»;

© 2019, Решетников И.С.

105

MES как компонент системы управления

- каждый верхнеуровневый показатель KPI должен иметь
необходимый набор данных для объективного расчёта и
анализа;
- каждое требование к процессу должно иметь цепочку
«вверх» по принципу «необходим для достижения (под­
держания)».
Целями и задачами процесса формирования набора требова­
ний является построение минимального необходимого и доста­
точного набора требований для обеспечения контроля операций
на производственном уровне, при этом обеспечивающий расчёт
операционных и стратегических KPI компании.
Возможность формирования такого набора требований яв­
ляется одновременно и критерием того, что подготовительная
работа проведена на достаточном уровне. Если такая верифи­
кация не проходит, значит, что-то надо поменять: критерии,
тактические или даже стратегические цели, методы их дости­
жения, и т.п., но оставлять подобную неопределённость на эта­
пе формирования URS нельзя: это мина отложенного действия
и она гарантированно сработает в момент, когда проект должен
будет быть запущен.
Цикличность и связанность

Выстраивая оперативное управление на основе MES и дру­
гих систем оперативного управления, нужно на всех этапах
принимать во внимание, что процесс этот не разовый, а по­
стоянный, итерационный: структура показателей и требований
постоянно пересматривается в процессе принятия корректирую­
щих действий, появляются новые точки и показатели контроля,
точки неэффективного контроля исчезают.
Хорошая практика - разделение процесса формирования
набора требований на несколько этапов: сначала учитывают­
ся только основные, критически важные процессы, постепен­
но глубина проникновения процессов управления и контроля
увеличивается. Одновременно с этим меняются цели и задачи
управления.

106

(с) 2019, Решетников И.С.

MES как компонент системы управления

Планируя такую «эволюционную» модель системы показа­
телей следует опираться на несколько простых правил:
- детализация процессов должна быть примерно на одном
уровне;
- набор наблюдаемых показателей на уровне процессов
должен соответствовать возможностям управления этими
процессами;
- избыток контрольных показателей редко приносит пользу,
старайтесь их минимизировать без ущерба для общего
процесса управления.

Каждый цикл или мини-цикл развития, как правило, посвя­
щён одному выбранному набору мероприятий по повышению
эффективности, и текущий набор показателей мониторинга дол­
жен максимально полно отражать в плане контроля это базовое
направление.
Улучшать «сразу и всё» можно только в самом начале про­
цесса, на стадии наведения элементарного порядка. На этом
этапе вероятность возникновения нежелательных последствий,
неизбежно сопровождающих любые перемены, которые могут
«перевесить» желательные, минимальна. На остальных этапах
следует стараться разделять мероприятия так, чтобы можно бы­
ло выбрать такой набор показателей, который бы отражал вли­
яние каждого отдельного мероприятия.

Любой процесс преобразований, частью которого является и
внедрение MES-инструментов, комплексный и состоит, как пра­
вило, из нескольких параллельных «потоков», чтобы обеспечить
баланс управленческих, инструментальных и организационных
средств:

- внедрение MES как инструмента управления;
- техническое перевооружение и модернизация оборудова­
ния;
- организационные инструменты изменений (НОТ, кайдзен
и др.).

Каждый из этих потоков имеет свои показатели, метрики,
рабочие группы, планы мероприятий и т.п. При формировании
© 2019, Решетников И.С.

107

MES как компонент системы управления

требований к MES необходимо оценивать и валидировать их, в
том числе, в контексте планов других мероприятий, чтобы обес­
печить положительный результирующий брутто-эффект. Пере­
сечений по такой контекстной функциональности очень много,
например, требование к мониторингу параметров технологиче­
ского процесса связано с планами на модернизацию оборудо­
вания и систем АСУТП, метрики анализа и корректирующих
действий кайдзен-мероприятий должны коррелировать с мет­
риками MES и т.п.

Производственное предприятие - сложный и единый орга­
низм, оценивать его однобоко, не уделяя должного внимания
всем его частям - непоправимая ошибка, исправить которую
впоследствии будет практически невозможно. Перекос всегда
будет заметен и будет мешать развитию.
Требования к данным и визуализации

Метрики, показатели, КПЭ и пр. - все эти понятия пред­
ставляют собой данные, хранящиеся в некотором информацион­
ном хранилище. При этом они, строго говоря, никогда точно не
соответствуют реальности. Это всегда некий образ, отражение
реального процесса с какими-то допущениями.
Регистрируя любой показатель нужно принимать во внима­
ние, что время замера регистрируется с определённой точно­
стью (погрешностью), система АСУТП может возвращать по­
казатель с задержкой, есть вероятность ошибки измерения или
недоступности датчика (пропуск данных) и т.п. Влияние таких
искажений на процесс управления необходимо анализировать и
понимать уже на этапе разработки URS в части требований к
данным.

На рис. 2.9 показаны несколько примеров возникновения
ошибок данных. Не нужно думать, что это актуально только
для систем АСУТП. При расчёте процессных метрик и показа­
телей возникают аналогичные проблемы и если им не уделять
должного внимания, то полезность таких показателей может
оказаться настолько низкой, что управление фактически перей­
дёт в ручной режим.
108

© 2019, Решетников И.С.

MES как компонент системы управления

Рис. 2.9

Примеры искажения регистрируемых данных

Чтобы снизить риски влияния качества данных, каждое тре­
бование идентифицируется документально в нескольких разре­
зах, которые определяются спецификой контролируемых про­
цессов (технологических, бизнес, операционных и пр.):

- требования к качеству данных (обычно делится по 2-3
классам);
- требования к точности показателя;
- интервалы контроля, которые должны соответствовать ха­
рактерным временам управляемого процесса;
- характер мониторинга (временный или постоянный);
- прочие условия.
Влияние небольших ошибок в описании отдельных данных и
самих данных обычно невелико, но пренебрежение этими фак­
торами может заметно негативно сказаться на общей эффек­
тивности процессов управления и понизить их стабильность.

С особым вниманием нужно подходить к данным, которые
участвуют в расчётах мультипликативных показателей. И да­
же не столько из-за возможной потери точности, сколько из-за
возможности манипулирования в широких пределах итоговым
показателем через малые колебания в значениях множителей.
Мультипликативные показатели, такие как ОЕЕ, например, мо­
гут вводится или на высоких уровнях информационной зрело© 2019, Решетников И.С.

109

MES как компонент системы управления

сти предприятия, или при наличии близкой к 100% гарантии
объективного расчёта.

На начальных этапах развития системы показателей следу­
ет избегать таких, которые могут трактоваться неоднозначно.
Предпочтение должно отдаваться показателями, которые од­
нозначно формализуются, и относиться к этой формализации
серьёзно. Чем выше культура управления по показателям и по­
нимание операционных и стратегических целей, тем меньше
требуется такая формализация.
Например: сбор «отчётности по браку» без формализации
понятия «брак» может привести к тому, что изделия, попавшие
в изолятор брака и ожидающие оценки возможности доработ­
ки, сразу в отчёт не попадут, а потом не попадут, потому что
ввод возможен только с рабочего места, и окажутся не учтён­
ными. При высоком уровне управленческой культуры по целям
линейные руководители понимают, зачем и для чего, с какой це­
лью появилось требование сбора «отчётности по браку» и будут
обеспечивать максимально достоверные данные для обеспече­
ния цели такого контроля.

Выбирая состав данных и формируя требования к ним, сле­
дует ориентироваться на то, как эти данные используются в
процессах принятия решений, в какой форме и с какой пери­
одичностью они предоставляются лицу, принимающему реше­
ние. В зависимости от задачи управления, это может быть отчёт
с аналитикой по последним показателям, индикатор текущего
состояния, например, с маркером максимального отклонения за
период и т.п.

2.5

Построение системы оперативного
управления

Характерные временные интервалы стабильности операци­
онных производственных бизнес-процессов обычно достаточно
короткие, исчисляются месяцами, что определяет и длитель­

но

(с) 2019, Решетников И.С.

MES как компонент системы управления

ность фаз внедрения компонентов систем оперативного управ­
ления. Любые изменения, возникающие в структуре производ­
ственной деятельности и в процессе реализации проекта, ана­
лизируются и, при необходимости, оперативно корректируются
задачи проекта в разрезе изменений в производственной стра­
тегии и тактике.
V-модель вовлечения систем оперативного управления в
деятельность компании определяет общие принципы подхода к
организации процесса разработки и внедрения MES-контура, но
в реальной организационной и управленческой среде крупного
предприятия есть свои особенности, которые нужно учитывать.

В случае организации MES-проектов ключевым фактором
успеха является поэтапный подход во всех его составляющих
и общая организация проекта как опытно-конструкторской дея­
тельности (ОКР), часто с элементами исследований. Такой под­
ход должен главенствовать на всех этапах и во всех гранях
проекта, вне зависимости от уровня информационной зрелости.

Инициация и команда
В организации проектов по построению систем оператив­
ного управления есть одна особенность: у них не бывает явно
выраженного старта и финиша, построение и развитие таких си­
стем - это не ограниченная временем проектная деятельность,
а постоянное изменение и развитие в контексте общей управ­
ленческой модели.

Типична ситуация, когда параллельно идут сразу несколько
больших и малых проектов по внедрению новой функциональ­
ности, модернизации существующей, корректировки интеграци­
онных схем. Инициация очередного витка развития определяет­
ся потребностью внедрения новых функций или модернизации
существующих в режиме «дельты».
Процесс инициации состоит из нескольких стандартных эта­
пов:

- формирование команды проекта;
- выбор подходов к внедрению и развитию;
© 2019, Решетников И.С.

111

MES как компонент системы управления

- формирование и актуализация «дорожной карты».
Важную роль в успехе играет наличие корпоративного си­
стемного архитектора, который видит процесс целиком и ощу­
щает всё предприятие как единую систему, единый организм.
Не менее важна роль руководителей (очередного) этапа и про­
екта (РП) в целом, обеспечивающих тактическое руководство.
Поскольку MES является управленческим инструментом, а
цель его внедрения - оптимизация управленческих процессов,
руководитель проекта должен выбираться так, чтобы он по­
нимал суть процессов управления, ожидаемый результат, его
связь с достижением стратегических целей и него в распоря­
жении должны быть необходимые компетенции, полномочия,
ресурсы.

В отличие от стройки и классического проектного менедж­
мента, в проектах MES эффективнее назначать «скользящего»
РП по принципу локальной компетенции: на уровне формиро­
вания и актуализации URS это может быть один специалист, на
уровне ФС - другой и т.д. При этом все они должны руковод­
ствоваться в своих решениях вопросом «зачем это делается?» и
понимать стратегическую цель нововведений и перемен.

Системный архитектор, напротив, должен быть един на всём
протяжении ключевых работ. Лучше, если это будет отдельное
структурное подразделение, а его руководитель будет макси­
мально близок к топ-менеджменту предприятия. От того, на­
сколько чётко он представляет себе цели и задачи на всех
уровнях управления от стратегических до тактических, в су­
щественной мере зависит успешность проекта. Это же подраз­
деление, в числе прочего, должно следить за балансом и связан­
ностью всех методов и средств управления, включая не только
проекты по развитию MES, но и других систем.
Для проектов MES базовым документом является актуаль­
ный URS, поэтому именно состав текущих задач по URS опре­
деляет размер и состав проектной группы (команды), которая
должна обладать необходимыми компетенциями:

112

© 2019, Решетников И.С.

MES как компонент системы управления

- формирование актуального набора стратегических показа­
телей мониторинга и управления;
- декомпозиция показателей в разрезе стратегических ини­
циатив (программ развития);
- формирование сбалансированных требований к цеховому
управлению;
- верификация требований в разрезе необходимости, доста­
точности, сопутствующих мероприятий.
По ходу реализации проекта команда переменная, она фор­
мируется динамически по скользящему принципу.
На первом этапе это небольшая группа компетенции, со­
стоящая из выделенных специалистов, формирующая основные
требования и «облик» проекта. Эта группа не должна быть зам­
кнутой, работы должны вестись открыто, максимально в режи­
ме мозгового штурма и внимательного отношения к критике
«извне».

По ходу функционального развития проекта в группу внед­
рения по мере необходимости вовлекаются ключевые специали­
сты в области ИТ и корпоративных бизнес-процессов. Предста­
вители подразделений, где фаза ОКР на текущем витке внедре­
ния перешла в стадию промышленной эксплуатации, наоборот,
исключаются. Тестирование, анализ эффективности, локальное
развитие, текущие корректировки, изменения в структуре URS,
деятельность по функциональному анализу - это в контексте
режима постоянных перемен не проектная работа, а деятель­
ность в рамках должностных обязанностей.
На каждом этапе проекта подбор команды на текущий цикл
задач определяется несколькими основными критериями, по ко­
торым следует проводить регулярный анализ рабочих групп:

- все ли специалисты одинаково понимают цели и задачи
проекта?
- все ли необходимые специалисты вовлечены в процесс?
- все ли вовлечённые специалисты действительно необхо­
димы в команде?

© 2019, Решетников И.С.

113

MES как компонент системы управления

- обладает ли лидер команды необходимым опытом, компе­
тенцией, авторитетом для достижения цели?

«Локомотивом» развития всегда является именно рабочая
группа - её формированию, составу и обеспечению условиями
для продуктивной работы необходимо уделять самое присталь­
ное внимание.

Внедрение

Ориентация на стратегический результат предъявляет свои
требования как к методикам внедрения новых систем управле­
ния, так и к процедурам вовлечения новой функциональности в
операционную деятельность. Особенно это критично для слож­
ных организационных структур, где в единые логистические
потоки и управленческие модели вовлечено множество произ­
водственных площадок.

Классически выделяются два сценария внедрения:
- локальное и поэтапное, когда внедрение локализовано ор­
ганизационно и функционально;
- «большой взрыв», когда внедрение происходит одновре­
менно на всех участках предприятия и переход на новую
функциональность осуществляется «барьерно».
В целом, для MES рекомендуется поэтапный сценарий, но
есть некоторые особенности.

В случае наличия нескольких площадок общий алгоритм
настройки систем управления предполагает этапность, но че­
рез промежуточные стадии «выравнивания» уровней управле­
ния на всех площадках. Локальные мероприятия идут незави­
симо друг от друга, но на этапе, когда следующий шаг требу­
ет внесения изменений в операции, затрагивающие несколько
площадок, или появляется (изменяется) поток данных между
площадками, сначала необходимо обеспечить равные условия
для всех задействованных подразделений, выровнять процессы
и уровень систем управления.

114

© 2019, Решетников И.С.

MES как компонент системы управления

Если этого не сделать, то следующий шаг обречён на провал:
площадка на более низком уровне зрелости станет тормозом
процессов развития.
После того как процессы нормализованы, следующий шаг,
затрагивающий нескольких участников, нужно сделать макси­
мально быстро, с тщательной подготовкой в процессе норма­
лизации и именно в режиме «взрыва». Это не даст процессам
снова разойтись по уровням за время внедрения.

Существенные кросс-процессные изменения должны быть
привязаны к плановым «качественным» изменениям в деятель­
ности предприятия в целом, при которых перенастраивается об­
щая модель кооперации по процессам и данным. Для дости­
жения брутто-эффективности и максимального использования
новых возможностей должны быть пересмотрены цели и пока­
затели, модели оптимизации, показатели качества, производи­
тельности и пр. Эти изменения должны быть заранее просчи­
таны и спланированы (как целевые показатели), чтобы в новой
кооперационной модели увеличить общую эффективность пред­
приятия.
Крупные кросс-процессные изменения происходят редко,
для систем класса MES больше характерен «локальный» сце­
нарий развития, причём локальность может быть не только
организационная, но и функциональная. Важное в таком раз­
витии - этапность и непрерывность, постоянное движение от
малого к большому во всех аспектах. Этапность внедрения
MES, согласно рекомендациям ассоциации MESA International
(www.mesa.org), рассматривается в двух основных ракурсах
(рис. 2.10):
- организационный охват проекта;
- функциональный охват проекта.

Организационно на каждом витке развития функционально­
сти необходимо начинать с выделенного пилотного участка, к
которому предъявляются определённые требования:
- типичность модели организации и управления для общей
структуры производства;
© 2019, Решетников И.С.

115

MES как компонент системы управления

Рис. 2.10 Поэтапный подход к внедрению MES [MESA

WP19]

- относительная замкнутость и ограниченность по техноло­
гическим маршрутам и номенклатуре;
- готовность инфраструктуры;
- согласованные KPI процессов в разрезе корпоративной
стратегии;
- достаточное качество данных учёта на входе и их востре­
бованность на выходе участка.
Роль пилотного участка в том, что он даёт возможность от­
работать процессы, методы, подходы, оценить точность и кор­
ректность собираемых данных на практике. По результатам
внедрения на пилотном участке ФС, ТС, метрики могут быть
скорректированы, может быть изменён график проекта.

В качестве пилотных нельзя выбирать сложные и проблем­
ные участки: пилотный участок служит не для быстрого реше­
ния проблем производства, а для отработки методик управления
и контроля, для последующего их документирования, стандар­
тизации и внедрения на остальных участках аналогического
или близкого профиля.
116

© 2019, Решетников И.С.

MES как компонент системы управления

Пилотный участок выбирается по сформулированному
Д. Гильбертом правилу: «главное - это из множества проблем
выбрать наиболее простые, решение которых позволит вырабо­
тать допускающие обобщение концепции». При правильно вы­
бранном пилотном участке полученные при внедрении наработ­
ки и опыт должны обеспечить плавный переход к следующей
фазе функционального развития (этапность) и стандартизован­
ное внедрение результатов на других типовых участках произ­
водства, возможно, даже в режиме «большого взрыва».

Функциональная этапность определяется стратегией, ре­
зультатами, достигнутыми на предыдущих стадиях, состоянием
и уровнем управленческих процессов в других подразделениях
и пр. Каждый очередной шаг должен делаться с уверенностью,
что новая функциональность даст положительный эффект и в
том, что этот эффект будет системным и задуманным, а не слу­
чайным стечением обстоятельств.
Внедрение (в том числе, новой функциональности) MESсистемы означает появление новых функций системы оператив­
ного управления. Инициируя этот процесс нужно ясно пони­
мать ответ на вопрос «зачем», причём ответ должен быть «це­
лью» в том смысле, как обсуждалось ранее. И эта цель должна
быть связана со стратегией развития предприятия. Это реко­
мендация ассоциации MESA International.

Скользящие графики
Сильная зависимость процессов оперативного управления
и, как следствие, функциональности MES-систем от большого
числа внешних факторов накладывает специфику на допусти­
мые временные рамки проекта, на принципы и методы форми­
рования дорожной карты.

В отличие от стандартных проектных подходов, внедрение
MES не имеет жёсткого план-графика проекта в целом, управ­
ление строится по несколько иной схеме:
- фиксированные ключевые стратегические вехи, которые
должны быть соблюдены;

© 2019, Решетников И.С.

117

MES как компонент системы управления

- динамически организованная деятельность по внедрению
в режиме ОКР;
- жёсткие план-графики по техническим этапам настройки
и внедрения.

Динамичность внедрения определяется функциональными
изменениями в процессе проектирования и построения систе­
мы, а технические вопросы прорабатываются на этапе разра­
ботки технической спецификации и реализовываются в режиме
капитальной стройки по фиксированному графику.

Единственным критерием успеха в проектах MES является
обеспечение исполнения стратегического плана развития пред­
приятия. Никакие локальные KPI процесса внедрения не могут
рассматриваться как критерий успешности, соблюдение локаль­
ных сроков по этапам - не цель и даже не самоцель. Обеспе­
чение запланированной управленческой функциональности, до­
стижение намеченных целей и соблюдение сроков по стратеги­
ческим вехам - вот набор показателей, определяющих успеш­
ность внедрения.
Несмотря на то, что жёсткого графика работ проекты внед­
рения MES не имеют, краткосрочные планы тем не менее раз­
рабатываются, но строятся по «скользящей» дорожной карте,
которая включает:
- реперные вехи на краткосрочный период;
- план-графики работ по настройке и внедрению;

- модели ИТ-ландшафта и схем управления на текущий мо­
мент времени, на момент окончания фазы и переходный
ландшафт;
- критерии оценки эффективности выполненных мероприя­
тий, процесса реализации текущей фазы;
- требования к последующему промышленному внедрению
и тиражированию результатов фазы.

Внедрение MES всегда строится по принципу PASS - Plan
All Start Small, планируй всё (перспективно), делай маленьки­
ми частями.

118

© 2019, Решетников И.С.

MES как компонент системы управления

Проектные документы и графики работ по проектам MES
строятся именно по такой модели. В структуре локального крат­
косрочного плана проекта, который регулярно пересматривает­
ся, выделяются три части:
- ожидаемая целевая модель управления и функций MESсистемы в стратегическом разрезе;
- ожидаемый прогнозный график на ближайшие 2-4 этапа
(подэтапа);
- ожидаемый детальный график работ с измеримыми пока­
зателями, целями и задачами на текущий этап.
Выбирая модель визуализации краткосрочных планов, луч­
ше отдавать предпочтение не диаграммам Ганнта, а более на­
глядным представлениям. Хорошим примером такого представ­
ления служит АЗ-рапорт (АЗ Report), известный по задачам
поиска корневых причин проблем (рис. 2.11). Принципы, зало­
женные в это представление, его компактность и наглядность
куда более полезны, чем строгость, учитывая, что оперативные
планы крайне непостоянны и могут в любой момент изменить­
ся.

Положительным свойством АЗ-рапорта является то, что в
своих стандартных разделах он фиксирует текущее и целевое

Рис. 2.11

Пример формы АЗ-рапорта

(с) 2019, Решетников И.С.

119

MES как компонент системы управления

состояния, обоснование методов достижения цели, оперативные
планы мероприятий. А ограниченность по размерам (лист стан­
дарта АЗ) оставляет только самое важное. Следовать в точности
всем рекомендациям по разработке и применению АЗ-рапортов,
возможно, не всегда рационально, но использование в качестве
базового шаблона рекомендуется.

Формируя перечень метрик и показателей проекта (этапа),
необходимо выделять два вида показателей:
- глобальные (в рамках этапа) - целевое значение эффек­
тивности конкретного участка или процесса;
- локальные - внутренние метрики внедрения или процес­
сов, совокупность которых отражает степень достижения
глобальной цели.
По первому виду состав и целевые значения определяются
URS и задачами конкретного этапа в разрезе достижения опе­
рационных целей, по второму - проектной командой как сред­
ство внутреннего мониторинга, состав локальных показателей
может меняться в ходе реализации проекта, а их целевые пока­
затели - пересматриваться.
Локальные показатели по мере реализации мероприятий те­
кущей фазы теоретически будут асимптотически приближаться
к целевым значениям. Глобальные показатели, в свою очередь,
тоже будут стремиться к своему пределу в данной модели ор­
ганизации производства (рис. 2.12).

Момент времени, когда локальные показатели по несколь­
ким участкам выйдут на уровень, скажем, 80% от целевого
значения, становится отправной точкой для подготовки «проры­
ва», к переходу к новым моделям управления и кооперационным
схемам.
С этого момента в приоритете становятся мероприятия по
вытягиванию отстающих участков на необходимый уровень, го­
товится и актуализируется новая модель управления, разраба­
тываются новые целевые показатели для работы в новой моде­
ли.

120

(с) 2019, Решетников И.С.

MES как компонент системы управления

Динамика метрик и выбор точек корректи­
ровки планов
Рис. 2.12

После рефакторинга, прорыва общая эффективность «ОЕ»
может планово снизиться, что обусловлено не полной готовно­
стью предприятия работать в новой модели. Но это снижение
небольшое, так как рассчитывается от стратегических целей,
которые неизменны. А вот локальные показатели рассчитыва­
ются в контексте текущего цикла и на новом витке развития
они, во-первых, могут поменяться, а во-вторых - становятся
существенно ниже в масштабе новых целей. Выбирать в каче­
стве показателя параметр, который уже находится на нужном
уровне, бессмысленно, развития это не даст.

Система планирования работ по проекту MES должна быть
построена таким образом, чтобы не пропустить состояние го­
товности к прорыву. Если затянуть с прорывом, то начнётся
естественная деградация процессов, будет упущено время, ре­
сурсы, положительный баланс может быть потерян.
Переходное состояние

Для предприятий, сделавших в своём развитии ставку на си­
стемы оперативного управления как на стратегический инстру­
мент развития, характерно, что в них постоянно идут несколько
потоков изменений, непрерывно одни перетекают в другие, по© 2019, Решетников И.С.

121

MES как компонент системы управления

стоянно на предприятии возникают большие и малые «проры­
вы». Стабильности, в смысле закостенелости, на таких предпри­
ятиях нет. Их сценарий стабильности - постоянное развитие и
движение вперёд.

Нахождение в таком «переходном» состоянии имеет три рав­
нозначные по важности грани (рис. 2.13):
* - технологическую;
- управленческую;
- психологическую.

С технологической точки зрения всё ясно: есть этапы, зна­
чит, есть переходные состояния и их может быть много, одни
этапы накладываются на другие и т.п. Чтобы это не станови­
лось каждый раз проблемой для преодоления в режиме подви­
га, надо налаживать работу в режиме постоянных переходных
состояний. И дирижировать этим процессом должен корпора­
тивный системный архитектор, который контролирует текущее
состояние дел на предприятии, следит за тем, чтобы состав­
ляющие перемен минимально интерферировали друг с другом,
выстраивает очереди внедрения, тормозит или ускоряет отдель­
ные активности.

Рис. 2.13

Ожидание рисков переходного состояния по

типам

122

© 2019, Решетников И.С.

MES как компонент системы управления

Локальные и «прорывные» перемены по-разному отражают­
ся в технологическом аспекте. Локальные строятся по консер­
вативной схеме, когда набор компонентов и функциональность
систем управления не претерпевает глобальных изменений, а
расширяется или немного видоизменяется, что называется, «в
рабочем порядке», а прорывные - наоборот, через разработан­
ный план перехода и программу мероприятий.
Любой прорыв тщательно готовится: разрабатывается си­
стемный и управленческий ландшафт для текущей, целевой и
переходной модели управления. Описание переходной модели,
как для бизнес-процессов управления, так и ИТ-ландшафта,
должно быть сделано с учётом критичности результатов фазы
внедрения для бизнеса в целом. Этим определяется и то, будет
ли предусмотрен контрольный период двойного управления или
барьерный переход от старой модели к новой.

С управленческой точки зрения переходное состояние - нор­
мальное типичное состояние, так как управленческие процессы
любого уровня всегда определяются целями, устанавливаемыми
«сверху» и возможностями, доступными «снизу». Поскольку и
то и другое постоянно меняется, должны меняться и управлен­
ческие процессы.
Серьёзной проблемой является психологический аспект,
присущее всем неприятие переходного состояния, которое вос­
принимается как состояние нестабильности. Оно возникает на
всех уровнях - от рядовых рабочих до менеджеров достаточно
высокого уровня.

Причин этого, на уровне «бытовых» представлений, - при­
сущая привычка жить по инструкции, когда главное - делать
то, что говорят и точно не окажешься виноватым. Но у этой
причины есть вполне научно обоснованные корни.
Если сильно упростить теорию, то мозг человека устроен
так, что он, когда не может построить модель поведения по
известному шаблону, что свойственно для состояния неопреде­
лённости, генерирует состояние страха, паники. Будь то новое

© 2019, Решетников И.С.

123

MES как компонент системы управления

дело или если что-то нужно изменить в текущейдеятельности.
Страх вызывает инстинктивное чувство сопротивления.
«Приказом» эта проблема не решается, только усугубляет­
ся, авторитарные методы не дают существенного эффекта. Куда
более эффективен проактивный подход, не допускающий воз­
никновения такой ситуации в принципе:

- доведение до сотрудников стратегических целей и успехов
в их достижении;
- заблаговременное обучение новым методам и моделям
управления;
- выстраивание модели личных показателей, в том числе в
финансовых, от степени достижения стратегических це­
лей, а не от локальной производительности.
Информированность, внутренний пиар перемен и понимание
сотрудниками сути их деятельности, понимание ответа на воп­
рос, зачем они работают. Только в этом режиме процесс роста
будет стабильным и непрерывным.
Известно, что прорывные изменения человек воспринима­
ет легче, чем постоянные небольшие изменения. Планируя ло­
кальные улучшения, не стоит подходить к ним формально, рас­
сматривая количество проведённых мероприятий как KPI. Все
мероприятия должны иметь чёткую цель, мотивацию, соответ­
ствовать настроению коллектива. Если коллектив не понимает
сути перемен, появляется отторжение и неприязнь.

Локальные изменения - как гомеопатия, которая может на­
нести и пользу и вред. В режиме локальных перемен предпри­
ятие находится 80% всего времени, и замедление в этом цикле
может сказаться губительно на достижении поставленных стра­
тегических целей.
Для крупных прорывных изменений начинают работать ме­
ханизмы ожидания катаклизма: ощущение фатальности и неиз­
бежности, страх, понимание, что противостоять этому не в си­
лах. Как ни странно, но это помогает человеку перебороть себя,
сделать шаг вперёд, открыть в себе новые способности и при­
нять новый порядок таким, какой он есть. По этой причине
124

© 2019, Решетников И.С.

MES как компонент системы управления

прорывные мероприятия можно не бояться делать масштабны­
ми.
Эффективное производственное предприятие это всегда ба­
ланс консервативности и динамичности: то, что хорошо рабо­
тает - пусть работает как есть, где можно что-то улучшить надо улучшать. Именно так и надо подходить к выбору про­
цессов, которые становятся первыми в очереди на улучшение.
Тогда режим перемен станет одним из стратегических преиму­
ществ компании. Этому учат практически все современные тео­
рии производственного менеджмента.
Уровень автономности

В свете тенденций к переходу на модели концепции полной
цифровизации, «Индустрии 4.0» и т.п. затронем факультативно
вопрос оценки зависимости систем управления, производства
от человеческого фактора. В случае процессов оперативного
управления производством этот уровень может варьироваться
от 100% управления человеком на уровне опыта, интуиции и
пр. до 100% управления по формальным признакам, метрикам
и показателям.
В качестве примера рассмотрим подходы методологии
ALFUS - The Autonomy Levels for Unmanned Systems
(www.nist.gov). Это методология была разработана первона­
чально для оценки степени автономности роботизированных
самоуправляемых систем, но многие её подходы (именно под­
ходы, а не дословное следование конкретным методам) могут
быть успешно спроецированы на задачи и системы оперативно­
го управления.

Принципы анализа систем управления в концепции ALFUS
позволяют оценить уровень автономности управления и контро­
ля в разрезе метрик и процессов по трём ключевым критериям
(рис. 2.14):

- сложность выполняемых задач управления (МС - Mission
Complexity);
- сложность связей и эффективность в контексте окруже­
ния, организации (ЕС - Environmental Complexity);
© 2019, Решетников И.С.

125

MES как компонент системы управления

- степень независимости результатов от человеческого фак­
тора (опыт, интуиция и т.д.), операторов, степень авто­
номности (HI - Human Independence).
Текущее состояние анализируемых процессов отображается
на 3-осевой радиальной диаграмме и представляет собой визу­
альный треугольник с вершинами на осях диаграммы. Оценка
каждого показателя осуществляется по 10-балльной шкале, где
О соответствует минимальному уровню показателя, а 10 - мак­
симальному.

В случае оперативного управления производством и MESсистем, если проект изначально ведётся с ориентацией на ме­
тодику оценки ALFUS, структуру операционных показателей
можно привязать к её критериям. В этом случае показатели
МС, ЕС, HI оказываются привязанными к операционным (в ча­
сти текущих значений) и стратегическим (в части целевых зна­
чений) показателям и могут быть более или менее объективно
измерены. Более того, по ним могут быть заданы конкретные
цели.

Метрики ALFUS иерархичны и каждая распадается на блок
метрик нижележащего уровня. Полный набор метрик МС, ЕС
и HI формирует матрицу расчёта верхнеуровневого показателя
САС - Contextual Autonomous Capability, обобщённый уровень
автономности, который измеряет текущее состояние от 0, что
соответствует полной зависимости процессов от человеческого

Рис. 2.14

126

Концептуальная модель ALFUS

© 2019, Решетников И.С.

MES как компонент системы управления

фактора в управлении всех уровней и минимальному вкладу
систем управления в достижение стратегических целей до 10 для полностью автономных высокоэффективных производств с
налаженными кооперационными связями и процессами.
Если САС может рассматриваться как один из критериев
стратегической модели развития, то анализ текущих показате­
лей по двум из трёх критериев может дать эффективный ин­
струмент анализа текущего состояния и выработки путей кор­
ректирующего развития, особенно, если правильно выстроить
иерархию показателей в контексте предприятия и поставлен­
ных задач.

Подходы и рекомендации, заложенные в методике ALFUS,
могут помочь не только оценить текущее состояние, но и, на­
чиная с некоторого уровня функционального развития MESконтура, анализировать эффективность выбранной стратегии,
риски, приоритизировать задачи, ставить тактические цели и
оценивать эффективность мероприятий.
Но даже без мероприятий по оценки автономности MESинструментарий обязательно должен проверяться по критериям
устойчивости: насколько малые и большие колебания в значе­
ниях показателей (например, их отсутствие) влияют на каче­
ство принимаемых решений, как легко они могут быть выявле­
ны, какой уровень недостатка данных является критичным для
работы комплекса.

Бюджетирование

Финансирование процесса внедрения MES имеет свои осо­
бенности.
Обязательное условие внедрения MES - достижение опера­
ционного эффекта и ускорение процесса достижения стратеги­
ческих целей. Бюджетная политика современного предприятия
предполагает финансовое планирование, как минимум, на год,
поэтому важна правильная оценка и понимание структуры и
динамики изменения финансирования проектов MES.

© 2019, Решетников И.С.

127

MES как компонент системы управления

Специфика внедрения MES такова, что стандартная модель
«внедрение - поддержка», когда стоимость системы оценивает­
ся как первоначальные вложения и последующее сопровожде­
ние в размере 15-25% от стоимости, в случае MES-контура в
целом не работает. Хотя и применяется к отдельным модулям и
компонентам.

Внедрение MES - это долгосрочный ОКР, поэтому важную
роль имеет наличие финансового резерва и понятие «бюджет»
для проектов MES носит несколько иной смысл, нежели запла­
нированные и потраченные впоследствии деньги.
Рассмотрим условную модель бюджетирования MES
(рис. 2.15). Структура запланированного финансирования имеет
две статьи:
- плановые затраты;
- финансовый резерв.

Плановые затраты в случае MES всегда величина условная,
более корректно называть эту статью «ожидаемые затраты».
Это затраты, предварительно оцененные, исходя из текущей
дорожной карты и поставленных среднесрочных целей. Сроки
прогнозирования проекта по развитию MES обычно не превы­
шают 6-9 месяцев, что меньше срока корпоративного бюджети-

Рис. 2.15

128

Условная модель бюджетирования MES

(с) 2019, Решетников И.С.

MES как компонент системы управления

рования, поэтому финансовый резерв должен быть обязатель­
ным компонентом бюджета. Резерв на случай неопределённо­
сти, следующую фазу, внеплановые работ.
Размер резерва определяется текущим состоянием функцио­
нального и системного ландшафта MES-контура и планами раз­
вития. На подготовительном этапе наведения порядка затраты,
как правило, планируются небольшие, учитывающие субъек­
тивную оценку реальности, которая в 80% случаев излишне
оптимистична. Поэтому резерв на начальные фазы должен за­
кладываться достаточно серьёзный, непредвиденные расходы
неизбежны. По мере того как оценка реальности становится
более объективной, точность планирования потребности вырас­
тает. Соответственно, резерв можно существенно уменьшить.
Общий принцип формирования резерва: чем больше неопре­
делённости, тем больше резерв. При этом сумма резерва не
связана напрямую со стоимостью этапа. Например, внедрение
рыночной MES может стоить достаточно дорого, но при этом
неопредлённость минимальна и величина резерва - тоже.
Бюджет внедрения и развития MES-функционала, состоит
из четырёх крупных блоков:

-

обучение;
оборудование;
лицензии;
консалтинг и собственный персонал, задействованный в
проекте.

На разных этапах внедрения удельные веса этих блоков раз­
личны (рис. 2.16). На начальном этапе, например, основной
статьёй будет формирование группы компетенции - обучение
и повышение квалификации, потом это может быть оборудова­
ние, затем - лицензии. Все виды затрат имеют форму кривой с
несколькими пиками, что определяется требованиями текущей
фазы.

Затраты на консультантов и собственных сотрудников, по­
стоянно задействованных в проекте, сложно поддаются оценке,
т.к. развитие систем управления идёт сразу по нескольким на© 2019, Решетников И.С.

129

MES как компонент системы управления

Рис. 2.16

Условная модель затрат при внедрении MES

правлениям, оно сильно зависит от подготовительной работы на
уровне стратегического консалтинга, разработки системы пока­
зателей и стратегий, и т.п. Для ориентировочной оценки можно
принять эти затраты в размере примерно 60% от стоимости про­
чих затрат текущей фазы развития.

Брутто-величина финансирования определяется, исходя из
поставленных среднесрочных и долгосрочных целей и ожидае­
мого эффекта, как составляющая часть финансовых вложений в
достижение результата. Эта величина является лимитирующим
ограничением для проектирования и формирования планов ра­
бот, но при этом не допускается отказ от планового резерва
или необоснованное сокращение статей затрат, которые кажут­
ся необязательными (обучение, например).

Структура затрат, размер резерва - величины не услов­
ные, они обосновываются требованием достижения результата.
У них, естественно, есть своя эластичность, но любая экономия
4 от расчётных величин должна анализироваться с точки зрения
риска недостижения результата - последствий и вероятности.
Хорошей практикой является выделение всех резервов по
всем активным работам по развитию MES-функционала в еди­
ный «скользящий» пул и анализ его потребления по мере реали130

© 2019, Решетников И.С.

MES как компонент системы управления

зации проекта. Скользящий - значит, что резерв рассчитывает­
ся по факту в расчёте на период 90 дней вперёд, сравнивается с
ожидаемым, оценивается его потребление в отношении к обще­
му плану проекта и динамика (тренд) потребления. Такой под­
ход позволяет экономить на величине резерва, с одной стороны,
и оставляет достаточно времени на принятие корректирующих
мер при обнаружении критичного тренда - с другой.

Объём потребления резерва является критерием корректно­
сти методов планирования и организации работ в целом. Объ­
ём потраченных средств на проект MES и проблемы внедрения
определяются не только и не столько работой ИТ-департамента,
сколько окружающей корпоративной средой и точностью в по­
становке целей и требований. Нормальным является потребле­
ние резерва на 40%, постоянное отклонение в ту или иную сто­
рону означает наличие системных ошибок в методике оценки
затрат, которые необходимо выявлять и исправлять.
Конец этапа для очередной фазы внедрения MES - дости­
жение предприятием поставленных среднесрочных целей и до­
стижение результата с остатком резерва - результат профессио­
нальной работы группы внедрения и развития. Хорошей прак­
тикой является построение мотивационной модели от эконо­
мии резерва, не менее 50% от экономии должно идти на мо­
тивационные программы. Остаток формирует «стабилизацион­
ный фонд» следующих этапов, т.к. неопределённость и риски
по мере увеличения сложности модели управления непрерывно
растут.
Мотивационная модель группы развития должна быть сба­
лансирована так, чтобы поддерживать интерес, но не провоци­
ровать на показ «быстрых» успехов, это всегда губительно для
стратегических планов. Заявленная цель развития - достиже­
ние стратегических целей. Важно, чтобы поставленные цели
были достижимыми и имели разумный горизонт 5-7 лет. И
если именно точка достижения этих целей должна будет озна­
меноваться бонусом группе развития из остатка резервного и
стабилизационного фонда, это будет реальным стимулом для
достижения поставленных долгосрочных целей.

© 2019, Решетников И.С.

131

MES как компонент системы управления

2.6

Комплекс оперативного управления

Говоря об управленческом ракурсе MES нужно обратить
внимание на комплекс информационно-управляющих средств,
задействованных в процессе. Это не технический, а имен­
но управленческий вопрос по одной простой причине: любая
информационно-управляющая система является инструментом
для организации некоторого управленческого процесса. И как
процесс задаёт требования к инструменту, так и инструмент
определяет процесс. Копка ямы лопатой или экскаватором, на­
пример, существенно отличаются.

Инструменты поддержки процессов оперативного управле­
ния представляют собой сложный набор программных систем,
компонентов, модулей, отчётов и пр., не стоит ожидать, что это
будет одна специализированная информационная система.

Даже в случае, когда корпоративной политикой определена
единая программная платформа, есть разделение на стабиль­
ные и настраиваемые её части, которые де-факто являются от­
дельными модулями и должны рассматриваться как самосто­
ятельные. Каждый лист электронной таблицы, каждый отчёт,
каждый расчётный блок - всё это компоненты и модули, свя­
занные друг с другом и при этом постоянно изменяющиеся и
развивающиеся.

Структура задач и методов оперативного управления по­
стоянно меняются и, как результат, меняются и инструменты
информационно-аналитической поддержки. Структура набора
ресурсов контура оперативного управления представляет собой
динамическую среду со своими особенностями, которые надо
учитывать.
Баланс уровней управления

ИТ-активы современного предприятия можно разделить по
критерию вариабельности, отражающему динамичность изме­
нения процессов, которые эти активы поддерживают:
132

© 2019, Решетников И.С.

MES как компонент системы управления

- консервативные системы, которые остаются практически
неизменными длительный срок;
- динамические системы, которые сильно зависят от теку­
щих процессов и должны оперативно под них подстраи­
ваться.
Системы класса оперативного управления производственны­
ми процессами - динамические системы, сильно зависящие по
своей функциональности от операционных запросов. Постоян­
ные архитектурные изменения в таких системах - норма.
Развитие процессов оперативного управления производ­
ственными процессами и инструментов их поддержки, MES,
должно идти синхронно. В случае, когда развитие MES-контура
отстаёт от изменений в производственной тактике и процессах,
она становится «узким местом», снижая общую эффективность
управления.

Верно и обратное: сверхфункциональная MES на фоне слабо
развитых процессов оперативного управления совсем не даёт
эффекта в реальных показателях. Любая MES-система имеет
сильные и слабые стороны и вероятность того, что выбранная
система окажется сильна именно в тех функциях управления,
которые нужны для достижения поставленной стратегических
целей, обычно невелика. На начальном этапе внедрения систем
оперативного управления интуиция обманывает в 90% случаев.
Попытка «приспособить» друг к другу MES и процессы
управления за счёт их частичного перекрытия не обеспечит
нужного синергетического эффекта. Такая конструкция несбалансирована, она будет источником постоянных проблем и га­
рантированно обречена на забвение. Только поступательное па­
раллельное развитие процессов и систем управления даёт ре­
альный эффект с точки зрения общей эффективности в канве
достижения поставленных стратегических целей.
Баланс между различными уровнями управления важен как
на уровне зрелости процессов, так и на уровне соответствую­
щих наборов систем управления. В обеспечении операционной
эффективности задействованы в тесной связке три уровня си­
стем управления:
© 2019, Решетников И.С.

133

MES как компонент системы управления

- АСУТП - автоматизированные системы управления тех­
нологическими процессами;
- MES или АСОУПП - автоматизированные системы опе­
ративного управления производственными процессами;
- ERP - верхнеуровневая система управления и планирова­
ния ресурсов предприятия.
Функциональность всех уровней управления и поддержива­
ющих их систем должна быть тщательно сбалансирована. Каж­
дая из систем в равной мере влияет на общий уровень операци­
онной полезности комплекса и на достижение целевых произ­
водственных показателей. Избыточность в функциональности
только одной из них не только не обеспечит существенный

Рис. 2.17 Баланс функциональности систем управления

134

(с) 2019, Решетников И.С.

MES как компонент системы управления

прирост в общей эффективности процесса управления, но, по
факту, снизит его, так как отнимает ресурсы на избыточную,
реально не используемую функциональность (рис. 2.17).
Дисбаланс в уровне развития систем и процессов легко за­
метить по разрывам в данных: например, MES стал собирать
фактический расход материала, а в ERP системе нет приёмни­
ка для этой информации.

Системный ландшафт MES-уровня в каждый момент вре­
мени определяется функциональными потребностями и потому
постоянно меняется, как в контексте общей модели информати­
зации предприятия, так и в контексте требований стратегиче­
ских документов. Смежные системы и процессы должны разви­
ваться по этим же правилам и подстраиваться друг под друга.
MES-контур, в свою очередь, должен следить за другими си­
стемами и не «тянуть» их вниз.

Комплекс систем управления - это гетерогенная структу­
ра программно-аппаратных средств разных уровней, которые
должны гармонично развиваться, обеспечивая достижение по­
ставленных целей и задач. Все они ориентированы на дости­
жение одних и тех же стратегических целей, поэтому струк­
тура процессов, равно как и функциональность инструментов
управления, определяется исключительно текущими задачами,
имеющимися ресурсами и возможностями.
Компонентная модель

Любые системы оперативного управления - всегда много­
компонентные информационные комплексы, в которых состав и
структура компонентов не являются постоянными, а постоянно
меняются по мере развития предприятия. И это не просто внед­
рение новых модулей используемой информационной системы,
всё сложнее.

Когда все задачи пытаются решить в рамках возможно­
стей единственной информационной системы, это тупиковый
путь развития: предприятие становится заложником системы
и очень скоро стоимость владения начинает превышать дости­
гаемый операционный эффект. Система управления процессом
© 2019, Решетников И.С.

135

MES как компонент системы управления

при этом становится узким местом этого самого процесса. При­
чины очевидны: отставание системы управления от процессов,
сложность самой системы, большое число доработок «под за­
каз».

Чтобы поддерживалось развитие предприятия и обеспечива­
лась реальная отдача от внедрения, MES-контур должен быть
компонентным, причём структура компонентов должна опреде­
ляться потребностями текущего цикла развития системы управ­
ления предприятием.

Структура и состав компонентов систем производственного
управления, возникающие на уровне технической специфика­
ции, определяются требованиями URS, ФС и степенью инфор­
мационной зрелости предприятия. В случае систем класса MES
отдача в сильной степени обусловлена скоростью внедрения,
поэтому на разных этапах информационной зрелости предпо­
чтение отдаётся различным походам (рис. 2.18):
- на ранних этапах развития предпочтение отдаётся реше­
ниям, которые с минимальными усилиями вписываются в
существующий системный ландшафт, пусть локально, но
решают первоочередные задачи, обеспечивают простую и

Зрелость

Рис. 2.18 Примерная динамика структуры компонентов

системы оперативного управления

136

(с) 2019, Решетников И.С.

MES как компонент системы управления

прозрачную миграцию данных, минимально требователь­
ны к качеству НСИ;
- на этапе активного развития в структуре комплекса на­
чинают появляться специализированные блоки, обеспечи­
вающие накопление НСИ, анализ различных методов и
подходов к планированию и управлению, единые модели
хранения и обработки данных;
- по мере перехода к зрелости начинают преобладать нише­
вые стабильные рыночные решения, средства интеллекту­
альной аналитики, поддержки принятия стратегических
решений.

Специализированные нишевые и рыночные решения появля­
ются в структуре MES-контура не сразу, а по мере накопления
качественной НСИ, подготовки системно-технической инфра­
структуры, повышения квалификации специалистов. Внедрение
таких систем требует большой предварительной работы и под­
готовки и начинать нужно не с них, но при развитии процессов
управления необходимо ориентироваться на будущий переход к
таким решениям.

Содержание и сложность компонентов собственной разра­
ботки эволюционно меняются по мере развития компетенций.
На начальном этапе это простые решения, призванные быстро
закрыть пробел в имеющейся функциональности. Таких элемен­
тов становится достаточно много, и этот опыт позволяет точнее
определить целевую функциональную модель системы, которая
их заменит.
По мере роста зрелости модули становятся все более слож­
ными и, часто, уникальными, в них начинает формироваться ос­
нова стратегического преимущества компании. Число их умень­
шается, но сложность и ценность для бизнеса растёт. Постепен­
но «стандартные» функции перетекают в стабильные рыночные
решения, оперативные вопросы по отчётам и т.п. - в сервисные
контракты. Собственная разработка фокусируется на развитии
стратегических «ноу-хау» для обеспечения стабильного конку­
рентного преимущества на рынке. Это может быть интерак­
тивный портал, система планирования работ, прогнозирования

© 2019, Решетников И.С.

137

MES как компонент системы управления

сбыта и пр. - всё, что по соображениям экономической безопас­
ности не может быть передано на аутсорсинг.

Общая тенденция в развитии компонентного состава MES постоянное повышение уровня структурированности данных и
процессов, постепенный переход к сложным и высокотехноло­
гичным системам управления. Это процесс постоянный: рынок
MES-систем не стоит на месте и то, что ещё вчера считалось
передовым и инновационным, завтра оказывается обыденно­
стью, локальным нишевым решением. Неизменно лишь то, что
стратегическое преимущество всегда заложено в нестандартно­
сти и уникальности: процессов, технологий, инструментов. С
большой долей вероятности такой блок будет и в структуре
MES, собственной или заказной разработки, возможно, в ре­
жиме партнёрства с НИИ.
Типичная ошибка - явный или неявный выбор некой «целе­
вой» системы и стремление в будущем внедрить именно её, рас­
сматривая это самое внедрение как одну из целей. Во-первых,
не факт, что именно эта система оптимальна для предприятия
и поставленных целей, во-вторых, рынок решений постоянно
развивается, и предсказать, какие новые технологии и возмож­
ности возникнут через 5-10 лет чрезвычайно сложно. Эмпи­
рическое правило MES: просто копируя модель управления «у
кого-то», добиться уровня эффективности выше, чем 70% от
оригинала, не удастся, вы всегда проиграете в конкурентной
борьбе.

Формируя компонентную модель MES нужно стараться,
чтобы положительный эффект появился как можно быстрее.
Именно поэтому на первом этапе, когда задачи управления
укрупнены и максимально упрощены, хорошей практикой яв­
ляются самостоятельно написанные компоненты, электронные
таблицы, обмен шаблонными сообщениями по электронной по­
чте и т.п. - любые методы, обеспечивающие гибкость, скорость
внедрения и разумную структурированность данных.

Далее происходит постепенный переход к всё более слож­
ным и дорогим рыночным решениям, сложность задач и ком­
плекса систем управления в целом уже не позволяет вести раз138

(с) 2019, Решетников И.С.

MES как компонент системы управления

работку самостоятельно или делает её абсолютно неэффектив­
ной. Стоимость комплекса систем управления при этом посто­
янно растёт, но растёт и эффективность, отдача, и эти два кри­
терия должны быть всегда сбалансированы.
Модель жизненного цикла

Чтобы обеспечить баланс развития функциональной отда­
чи от средств оперативного управления и стоимости владения
комплексом этих систем, важно понимать общие законы жиз­
ненного цикла этого самого комплекса.
Для систем оперативного управления динамичность замены
одних компонентов на другие - норма. И это их ключевое отли­
чие от систем, например, бухгалтерского или кадрового учёта.
Меняются задачи, цели, показатели - меняются блоки, компо­
ненты, системы. Выбирая систему для бухгалтерии, выбирайте
как навсегда. Такие системы меняются или кардинально пере­
страиваются крайне редко. Системы класса MES - совершенно
другое дело.

Компоненты систем оперативного управления выбираются,
исходя из планов предприятия на ближайшие 2-5 лет, редко
у компании есть чётко определенная оперативная стратегия на
больший строк. Но и этот срок не догма: промежуточные це­
ли достигаются, меняется внешняя среда и конъюнктура рын­
ка. Всё это основания для пересмотра стратегии, а именно она
определяет функциональность системы оперативного управле­
ния, которая должна максимально быстро следовать этим изме­
нениям.
Скорость внедрения новых функций - ключевой фактор
успеха, в связи с чем, выбирая компоненты MES, не надо пла­
нировать, что это раз и навсегда, не надо стараться искать ком­
пании с многолетней историей, чтобы быть уверенным в под­
держке и развитии продукта через десятки лет, не надо гнаться
за максимальной функциональностью. Выбирать надо по иным
принципам:

© 2019, Решетников И.С.

139

MES как компонент системы управления

- несколько простых решений, которые без лишних усилий
могут работать в конкретном интеграционном ландшафте,
ничем не хуже одного универсального;
- предпочтение отдается решениям, которые с минимальны­
ми усилиями впишутся в существующий ландшафт;
- предпочтение отдается решениям, которые обеспечат про­
стую и прозрачную миграцию данных;
- минимальные сроки внедрения, не более 6 месяцев до вво­
да в промышленную эксплуатацию;
- оценка совокупной стоимости владения на 3-5 лет.

Требуемые процессами изменения в системе - поток круп­
ных и мелких запросов на корректировки в функциональности
и структуре данных. Что-то из этого решается настройкой и
перенастройкой существующих компонентов, что-то требует ло­
кальных доработок и функциональных «заплаток». Появляются
новые модули и компоненты системы управления, добавляются
новые программные продукты и решения.
Новые модули, с одной стороны, обеспечивают актуальные
требования URS, с другой - повышают сложность комплекса
систем управления. Как результат - появляются неизбежные
разрывы в данных. Часть задач, несмотря ни на что, отстаёт и
возникают непокрытые автоматизацией задачи. Эффективность
комплекса систем управления в какой-то момент неизбежно на­
чинает падать, что отражается показателями текущего состоя­
ния и операционными KPI.

Жизненный цикл комплекса систем оперативного управле­
ния имеет свои, достаточно ярко выраженные периоды циклич­
ности РПДР: Развитие - Пик эффективности - Деградация Рефакторинг (рис. 2.19). Корень возникновения такой циклич­
ности связан с требованием гибкости и постоянной оперативной
подстройки MES-контура к текущим задачам, с одной стороны,
и минимальными сроками внедрения - с другой.
Эти циклы, характеризующиеся началом деградации по по­
казателям KPI, обычно примерно совпадают с циклом пересмот­
ра производственной и операционной стратегии предприятия по
результатам деятельности за отчётный период. На базе скор140

© 2019, Решетников И.С.

MES как компонент системы управления

Рис. 2.19

Цикличность РПДР в структуре систем

АСУПП

ректированных моделей управления идёт новый V-цикл GAMP
и формируется новый системный ландшафт. Часть систем неиз­
бежно уходят, появляются новые.

Первый пересмотр стратегии и реструктуризацию ландшаф­
та необходимо провести уже через 3-7 лет, в зависимости от
проведённой подготовки к первому внедрению и качества пер­
воначальной проработки операционной стратегии. Эти меропри­
ятия стоит запланировать в бюджетах заранее. Далее, в зави­
симости от динамичности рынка, цикличность составляет 7-15
лет. Задержка с рефакторингом на 1-2 года приводит к выходу
процессов оперативного управления во «внесистемную» сферу,
система управления по показателям полностью деградирует.
Нет ничего криминального в том, что планирование будет
вестись в одном приложении, запуск - во втором, за оператор­
ский интерфейс будет отвечать третье, за цеховую визуализа­
цию - четвёртое и т.п. Главное, чтобы все интерфейсы соот­
ветствовали функциональной задаче, чтобы была единая систе­
ма аутентификации, чтобы пользователям не приходилось пере­
ключаться между экранами и пр. Всё должно быть подчинено
модели ежедневной деятельности специалиста и оптимизирова­
но под неё.
© 2019, Решетников И.С.

141

MES как компонент системы управления

Периодический переход с одних систем на другие, хоть и
кажется на первый взгляд проблемным, не будет серьёзной про­
блемой при соблюдении нескольких простых правил:
- ориентация на стандарты и рекомендации;
- продуманный и документированный интеграционный
ландшафт;
- предварительная проработка возможных путей развития
и взаимодействие с потенциальными вендорами и систем­
ными интеграторами.

Интеграция нового решения в существующий системный
ландшафт состоит из двух этапов: подготовки решения к ин­
теграции в системный ландшафт и его вовлечения в управлен­
ческий процесс. Чтобы минимизировать вторую часть, нужно
стараться максимально полно, насколько это возможно, прове­
сти предварительную работу по анализу возможности доработ­
ки тех или иных решений. Например, через превентивные за­
просы вендорам на предмет возможности соответствия конкрет­
ным системным требованиям. Это будет, по своей сути, процесс
НИР, но затраты на него окупятся за счёт сокращения сроков
ввода новых возможностей в промышленное использование.
Хорошей практикой является наличие тестовой среды, от­
ражающей реальную управленческую модель предприятия, на
которой апробируются новые решения, компоненты и интегра­
ционные схемы. Для крупных предприятий возможна разра­
ботка имитационных модельных комплексов для сравнитель­
ной оценки эффективности альтернативных путей развития. И
такие комплексы, кроме прочего, могут стать инновационной
составляющей процесса захвата и удержания лидирующих по­
зиций на рынке.
Инструмент без процесса бесполезен. Система оперативного
управления обеспечит нужный эффект тогда и только тогда,
когда развитие ИТ-активов происходит в контексте изменений
в структуре организации, учёта, процессов принятия решения,
производственных и логистических бизнес-процессов.

142

© 2019, Решетников И.С.

MES как компонент системы управления

MES и ERP

Процессы оперативного управления не существуют обособ­
ленно, а завязаны в единый блок с процессами операционного и
корпоративного управления. В контексте управления производ­
ственными процессами наиболее важной и критичной является
связка MES - системы ERP/MRP, о которой стоит поговорить
отдельно.
ERP, как и MES-системы, являются, по своей сути, управ­
ляющими. Одна из них планирует и регулирует деятельность на
ресурсном уровне в масштабах компании, другая - на уровне
отдельно взятых процессов и подразделений. В сильно упро­
щённой модели можно считать, что эффективность системы
управления EFF определяется точностью системы управления
СР и границей оптимизационного охвата СВ:

EFF = СР*СВ

Точность определяется тем, насколько алгоритмы системы
управления обеспечивают приближение к теоретическому мак­
симуму, охват - сколько одноуровневых процессов участвуют в
оценке эффективности решения.

Когда на предприятии действуют две системы управления,
при этом каждая стремится оптимизировать предприятие в рам­
ках своих критериев, то ведущей является та, которая имеет
лучший показатель EFF. Системы класса ERP имеют мень­
шую точность за счёт большего уровня агрегации данных,
но, зато, широкий охват. Для MES характерны высокая точ­
ность локальной оптимизации, но существенно меньшая грани­
ца охвата.
Несмотря на ведущую роль ERP в задачах учёта и корпо­
ративного управления, полноценное внедрение методов управ­
ления и планирования MRP-II - процесс сложный и долгий,
требующий большой предварительной работы. Он с самого на­
чала обеспечивает широкий охват, но точность на первых порах
будет очень низкая. Внедрение MES на локальных участках,
© 2019, Решетников И.С.

143

MES как компонент системы управления

напротив, обеспечивает достаточно быстро хорошую точность
локальной оптимизации, но небольшой охват.

Рассматривая условную динамику развития систем управле­
ния MES и ERP с точки зрения показателя EFF (рис. 2.20),
сначала в части управления выигрывает MES, в то время как
эффективность управления уровня ERP/MRP низкая, сильно
ниже возможностей системы оперативного управления MESсистем.
По мере уточнения НСИ, наладки процессов, стандартиза­
ции, развития алгоритмов анализа и планирования управленче­
ская эффективность процессов MRP-управления и ERP-систем
растёт. Эффективность MES и оперативного управления тоже
растёт, но медленнее, она ограничена границей охвата. В какойто момент времени кривые пересекаются, эту точку можно счи­
тать «точкой перехода власти».
До этой точки ведущим по показателю EFF, а значит, и ве­
дущим процессом управления на предприятии будет оператив­
ное управление. После - управление по моделям MRP-II, так
как широкий оптимизационный охват в масштабах предприятия
обеспечит совокупный положительный эффект выше локальных

Время

Сравнительная динамика показателя EFF
систем MES и ERP

Рис. 2.20

144

© 2019, Решетников И.С.

MES как компонент системы управления

систем оперативного контроля. Теоретически все методы долж­
ны сойтись в точке 100% эффективности и 100% охвата, но
это в принципе недостижимо в силу вычислительной сложно­
сти и неизбежной неопределённости, делающих такие расчёты
невозможными.
Факт, что после точки перехода значение EFF у ERP ста­
новится выше, ни в коем случае не означает, что MES-система
становится не нужна: достижением этого уровня ERP обязано
именно наличию развитого уровня оперативного управления,
который «нормализует» производственные процессы предприя­
тия, обеспечивая возможность MRP-оптимизации.

Если после достижения «точки перехода» замедлить разви­
тие уровня оперативного управления и MES-систем, это при­
ведёт к тому, что реальный показатель EFF уровня ERP упа­
дёт, а вместе с ним снизится и реальная эффективность работы
предприятия в целом. Этот провал будет очень сложно заметить
и найти реальную причину. А выходить из такой ситуации при­
дётся переводом предприятия обратно на управление «от MES»
и снова достигая точки перехода, но уже с анализом допущен­
ных просчётов.
Без выхода на «точку перехода» выйти на управление по оп­
тимизационным показателям в масштабах предприятия в целом
невозможно, но именно такая модель является целью. Даже ес­
ли все цеха будут идеально локально оптимизированы, общая
эффективность предприятия всё равно будет на уровне не более
60-70% от возможного.

Часто на этапе построения стратегических планов развития
возникает дилема: что нужно сначала, внедрять ERP и алго­
ритмы MRP-II или строить MES? Правильный ответ - и то и
другое вместе, балансируя эти потоки развития. Дискуссии на
тему «что важнее, ERP или MES?» не имеют реального смыс­
ла: это, прежде всего, инструменты в рамках соответствующих
процессов управления, а уже потом программные комплексы.
И ответ на вопрос «что нужно?» определяется исключительно
стратегией и планами развития предприятия.

© 2019, Решетников И.С.

145

Глава 3

MES: функциональный
ракурс
Даже торговец шерстью должен
заботиться не только о том, чтобы самому
подешевле купить и подороже продать, но
ещё и о том, чтобы вообще могла вестись
беспрепятственно торговля шерстью.

Б. Брехт. Жизнь Галилея

3.1 Корпоративные процессы и
MES........................................... 149
Операционная модель
деятельности...............................
Производственные и
бизнес-процессы..........................
Диаграммы создания
ценности.......................................
Операционное вытягивание ....
Моделирование
деятельности...............................
3.2 Функциональная структура
MES........................................... 168
Модель MESA-11........................
Контекстная модель...................
Модель c-MES...........................
Современная трактовка
MESA...........................................
Модель МОМ.............................
3.3 Исполнительные задачи MES ....
Сбор объективных данных.......

Мониторинг и визуализация
производства ...............................
Обеспечение качества...............
Планирование.............................
Анализ показателей...................
3.4 Системный ландшафт MES..........
Функциональный ландшафт....
Компонентный ландшафт..........
Программно-аппаратный
ландшафт......................................
Интеграционный ландшафт ....
Стандарты серии
ISA-95/ISA-88.............................
Информационная
безопасность ...............................
3.5 Эффективность и MES.................
Локальная эффективность.......
Операционная
эффективность...........................
Стратегическая
эффективность...........................

149

153

156
160
164

169
172
174
177
179
183
184

147

192
197
203
208
212
213
218
224
229

234
239
246
247

251
255

MES как функциональный инструмент

От задач управления перейдём непосредственно к инстру­
менту, которым это управление осуществляется и который обес­
печивает достижение результатов. Поговорим о MES в его
функционально-техническом аспекте.
MES - это не методология и не модель управления, это
инструмент, настроенный определённым образом программно­
аппаратный комплекс, призванный решать чётко заданный круг
задач, у которого есть свои требования по надёжности, произво­
дительности, интеграции и пр. Как и в работе любого мастера,
для менеджера хороший инструмент - важное подспорье успе­
ха. Поэтому порядок в процессах и удобство использования это своеобразная модель «5S» для операционного менеджера.

В фокусе такого подхода нужно оценивать MES с двух сто­
рон:

- функциональное покрытие необходимых задач;
- надёжность и безотказность как актива, критичного для
бизнеса.

Наиболее близкая аналогия для MES - мозг человека:
несколько видов и уровней обработки, отдельные элементы ин­
формации обрабатываются, очищаются, агрегируются и переда­
ются на верхнележащие уровни, где они снова агрегируются, на
основании этих данных через сравнение с ассоциативным шаб­
лоном формируется образ ситуации и принимаются решения.
Принципы организации MES должны схожи с этим процессом.
Мозг у всех работает по-разному. Есть гении, есть люди
с ярко выраженными отклонениями. Преимущество в случае
с MES в том, что при синтезе системы управления есть все
возможности построить и настроить её так, чтобы минимизиро ­
вать негативные влияния «наследственности» и других подоб­
ных факторов.

Можно увидеть ещё много интересных аналогий между про­
цессами, происходящих в мозгу человека, и процессами на
производстве: неверная интерпретация событий, игнорирование
фактов, не укладывающихся в жизненный опыт и пр. Даже
многие известные психические отклонения имеют свои анало148

© 2019, Решетников И.С.

MES как функциональный инструмент

гии. Такие игры «в аналогии» часто позволяют взглянуть на
процессы с другого ракурса, увидеть суть проблем и найти не
компромиссное, а прорывное разрешение конфликта.

3.1

Корпоративные процессы и MES

MES - система управления, которая для производственного
предприятия, как никакая другая, тесно связана с актуальны­
ми процессами. А поскольку управляем мы фактически не ре­
альным предприятием, а его отображениемв информационноуправляющей системе, то от адекватности этого отображения
будет сильно зависеть точность управления и достижение це­
лей.
Для внедрения и развития MES корпоративные процессы
всех уровней операционной деятельности должны быть понят­
ны и упорядочены ещё до начала внедрения (вспомните про
V-модель), описаны, и это описание должно постоянно поддер­
живаться в актуальном состоянии.

Но, как и в других ракурсах, в случае MES имеются свои
нюансы, которые должны быть приняты во внимание, иначе
ожидаемого эффекта не будет.
Операционная модель деятельности
Система управления современного (крупного) предприятия
сложна и многоступенчата (рис. 3.1). Все процессы делятся на
четыре тесно связанные между собой основные группы:

-

производство;
производственный менеджмент;
вспомогательные и обеспечивающие процессы;
процессы анализа и развития.

Эта иерархия должна быть описана и задокументирована,
но описана так, чтобы это представление было полезно для по­
строения эффективного MES-контура.
© 2019, Решетников И.С.

149

MES как функциональный инструмент

Рис. 3.1

Управленческая модель предприятия

Ключевым фактором построения операционно-эффективной
структуры управления является работа в едином информацион­
ном пространстве, единых метриках, показателях и инструмен­
тах управления. Все системы оперативного управления пред­
приятия, к которым относится и MES, формируют эти инфор­
мационные активы и потоки.

Описывая и моделируя операционную модель деятельности
предприятия важно выбирать такую степень детализации и та­
кие нотации, которые отражали бы внутренние связи как с точ­
ки зрения метрик, так и с точки зрения используемых инстру­
ментов, методов, временных циклов, ограничений и пр.
Операционная модель деятельности, для использования её
в процессах построения MES-контура, должна включать:
- иерархическую управленческую модель;
- методы и принципы управления, используемые на каждом
из уровней и в каждом функциональном подразделении;
150

(с) 2019, Решетников И.С.

MES как функциональный инструмент

- измеримые показатели деятельности, которыми характе­
ризуются процессы.

В структуре и процессах предприятия необходимо выделять
вертикальные управленческие потоки, которые должны опери­
ровать с одной и той же, а не «одинаковой» информацией, где
недопустимо отставание и расслоение информации по времен­
ным горизонтам.
Внедрение систем оперативного управления проходит, как
правило, локально по подразделениям, поэтому операционная
модель должна определять характерные временные показате­
ли процессов (локальных и внешних, кооперационных), кри­
тичность связей, стабильность, возможные риски.

Операционная модель не является доктриной, она периоди­
чески изменяется, подстраиваясь под текущие цели и задачи.
Процедуры регламентированных изменений, анализа корректи­
рующих мероприятий в части MES и других систем оператив­
ного управления должны быть обязательной практикой.
Для контура оперативного управления операционная мо­
дель деятельности является основой настройки взаимодействия
уровней стратегического и тактического менеджмента и соот­
ветствующих систем управления.

Описывая операционную модель предприятия, нужно ста­
раться не максимально детализировать, а ориентироваться на
то, какое звено бизнес-цепочки на текущем этапе развития яв­
ляется ключевым и центральной точкой управления. И старать­
ся максимально полно описывать смежные функции в терминах
и требованиях ключевого процесса.
Источник операционной модели для задач построения MES
не принципиален: это может быть блок в описании бизнесархитектуры предприятия, часть описания структуры органи­
зации бизнеса и др. Важно, чтобы из неё могла быть выде­
лена часть, описывающая деятельность предприятия в разре­
зе ESSO - Environment-Strategy-Structure-Operations (окруже­
ние - стратегия - структура - операции), например как пред­
ложено Лимом (2010 г.) (рис. 3.2).
(с) 2019, Решетников И.С.

151

MES как функциональный инструмент

Окружение
Стратегия

Операции

Приоритеты

j

процессы
ресурсы
конкуренты
партнеры
поставщики

цена

!

качество

{

время
инновации

।
।

Знания

!

рынок
преимущества
ресурсы
ниши
прочее

потребности |

документы
стретегия

I

Н
Структура

Рис. 3.2

I

Модель ESSO

Модель ESSO, если внимательно посмотреть на её структу­
ру, интересна тем, что в ней между уровнями операций и стра­
тегией находится блок операционных приоритетов, который по
своей сути описывает требования, необходимые для достиже­
ния конкурентного преимущества, их баланс определяет требо­
вания к отдельным процессам.

По уровню обобщения операционная модель должна соот­
ветствовать уровню концептуальной модели деятельности в он­
тологии Захмана, если говорить в терминах системной инжене­
рии и архитектуры предприятия (см. ГОСТы серии 57100).

Поступательное развитие компании ведёт к постоянному пе­
рераспределению функций внутри управленческой иерархии и,
соответственно, изменению её структуры. Общей тенденцией и
критерием корректно выстроенного процесса внедрения явля­
ется перемещение точек принятия решений вверх по иерархии,
при этом нижележащие уровни теряют базовые функции управ­
ления (распределения работ, например), но расширяют функции
мониторинга и контроля графика и заданных показателей про­
цессов.
152

© 2019, Решетников И.С.

MES как функциональный инструмент

Производственные и бизнес-процессы
Для внедрения MES производственные и обеспечивающие
бизнес-процессы должны быть записаны и задокументированы.
В отличие от «офисных» бизнес-процессов, производственные
изначально формируются в связке с событиями, поэтому имеют
ряд особенностей при описании и формализации:

- схемы должны быть реальными и актуальными, в вариан­
тах «как есть» и «как будет»;
- для описания используются событийные нотации, напри­
мер, ЕРС;
- события выбираются только регистрируемые, имеющие
однозначный и чёткий физический смысл;
- на диаграммах рекомендуется указывать характерные вре­
мена между событиями;
- на диаграммах указываются точки сбора данных и опера­
ции передачи информационных пакетов между системами;
- хорошей практикой является построение параллельных
описаний бизнес-процессов нескольких подразделений в
одной цепочке создания ценностей с синхронизацией со­
бытий между ними;
- схемы бизнес-процессов должны соответствовать функци­
ональным моделям работы систем MES и АСУПП, схемам
создания ценности VA(C)D, технологическим процессам.

Детализация процессов при описании должна соответство­
вать требованиям к MES: если в URS есть потребность реакции
на каждый цикл или брак, то и детализация процессов долж­
на быть соответствующая. Для событийных диаграмм нужно
отражать те события, которые регистрируются MES-системой.
Процессы предприятия должны быть описаны в двух разре­
зах:
- производственные процессы на цеховом уровне;
- связанные с производством управленческие
процессы корпоративного уровня.

бизнес-

Ко второй группе относятся процессы закупки материалов,
планирование производства, учёт готовой продукции, расчёт за© 2019, Решетников И.С.

153

MES как функциональный инструмент

работной платы рабочих и т.п. Формально всё это не вопросы
MES, но их понимание важно для правильного проектирования
MES-уровня.

Общекорпоративные бизнес-процессы, как правило, описы­
вают в статических нотациях IDEFx, но для проектирования
MES-контура необходимо их укрупнённое описание в событий­
ной нотации, в той же, что и описываются основные цеховые
процессы. Обычно для этой цели используется нотация ЕРС Event-driven Process Chain, процессы, запускаемые событиями,
или её модификации, более корректно отражающие специфику
деятельности конкретного предприятия.
ЕРС-диаграмма оперирует с событиями, которые порождают
некоторый поток действий, а действия, в свою очередь, порож­
дают новые события (рис. 3.3). У всех сущностей нотации есть
общепринятые обозначения, которые позволяют легко читать
такие схемы. Каждое действие генерирует какие-то данные, ко­
торые где-то фиксируются. Это тоже отражается на диаграмме.

Все диаграммы должны быть контекстными, ориентирован­
ными на конкретный функциональный процесс, а все собы-

Рис. 3.3

154

Схематический пример диаграммы ЕРС

© 2019, Решетников И.С.

MES как функциональный инструмент

тия и действия - значимые в рамках описываемого контекста.
Не нужно стремиться изложить все процессы и связи в рам­
ках одной глобальной диаграммы: она получится нечитаемой,
неуправляемой и практически бесполезной. Диаграмм должно
быть много, они должны быть непротиворечивыми и дополнять
друг друга, представляя процесс в разных ракурсах.

Для корпоративных диаграмм характерны события, связан­
ные с производственной деятельностью: получен заказ на ТМЦ,
выданы ТМЦ со склада, сформирован заказ на производство и
т.п. Для производственных диаграмм характерны свои собы­
тия: получен заказ на производство, выпущена партия изделий,
закрыта смена и т.п. Характер этих событий разный, но они
являются зависимыми. И эта зависимость должна отражаться
на диаграммах.
Хорошей практикой является описание производственных
процессов параллельно с бизнес-процессами в две колонки, от­
мечая передачу информации между разными системами управ­
ления (например, MES и ERP или MES и WMS), и временную
синхронизацию событий (рис. 3.4).

Описание процессов в таком формате позволяет корректно
настроить схемы информационного взаимодействия, определить
требования к межсистемным стыкам. Правильно построенная
модель процесса - часть функциональной и основа технической
спецификации, а кроме того, фактически инструкция для поль­
зователя, как и что нужно делать, с хорошей визуализацией в
части понимания «зачем» и почему «именно так».
Основные правила процесса разработки и сопровождения
схем процессов:
- регулярно пересматривать и актуализировать схемы;
- не усложнять и не перегружать схемы, наоборот, мак­
симально их упрощать, например, использовать модели
FAD - Function Allocation Diagram, модели описания от­
дельных функций;
- учитывать, что один процесс для разных задач может
иметь несколько схем с разными ключевыми событиями;

© 2019, Решетников И.С.

155

MES как функциональный инструмент

Параллельные потоки производственных и
бизнес-процессов при моделировании
Рис. 3.4

- помнить, что целью описания процессов является не до­
кумент, описывающий процесс, а положительный эффект,
полученный от системы управления, спроектированной на
основе описанного процесса.

Схемы процессов в контексте развития MES являются не
статичным отчётным документом и обязательным приложением
к проектной документации, а ежедневным рабочим инструмен­
том, по которому строятся планы развития, оценивается функ­
циональное покрытие процессов и пр.

Диаграммы создания ценности
Описанные через события процессы необходимы для про­
ектирования информационной среды, но они не отражают, как
156

© 2019, Решетников И.С.

MES как функциональный инструмент

именно происходит формирование ценности, например, выпуск
единицы продукции. Для этой цели служат другие стандартные
модели:
- верхнеуровневая модель цепочек создания
VA(C)D - Value-Added (Chain) Diagram;
- технологическая модель потоков создания
VSM - Value Stream Map.

ценности

ценности

Нотация VAD, предложенная М. Портером, ориентирована
на описание связанных бизнес-процессов, как процессов, созда­
ющих ценность в виде услуг или продукции для потребителя.
Обычно это модель, объединяющая как основные, так и обслу­
живающие процессы.
Каждый бизнес-процесс на диаграмме (рис. 3.5) описыва­
ется с точки зрения ценности, который он создаёт, необходи­
мыми ресурсами и ключевыми параметрами эффективности.
Кроме этого, модель описывает участие различных бизнесподразделений в процессах с точки зрения информационных
входов/выходов. Сами процессы могут быть иерархические, ко­
гда каждый процесс имеет внутреннее описание.
VAD-диаграммы для задач проектирования систем управле­
ния производством полезны с нескольких точек зрения:

- определяются основные функциональные блоки системы
управления;

Рис. 3.5

Схематичная модель нотации VAD

© 2019, Решетников И.С.

157

MES как функциональный инструмент

- определяются информационные стыки и распределение
функций между подразделениями;
- определяются требования по информационному и доку­
ментационному обеспечению процессов;
- определяются обратные связи процессов управления.

Последний пункт - крайне важный элемент модели для за­
дачи построения системы управления. Он часто опускается при
построении моделей для целей сертификации на стандарты ме­
неджмента качества, но для целей внедрения систем производ­
ственного управления всех уровней он необходим.
При построении диаграммы VAD определяются целевые по­
казатели ценности по процессам, они описываются или в рам­
ках самой диаграммы, или в сопроводительных документах. Эти
показатели являются измеримыми и должны быть включены в
модель метрик и оцениваться на соответствие установленным
нормативам.
Модель VAD является концептуальной, рекомендуется вы­
делять на верхнем уровне от 6 до 8 ключевых процессов в
рамках рассматриваемой задачи. Выбор ключевых процессов и
степени их детализации зависит от текущего этапа развития,
зрелости, сложившегося системного ландшафта, целей и задач
управления.

На уровне производственных цепочек и операций нужна бо­
лее детальная схема. Хороший результат даёт применение по­
явившейся примерно в 1990 году в моделях бережливого про­
изводства схемы наглядной визуализации процессов создания
ценности VSM - Value Stream Мар, которая не только нагляд­
но изображает, но и собирает воедино информацию (материаль­
ные, временные и информационные потоки) о процессах созда­
ния ценности, являясь одновременно инструментом анализа и
развития.
VSM-диаграмма - это описание цепочки связанных процес­
сов с трёх ракурсов (рис. 3.6):

- информационных потоков;
- производственных процессов с основными показателями;
158

© 2019, Решетников И.С.

MES как функциональный инструмент

Рис. 3.6

Пример модели описания процессов VSM

- типичной временной шкалы деятельности.
Нотация имеет рекомендованную структуру символов, кото­
рые образуют три уровня модели. Нижний уровень - временная
шкала процесса, в этой модели она обязательна и играет ключе­
вую роль. В других нотациях, например, ЕРС, указывать харак­
терные времена участков диаграммы желательно, но не обяза­
тельно. Часто на моделях VSM указываются проблемные точки
цепочки, например, недостаточный уровень качества, сверхнор­
мативная загрузка, потребность в визуальном контроле и пр.

С точки зрения систем оперативного управления, диаграм­
мы VSM имеют свою роль и ценность, причём эта ценность
меняется в процессе роста информационной зрелости.
На этапе начала внедрения VSM-диаграммы могут быть по­
строены по состоянию «как есть» в режиме «ручного» анализа
и сбора необходимых данных, необходимые методики хорошо
описаны в литературе. Эти модели определяют базовый на­
бор показателей, мониторинг которых необходимо обеспечить
в рамках внедряемых средств управления.
© 2019, Решетников И.С.

159

MES как функциональный инструмент

По мере развития MES-контура показатели диаграммы вы­
водятся на объективный уровень контроля, карты VSM актуа­
лизируются, появляется реальная возможность формировать на
их основе мероприятия по улучшению.

После вывода карт VSM на высокий уровень актуальности
и объективности, MES становится инструментом анализа эф­
фективности мероприятий по повышению эффективности про­
цессов, анализируя:
-

временные характеристики производственных циклов;
буферные и складские запасы;
времена, потраченные на производство, переналадку и пр.;
времена межоперационных перемещений;
состояние оборудования;
процент несоответствий.

Интеграция показателей контроля MES и карт VSM позво­
ляет обеспечить оперативный расчёт текущего уровня потерь,
оценивая скорость достижения заданных стратегией текущего
цикла значения показателей эффективности.
Чтобы цепочка VAD - VSM - MES работала, процессы раз­
работки карт VSM и внедрения MES должны идти в тесной
связке, постоянно сверяя набор показателей контроля и направ­
ленность корректирующих мероприятий с оперативными и стра­
тегическими целями и задачами развития.
Операционное вытягивание

Выстраивая цепочку производственных бизнес-процессов и
накладывая на них систему оперативного управления, следует
помнить, что есть риск того, что модель управления окажется
неустойчивой, и одни и те же типовые процессы будут проте­
кать по разным сценариям. Такие ситуации снижают эффект
от модели управления, и риск возникновения такой ситуации
необходимо учитывать при проектировании системы управле­
ния.

В функциональном блоке бизнес-процессов система управ­
ления решает две ключевые задачи:
160

(с) 2019, Решетников И.С.

MES как функциональный инструмент

- берёт на себя (автоматизирует) рутинные детерменированные операции;
- оптимизирует деятельность в рамках заданного критерия.

С первой задачей всё понятно, со второй - гораздо слож­
нее. Оптимизация в модели локального управления строится
по внутренней деятельности, ограничения по входам/выходам
процесса в части синхронизации часто оказываются неучтённы­
ми. Если не накладывать дополнительных ограничений, такая
ситуация приведёт к «разбалансу» операционной деятельности.
Поясним на примере. В технологической цепочке два эта­
па: участок изготовления деталей и сборочный участок, причём
циклы производства детали и сборки отличаются на порядок.
Для участка изготовления в модели локальной оптимизации
выгодно сделать сразу всю партию, но для участка сборки это
испортит показатели (по буферным запасам, например).
Теоретическим решением является построение модели дея­
тельности от целевых корпоративных показателей в рамках ко­
операционной модели, но в реальности до стадии «сквозной»
синхронизации нужно дойти. Как минимум, на начальном эта­
пе процессы настраиваются исключительно в модели локальной
деятельности.

Минимальными инструментами стабилизации производ­
ственной бизнес-цепочки являются:

- производственная доктрина, задающая обязательные нор­
мы и правила работы;
- прозрачность средств локального управления и алгорит­
мов планирования;

- разумное предварительное согласование деятельности по
входам/выходам.
Слово «разумное» в последнем пункте - компромисс между
«всё» и «ничего». Единственное, чего нужно избегать, так это
согласования в режиме постоянных производственных совеща­
ний и безликих субъективных понятий «приоритета». Напро­
тив, это должна быть процедура, основанная на объективных
данных и правилах, насколько это возможно.
© 2019, Решетников И.С.

161

MES как функциональный инструмент

Цепочка отдельных процессов, части которой синхронизи­
руются друг с другом в таком режиме, не будет устойчивой:
каждый процесс имеет несколько входов/выходов и по мере со­
гласования одних компромиссных показателей будут портиться
другие, это будет требовать их нового пересмотра и т.д.
Чтобы такого не происходило, в цепочке должен быть выде­
лен один (реже, для длинных цепочек, два или три) ведущих
процесса, которые оптимизируются внутри себя по локальным
показателям, а смежные процессы подстраиваются под него.
Назовём такой процесс «точкой операционного вытягивания».
Чтобы выбрать эту точку, операционные цепочки должны
быть проанализированы с позиции наличия определяющих фак­
торов лидерства:

-

компетенция персонала;
стандартизация документооборота;
наличие инструментов оперативного управления;
исторически сложившиеся уровни влияния.

Анализ этих данных покажет точку с максимальной упоря­
доченностью внутренних процессов, или точку с максимальной
компетенцией, или точку с максимальной степенью влияния,
или какую-то другую точку, которая реально управляет или
ограничивает процесс в целом. Они анализируются и одна из
них декларативно принимается за «точку вытягивания». Без по­
добного анализа реальная ситуация такова, что де-факто точ­
ка вытягивания присутствует, но постоянно переходит от одной
бизнес-структуры к другой, снижая упорядоченность процессов
практически до уровня хаоса.
Для производственного участка точка вытягивания - дири­
жёр всей деятельности, именно она (точнее, связанный с ней
процесс) выставляет требования на все предшествующие про­
цессы, «вытягивающее» управление: кто, к какому времени и
что должен сделать. И управляет последующими процессами в
цепочке, выдавая текущие задания, работа по «выталкивающе­
му» принципу.

162

© 2019, Решетников И.С.

MES как функциональный инструмент

Это может быть точка планирования, запуска, диспетчери­
зации, склада готовой продукции и т.п. Всё зависит от исполь­
зуемой модели управления, схемы производства, компетентно­
сти конкретных специалистов и развития систем оперативного
управления (рис. 3.7).

Точка операционного вытягивания редко бывает постоянной
(кроме случаев, когда она определена доктриной), чаще она пла­
вающая. На каждом уровне операционной иерархии постоянно
идёт развитие MBI - МВО - MBV: сначала жёсткие инструк­
ции и контроль их соблюдения, потом работа на целевые пока­
затели, потом работа на корпоративные процессы.

Соответственно, будет мигрировать и точка вытягивания:
сначала это будет формирование и выдача заданий, потом дис­
петчеризация, затем планирование, например. Но это не про­
сто формальная передача лидерства, это результат изменений в
структуре, процессах, корпоративной политике, модели мотива­
ции и пр.
Перенос точки вытягивания - продуманный и целенаправ­
ленный процесс. На каждом цикле анализа текущего состоя­
ния необходимо заново выявлять точку (точки) вытягивания

Пример схемы выбора точки операционного
вытягивания

Рис. 3.7.

© 2019, Решетников И.С.

163

MES как функциональный инструмент

«как есть»: может так случиться, что по факту точка реаль­
ного вытягивания не совпадает с плановой. Далее, на основе
анализа фактической ситуации и корпоративной стратегии раз­
вития, определяется точка вытягивания для целевой модели и
на переходный период (среднесрочный план).
MES-система для процесса, обеспечивающего вытягивание,
является основной поддерживающей системой. Поэтому при
разработке функциональной спецификации необходимо обра­
тить особое внимание на интеграционные и кооперационные
связки, на полноту и достаточность данных для работы систе­
мы MES как системы поддержки принятия решений.

Моделирование деятельности
В случае, если в планах работ по развитию предусмотрена
разработка не только моделей бизнес-процессов, но и реализа­
ция возможности построения на их основе имитационной моде­
ли деятельности (в том числе производственной), такие модели
могут стать хорошим подспорьем при разработке систем опера­
тивного управления, а иногда и их составной частью.
Крайне важно, чтобы задачи и принципы моделирования
совпадали с моделью развития предприятия. В этом случае мо­
дели будут полезны для улучшения качества систем оператив­
ного управления, возможны несколько сценариев использова­
ния:

- оценка систем управления с точки зрения информацион­
ных входов/выходов;
- оценка устойчивости систем управления, задачи имита­
ции отказа части функциональности;
- выявление узких мест и недостаточной производительно­
сти систем;
- использование имитационных моделей в качестве анали­
тических модулей;
- построение сценарных альтернатив для принятия реше­
ний.
Не все модели одинаково полезны. ЗО-модели, например, хо­
тя и называются часто «цифровыми двойниками», зачастую не
164

© 2019, Решетников И.С.

MES как функциональный инструмент

являются даже функциональными двойниками реального заво­
да, что куда более существенно. Такие модели могут оказаться
полезными при решении специализированных задач, но не для
задач ежедневного оперативного управления.

Функциональное моделирование, в том числе имитационное,
может выполняться на всех уровнях управления, от стратеги­
ческого до технологического, на каждом из уровней предпо­
чтение отдаётся своим методам и подходам, каждый уровень
имеет свои требования к точности моделей и исходных данных
(табл. 3.1).
Для задач оперативного управления наиболее важными яв­
ляются модели оперативного и технологического уровня, кото­
рые, по своей сути, такие же событийно-ориентированные, как
и системы управления. Для этих уровней очень высоки тре­
бования к точности модели, что обычно делает их разработку
затратным и длительным процессом.

Ресурсы на моделирование необходимо оценивать в разрезе
полного жизненного цикла модели. При первичной оценке хо­
рошо работает эмпирическое правило 40:20:40 - соотношение
трудозатрат на описание проблемы и предварительный анализ,
построение самой модели и последующую верификацию, ва-

Таблица 3.1

Уровни имитационного моделирования

Уровень

Методы моде­
лирования

Стратегический

Агентное
моделирование

40%

Базовые
зависимости

Тактический

Системно­
динамическое
моделирование

60%

Оценка рисков

Оперативный

Событийное и
термодинамиче­
ское
моделирование

80%

Операционная
эффективность

Технологический

Физическое
моделирование

95%

Технологическая
эффективность

Треб,
точность

© 2019, Решетников И.С.

Направленность

165

MES как функциональный инструмент

лидацию и уточнение. Затраты на будущее сопровождение и
плановый срок использования зависят от поставленной зада­
чи, чтобы в контексте этой задачи в процессе развития модели
адекватно отражали текущее состояние.

Затраты можно оптимизировать, рассматривая задачи
бизнес-моделирования и имитационного моделирования в ком­
плексе и выстроив их таким образом, чтобы они в совокуп­
ности обеспечивали синтез системы управления предприятием
для контура MES. Задача сложная, требующая высокой ква­
лификации системного архитектора, но в случае успеха цикл
изменений по V-модели будет проходить существенно быстрее
за счёт оптимизации стадии функционального проектирования.
Иногда системы имитационного моделирования, если вы­
строены правильно, становятся инструментом, обеспечива­
ющим долгосрочное конкурентное преимущество. Особенно
сильно это проявляется в металлургии и на предприятиях тех­
нологического типа. Основой таких моделей оперативной дея­
тельности часто становится информация, накопленная в корпо­
ративной базе знаний, анализ закономерностей и зависимостей
данных MES.

Имитационные модели предприятия бывают нескольких ба­
зовых типов:
- технологические модели;
- тактические модели деятельности;

- тренажёрные комплексы.
Технологические модели наиболее распространены на пред­
приятиях технологических отраслей. На рынке представлен це­
лый ряд решений от поставщиков компонентов АСУТП. На­
пример, платформа SIMIT компании SIEMENS, предназначен­
ная для создания продуктов в связке «АСУТП - модель ТП»,
UniSim компании Honeywell, SimCentral от AVEVA и др. Все
подобные системы имеют свою специфику и работают на уровне
физических принципов контролируемых процессов.
Для систем оперативного управления такие комплексы дают
возможность расширять число параметров мониторинга расчёт166

© 2019, Решетников И.С.

MES как функциональный инструмент

ными данными, моделировать динамику развития событий и
т.п. для обеспечения дополнительного превентивного контроля.
Тактические оперативные модели обычно используют собы­
тийные алгоритмы. Это могут быть модели теории массового об­
служивания, сети Петри, различные языки имитационного мо­
делирования, например, GPSS/H - General Purpose Simulating
System, система моделирования широкого применения.

Наиболее эффективны такие системы в ярко выраженных
передельных производствах с жёсткими требованиями к про­
слеживаемости или сложными сценариями контроля качества
продукции. Например, в металлургии.
Пример такой системы моделирования сортопрокатного це­
ха, разработанной А. Петриковским, показан на рис. 3.8. Полу­
чая в качестве входных данных структуру производства, пере­
чень тегов АСУТП, данные паспортов плавки входящих слябов,
требования к структуре паспорта продукции и пр., система ана­
лизирует расхождения, синтезирует модель управления цехом и
обеспечивает возможность сценарного визуального моделирова­
ния деятельности с имитацией различных сбоев и отказов в си­
стеме управления: отказ датчика, ошибка счётчика, появление
немаркированной заготовки и пр.

Рис. 3.8 Пример системы моделирования металлурги­
ческого производства А. Петриковского

© 2019, Решетников И.С.

167

MES как функциональный инструмент

Такие упрощённые системы в подобных случаях оказыва­
ются чрезвычайно полезны, так как при невысокой стоимости
разработки и актуализации они позволяют быстро проанализи­
ровать последствия тех или иных отказов, сформировать пере­
чень изменений в данных и процессах при изменении структу­
ры оборудования, требований по контролю качества, структуры
входных и выходных документов.

Модель производства должна помогать в построении систе­
мы управления, а не «жить своей жизнью» и не быть источни­
ком ошибок. «Вы не знаете то, чего вы не знаете», как говорил
классик, и это правильно. Но если есть хорошая имитационная
модель, то есть возможность узнать чуть больше. И сделать
MES-систему ещё немного полезнее.

3.2

Функциональная структура MES

Вторым этапом после формирования требований к MES в
разрезе корпоративных процессов и стратегии идёт функцио­
нальное проектирование. В этой главе рассмотрим стандартные
шаблоны, описывающие структуру задач, решаемых системами
оперативного управления.
При функциональном проектировании MES-контура пред­
приятия важно не ограничиваться формальным решением теку­
щих задач управления. Предназначении MES - стать драйве­
ром развития, а не просто учётным инструментом. Для этого
нужно учесть лишь несколько простых правил.
Во-первых, модель должна давать объективный и независи­
мый взгляд на ситуацию, помогать «ставить диагноз» и прини­
мать корректирующие меры. А не только формально управлять
и контролировать: перенос «ручной» модели управления к ком­
пьютерную среду не даст реального эффекта.
Во-вторых, функциональная модель в контексте организа­
ции производства должна формализовать и включать в себя все
168

© 2019, Решетников И.С.

MES как функциональный инструмент

проверенные лучшие практики, как внутрикорпоративные, так
и отраслевые. И то, что обычно называют опытом и интуицией.

В-третьих, хоть MES-системы и работают на уровне цеха, но
вся их функциональность сфокусирована на достижение опера­
ционных и верхнеуровневых показателей. Ключевое правило:
MES - инструмент достижения не локальной, а глобальной
эффективности. Эффективность начинается в цеху, но она не
должна там заканчиваться.
Модель MESA-11

Первая попытка стандартизации функций MES-систем и
их спецификация была опубликована ассоциацией MESA
International (www.mesa.org) в 1997 году в модели MESA-11,
где предлагалась условная функциональная модель цеховых си­
стем оперативного управления. Как наиболее цитируемая, она
долгое время считалась «классической».

Разработка данной модели велась в рамках попытки стан­
дартизировать функциональность и терминологию, так как си­
стемы класса MES только зарождались и общепринятых под­
ходов ещё не было выработано. Часто эту модель ошибочно
трактуют как состав модулей, но это не совсем корректно, это
именно функциональная модель.
Модель MESA-11 включает следующий набор функций
[MESA WP6] (на рис. 3.9 приведена схема в оригинальном
виде):
1. RAS - Resource Allocation and Status, контроль состоя­
ния и распределение ресурсов, включает управление ре­
сурсами - оборудованием, материалами, персоналом, до­
кументами;
2. ODS - Operations/Detail Sequencing/Scheduling, опера­
тивное детальное планирование, упорядочение производ­
ственных заданий, основанное на очерёдности;
3. DPU - Dispatching Production Units, диспетчеризация
производства, управление потоком единиц продукции в
виде заданий, заказов, серий, партий, заказ-нарядов;

© 2019, Решетников И.С.

169

MES как функциональный инструмент

Рис. 3.9

Модель MESA-11 [MESA WP6]

4. DOC - Document Control, управление документами, кон­
троль документов, сопровождающих выпускаемое изде­
лие;
5. DCA - Data Collection/Acquisition, сбор и хранение дан­
ных, процесс получения, накопления и передачи техно­
логических и управляющих данных;
6. LM - Labor Management, управление персоналом, полу­
чение информации о персонале и управление им;
7. QM - Quality Management, управление качеством, ана­
лиз в реальном времени показателей качества;
8. PM - Process Management, управление производствен­
ными процессами;
9. ММ - Maintenance Management, управление техниче­
ским обслуживанием и ремонтом, мониторинг и управ­
ление процессами ТОиР оборудования, инструмента,
оснастки;
10. PTG - Product Tracking and Genealogy, отслеживание и
генеалогия продукции, возможность получения информа­
ции о состоянии заказа и истории производства;
170

© 2019, Решетников И.С.

MES как функциональный инструмент

11. РА - Performance Analysis, анализ производительности,
отчётность о фактических показателях производственных
процессов.

Ценность модели заключалась в её своевременности: на
рынок вышло множество разработчиков систем оперативного
управления производством, и появление такой модели позволи­
ло нормализовать терминологию, функциональный охват, дало
возможность пользователям и разработчикам лучше понимать
друг друга. Пользователи проецировали свои потребности на
модель, а разработчики старались покрыть потребности, груп­
пируя свои модули и компоненты тоже в структуру модели.

Несколько слов про модели ассоциации MESA. Таких моде­
лей несколько (о них рассказ далее), но в связи с такой «мно­
жественностью» часто можно слышать рассуждения на тему
того, какая функция исключена, какая переименована и т.п.
Особенно много дискуссий про функцию планирования. Такие
рассуждения некорректны, и вот по какой причине.
Модели MESA описывают функциональность систем MES
на текущем витке развития систем производственного управле­
ния в мире. При этом сами системы становятся сложнее, идёт
миграция точки управления вверх по управленческой иерархии,
что нашло своё отражение и в данном случае.

Модель MESA-11 разрабатывалась в концепции, что систе­
мы более высокого уровня носят фрагментарный и больше учёт­
ный, нежели управленческий характер, этим и определяется
состав функций. Фактически, это модель «самодостаточной»
системы оперативного управления, которая решает задачи ло­
кальной оптимизации. Целевой задачей многих систем, назы­
вающихся «MES», в то время, действительно, были локальные
задачи, например, обеспечение максимальной загрузки обору­
дования.
По мере развития вычислительной техники появилась воз­
можность выполнять более сложные расчёты, и критерии опти­
мизации от локальных цеховых сместились вверх, на уровень
производственной цепочки или завода. Это отразилось на соста-

© 2019, Решетников И.С.

171

MES как функциональный инструмент

ве функций, и в последующих моделях он был скорректирован.
Функции же, которые формально сохранили своё название, из­
менились с точки зрения решаемых задач и используемых ме­
тодов.

Планомерно развиваясь, предприятие проходит последова­
тельно все стадии развития. На начальных этапах развития це­
ховые системы класса MES служат для наведение порядка в
цеховых процессах и строятся, исходя из задач локальной эф­
фективности. На этом этапе ориентация на модель MESA-11
является наиболее корректной, и её стоит брать за основу как
референсную при функциональном проектировании.
Контекстная модель
Модель MESA-11, рассмотренная в предыдущем разделе,
хоть и рассматривала MES обособленно от других систем пред­
приятия, но не в силу их отсутствия, а в силу недостаточности
в них управленческих функций. Но это ни коим образом не
отменяло факт их существование и необходимость взаимодей­
ствия с ними.

В части кооперационного взаимодействия MES рассмат­
ривалась как обособленная цеховая система, но работающая
в информационной связке с другими системами предприятия
(рис. 3.10 в оригинальном виде MESA). В этой концепции MESсистема является потребителем информации от других систем
и источником данных для них, но точка принятия решений
находится именно в структуре MES-контура. Интеграционная
модель по кооперационной цепочке поставок рассматривалась
как обмен данными соответствующих функциональных блоков
MES-систем предприятий, участников кооперационной цепоч­
ки.

Включив в описание MES контекст организации, разработ­
чики модели сделали попытку связать требования, метрики и
показатели разных уровней: технологического, оперативного и
тактического управления. Цех, как организационная единица,
стал составной частью бизнес-цепочки со своими локальными

172

© 2019, Решетников И.С.

MES как функциональный инструмент

Рис. 3.10

Контекстная модель MES [MESA WP3]

критериями эффективности, которые выбирались уже с некото­
рой оглядкой на верхнеуровневые требования.
Такая трансформация дала возможность проанализировать
структуру функций MES в контексте понятия операционной
цепочки и на уровень рекомендаций были выведены функции,
критичные для разных моделей организации производства. Той
самой точки «операционного вытягивания», о которой говори­
лось раньше:

- РМ - для предприятий со сложными процессами и высо­
кой изменчивостью;
- ММ - для предприятий с высокой степенью автоматиза­
ции;

- LM - для предприятий с большим количеством ручных
операций и высокими индивидуальными квалификацион­
ными требованиями;
- DOC - для сложных сборочных производств;
- PGT - для фармацевтики, автомобилестроения и других
«регулируемых» отраслей;
- ODS - для предприятий с выпуском широкой номенклату­
ры продукции на одной или нескольких производственных
линиях.
© 2019, Решетников И.С.

173

MES как функциональный инструмент

После появления контекстной модели MES задача межси­
стемной интеграции была выведена на принципиально новый
уровень и из вспомогательной стала одной из основных, появи­
лось понятие системного и функционального ландшафта.
С позиций функционального проектирования, MES это
вторая ступень развития, настройка функционального вза­
имодействия между системами и соответствующим бизнесподразделениями. Сначала на уровне отдельных задач и запро­
сов, потом на уровне единой модели данных, потом на уровне
единых метрик и методов оптимизации процессов.

Модель c-MES
Поскольку по мере развития корпоративных систем и про­
цессов меняется модель взаимодействия MES с другими си­
стемами и уровнями тактического и оперативного управления,
соответственно меняется и функциональная модель MES.

На смену модели MESA-11 в 2004 году ассоциация MESA
предложила новую модель, где от «замкнутого» представления
о MES произошёл переход к модели, учитывающей как внут­
ренние процессы предприятия, так и внешнюю среду в кон­
цепции СМ - Collaborative Manufacturing, объединённого про­
изводства. Эта концепция (см. MESA WP9) предполагает, что
все цепочки поставок, партнёрская кооперация и т.п. замкнуты
в единую цепочку, и в рамках именно такого подхода оценива­
ется роль систем класса MES.
Модель получила название Collaborative MES, c-MES, мо­
дель MES для объединённого производства (рис. 3.11). Модель
c-MES отличается тем, что имеет большее число информаци­
онных входов и выходов и уже не может быть замкнута толь­
ко на внутрицеховых процессах. Из формального набора часть
функций была исключена, но это не означает их исключение из
функциональности MES как таковой. Обновлённый состав яв­
ляется базовым в рамках построения СМ-цепочки её поддерж­
ки со стороны c-MES, функциональность диктуется ключевыми
задачами.

174

(с) 2019, Решетников И.С.

MES как функциональный инструмент

Рис. 3.11

Модель c-MES ассоциации MESA [MESA

WP8]

В соответствии с определением ассоциации MESA модель
описывает, как цеховые операции взаимодействуют с бизнесоперациями. В этой модели начинают учитываться такие фак­
торы, как нарастающая конкуренция, аутсорсинг, оптимизация
цепочек поставок, оптимизация активов.

Модель c-MES предполагает связь соответствующих
функциональных модулей MES с корпоративными бизнесфункциями и системами, в частности:
- управлением поставками и системами SCP - Supply Chain
Planning, системы планирования поставок;
- взаимодействием с заказчиками и системами класса
CRM - Customer Relationship Management, системы
управления заказчиками;
- финансовым менеджментом и системами ERP и BI Business Intelligence;
- управлением жизненным циклом продукции и системами
CAD/CAM и PLM;
- логистикой и системами WMS и TMS - Transportation
Management System, системы управления доставкой;
© 2019, Решетников И.С.

175

MES как функциональный инструмент

- процессами технологического управления и системами
PLC, DCS, SCADA;
-процессами соответствия требованиям - отраслевым нор­
мам, стандартам и пр.

Направленность на стратегические цели и задачи стала яв­
но выраженной, задачи MES в контексте конкретной компании
определяются требованиями стратегического уровня управле­
ния (Business Drivers) к выпускаемой продукции. При этом, как
отмечается, функциональная модель может формально оста­
ваться стандартной, а вот её настройки могут и должны из­
меняться в очень широких пределах.

Функциональные возможности MES в модели c-MES рабо­
тают на весь сквозной процесс создания и продажи продукции в
кооперационных цепочках, что очень важно, например, для из­
готовления OEM-продукции. Кросс-процессная полезность при
этом может быть самая различная, что следует иметь в виду
при проектировании MES-уровня управления:
- разработка - данные по несоответствиям, технологично­
сти изготовления и сборки;
- логистика - производство и поставка по принципу ЛТ Just In Time, точно-в-срок;
- производство - соответствие нормам, сценарный контроль
качества;
- продажи и маркетинг - точное время исполнения заказов.

Задачи планирования в такой организационной модели пе­
ремещаются на уровень выше и реализуются уже не локаль­
но на уровне цеховых процессов, а с учётом других процессов
предприятия. Появился термин APS - Advanced Planning and
Scheduling, «продвинутое» планирование и построение распи­
саний. Задача построения цеховых расписаний никуда не де­
лась, но из управленческой эта функция стала поддерживаю­
щей: основное расписание задаётся APS-системой, задача цехо­
вого планирования - оптимизация в разрезе требований APSплана.

При практическом построении системы управления выход на
уровень архитектуры c-MES должен сопровождаться серьёзны176

© 2019, Решетников И.С.

MES как функциональный инструмент

ми изменениями как в организационной модели предприятия и
модели бизнес-процессов, так и изменением в структуре компо­
нентов MES, поскольку системные требования меняются очень
сильно.
Для выхода на уровень c-MES требуется нормализация и
упорядочивание цеховой деятельности, развитие общего уров­
ня управления и взаимодействия (кооперации, коллаборации)
между управленческим процессами. Модель c-MES не может
рассматриваться как стартовая, даже в случае, если на пред­
приятии формально работают APS и ERP системы. Выстроить
необходимые межпроцессные связи без предварительной подго­
товки не получится.

Современная трактовка MESA

Современная трактовка модели MES ассоциации MESA
International (www.mesa.org) появилась в 2008 году и связана
с другим ключевым направлением деятельности ассоциации программой разработки цикла руководящих документов серии
«Стратегические инициативы», который включает:
- Asset Performance Management (АРМ) - Управление ак­
тивами;
- Lean Manufacturing - Бережливое производство;
- Product Lifecycle Management (PLM) - Управление жиз­
ненным циклом;
- Quality and Regulatory Compliance - Качество и соответ­
ствие нормам;
- Real-time Enterprise - Предприятие реального времени;
- Manufacturing Performance Metrics - Метрики производ­
ственной эффективности;
- Return on Investment (ROI) - Возврат инвестиций.
Стратегические инициативы направлены на улучшение опе­
рационной деятельности и эффективности, получение макси­
мальной пользы от имеющихся активов за счёт прозрачного и
систематизированного потока данных с уровня операций, что
является ключевым фактором успеха применения инициатив (с
сайта ассоциации).
© 2019, Решетников И.С.

177

MES как функциональный инструмент

Современная модель, в отличие от предыдущих, связывает
не программные продукты MES, ERP, CRM и т.п., а стратегиче­
ские инициативы, бизнес-операции и производственные процес­
сы (рис. 3.12). MES в этой трактовке рассматривается не просто
как программный инструмент, а как элемент управления в связ­
ке Стратегия - Корпоративные процессы - Производственные
операции.
Подчёркивая, что MES больше не рассматривается как ло­
кальное цеховое решение, а является элементом стратегиче­
ского развития компании, ассоциация одновременно с выходом
модели изменила своё название на Manufacturing Enterprise
Solutions Association - Ассоциация специалистов по произ­
водственным корпоративным системам, сохранив аббревиатуру
MESA. По аналогии и термин MES иногда расшифровывается
как Manufacturing Enterprise Solutions - производственная кор­
поративная система. Но, чтобы не вносить путаницу, мы будем
придерживаться изначальной терминологии.

Связь со стратегическими инициативами выводит MES в
число корпоративных инструментов долгосрочного развития и

Рис. 3.12

Современная трактовка MES в рамках моде­

ли MESA

178

© 2019, Решетников И.С.

MES как функциональный инструмент

обеспечения лидерства, неотрывно связывая системы оператив­
ного управления со всеми мероприятиями по улучшению и раз­
витию, проводимых в производственной компании на всех уров­
нях управления.
Путь развития моделей MESA очень хорошо отражает целе­
вую схему развития систем оперативного управления производ­
ством на предприятии: от отдельно стоящей системы и функ­
циональной обособленности производства (MESA-11) к модели
объединённого производства (c-MES), далее - к модели страте­
гического развития на базе возможностей средств управления
и мониторинга на уровне производственных операций.
Не случайно в главе про постановку задач для MES в каче­
стве основы была использована именно модель MES ассоциа­
ции MESA в современной трактовке, модель MES как элемента
стратегического развития (см. рис. 2.8 на стр. 104).
Модель МОМ

Рассмотренные ранее модели MESA описывали MES с
точки зрения функций и системной архитектуры, бизнеспроцессов. Ассоциация ISA - International Society of Automation
(www.isa.org), международное сообщество специалистов по
производственной автоматизации - предложило описание кон­
текстной функциональности MES с точки зрения информаци­
онной архитектуры.
Этому вопросу посвящён один из стандартов ассоциации
ANSI/ISA-95 «Enterprise-Control System Integration», охватыва­
ющий вопросы интеграции производственных информационных
систем и информационно-системной архитектуры предприятия.
Задачи управления рассматриваются в разрезе функций, орга­
низационной структуры и уровней информационной иерархии:
- уровень 4 - стратегическое и тактическое управление;
- уровень 3 - управление операциями;
- уровень 2, 1, 0 - системы технологического управления.

К операционному уровню управления в стандарте относятся
несколько задач:
© 2019, Решетников И.С.

179

MES как функциональный инструмент

-

управление активам;
управление производством;
контроль качеством;
управление запасами.

Для задач оперативного управления производством в стан­
дарте вводится термин МОМ - Manufacturing Operations
Management, управление производственными операциями.
Управление производством рассматривается в контексте задачи
управления операциями, при этом сама модель управления уни­
фицирована и стандартна для всех задач операционного управ­
ления (рис. 3.13).

Процессы управления каждым блоком включают восемь свя­
занных между собой функциональных разрезов:

Рис. 3.13

Функциональная модель МОМ стандарта

ISA-95
180

© 2019, Решетников И.С.

MES как функциональный инструмент

-

управление ресурсами;
оперативное планирование;
отслеживание;
диспетчеризация;
управление документацией;
управление запуском;
сбор данных;
анализ.

Для связи уровней автоматизации и корпоративной струк­
туры стандарт использует модель системной архитектуры ор­
ганизации, называемую PERA - Purdue Enterprise Reference
Architectures, разработанную в 1990-х годах Т. Вильямсом и
университетом Пердью во Франции (www.pera.net). Эта модель
выделяет несколько уровней иерархии: корпорация, завод, цех,
линия, рабочее место (рис. 3.14) и определяет функциональную
связь систем различных уровней и организационной структуры.

В рамках модели стандарт определяет функциональную мо­
дель MES с трёх точек зрения:

- функциональной модели;
- уровня расположения в системно-технической инфра­
структуре;

Рис. 3.14

Структура организации в модели PERA

© 2019, Решетников И.С.

181

MES как функциональный инструмент

- места в части организационного охвата.
Модель МОМ пересекается с функциональными моделями
ассоциации MESA, дополняя их, определяя внутренние связи
и добавляя функцию анализа для обеспечения обратной связи
и развития. В практических приложениях ресурсные категории
делятся по субкатегориям: персонал, оборудование, материалы,
процессные сегменты.
Стандарт ISA-95 посвящён, на самом деле, не MES, а вопро­
сам интеграции корпоративных систем управления, где систе­
мы оперативного управления и MES занимают ключевую по­
зицию. Это отражает и современную тенденцию развития MES
как кооперационного инструмента: переход от локальных задач
к задачам объединённого производства, усиления роли межси­
стемной интеграции и выход её на первый план: именно инте­
грационная схема становится драйвером развития.
Модель МОМ универсальна и часто используется как ре­
ференсная. При проектировании контура производственного
управления её можно с самого начала рассматривать как це­
левую: даже если и не все сразу, то некоторые рекомендации,
в частности, организационная модель, структура данных и пр.
могут быть заложены в систему уже с первых шагов. Стан­
дарт ANSI/ISA-95 является международным стандартом и ори­
ентация на него обеспечит вектор развития, направленный на
стандартизацию, что положительно скажется впоследствии при
дальнейшем развитии системы управления.

Стандарт ISA-95 является методическим, он не даёт чётких
указаний «как именно делать», что иногда становится слож­
ностью для его практического применения. В этом контексте
стоит обратить внимание на попытки формализации положе­
ний стандарта для целей практического применения в рамках
специфики различных типов производства. Например, рекомен­
дации ассоциации NAMUR (www.numur.net) и др.

Изучение практики применения стандарта позволяет понять
специфику MES-систем в контексте модели МОМ для разных
типов производства. Например, для предприятий технологиче­
ского типа MES выступает как система мониторинга обору182

© 2019, Решетников И.С.

MES как функциональный инструмент

дования и прямого управления заводом, в то время как для
дискретного производства это система оперативного управления
псевдо-реального времени, обеспечивающая обратную связь и
через неё - управление цехом и заводом.
На сегодняшний день стандарт ISA-95 является одним из
ключевых в вопросах построения, внедрения и развития MESсистем и по ходу дальнейшего изложения будем ещё не раз к
нему возвращаться.

3.3

Исполнительные задачи MES

Рассмотренные функциональные модели MES иногда рас­
сматривают как набор задач, решаемых системой, и пытаются
к ним привязаться при проектировании MES-ландшафта пред­
приятия. Однако это не совсем корректно: функциональная мо­
дель системы отражает лишь направление движения к цели, а
конкретные подходы к достижению цели определяются задача­
ми системы, что не всегда одно и то же. Назовём такую модель
MES с точки зрения решаемых задач «исполнительной».

Функциональные и исполнительные модели MES во многом
пересекаются, но они не изоморфны. В исполнительной моде­
ли у каждой задачи есть выраженная управленческая суть, в
то время как в функциональной модели функция имеет более
общий характер. Наличие управленческой сути влечёт за собой
наличие стратегических правил, которые необходимо понимать
при построении MES-контура управления. Плюс к этому, кроме
основных в исполнительной модели есть задачи вспомогатель­
ные, сервисные. Например, ведение НСИ.

Вспомогательные задачи исполнительной
формулируются в рабочем порядке на этапе
нической спецификации как производная от
модели с учётом информационного ландшафта
дач между системами ERP, MES и др.

модели обычно
разработки тех­
функциональной
и разделения за­

Основные задачи имеют как локальный характер, так и свою
роль в стратегическом развитии. MES - лишь инструмент, ко© 2019, Решетников И.С.

183

MES как функциональный инструмент

MES

Рис. 3.15

Исполнительная модель MES

торый призван решать конкретные задачи, эту «конкретику» в
контексте общего процесса управления нужно понимать. Таких
задач, на самом деле, немного, но они важные (рис. 3.15).

Поскольку именно производственный участок является ме­
стом, где формируется основная ценность продукта, именно его
показатели оказывают ключевое влияние на все процессы пред­
приятия. Принимая во внимание наличие, как минимум, трёх
уровней управления (менеджмента), в исполнительных задачах
MES разумно выделять три отдельные управленческие задачи,
соответствующие конкретной обратной связи. Назовём их «мо­
ниторинг», «обеспечение» и «управление».
Сбор объективных данных

Любое управление возможно только по объективным дан­
ным, которые необходимо собрать, обработать и доставить по
назначению. Для этого существуют процессы и процедуры сбо­
ра данных. Данных с упором на двух факторах:

- объективность - актуальные и отражающие реальное со­
стояние дел;
- необходимость - реально востребованные в процессах
принятия решений.
184

© 2019, Решетников И.С.

MES как функциональный инструмент

Без этого любая система будет абстрагирована от процессов
управления.

Вопрос управленческой эффективности данных - один из
ключевых, с ним связны и эффективность, и риски процесса. К
нему нужно относиться серьёзно с самого начала проектирова­
ния системы управления. Как минимум, чтобы избежать риска
неправильного ожидаемого эффекта.
На рис. 3.16 представлена качественная зависимость управ­
ленческой эффективности данных в зависимости от их каче­
ства, объёма, потока информации. Рассмотрим несколько воз­
можных ситуаций и ключевые закономерности.

Данные по своему качеству могут быть:
- объективные (предполагается, что достоверные и доста­
точные);
- субъективные, формируемые человеком;
- частично недостоверные (или отсутствующие).

Это достаточно типичные схемы и как правило на предприя­
тии доминирует одна из них. Каждая из схем имеет свой харак­
тер развития событий по мере увеличения потока собираемых

Рис. 3.16

Особенности управления по объективности

данных

© 2019, Решетников И.С.

185

MES как функциональный инструмент

данных. Рассмотрим их в предположении, что предприятие не
новое, а существующее, но внедряющее схему управления по
показателям. Зависимости тут намного сложнее, чем может по­
казаться на первый взгляд.

Начнём с модели работы по субъективным данным. Это со­
ответствует попытке наладить контроль через многочисленные
журналы учёта: прихода/ухода, машинного времени, закрытия
заказ-нарядов и т.п. На первом этапе опыт лица принимающе­
го решения вместе с опасением наказания за недостоверные
данные даёт небольшой положительный эффект, который од­
нако быстро пропадает: журналы начинают использовать для
решения собственных задач и повышения локальной псевдо­
эффективности по выставленным КПЭ.
Как результат, реальная процессная эффективность падает.
Но поскольку контроль показателей эффективности процесса
управления тоже организован через аналогичные журналы учё­
та, в масштабах предприятия этого не замечают, по КПЭ всё
хорошо, а финансовые потери решаются экстенсивными мето­
дами. Например, через ограничение закупок или сокращение
служб ТОиР.

Другая типичная ситуация, когда все вроде бы понимают,
что журналы учёта ничего не дают, но сохраняют их исключи­
тельно «как средство повышения дисциплины» и выявления ви­
новных. Реально управление идёт по схеме ручного управления
и на личных связях. В этом случае может даже наблюдаться
небольшой рост производственной эффективности, но он будет
практически незаметным и определяться исключительно персо­
нальной квалификацией конкретного линейного менеджера.

Аналогичный характер зависимости будет в случае, когда
поток данных содержит мешанину из достоверных и недосто­
верных данных. Например, когда перемешаны ручной субъек­
тивный сбор отчётности и объективный мониторинг. В такой
схеме квалифицированный менеджер сможет, опираясь на свой
опыт и интуицию, выделить полезную составляющую потока
данных, и эффективность повысится. А может и ошибиться,
тогда она понизится, что более вероятно.
186

© 2019, Решетников И.С.

MES как функциональный инструмент

Ещё более вероятен сценарий, когда линейный менеджер бу­
дет принимать решения ссылаясь на данные, пусть даже невер­
ные: это проще и снимает с него всю ответственность. Что
происходит в реальности в такой модели никого не интересует.
«Думающий» (хороший) специалист, на котором в реальности
держится процесс, в случае инцидента всегда окажется вино­
ватым. Формалист же в такой модели будет источником посто­
янных проблем, но без явных нарушений.
Вариант полностью или очень сильно недостоверных дан­
ных понятен: сильный провал в начале процесса, потом возврат
к начальному уровню, так как поток данных будет просто иг­
норироваться, будто его нет вообще.

Поднять реальную эффективность можно только построив
работу на основе объективных данных и выстроив процесс сбо­
ра этих данных. Но тут есть свои особенности.

В режим работы по объективным данным предприятие пе­
реходит из состояния сценария субъективности или частичной
недостоверности. Это значит, что с появлением объективных
данных многие шаблоны взаимодействия и схемы принятия ре­
шений окажутся нерабочими. Для наведения порядка и выра­
ботки новых организационных моделей принятия решений нуж­
но время, когда неизбежно будет провал по реальной эффектив­
ности процесса.
Роковая ошибка в этот момент - попытаться по «врёменной
схеме» вести старый и новый учёт параллельно в надежде, что
они сойдутся. Этого никогда не произойдёт по очень простой
причине: в старой модели все научились оптимизировать свои
показатели, и никто отказываться от этого не будет. Ввод новой
схемы сбора данных будет постоянно переноситься, потом про
это забудут, и всё останется по-старому.
Правильное решение - заранее быть готовым к тому, что
будет провал по производственным показателям, запланировать
в бюджете на это средства, а сроки подобрать так, чтобы они
пришлись, например, на сезонный спад уровня производства.

© 2019, Решетников И.С.

187

MES как функциональный инструмент

Ожидание незамедлительного и уверенного эффекта от по­
явления системы сбора данных становится серьёзной психо­
логической проблемой для многих руководителей (см. кривую
ожидания на рис. 3.16). Как правило, допускаются две страте­
гические ошибки: переоценка ожидаемого уровня эффекта и от­
сутствие готовности к периоду рецессии. Как результат - него­
товность к решительным управленческим мерам, недостижение
заявленных целевых показателей, фактический провал проекта.

Набор и состав собираемых данных определяется поставлен­
ными целями и задачами. Избыток данных такое же зло, как и
недостаток: невостребованные в реальном управленческом про­
цессе данные деградируют, теряют актуальность, их случайное
вовлечение в процессы принятия решений будет давать нега­
тивный эффект. Небольшой недостаток данных в долгосроч­
ной перспективе предпочтительнее их избытка, как бы пара­
доксально это не звучало. Как минимум, за счёт возникающего
минимального потока коммуникаций между специалистами и
подразделениями.
Типы данных для сбора можно условно разделить на
несколько групп:
-

технологические (состояние оборудования, например);
организационные (начало/конец смены, задания и т.п.);
контрольные (брак, простой и пр.);
контроля качества (сценарные замеры и пр.);
регламентные, определяемые обязательными стандартами.

Виды и структуры данных могут быть разные, но общие
принципы и проблемы данных одинаковы:
- временные циклы сбора не сбалансированы с задачами;
- пробелы в данных;
- отсутствие механизмов анализа достоверности и контроля
целостности;
- дублирование информации в разных системах;
- прочее.

Кроме этого, стоит принять во внимание и источники необъ­
ективности:
188

© 2019, Решетников И.С.

MES как функциональный инструмент

- «промежуточные» журналы;
- ручной операторский ввод;
- «отложенная» отчётность и предварительная обработка
данных;
- альтернативные варианты сбора;
- возможные исключения из общих правил;
- прочее.

Подпись - не гарантия достоверности, в проекте внедре­
ния MES-систем бумажные документы должны быть сведены к
минимуму, а правила должны быть едиными для всех на пред­
приятии.

С организационной точки зрения существует простое пра­
вило: сбор данных необходимо строить от общих показателей
к детальным, а не наоборот. Сначала - контроль состояния
рабочих мест и исполнения наряд-заказов, а уже потом - мо­
ниторинг ЧПУ и пр.
С технической точки зрения методов сбора много и выбирать
их нужно осознано. Например, для сбора данных по состоянию
оборудования есть множество возможностей:

-

отраслевые протоколы;
токовые датчики по шине питания;
опрос системы управления станка;
считывание информации с принтерного порта станка;
специфичные, например, снятие электрических сигналов
с индикаторных ламп и т.п.

Выбирая методы сбора надо исходить из реальной целесо­
образности применения того или иного подхода, не стараться
свести всё к «универсальной» схеме.
Для организационных показателей типичный метод сбора * производственные терминалы, но и терминалы бывают разные:
от мобильных устройств до напольных киосков. Выбор конкрет­
ного исполнения и поставщика должен быть обусловлен реаль­
ными техническими требованиями, объективными факторами и
финансовым расчётом.

(с) 2019, Решетников И.С.

189

MES как функциональный инструмент

Система сбора данных (ССД) - программно-аппаратный
комплекс, он имеет свой жизненный цикл и свою стоимость
владения. По сравнению с системами бизнес-управления, о ко­
торых говорилось ранее, стоимость владения и развития ССД
имеет ряд особенностей.
В составе ССД, если рассматривать как элемент системы
управления, следует выделять три ключевых блока:
- базовая программно-аппаратная часть;
- блок аналитической обработки;
- система резервирования.

При оценке стоимости владения важно учитывать, что раз­
витие ССД влечёт вложения не только в аппаратную часть ком­
плекса, но и в аналитические модули обработки данных, разра­
ботку алгоритмов и другие подобные задачи, о которых часто
забывают. Начиная с некоторого момента эти расходы стано­
вятся превалирующими.
Процесс развития ССД, как правило, идёт параллельно с
развитием методов управления, разработкой имитационных мо­
делей процессов, статистических методов оценки качества и
прочих подобных мероприятий, поэтому важно учитывать эти
процессы в комплексе.

С ростом числа собираемых показателей растёт зависимость
от них процесса управления предприятием, что влечёт за со­
бой повышение требований к надёжности данных. В результа­
те по мере развития меняется структура стоимости комплекса
(рис. 3.17). Если на начальном этапе развития все расходы при­
ходились на базовый аппаратно-программный комплекс, то по
мере развития растут расходы на системы резервирования, ана­
литические системы, консалтинг по разработке метрик и пока­
зателей.
Если условно разделить системы сбора данных на поколе­
ния, то с каждым новым поколением эффект растёт, но в суще­
ственно меньшей степени, в процентном выражении примерно
в 2 раза меньше по сравнению с предыдущим.

190

© 2019, Решетников И.С.

MES как функциональный инструмент

Уровень развития систем сбора данных

Рис. 3.17

Стоимость владения системой сбора данных

При этом опыт показывает, что каждое новое поколение си­
стемы сбора обходится примерно в 10 раз дороже предыдущего,
особенно учитывая возрастающую сложность алгоритмов об­
работки. Меняются технологии, стандарты, методики. Растёт
сложность систем мониторинга, их нужно сопровождать, об­
новлять и пр. Появляются новые задачи и проблемы, например,
обеспечение информационной безопасности. При этом реальные
функции систем часто изменяются незначительно.
У базовой программно-аппаратной части в рамках одного
поколения с увеличением числа показателей рост стоимости
обычно не линейный, а со стремлением к пределу, так как суще­
ствующий инструментарий имеет резервы, которые постепенно
задействуются.

Рекомендация при наличии технической возможности сохра­
нять старые системы, чтобы иметь возможность валидации дан­
ных по резервным каналам сбора. Например, если контроль со­
стояния оборудования на первом этапе был сделан токовым дат­
чиком, после настройки на втором этапе интеграции с блоком
управления станка, существующую систему желательно сохра­
нить как резервный канал сбора, включив этот показатель в
алгоритмы расчёта и анализа.
© 2019, Решетников И.С.

191

MES как функциональный инструмент

Мониторинг и визуализация производства

В приложении к задачам управления производством термин
«мониторинг», наверное, - одна из самых больших жертв мар­
кетинговых манипуляций, за которыми истинный смысл пол­
ностью потерян. Продавцы систем сужают смысл термина ис­
ключительно до сбора данных о параметрах работы оборудова­
ния, аварийных сигналах и пр., забывая при этом, что основная
задача мониторинга - контроль производственного процесса в
целом. Это всё равно, что понятие «состояние здоровья» подме­
нять значениями пульса, давления и пр.
По своему определению мониторинг (англ, monitoring) - по­
стоянное наблюдение за каким-либо процессом или объектом
для выявления соответствия его характеристик поставленным
целям. Производство - предписанный детерменированный про­
цесс, за которым нужно наблюдать, чтобы всё шло точно так,
как предписано.
Обратите особое внимание: система мониторинга в произ­
водстве - это не программно-аппаратный комплекс, это про­
цесс, программно-аппаратная часть его - лишь инструмент. На­
пример, система сбора технологических данных, рассмотренная
выше.

Часто смешивают понятия «мониторинг» и «диспетчериза­
ция», что не совсем корректно. Это близкие, но разные понятия:
мониторинг - контроль на соответствие регламенту, а диспет­
черизация - контроль состояния с целью балансировки работы
участков и подразделений в масштабе технологической цепоч­
ки.
Аналогично, не стоит смешивать мониторинг и формирова­
ние текущей отчётности. Отчётность служит для формирования
балансовых показателей - по материалам, ресурсам, финансам
и пр. Мониторинг - оценка ситуации на производстве в реаль­
ном времени, элемент системы управления.
Основная задача процесса мониторинга - анализ ситуации,
в идеале, предиктивный, обеспечивающий две ключевые функ­
ции (рис. 3.18):
192

© 2019, Решетников И.С.

MES как функциональный инструмент

- выдача указаний в рамках текущего процесса;
- выдача уведомлений о процессных сбоях и необходимости
корректировки производственного процесса.

Процесс мониторинга служит источником оперативной об­
ратной связи для своевременного принятия необходимых кор­
ректирующих воздействий. Очевидно, что без налаженного про­
цесса принятия таких корректирующих решений, смысл в мо­
ниторинге теряется. Кроме этого, что-то контролировать можно
только имея описанную модель «как надо», иначе теряется суть
самого процесса.
В производстве мониторинг осуществляется в нескольких
разрезах:
- технологические процессы (соответствие);
- производственный цикл (состояние рабочих мест, времен­
ные показатели и т.п.);
- состояние запасов (НЭП, полуфабрикаты и пр.);
- показатели рентабельности и тренды (превышение допу­
стимого уровня брака и т.п.);
- соответствие требованиям отраслевых регуляторов (фар­
мацевтика, авиастроение и т.п.).

У каждого вида мониторинга тип обратной связи, естествен­
но, свой.

Рис. 3.18

Модель мониторинга производства

© 2019, Решетников И.С.

193

MES как функциональный инструмент

Выходом процесса мониторинга являются «направленные»
сигналы оповещений и уведомлений и средства для экспертно­
го анализа ситуации - инструменты визуализации и системы
коллективного доступа к информации. Часто эти инструменты
частично объединены, работает модель уведомлений через ви­
зуализацию и средства коллективного доступа.

Считается, что термин «визуализация информации» ввёл в
обиход Робертсон с коллегами в 1989 году, сейчас это целая на­
учная дисциплина. Визуализация является мостом, связываю­
щим зрительную систему человека и компьютер. В мониторинге
производства именно визуализация играет ключевую роль, вы­
полняя сразу несколько задач:
- функциональную - быстрый доступ к информации;
- организационную - быстрый доступ к отклонениям;
- психологическую - дисциплинирующий фактор, формиро­
вание командного духа.
Визуальное восприятие - основное для человека, что кос­
венно подтверждается тем, как широко визуальные средства
нашли применение в методиках бережливого производства и
кайдзен. Есть даже термин «визуальный менеджмент», который
предполагает управление процессами именно путём визуально­
го представления информации, быстрой её оценки и определе­
ния отклонений, а также быстрой ответной реакцией. Хорошей
моделью визуализации считается такая, которая обеспечивает
возможность принятия решений в течение трёх минут, так на­
зываемый «3-минутный менеджмент».

Чтобы построить эффективную систему визуализации для
обеспечения задач мониторинга, необходимо понимать суть воз­
действия и знать основные правила, иначе ожидаемого управ­
ленческого эффекта не будет.

По типу системы визуализации бывают коллективного и уз­
копрофильного типа, а по их направленности можно выделить:
- визуализация текущего состояния процесса;
- визуализация отклонений (табло «внимание!»);

194

(с) 2019, Решетников И.С.

MES как функциональный инструмент

- визуализация целевых и текущих показателей (достиже­
ние целей);
- информационные табло;
- указание на выполнение конкретных действий.

Системы визуализации являются основным рабочим инстру­
ментом всех линейных и топ-менеджеров предприятия, поэтому
стандартными местами размещения экранов систем визуализа­
ции являются:
- рабочие места специалистов, часто в режиме второго мо­
нитора;
- комнаты мастеров и операторные, в режиме отдельного
монитора или табло коллективного отображения;
- цеховые помещения;
- кабинеты руководителей предприятия.
Система и экраны визуализации - не презентации, они пред­
назначены для работы, и при их построении важно ориентиро­
ваться на общие принципы работы головного мозга и особенно­
стей восприятия информации.

Главный принцип эффективности системы визуализации верная оценка ситуации с первого взгляда (вспомните про 3минутный менеджмент).

Чтобы этого добиться, нужно помнить, что у человека
несколько видов памяти, при быстром взгляде на картинку сра­
батывает иконическая. Это восприятие происходит без созна­
тельного контроля, имеет большую ёмкость, но и высокую ско­
рость угасания во времени (менее 1 с). В иконической памя­
ти происходит непреднамеренная обработка входящей инфор­
мации, часть из которой потом передаётся в рабочую память,
где уже происходит осмысливание. Это наиболее эффективный
метод принятия решений, в котором опыт и разум работают в
симбиозе.

Чтобы эта модель сработала, система должна опираться на
правильно сформированные визуальные образы, корректно вы­
бранные и расположенные. Принципы, обнаруженные психоло-

© 2019, Решетников И.С.

195

MES как функциональный инструмент

гами, утверждают, что наше восприятие всегда стремится к це­
лостности образа, в частности:
- простота - тенденция воспринимать ситуацию самым про­
стым образом;
- близость - объекты, расположенные рядом друг с другом,
воспринимаются как группа;
- схожесть - объекты, которые выглядят одинаково, вос­
принимаются как группа;
- непрерывность - упорядоченно расположенные объекты
воспринимаются как группа.
Разработка экранов визуализации - отдельная серьёзная за­
дача, от которой зависит скорость и качество принятия реше­
ний. Важно учитывать всё: расстояние до экрана, освещение,
направленность (на каких специалистов рассчитан экран) и т.п.
(табл. 3.2). Логический порядок и цветовые решения должны
быть стандартизированы в масштабах предприятия, а визуаль­
ный шум на экранах сведён к минимуму.
Появление на предприятии системы мониторинга происхо­
дит одновременно с перераспределением обязанностей и схемы
работы цеха. Так, например, мастер цеха становится супервай-

Таблица 3.2
Уровень

Структура систем визуализации
Информация

Адресат

Особенности

АСУТП

Состояние тех­
нологического
процесса

Оператор

Максимально
полная
информация

Производствен н ый
процесс

Состояние
рабочих мест,
метрики

Цеховой
персонал

Достаточный
минимум
информации

Уведомления

Потребность
вмешательства

ОТК,
логистика,
технические
службы

Броскость,
однозначность

Отклонения

Нарушения в
метриках

Линейные
руководители

Информация
для принятия
решений

196

(с) 2019, Решетников И.С.

MES как функциональный инструмент

зером, лицом, отвечающим за обеспечение соблюдения ключе­
вых показателей производственного процесса и предпринимаю­
щим все усилия, чтобы отклонения были минимальными.

Профессионально настроенная модель мониторинга являет­
ся серьёзным инструментом развития и, с точки зрения наведе­
ния порядка на производственном участке, в некоторых случаях
даже может стать реальной альтернативой планированию.
Частью процесса мониторинга является автоматическая эс­
калация отклонений вверх по иерархии, что обеспечивает и луч­
шую трудовую дисциплину и более эффективное принятие ре­
шения. Хорошей практикой является введение понятия «дирек­
торский мониторинг», когда эскалация может выйти на уровень
высшего руководства, а в кабинетах генерального директора и
директора по производству будут установлены экраны визуали­
зации. С этого обычно стоит начинать проект.

При построении системы мониторинга, чтобы она работала
как инструмент стратегического развития, важно не превратить
её, как это часто случается, в инструмент наказания за откло­
нения. Любое отклонение от процесса - вина не рабочего, кто
это сделал, а системы менеджмента, которая это допустила. И
роль системы мониторинга - помочь выстроить такую систему
управления, которая бы не допускала отклонений.

Обеспечение качества
В начале главы при описании исполнительной модели MESсистемы, после контроля выделен блок «Обеспечение». Именно
обеспечение, а не управление и т.п. Поясним, почему это так.

Смысл производственного процесса - выпустить изделие
(партию) в заданный срок с заданной себестоимостью и с за­
данным уровнем потребительских характеристик. При этом, об­
ратите внимание, все три показателя - плановые, определяемые
стратегическими документами компании. Если эти показатели
не определены, то цели у процесса управления нет, управление
невозможно.

© 2019, Решетников И.С.

197

MES как функциональный инструмент

Задача обеспечения качества распадается на три крупных
блока:

- затраты на обеспечение качества, куда входят как затраты
на обучение персонала, поддержание идеального состоя­
ния оборудования, разработка технологий и т.п.;
- затраты на контроль качества: ОТК, инспекции, входной
контроль, аудит процессов и т.п.;
- потери от плохого качества: брак, переработка, возвраты,
потеря клиентов, гарантийные ремонты и т.п.

Чтобы обеспечить требуемые показатели качества в рамках
выбранной корпоративной стратегии, привести потери в рамки
установленных лимитов, и при этом от выделенных средств на
превентивные и контрольные мероприятия получить наиболь­
ший эффект, необходимо:
- выдерживать показатели по доступности ресурсов, снаб­
жению, логистике и пр., иными словами - обеспечивать
качество управленческих процессов;
- не допускать простоев, брака выше допустимого, пере­
работки и пр. потерь - обеспечивать качество производ­
ственных процессов;
- обеспечивать соблюдение технологии, соответствие вы­
пускаемой продукции необходимым требованиям (не тре­
бованиям клиента, а внутренним) - обеспечивать каче­
ство продукции.

Все эти показатели должны быть измеримые, просчитанные
и зафиксированные в формате целей. Весь процесс управле­
ния в этом случае можно свести к обеспечению их соблюде­
ния (или достижения), а управленческой задачей MES будет
обеспечение этого процесса. Это определяет конкретный состав
функций MES и используемых методов.
Начнём с обеспечения качества выпускаемой продукции,
как типичной функции MES. Изделие в конечном счёте созда­
ётся на производственных участках, и качество, при условии
качественных материалов, определяется правильной организа­
цией процессов на производстве.

198

© 2019, Решетников И.С.

MES как функциональный инструмент

Есть два основных правила, игнорирование которых делает
процесс обеспечения качества невозможным.
Во-первых, не следует считать, что качество - это зона от­
ветственности ОТК. Совсем наоборот, ОТК к качеству не имеет
никакого отношения. Качество продукции определяется множе­
ством факторов, удельные веса которых зависят от конкретного
изделия и требований рынка. Это и качество технологических
процессов, и качество материала, и квалификация персонала
(рис. 3.19).
Во-вторых, качество обеспечивается не на уровне отдельных
операций, а на уровне управленческих процессов. В 80% случа­
ев виноватым в отклонении является не рабочий, допустивший
несоответствие (брак, например), а руководитель, который вы­
строил процесс таким образом, что это отклонение оказалось
возможным.

Суть «обеспечения» заключается именно в том, чтобы че­
рез обратную связь и корректирующие воздействия выстроить
организационные процессы так, чтобы они, а не добрая воля
рабочих обеспечивали бы соответствие заданным показателям
процессов.

Рис. 3.19

Условные составляющие качества продукции

© 2019, Решетников И.С.

199

MES как функциональный инструмент

Обеспечение качества в MES-системах включает (стандарт­
но) следующие блоки:

- контроль параметров производства;
- контроль параметров изделия;
- контроль квалификации персонала.

Понятие качества с показателями и свои отклонения есть у
всех процессов:

- технологический процесс - брак, дефекты, отклонения и
т.п.;
- производственный процесс - незапланированные простои,
отклонения от графика и т.п.;
- процесса технологической подготовки - возможность воз­
никновения дефектов, необоснованная сложность процес­
сов и т.п.;
- процессы разработки - нестандартные процессы, компо­
ненты и т.п.

За всеми этими несоответствиями кроется, как правило, не
ошибка конкретного специалиста, а допустившая это система,
отсутствие обратной связи с производством, работа по локаль­
ным КПЭ и пр.

Базовые направления контроля для обеспечения качества
деятельности зависят от особенностей производства. Для раз­
ных моделей (на заказ или на склад), типов (серийное, мелко­
серийное, ОКР), организационных систем (гражданское, воен­
ное) они разные (пример в табл. 3.3). В рамках проекта раз­
вития процессы обеспечения качества необходимо выстраивать
под реальные нужды предприятия в целом и конкретного под­
разделения в частности. Вариант «скопировать» модель конку­
рента не даст нужного эффекта.
В разрезе рассмотрения MES как инструмента стратегиче­
ского развития, рассмотрим несколько типичных задач, решае­
мых в MES-системах. Перечень задач, естественно, этим огра­
ничивается, он намного шире.
Пример 1. Выполнение производственного задания точно в
срок. Это критерий качества организации процесса. У любо200

(с) 2019, Решетников И.С.

MES как функциональный инструмент

Примеры приоритетности контроля для
разных типов производства

Таблица 3.3

Тип
производства

MTS
мто
АТО

Ракурсы

Ключевой
критерий
Себестоимость

Брак, простои, технология

Сроки

Разработка, логистика, ресурсы

Качество

Персонал

го отклонения времени выполнения задания есть последствия:
всегда раньше срока - недооценка реальной мощности, недозагрузка производства. Систематические опоздания - сдвиг по
всей последующей цепочке или завышенные технологические
окна. Сильные колебания сроков относительно плана - разлад­
ка процесса.
У каждого отклонения, в свою очередь, есть причины, ко­
торые их вызвали: нет материала, аварийный простой оборудо­
вания и пр. Анализ причин и последствий - задача, в том чис­
ле, и MES. На основе этих данных должны анализироваться
и корректироваться управленческие процессы, а отклонения искореняться. Оценка эффективности этих мероприятий тоже
должна вестись по данным MES-системы.

Пример 2. Оценка персонала. MES-система в этой задаче
решает и обеспечивающие, и контрольные задачи: с одной сто­
роны, обеспечивает контроль выполнения заданий только спе­
циалистами определённой квалификации, с другой - выполняет
мониторинг персонала по показателям качества, простоя, тру­
довой дисциплины. Эти показатели используются другими про­
цессами дляпланирования профессионального роста, расчёта
премиальной части оплаты труда и пр. Анализ того, как по­
добные мероприятия сказываются на качестве продукции, поз­
воляет добиться, чтобы каждый сотрудник приносил максимум
пользы для процесса по объективным показателям.
Пример 3. Влияние материала. Типичные задачи MES - кон­
троль материала по партиям, поставщикам, регистрация факти­
ческого расхода, статистики по выявленным дефектам в разре© 2019, Решетников И.С.

201

MES как функциональный инструмент

зе партий и пр. являются неоценимым источником информации
для пересмотра соответствующих бизнес-процессов: модели ра­
боты с поставщиками, структуры и задач служб входного кон­
троля, внесения изменений в конструкцию изделия и пр.

Цель процесса обеспечения качества - шаг за шагом сфор­
мировать стабильные процессы, в которых «правильный» мате­
риал, «правильное» оборудование и технологии, «правильный»
персонал, «правильная» логистика, всё вкупе, гарантировали бы
выпуск продукции с заданными показателями стоимости, каче­
ства и сроков отгрузки. Результатом будет достижение страте­
гических целей и победа на рынке.

Все процессы сразу охватить контролем невозможно, нуж­
но видеть стратегическую задачу и приоритизировать текущие,
выстраивая целевую систему шаг за шагом. Есть исследования,
которые с математической точностью показывают, что в слу­
чае ограниченности ресурсов (типичное ограничение) последо­
вательное решение задач улучшения в области качества приво­
дит к нужному результату, в то время как попытка всё сделать
одновременно - к не достижению ни одной из целей из-за пе­
регрузки ресурсов и обязательного возникающего дисбаланса в
локальных целях. «За двумя зайцами гнаться - ни одного не
поймать» - как раз этот случай.
Есть контроль качества как обязательная регламентная про­
цедура, с ней всё просто: надо - значит, надо. Стратегическая
роль тут совсем простая - риск потери рынка.

Выпуск некачественной продукции - удовольствие дорогое,
поэтому только постоянное обеспечение качества как выстро­
енный и постоянно развивающийся процесс определяет если не
все, то почти все управляющие воздействия на производстве.
Пренебрежение и формальное отношение к этой задаче в стра­
тегическом плане - гарантированный провал на рынке. MES
в этом развитии играет фундаментальную роль и тренера, и
арбитра.

202

© 2019, Решетников И.С.

MES как функциональный инструмент

Планирование
Одной из задач процесса оперативного управления всегда
является выстраивание очерёдности запуска исполнения за­
казов на производство. В этом процессе следует различать
несколько понятий, путаница в которых сильно вредит процес­
су управления:

- запуск - выдача указания на начало исполнения задания
на производство;
- построение производственного расписания - формирова­
ние ожидаемой на текущий момент краткосрочной после­
довательности заданий на выполнение;
- оперативное и среднесрочное производственное планиро­
вание - формирование точно определённой последователь­
ности и временных слотов для выполнения заданий.

Модель управления производственным циклом может быть
выстроена по-разному в зависимости от уровня развития пред­
приятия, его информационной зрелости и поставленных задач
в рамках URS. Местом, где формируются указания на запуск,
в любом сценарии является MES-система.
Базовая модель - управление запуском: на основе выданно­
го задания на производство определяется степень готовности,
наличие материала, инструмента, назначается рабочий центр
для исполнения задания. MES-система в такой модели игра­
ет роль системы поддержки принятия решений о возможности
выполнения задания, анализирующей текущее состояние про­
изводственного участка, оборудования, наличие материала, ин­
струмента, персонала. Выдача указания на запуск исполнения
задания, не обеспеченного ресурсами, недопустима.

Данный критерий - запуск только гарантированно выпол­
нимых заданий - является минимальной стартовой позицией
для выстраивания работы цеха. Горизонт назначения заданий,
как правило, - текущая смена. Только после реализации функ­
циональности запуска только через интерфейс MES-системы и
только по объективным данным готовности, можно дальше рас­
ширять функционал управления, например, назначать плановые

© 2019, Решетников И.С.

203

MES как функциональный инструмент

времена начала и окончания задания в рамках выбранного го­
ризонта управления.
Дорожная карта развития функций управления потоком за­
даний зависит от стратегических целей, типа производства, спе­
цифики взаимодействия с заказчиками и во многом определя­
ется структурой и стабильностью главного плана производства
MPS - Main Production Schedule систем ERP/MRP. Для пред­
приятий с гарантированным долгосрочным планом продаж и
производства рекомендуются стратегии работы по централизо­
ванно рассчитанным планам, в противном случае - через опе­
ративные план-графики, определяемые точками вытягивания и
производственной стратегией.

В первом случае упор делается на построение управляю­
щей системы, в которой деятельность производственных участ­
ков регламентирована обязательными для исполнения планами,
цеховые системы оптимизируют работу в рамках допустимых
отклонений. Во втором сценарии работа основана на системе
поддержки принятия решений, когда по факту высвобождения
ресурсов анализируется текущее состояние и принимается ре­
шение по запуску из назначенной очереди.

Принципиальная разница в подходах в том, что для управ­
ленческого планирования требуется не только точная и досто­
верная информация о ресурсах, процессах, возможных альтер­
нативах, но и качественно выстроенная вертикаль задач плани­
рования: от продаж до отгрузки.
Каждый уровень планирования оперирует своими показате­
лями агрегации, алгоритмами, ограничениями и упрощениями
(рис. 3.20). Система планирования выстраивается так, что план
каждого следующего уровня уточняет план верхнего, оптими­
зируя процессы на своём, локальном для него уровне, при этом
строго соблюдая ограничения, накладываемые планами верхних
уровней. Все планы итерационные, они должны быть реали­
стичными и сбалансированными, для чего должен быть нала­
жен поток информации «обратной связи».

204

(с) 2019, Решетников И.С.

MES как функциональный инструмент

Горизонт планирования

Рис. 3.20 Ориентировочные виды планирования в про­

изводстве

Сформировать идеальный план «до станка» на длительный
срок невозможно физически: очень много неопределённостей, с
одной стороны, и нереализуемость с точки зрения вычислитель­
ной сложности - с другой. Выстроить систему планирования в
такой постановке задачи можно лишь ценой очень серьёзных
затрат и лишь приближённую к желаемому оптимуму.

Для практической реализации такой модели планирования
требуется не только серьёзное профессионально программное
обеспечение класса APS и серверное оборудование, но и тща­
тельная проработка критериев оптимизации, их весовых вкла­
дов, регламента разработки альтернативных планов и принятия
решений о выборе рабочего варианта, то есть очень серьёзная
предварительная методическая работа.

Работа по долгосрочным планам возможна только тогда, ко­
гда взяты под контроль все возмущающие факторы, иначе воз­
никает необходимость закладывать большие технологические
окна и общая эффективность, ради которой всё делается, не
достигается. Эти факторы определяются особенностями произ­
водства и большой организационной работой: на предприятии
должны быть выстроены процессы работы без брака, миними­
зирован допустимый уровень отклонений и т.д.
© 2019, Решетников И.С.

205

MES как функциональный инструмент

Целесообразность выбора стратегии долгосрочного плани­
рования должна быть тщательным образом проанализирована,
взвешены все «за» и «против». Показатели должны быть про­
считаны и зафиксированы в производственной стратегии с обя­
зательной формализацией требований ко всем связанным про­
цессам. Являясь, по своей сути, выталкивающей моделью, дан­
ная схема оптимальна далеко не во всех случаях, и некорректно
её априори рассматривать как целевую.

Наиболее универсальной является тактика выстраивания
очередности запуска на основе пула назначенной системой ERP
заданий с указанием предельной даты выпуска на основе упро­
щённых методик построения динамических производственных
расписаний. Такой процесс часто называют «графикованием».
В отличие от планирования, когда сразу формируется задан­
ная последовательность работ исходя из ожидаемого состояния
ресурсов, которая неизменна в горизонте планирования, постро­
ение динамических расписаний «обуславливается всей совокуп­
ностью событий, происходящих в производственном подразде­
лении за некоторый плановый период» (Ю.Е. Мауэргауз).
Условимся по терминологии, что существуют два подхода к
организации работ - планирование и построение расписаний и,
соответственно, два руководящих документа:

- «план», в котором на определённый горизонт назначается
последовательность заданий с точным временем начала и
конца исполнения;
- «расписание», где указывается очерёдность запуска зада­
ний без точных привязок по времени.
Динамические алгоритмы построения расписаний для боль­
шинства моделей дискретного производства обеспечивают до­
статочную по рациональности последовательность запуска по
критериям, которые могут «настраиваться» на этапе построе­
ния расписания. По своей сути, это чистые MES-алгоритмы,
обеспечивающие поддержку принятия решений, в отличие от
управляющих алгоритмов систем более высокого класса.

206

© 2019, Решетников И.С.

MES как функциональный инструмент

В такой схеме на эффективность работает принцип: чем ни­
же по управленческой иерархии, тем проще процессы с точ­
ки зрения вычислительной сложности и тем больше возмож­
ность применения связки «СППР - человек» в качестве систе­
мы управления. Не забывайте, что и человек - эффективная в
определённых условиях система управления.
Алгоритмы построения динамических расписаний проще,
чем алгоритмы APS, оперируют с минимальным набором дан­
ных и, не являясь директивными, допускают принятие решений
на основе нечётких и переменных данных. Но ответственность
за принятие решений в такой схеме лежит на лице, принимаю­
щем решение (ЛПР), что определяет высокие квалификацион­
ные требования к таким специалистам.

Алгоритмы оперативного графикования допускают достаточ­
но гибкий набор входных и контролируемых параметров, что
позволяет оперативно анализировать варианты расписаний по
косвенным критериям: размера передаточной партии, остатков
материала и ДСЕ на складах и т.п. Благодаря этому возможна
работа по динамическим расписаниям в модели локальной це­
ховой оптимизации при асинхронном режиме учёта и контроля.
Косвенным преимуществом управления по модели расписа­
ний является возможность их «внесистемного» анализа и расчё­
та, например, в электронных таблицах. Алгоритмы построения
таких расписаний описаны в литературе, на русском языке см.,
например, книги Мауэргауза Ю.Е. Такие алгоритмы могут быть
быстро и без больших затрат освоены и «встроены» в действу­
ющие управленческие процессы.

Построение цеховых динамических расписаний относится к
категории инструментов локальной оптимизации, поэтому при­
менять их надо с долей осторожности, стараясь делать фокус
больше на устранении внутренних потерь, чем на удовлетворе­
нии формальных KPI по выработке, производительности и т.п.,
чтобы не возник эффект потери глобальной эффективности изза борьбы за локальную. Как и от любой системы поддержки
принятия решений, не следует ожидать от них чуда: их эффек-

(с) 2019, Решетников И.С.

207

MES как функциональный инструмент

тивность во многом определяется качеством данных и квали­
фикацией специалистов, которые с ними работают.

Для предприятий, работающих по моделям МТО (производ­
ство на заказ) или АТО (сборка на заказ), наличие MES явля­
ется ключевым фактором успеха при оптимизации проектных
расписаний на основе управления буферами. Эффект от такой
модели организации тем больше, чем точнее налажен монито­
ринг состояния проекта и оперативнее рассчитываются пока­
затели. «Чистое» время изготовления/сборки в таких моделях
обычно составляет несколько дней/смен, ошибка в 2-3 дня при
посменной отчётности с постобработкой сводит на нет все пре­
имущества методики.

В цепочке межцеховой кооперации требование выполнения
«точно-в-срок» перетекает от каждой отдельной операции к про­
екту в целом, сложность контроля и мониторинга сильно увели­
чивается, поэтому оперативный расчёт текущего состояния бу­
феров, перерасчёт критического пути, оценка критичности про­
цесса, оценка трендов и т.п. возможны только при наличии пра­
вильно выстроенного оперативного мониторинга в MES. Только
фактические показатели, зарегистрированные в MES, являются
источником принятия решений о корректировке показателей и
процессов планирования и запуска.
Анализ показателей

Непреклонный закон автоматизации оперативного управле­
ния производством: MES без модуля анализа и оценки показа­
телей работы цеха абсолютно бесполезна.
MES-система решает главную проблему управления: не мо­
жете измерять - не можете управлять. Модули и компоненты
по оперативному и аналитическому анализу состояния произ­
водственного участка должны входить в структуру комплекса с
самого начала внедрения и постоянно развиваться.

Все показатели можно разделить на несколько групп:

- оперативные показатели текущего состояния активов (ре­
сурсов);

208

© 2019, Решетников И.С.

MES как функциональный инструмент

- ключевые показатели принятия управленческих решений;
- расчётные показатели состояния и эффективности актив­
ных процессов;
- аналитические периодические отчёты об использовании
ресурсов и показателях процессов;
- аналитические и статистические отчёты и показатели по
участку в целом.

Каждая группа показателей нацелена на решение опреде­
лённых задач и требует своих инструментов и модулей MESсистемы, зачастую не только программных, но и аппаратных.

Визуализация показателей текущего состояния производ­
ственных процессов нацелена на задачи оперативного визуаль­
ного мониторинга и возможности быстрого принятия корректи­
рующих воздействий. Параметрами для мониторинга являются
показатели, необходимые для быстрого анализа ситуации, за­
висящие от контекста. На примере задачи оценки общего со­
стояния будет достаточно такого минимального набора:
- состояние рабочих мест и оборудования: работа, простой,
авария;
- наличие отклонений от плановых и заранее назначенных
показателей;
- требование привлечения к процессу внешнего специали­
ста (специалист ОТК, наладчик и др.).
Такой набор даёт исчерпывающее понимание ситуации на
рабочем месте с точки зрения вопроса «всё ли нормально», не
рассеивая внимание на лишние показатели, расчёты и пр. Такие
визуализаторы состояния реализуются, как правило, в формате
цеховых табло отображения информации, при проектировании
которых базовыми критериями являются следующие:

- внимание привлекают только рабочие места с отклонени­
ями от нормального процесса;
- отсутствие (сведение к абсолютному минимуму) факто­
графической алфавитно-цифровой информации, фокус на
ярких графических примитивах;
- информация должна быть видна и различима со всех то­
чек цеха (участка).
© 2019, Решетников И.С.

209

MES как функциональный инструмент

Цеховые табло визуализации не только выполняют функ­
ции оперативного мониторинга и оповещения, но и являются
инструментом повышения рабочей дисциплины, методом объ­
ективного контроля и самоконтроля работы персонала.

Для специалистов, в чьи обязанности входит оперативное
управление цеховыми процессами, например, для мастеров це­
ха, набор показателей расширяется трендами и динамическими
индикаторами прогресса выполнения заданий.

В отличие от индикаторов показателей текущего состояния,
сфокусированных на отклонениях и неотложных действиях,
управленческое табло ориентировано на предиктивное оповеще­
ние о наступающих событиях, требующих внимания. Например,
в случае наличия в НСИ информации о времени подготовитель­
ных операций система мониторинга MES-системы оповещает
лицо, ответственное за оперативное управление, о наступлении
события заранее, с учётом этого времени, желательно в двух
градациях - «внимание», «исполнение».

Отклонением при этом считается уже не факт задержки на­
чала исполнения задания в назначенное время (это само собой),
а что подготовка не была начата вовремя, что даёт дополнитель­
ный запас времени на корректирующие действия.

Для операционного менеджмента MES обеспечивает расчёт
фактических оперативных показателей, определённых в стра­
тегии как ключевые (например, тонны-часы в металлургии).
Общее правило: показатель должен быть определён в страте­
гии, по нему должны быть установлены допустимые границы и
сценарии реакции на отклонения. Тогда MES на уровне анали­
за трендов обеспечивает предиктивный мониторинг возможной
разладки процесса.
Аналитический блок фокусируется, в основном, не на про­
изводственных показателях, а на показателях управленческих
процессов. Любые локальные КПЭ должны рассматриваться
как метрики бизнес-процессов, а не как текущее состояние,
отклонения или нарушения.

210

© 2019, Решетников И.С.

MES как функциональный инструмент

Так, например, один из наиболее полезных показателей,
ОЕЕ - Overall Equipment Efficiency, эффективность использова­
ния оборудования, часто трактуется как локальный, относящий­
ся к конкретной единице оборудования, смене или суткам. Но
на самом деле, его роль гораздо шире: он полностью определя­
ется качеством выстроенных управленческих бизнес-процессов,
недопущением брака, аварийных простоев и пр.

Показатели анализа должны соответствовать уровню поряд­
ка и зрелости предприятия. Например, показатель ОЕЕ вклю­
чает в себя мультипликативно производительность, качество и
доступность. Без настроенных управленческих процессов обес­
печения всех показателей по отдельности, значение обобщён­
ного показателя бессмысленно.
К аналитическому мониторингу надо подходить последова­
тельно: разбиение процесса на части, наведение порядка, фик­
сация порядка как нормы работы, внедрение локальных процес­
сов постоянного улучшения. Только после этого можно упро­
щать мониторинг и использовать меньший набор кумулятивных
показателей, как инструмент оценки эффективности проведён­
ных мероприятий.
Наиболее критичной является модель структуры показате­
лей при запуске процессов планирования производства. На каж­
дой ступени развития этого процесса нужны разные показате­
ли: длительность всех стадий производственного цикла (налад­
ка, циклы, технологические остановы и т.п.), их фактический
разброс, матрицы переходов и пр. Как следствие, MES-системы
на разных стадиях зрелости процессов планирования будут на­
правлены на разные группы показателей:

- подготовительная - контроль работы только по заданиям,
соответствия количества заданию, статистика по общему
времени выполнения и браку, регистрация начала и окон­
чания выполнения задания;
- предварительная - контроль укрупнённых временных по­
казателей процесса: начало/конец переналадки, изготов­
ления, фиксация простоев в режиме реального времени,

© 2019, Решетников И.С.

211

MES как функциональный инструмент

наложение циклов по данным АСУТП оборудования и
т.д.;
- настроечная - контроль колебаний времён этапов общего
цикла производства, цель - анализ эффективности меро­
приятий по их нормализации;
- эксплуатационная - контроль отклонения фактических
показателей от плановых.
На каждом этапе показатели MES поддерживают организа­
ционные мероприятия соответствующего этапа: дисциплина на
подготовительном, анализ состояния «как есть» - на предвари­
тельном, процессы нормализации и локальной оптимизации на настроечном, эффективность - на эксплуатационном.

Показатели, измеряемые и рассчитываемые в MESсистемах, всегда оперативные, в контексте других процессов.
При выборе набора показателей важно проводить стандартный
аудит: действительно ли мы измеряем независимую характери­
стику выбранного процесса? Не является ли эта характеристи­
ка сложно-зависимой от других составляющих? Любой показа­
тель должен участвовать в процессах принятия решений и в
мониторинге «состояния постоянного улучшения», но сложно­
зависимые показатели такой возможности не дают и приводят
к принятию неправильных решений.

3.4

Системный ландшафт MES

MES, будучи инструментом поддержки текущей деятельно­
сти, должен, как и любой инструмент, соответствовать постав­
ленным задачам, иметь необходимую надёжность, производи­
тельность и пр. А поскольку это информационный ресурс, дол­
жен быть создан определённый системный ландшафт, в котором
будет работать система и от которого очень много зависит.

Как и любая техническая система, MES имеет свои правила
построения, интеграции и сопровождения. Правильно выстро­
енная функционально, но некорректно реализованная с техни­
ческой точки зрения система не сможет обеспечить должной
212

(с) 2019, Решетников И.С.

MES как функциональный инструмент

управленческой эффективности, а именно ради неё и строится
весь контур оперативного управления.
В общем случае, MES-контур предприятия - набор доста­
точно большого числа различных элементов и компонентов, ко­
торые вместе должны решать поставленные перед ними функ­
циональные задачи. Как не бывает человека, который «знает и
умеет всё», так не бывает и такой системы, которая покрывала
бы все потребности и задачи предприятия. Говорить о «MESсистеме предприятия» не совсем корректно, это набор связан­
ных систем, некий MES-ландшафт.

По мере вовлечения в процессы стратегического и опе­
ративного управления, MES-контур становится всё более и
более критичным для бизнеса. Практика показывает, что
на предприятиях-лидерах рынка, выстроивших свою систему
управления на базе контура операционного менеджмента, оста­
новка системы управления приводит к остановке производства
примерно через три часа. Это риск, который надо принять и
минимизировать до разумного уровня.

Функциональный ландшафт
Начнём с функциональной модели MES как основы постро­
ения системного ландшафта. Термин «функциональный» много­
гранен, что часто приводит к путанице в понятиях. Ранее об­
суждалась функциональная спецификация и функциональная
модель системы управления с точки зрения бизнес-процессов.
Сейчас же имеется в виду функциональная модель MES как
информационной системы. Эти модели, вообще говоря, не соот­
носятся «один к одному».
Например, в процессной функциональной спецификации по­
ставлена задача реализовать контроль качества продукции на
соответствие стандартам заказчика по шаблону проверок. Это
функция от бизнес-потребности. В составе информационных си­
стем есть свои функциональные блоки: например, управление
персоналом, работа ОТК и т.п. Это уже функции в рамках ло­
гики работы информационно-управляющей системы (ИУС), её
функциональная модель.
© 2019, Решетников И.С.

213

MES как функциональный инструмент

Все ИУС предприятия работают в контексте других систем,
у каждой есть своя функциональная модель, все вместе они
образуют функциональный ландшафт, который и нужно рас­
сматривать как единое целое.

Функциональный ландшафт должен обеспечивать устойчи­
вую работу, полноту покрытия бизнес-потребностей, отражать
принятые принципы принятия управления и решать актуальные
задачи. MES-контур в этом ландшафте должен закрывать свой
набор задач.
В части общих принципов работы функциональный ланд­
шафт MES должен обеспечивать поддержку текущей деятель­
ности производственного подразделения. Формально схему та­
кой поддержки можно представить в виде трёх крупных блоков
(рис. 3.21):
- поддержка рутинной текущей деятельности - шаблонная
работа по показателям;
- поддержка принятия решений в случае отклонений или в
случаях, где это предусмотрено процессом управления;
- углублённый анализ для задач стратегического управле­
ния.
Организация систем оперативного управления, повторимся,
напоминает принципы работы нашего мозга. Аналогом блока

Ретроспектива

Регламенты
Ресурсы

Теория
Лучшие практики
Статистика

Имитационные модели

Рис. 3.21

214

Структура организации управления

(с) 2019, Решетников И.С.

MES как функциональный-инструмент

поддержки текущей деятельности можно считать дефолтную
систему мозга (ещё её называют системой пассивного режима
работы), которая отвечает за те действия, к которым мы «при­
выкли». Ключевым в модели работы этой зоны является то,
что такие действия совершаются автоматически, без глубокого
анализа и обдумывания.

Система поддержки принятия решений - это левое полуша­
рие. Оно отвечает за коммуникации, базовый анализ ситуации,
простые расчёты. Оно очень активно, так как заведует комму­
никативной функцией, поэтому оказывает наибольшее влияние
на повседневную деятельность, это влияние может быть и по­
ложительным, и отрицательным.
Система глубокого анализа - правое полушарие. Оно отве­
чает за правильную ориентацию в пространстве и жизни, по­
стоянно что-то анализирует, рассматривает проблемы в целом,
а не фрагментами. У него нет прямого выхода на речевые цен­
тры, поэтому о результатах его работы мы узнаём только в
том случае, если левое полушарие приняло во внимание пе­
реданные результаты анализа. Что происходит, увы, далеко не
всегда, этому надо учиться.

Функциональный ландшафт определяет правила игры для
всех информационно-аналитических ресурсов предприятия так,
чтобы все три блока системы управления работали в единой
связке, помогая друг другу и обеспечивая целенаправленное
движение вперёд к стратегическим целям. Иначе ситуация бу­
дет из разряда «лебедь, рак и щука», и сколько средств в такую
систему ни вкладывай, ощутимого результата не будет.

На уровне функциональных блоков система управления со­
временного предприятия чрезвычайно сложна и гетерогенна. На
рис. 3.22 показана примерная структура компонентов современ­
ной производственной ИУС. Не будем вдаваться в расшифровку
аббревиатур: они стандартны, но при этом абсолютно условны,
и теоретические споры на тему «где это делать» обычно со­
вершенно бессмысленны. Набор функциональности диктуется
задачами производственного процесса и их отнесение к той или

© 2019, Решетников И.С.

215

MES как функциональный инструмент

иной аббревиатуре - лишь условность в части перехода от ФС
к ТС.

Все системы функционального ландшафта находятся в еди­
ном информационном пространстве, оперируют с одной и той
же информацией, которая регламентно распространяется меж­
ду системами по событийным активаторам. Основа архитектуры
правильного функционального ландшафта лежит в продуман­
ной межфункциональной кооперации (не интеграции, это само
собой, а именно кооперации), это должно быть сотрудничество,
основанное на принципах общей полезности.

Функциональный ландшафт системы управ­
ления предприятия
Рис. 3.22

216

© 2019, Решетников И.С.

MES как функциональный инструмент

При проектировании систем и процессов управления не сто­
ит жёстко ограничивать функциональную модель. Однотипные
задачи могут решаться в рамках различных процессов и в раз­
ных функциональных модулях различных систем, между ними
очень много пересечений. На начальном этапе построения MES
жёсткая привязка может дать хорошие результаты, но если от
неё вовремя не отойти, то она неизбежно станет проблемой и
узким местом системы управления.

Условными являются не только функциональные аббревиа­
туры (но от них нельзя отказываться, без них начнётся хаос
в терминах, моделях и методах), но и границы раздела меж­
ду классами систем (MES и ERP, например). Попытка строить
такие системы по отдельности, каждую в своей функциональ­
ной модели без единого ландшафта, приведёт к скорой разба­
лансировке всей системы: в разных системах возникнут блоки
фактически с одной и той же функцией, но различные по архи­
тектуре, модели данных, алгоритмам.
При отсутствии единой модели управления и единого ланд­
шафта возникают альтернативные пути принятия решений, дуб­
лирование данных, разночтения в учёте. Это тот самый слу­
чай, когда необдуманное дублирование вредно: отправляясь в
море, берут или один компас, или три. В рамках единого функ­
ционального ландшафта такие коллизии будут хорошо видны.
Но вышесказанное ни в коем случае не значит, что дублиро­
вания функциональности нет, она обязана присутствовать, но
осознанная.
Простым отказом от одного из «дублирующих» блоков про­
блема обычно не решается, всегда требуется выбрать правиль­
ную кооперативную модель, нормализовать функциональные
требования и перераспределить задачи.

Для определения роли MES в таких ситуациях есть простое
правило: если для MES-уровня стратегия подразумевает неглу­
бокое погружение в специфические возможности функции, то
разумно немного доработать «смежный» модуль другой систе­
мы. Если же эти возможности рассматриваются в стратегии
как ключевые факторы достижения целей, то надо выходить на
© 2019, Решетников И.С.

217

MES как функциональный инструмент

«полновесное» решение, выводя при необходимости в MES и
часть функциональности из «смежного» блока. Зеркально это
работает и для других систем: по мере их развития функцио­
нальность MES может как расширяться, так и сжиматься.
Поясним на примере процедуры выдачи сменно-суточных за­
даний и заказ-нарядов на работы. Если это нужно просто, что­
бы эти самые заказ-наряды «были» для связки производства с
клиентскими заказами, то вполне хватит и минимальной таб­
лички в ERP. Если задача стоит шире и нужен полноценный
контроль по персоналу, динамическая разбивка заданий, кон­
троль переносов по срокам и сменам и пр., нужно внедрять
MES-инструментарий. А что именно нужно, определяется ис­
ключительно стратегией и поставленными задачами и целями.

Типичной является практика расширения типового функци­
онального состава и переноса в MES «нестандартной» функци­
ональности. Например, задача контроля прихода/ухода сотруд­
ников на некоторых предприятиях выведена на уровень MES, а
временем прихода на работу считается время регистрации на­
чала первого задания в смену.

Вернёмся к рис. 3.22. Обратите внимание, что в ландшаф­
те блок MES занимает почти всю центральную часть схемы.
Это не случайно: в вопросах управления MES - связующее
звено между уровнями управления, звено с многочисленными
горизонтальными и вертикальными пересечениями и связями с
другими системами. Настройка правильного функционального
«перекрытия» для MES сложнее и критичнее, чем для других
классов ИУС.
Функциональная модель MES в функциональном ландшаф­
те ИУС производственного управления предприятием - это ещё
не элемент технической реализации, техническая реализация
возникает на следующем шаге, на этапе формирования ТС технической спецификации.

Компонентный ландшафт
MES-инструментарий промышленного предприятия всегда
сборный, модульный по структуре набор элементов. Модули эти
218

© 2019, Решетников И.С.

MES как функциональный инструмент

могут быть как в составе программных комплексов, так и на­
бором локальных компонентов, возникающих в процессе после­
довательного заполнения пробелов в автоматизации процессов
и информационных потоках. Такую модель часто пренебрежи­
тельно называют «лоскутная автоматизация», но на начальных
этапах и как метод прототипирования она очень эффективна.

Для MES-контура управления компонентность необходимо
рассматривать в двух разрезах:
- функциональные компонентные блоки в модели общей
системы управления предприятием, компонентный ланд­
шафт;
- исполнительные модули в составе MES-системы, модуль­
ный ландшафт.
Компонентный ландшафт (рис. 3.23) определяет набор дей­
ствующих программных систем и модулей с перечнем докумен­
тов, передаваемых между ними. Такой ландшафт является ча­
стью концептуального дизайна и строится исходя из анализа
существующих ресурсов, их возможностей и ограничений. Ком­
понентный ландшафт должен соответствовать текущей струк­
туре производственных бизнес-процессов предприятия и отра­
жать функциональный ландшафт.

Компонентный ландшафт является одновременно регламент­
ным документом по основным информационным потокам: каж­
дый документальный стык должен быть зафиксирован в форма­
те регламента, где фиксируется содержательная структура до-

Рис. 3.23

Пример схемы компонентного ландшафта

© 2019, Решетников И.С.

219

MES как функциональный инструмент

кумента, временные и событийные параметры правил передачи.
Это функциональная интеграция, не путать с техническим ин­
теграционным ландшафтом.

Как и всё, что касается систем оперативного управле­
ния, компонентный ландшафт регулярно пересматривается. При
каждом аудите он тщательно прорабатывается (или разрабаты­
вается заново) исходя из текущего состояния систем, задач,
накопленного опыта, документируется и фиксируется в регла­
ментных документах текущей фазы развития систем управле­
ния в нескольких разрезах:
- актуальный, по факту достигнутый ландшафт;
- целевой, на момент окончания фазы;
- переходной ландшафт на этапах внедрения и ввода в экс­
плуатацию.

Актуальный ландшафт сравнивается с целевым по задачам
текущей фазы, и по отклонениям корректируются подходы, ме­
тоды, принципы его построения. Просто достижение состоя­
ния целевого ландшафта само по себе не является целью и
не может служить критерием успеха. Целевое видение - лишь
предпосылка, которая строится исходя из текущего анализа и
стратегической оценки ситуации.
Изучение расхождений между тем, как планировалось, и
тем, как по получилось по факту, служит ценной информаци­
ей для корректировки прогнозных моделей. При условии, что
система управления предприятием соответствует текущим за­
дачам и процессам, именно компонентый ландшафт является
наиболее показательным критерием правильной стратегии в об­
ласти развития ИТ-ресурсов и квалификации системного архи­
тектора.

Рассмотрим набор элементов системы оперативного управ­
ления. Для простоты будем называет весь комплекс просто
«MES». «Составную» природу MES необходимо рассматривать
с двух направлений, которые нужно разделять:

- структура программно-аппаратной среды;
- структура компонентных модулей бизнес-логики.
220

(с) 2019, Решетников И.С.

MES как функциональный инструмент

«Программно-аппаратная модульность» пересекается с во­
просами инфраструктурного ландшафта, но имеет более локаль­
ный характер. Об инфраструктурном ландшафте разговор впе­
реди, сначала рассмотрим MES как отдельную систему.

С точки зрения программно-аппаратной среды, MESсистема является стандартной ИУС псевдореального времени,
работающей в сложной интеграционной среде и состоящей из
набора стандартных компонентов (рис. 3.24):
- база данных (хранилище) реального времени регистрации
событий;
- архивная СУБД агрегированных данных;
- подсистема пользовательского интерфейса и визуализа­
ции;
- подсистема формирования оперативной и аналитической
отчётности;
- адаптеры и сервисы информационного обмена;
- подсистема управления доступом, администрирования и
журналирования;
- прикладные модули и подсистемы.

СУБД РВ

Рис. 3.24

Архив

Программная структура MES

© 2019, Решетников И.С.

221

MES как функциональный инструмент

В разрезе программно-аппаратной модели функциональ­
ность MES представляет собой лишь набор прикладных мо­
дулей и подсистем, который может сильно меняться со време­
нем. Перечисленный же выше набор стандартных компонент­
ных блоков обязателен и стабилен. Такое разделение рекомен­
дуется использовать в проектных документах и технической
спецификации.

Инструменты взаимодействия с пользователем определяют­
ся спецификой производства, моделью учёта и компоновкой ра­
бочего пространства. В типовых решениях выделяется несколь­
ко основных типов (список может дополняться и изменяться по
мере необходимости):
- полнофункциональный клиент;
- облегчённая специализированный версия, как правило, на
основе «тонкого клиента»;
- производственный клиент (терминал) операторов и цехо­
вого персонала;
- оперативный АРМ руководителя, как правило, на базе мо­
бильных устройств;
- переносной (мобильный) клиент сервисного персонала;
- клиент коллективного доступа к информации (табло).

Все пользователи системы MES в обязательном порядке
персонифицированы уникальным машиночитаемым кодом, для
идентификации рекомендуется использовать штрих-кодовые
идентификаторы или RFID метки (карты).
Настраиваемый набор прикладных модулей и подсистем характерная черта всех современных рыночных решений. Мо­
дульный состав современных MES (см. пример на рис. 3.25)
обычно достаточно хорошо проработан под конкретные модели
производства и позволяет гибко конфигурировать систему под
требования процессов. Как и в других вопросах, избыточность
функциональности недопустима - в составе комплекса долж­
ны присутствовать только те модули и компоненты, которые
включены в процесс принятия решений и управления и соот­
ветствуют URS и ФС.

222

© 2019, Решетников И.С.

MES как функциональный инструмент

Модель
производства

Оборудование

Управление
событиями

Источники
данных

Сдача работ

Спецификации
изделий

Спецификации
материалов

Управление
заказами

Управление
накладными

Контроль
заказов

Управление
сообщениями

Управление
пользователями

Контрольная
запись

Технологические
программы

Интеграцион­
ная шина

Рабочие
календари

Управление
инструментом

Документация

Управление
квалификацией

Анализ
несоответствий

Планирование
производства

1технологические
|
тренды

Архив
данных

Визуализация
производства

Система
оповещений

Техническое
обслуживание

Расчет
ОЕЕ и ТОЕЕ

Архив циклов
оборудования

Мониторинг
персонала

Анализ произ­
водительности

Информацион­
ные таблицы

Генеалогия
партии

Изменения на
станках

Система
сигнализации

Долгосрочное
планирование

Рис. 3.25

I
1

Пример модульного состава MES

Набор прикладных задач и интерфейсов MES всегда пред­
метно ориентирован, модули группируются в рабочие блоки в
соответствии с организационной структурой и должностными
обязанностями специалистов. Основа принятия наилучшего ре­
шения и эффективной работы - вся необходимая информация
на экране, ничего лишнего. Недостаток информации приводит
к принятию неправильных решений, избыток - рассеивает вни­
мание, снижает эффективность работы специалиста.

Недостаточное внимание к вопросам выделения рабочих
блоков и экономия на интерфейсах приводят к тому, что в си­
лу удобства или необходимости возникает параллельный учёт
в электронных таблицах, MES становится вторичной системой.
С точки зрения менеджмента это может быть даже заметно, по­
скольку скорость достижения целевых показателей снижается,
но выявить причину в этом случае оказывается очень сложно.
Проще и дешевле этого риска избегать и тщательно продумы­
вать функциональную компоновку рабочих мест специалистов.
Структура рабочих блоков, в свою очередь, является важ­
ным косвенным критерием эффективности сложившейся орга­
низационной структуры и распределения обязанностей: если
для работы специалисту по факту нужно много данных из про© 2019, Решетников И.С.

223

MES как функциональный инструмент

цессов, не имеющих к его непосредственной бизнес-функции
прямого отношения, это является сигналом, что есть проблемы
с настройкой процессов и выбором точки управления.
Распределение обязанностей между специалистами и, соот­
ветственно, модель рабочих блоков выбирается из критерия оп­
тимальности работы лица, принимающего решение: 6-8 клю­
чевых показателей анализа при отсутствии системы поддержки
принятия в составе MES решений и 20-30 - при её наличии.
Выход в любую сторону из этих границ снижает качество при­
нимаемых управленческих решений.

Модульный состав MES не может быть единым для всех,
он различается для различных производственных участков, да­
же если базовое решение стандартизовано и типизировано на
уровне завода.

Программно-аппаратный ландшафт

Рассматривая MES как стратегический ресурс развития и
выстраивая систему управления на его основе, к качеству ИУС
и программно-аппаратному окружению начинают предъявлять­
ся повышенные требования, которые нуждаются в тщательной
проработке. В стратегическом аспекте это окружение, которое
часто называют инфраструктурным ландшафтом или системно­
технической инфраструктурой (СТИ), должно строиться с за­
ведомым пониманием «зачем», управленческихцелей и задач.
СТИ является аппаратным окружением MES, пользователи
воспринимают этот комплекс как единое целое, и от него, в чис­
ле прочего, зависит и доверие к MES-системе, и эффективность
управленческого процесса.

MES по типу ИУС - информационно-управляющий ком­
плекс высокой критичности для бизнеса. Любая критичная ИУС
должна соответствовать определённым критериям, можно выде­
лить несколько ключевых:

1. функциональная безотказность - свойство ИУС сохра­
нять работоспособное состояние в течение заданного вре­
мени;
224

(с) 2019, Решетников И.С.

MES как функциональный инструмент

2. функциональная доступность - свойство ИУС, заключа­
ющееся в том, что субъекты, имеющие права доступа,
могут реализовывать их беспрепятственно;
3. функциональная стабильность - способность ИУС вы­
полнять свои функции в условиях умеренных внешних и
внутренних дестабилизирующих факторов;
4. функциональная устойчивость - способность сохране­
ния или восстановления данных и функций при форс­
мажорных воздействиях.
По мере развития MES как инструмента управления требо­
вания по всем пунктам перечисленного выше списка постоян­
но повышаются, и лишь правильный выбор стратегии развития
позволит обеспечить соответствие системы управления теку­
щим задачам. Если на начальном этапе развития простой си­
стемы в несколько дней никак серьёзно не повлияет на работу
предприятия, то на этапе, когда система становится управляю­
щей, производство остановится.

Добиться 100% показателей по всем пунктам задача невы­
полнимая даже теоретически. Необходимые разумные границы
должны быть заданы исходя из планов стратегического разви­
тия. Далеко не всё может быть обеспечено лишь аппаратно.
На начальном этапе развития, например, наиболее серьёзны­
ми являются критерии 1 и 2, что связано с настройкой софта,
оборудования и организацией доступа.
Начиная с момента, когда MES становится активно исполь­
зуемой системой поддержки принятия решений, критичными
становятся дестабилизирующие факторы всех типов, критерии 2
и 3. Они могут быть как внутренними (аппаратные сбои и т.п.),
так и внешними - ошибки в поступающих по кооперационным
схемам данных и т.п.
Часть из этих вопросов относится, скорее, к вопросам без­
опасности (аварийные отказы, например), об этом дальше. Те
события и возмущающие факторы, которые де-факто возника­
ют более или менее регулярно, нужно учитывать как исключе­
ния, требующие соответствующей обработки, при проектирова­
нии MES-инфраструктуры.
© 2019, Решетников И.С.

225

MES как функциональный инструмент

Любой дестабилизирующий фактор - это риск и к нему нуж­
но относиться как к риску:

- принять факт, что риски существуют;
- выбрать линию поведения: принять на себя, передать,
уменьшить, пр.;
- установить правила поведения при его возникновении,
провести риск-анализ при необходимости;
- устранить по возможности предпосылки для реализации.

Всё это возможно только в хорошо структурированной
системно-технической среде. MES-контур характеризуется вы­
сокой динамичностью смены компонентов, сильно зависит от
информационных стыков с другими системами и устройства­
ми. Хорошей практикой является ориентация на рекомендации
стандарта ISA-95.
Согласно сложившейся практике, выделяется шесть основ­
ных уровней систем управления, отвечающих за разные функ­
циональные задачи и работающие в разных характерных вре­
менных разрешениях, уровни от 4 и ниже соответствуют уров­
ням стандарта ISA-95 (рис. 3.26):

- уровень 5 - системы бизнес-аналитики и стратегического
планирования, системы BI;
- уровень 4 - системы верхнеуровневого планирования ре­
сурсов и управления активами, системы ERP;
- уровень 3 - системы оперативного управления, в том чис­
ле MES-системы;
- уровень 2 - управление технологическими процессами,
АСУТП, SCADA;
- уровень 1 - системы управления оборудованием, ПЛК;
- уровень 0 - уровень исполнительных систем физического
управления оборудования.
Каждый из уровней образует свой сегмент локальной вычис­
лительной сети (ЛВС) предприятия, связанных между собой
шлюзами для регламентированных информационных потоков.
Каждый из сегментов строится по своим принципам и стандар­
там, обслуживается и сопровождается по своим регламентам и

226

© 2019, Решетников И.С.

MES как функциональный инструмент

। Уровень 4
I ERP.APO.
I SCM. Bl, CRM
| логистика

Офисный блок

Сеть бизнес-процессов

Уровень 3

MES. LIMS,
WMS. CMMS

Сеть производственных систем

Уровень 2
HMI, SCADA
Batch
Технологический блок
Сети систем автоматизации

PLC, DCS
Уровень 1

Исполксгельные
устройства

Рис. 3.26

Уровни системы управления

нормативам, имеет свои требования по резервированию и на­
дёжности, определяемые требованиями к системе управления.

Структура ЛВС предприятия должна быть сегментирована,
желательно физически, на несколько уровней, минимум на три:
- технологическую ЛВС, куда подключаются датчики, кон­
троллеры, терминалы, системы технологического управле­
ния и т.п. (уровни 0-2);
- ЛВС систем оперативного управления, в которой работа­
ют системы MES-инфраструктуры (уровень 3);
- ЛВС уровня бизнес-операций, в которой работают ИТР и
специалисты бизнес-подразделений (уровни 4-5).

Технологии построения ЛВС всех уровней выбираются исхо­
дя из целевых значений функциональных критериев комплекса
© 2019, Решетников И.С.

227

MES как функциональный инструмент

в целом. ЛВС уровня MES и бизнес-операций не имеют огра­
ничений по моделям построения и применению беспроводных
технологий, но для технологических сетей рекомендуется ис­
пользовать кабельные линии и промышленное оборудование.
Все сегменты сети должны иметь достаточное резервирование
для обеспечения стабильной работы в рамках заданных функ­
циональных характеристик.

Аппаратно комплекс MES представляет собой физический
выделенный серверный комплекс высокой степени надёжности
и резервирования, установленный в закрытом от постороннего
доступа помещении, имеющий подключение, возможно через
аппаратные межсетевые экраны, к офисной и технологической
ЛВС предприятия.
В случае сложных современных инфраструктурных решений
MES-ландшафт может быть распределённым, когда различные
компоненты физически расположены в разных сегментах корпортивного ландшафта. При построении таких схем нужно учи­
тывать надёжность каналов связи и то, что часть инфраструкту­
ры выпадает из зоны оперативного контроля. По этой причине
серверную группировку MES нужно проектировать по принци­
пу максимально возможной близости к пользователю.

Так, например, для крупных структур разделение может
быть такое (рис. 3.27): дефолтная система управления (MESDS), как система, которая должна обладать максимальной до­
ступностью, размещается на серверах в цеху или на производ­
ственной площадке, блок СППР (MES-DSS) размещается в кор­
поративном ЦОД для обеспечения максимальной связки с дру­
гими ИУС предприятия, системы глубокой аналитики (MES-A)
могут быть вынесены, например, в облачные сервисы, поскольку
требуют больших вычислительных ресурсов и имеют неравно­
мерную загрузку.
Для серверов систем оперативного управления должны быть
разработаны отдельные регламенты и правила эксплуатации,
сами комплексы строятся по правилу «ничего лишнего». На
серверах MES работает только минимально необходимый набор
сервисов, не допускается установка на него не относящихся к
228

© 2019, Решетников И.С.

MES как функциональный инструмент

Рис. 3.27 Пример распределённой структуры серверной

группировки MES

MES компонентов и служб, которые могут понизить приоритет
основного приложения. Система максимально консервативна и
ограничена по доступу, автоматические обновления, антивиру­
сы и т.п. типичные задачи запрещены.

По способу централизации систем различных подразделе­
ний, MES может быть:
- корпоративным решением, единый сервер на всю группу
заводов и производственных площадок;
- децентрализованной, с несколькими серверами;
- удалённой, когда услуга покупается как сервис (SaS Software as Service), а сама система располагается у про­
вайдера или в облачных центрах.

Тенденции к размещению систем класса MES в облачных
сервисах стоит рассматривать осторожно, поскольку сложность
и стоимость владения всем комплексом, вопреки уверениям
продавцов, в такой модели сильно возрастают. Усложняются об­
мен данных с оборудованием, интеграция с ERP-уровнем и т.д.
Сложно прогнозировать показатели доступности и безотказно­
сти. На сегодняшний день выражена тенденция децентрализа­
ции критичных сервисов и функциональности, «пограничное»
размещение их во внутренней ИТ-инфраструктуре на границе
с внешней, модель «edge computing».

Интеграционный ландшафт
Все MES-компоненты работают в постоянном режиме ин­
формационного обмена в рамках горизонтальных и вертикаль© 2019, Решетников И.С.

229

MES как функциональный инструмент

ных интеграционных связей. Рассматривая MES как стратеги­
ческий ресурс, важно правильно выстроить архитектуру инте­
грационного ландшафта и выбрать адекватные задачам модели
и методы интеграции. Задача интеграции полностью техниче­
ская и должна рассматриваться в рамках формирования техни­
ческой спецификации.
Основным документом, описывающим интеграционный
ландшафт, является схема информационного взаимодействия,
которая, вкупе с регламентами, определяет целостную картину
информационного обмена во временном и техническом разре­
зах.

Интеграция в задачах построения MES-систем бывает
нескольких типов:
- визуальная, то есть доступ к внешней информации в рам­
ках MES;
- функциональная, то есть возможность выполнения дей­
ствий из MES внутри ERP;
- информационная, то есть единая модель справочников.
Схема интеграционного взаимодействия определяет инте­
грационные интерфейсы передачи данных между системами на
уровне системных интерфейсов и описания данных. В этом до­
кументе фиксируется первичность идентификаторов, правила
добавления, удаления и корректировки записей, техническая
спецификация на способы обмена и пр.

Для решения задач построения единого информационного
пространства выработан ряд стандартных подходов и практик,
на которые необходимо ориентироваться. Процессы интеграции
делятся на несколько уровней, каждый из которых имеет свой
набор стандартов и технологий, свои правила применимости
(рис. 3.28):

- бизнес-документы;
- протоколы обмена;
- транспортные протоколы.
Интеграционные мероприятия необходимо рассматривать с
нескольких точек зрения:
230

© 2019, Решетников И.С.

MES как функциональный инструмент

Рис. 3.28

Стандарты интеграции по уровням

- технической - методы и стандарты интеграции;
- регламентной - обеспечение регламентами в модели функ­
ционального ландшафта;
- актуальности - соответствия набора данных текущим це­
лям и задачам.
Сложный компонентный состав систем ведёт к росту слож­
ности интеграционных средств, что существенно повышает
стоимость владения системой. При периодическом рефакторин­
ге систем управления и интеграционный ландшафт должен пе­
ресматриваться и модернизироваться.

Интеграционный межсистемный слой часто называют про­
межуточным, или Middleware. Иногда можно встретить термин
«бережливый промежуточный слой» (Lean Middleware), когда
идёт борьба с лишними элементами интеграционных схем и
оптимизация необходимых, ведь потери, как финансовые, так и
управленческие, возникают и на этом уровне.
Подходы к интеграционным интерфейсам можно разделить
на несколько групп:
- интеграция на уровне обмена документами;
- интеграция через унификацию моделей данных и синхро­
низацию непосредственно в СУБД отдельных приложе­
ний;
- интеграция на уровне нормативно-справочной информа­
ции (НСИ);
© 2019, Решетников И.С.

231

MES как функциональный инструмент

- интеграция через обмен сообщениями;
.- работа через сервисные шины (ESB - Enterprise Service
Bus).
Тенденцией является развитие обменных форматов докумен­
тов на базе xml-структур. Ориентируясь на них, необходимо
стараться следовать стандартным схемам, которых достаточно
много, и рекомендациям по их расширению недостающими дан­
ными, так как почти все стандартные схемы содержат правила,
как добавлять дополнительные, «пользовательские» поля дан­
ных.

Обменные схемы на уровне баз данных (СУБД) стоит стро­
ить с учётом рекомендаций построения модели данных или да­
же стандартных схем, типа CIM (Common Information Model)
в электроэнергетике.
Межсистемная нормализация нормативно-справочной ин­
формации (НСИ) или, как часто её называют, мастер-данных от
MD - Master Data, должна в обязательном порядке не только
присутствовать в схеме взаимодействия, но и быть продумана, и
задокументирована. Сложность синхронизации нередко связана
с тем, что любой объект имеет несколько представлений, эти
представления различны для разных систем в силу специфи­
ки задач, но они должны быть связаны. Например, справочник
оборудования в MES, CMS и ERP может быть свой, но они
должны быть синхронизированы для корректной обработки со­
бытий, действий, аналитики, учёта затрат.

Задачи интеграции возникают на всех уровнях системной
иерархии, и на каждом уровне разработаны свои методы и пра­
вила построения интеграционных схем (рис. 3.29). Так, на «по­
левом» уровне это сетевые протоколы, на уровне АСУТП - тех­
нологии ОРС и т.п., на уровне MES - xml и пр. Построение
интеграционной схемы на единой сервисной шине или на любой
другой одной технологии невозможно, она не будет обладать до­
статочной гибкостью и быстро станет «узким местом» процесса
управления.

232

© 2019, Решетников И.С.

MES как функциональный инструмент

Рис. 3.29

Уровни интеграционного взаимодействия

Современные рыночные MES-системы специализированных
разработчиков поддерживают на уровне системы все методы
информационного обмена:

- работу с протоколами Modbus/Profibus, ОРС;
- поддержку отраслевых протоколов, например, серии
EUROMAP и пр.;
- стандартизованные обменные файлы xml, например,
B2MML, PackML и др.;
© 2019, Решетников И.С.

233

MES как функциональный инструмент

- «нативные» интерфейсы взаимодействия со стандартными
ERP-системами;
- набор открытых интеграционных коннекторов;
- другие инструменты и методы.

Отдельным блоком задач стоит настройка взаимодействия
с внешними по отношению к предприятию системами в со­
ставе кооперационной цепочки, технологии EDI - Electronic
Data Interchange, электронного обмена данными. В EDI наи­
большее распространение получили стандарты ANSI Х-12 и
UN/EDIFACT (система обмена информацией SWIFT, как при­
мер), Web EDI для работы в среде интернет через защищённые
протоколы и пр.
На практике активно используются рекомендации ло­
кальных стандартов, например, спецификация CommerceML
(www.commerceml.ru), проприетарные протоколы, например,
IDOC компании SAP и др.

Стандарты, охватывающие вопросы интеграции уровня
MES-систем с другими ИУС предприятия, разрабатываются и
развиваются постоянно. В разное время популярными были тех­
нологии OAGiS, MIMOSA, STEP и т.п. В настоящее время яр­
ко выражена тенденция развития в сторону стандартов блока
ISA-88/ISA-95 (www.isa.org). Но в любом случае интеграция лишь техническая задача, пусть не всегда простая, но гораз­
до менее сложная и критичная, чем правильный выбор целей и
функциональная интеграция.

Стандарты серии ISA-95/ISA-88
Построение современной MES-системы невозможно без на­
лаженных каналов информационного обмена между системами,
структурированной функциональной модели и грамотной орга­
низации хранения данных. На основе многолетнего опыта рабо­
ты ассоциация ISA (www.isa.org) разработала стандарт ISA-95,
создавая его под слоганом: обмен технической и коммерческой
информацией должен быть свободным, и если у кого-то есть
вопрос «как?», стандарт ISA-95 даёт ответ.

234

© 2019, Решетников И.С.

MES как функциональный инструмент

Стандарт ANSI/ISA-95 / IEC 62264 / ГОСТ Р МЭК 62264
«Enterprise-control system integration» - «Интеграция систем
управления предприятием» состоит из нескольких частей и по­
стоянно развивается. На момент выхода книги вышли части 15, часть 6 находится в разработке:
- часть 1: Модели и терминология;
- часть 2: Атрибуты объектной модели;
- часть 3: Операционные модели управления производ­
ством;
- часть 4: Объектные модели и атрибуты для операций
управления производством;
- часть 5: Операции «бизнес - производство» (В2М);
- часть 6: Операции «производство - производство».

Стандарт ISA-95 ориентирован на производственные пред­
приятия и описывает стандартные модели описания и функци­
ональные процессные модели, не предъявляя никаких требова­
ний к конкретной реализации структуры СУБД. Кроме реше­
ния задачи интеграции MES, ERP и других информационных
систем, используемых в управлении производством, ISA-95 мо­
жет использоваться и для других задач:
- создания информационной модели производства;
- построения производственной НСИ;
- интеграции производственных информационных систем
(например, MES и LIMS);
- разработки моделей предприятия «как есть» и «как долж­
но быть»;
- проектирования производственных информационных си­
стем и интеграционных ландшафтов.
В стандарте определяется рекомендованная иерархическая
модель предприятия модель производственного предприятия
университета Пердью PERA (см. ранее), дополненная физи­
ческой моделью другого стандарта - ISA-88, которую можно
использовать как классификатор, указывающий на компанию,
завод, производственный участок или цех.

© 2019, Решетников И.С.

235

MES как функциональный инструмент

Кроме этого, в стандарте определяется набор связанных
между собой информационных моделей, используемых для хра­
нения данных и при обмене между системами. Определены сле­
дующие модели (рис. 3.30):
- модель
производственных
мощностей
(Production
Capability Model);
- модель персонала (Personnel Model);
- модель оборудования (Equipment Model);
- модель материалов (Material Model);
- модель сегментов процесса (Process Segment Model);
- модель определения продукции (Product Definition Model);
- модель
производственного
расписания
(Production
Schedule Model);
- модель производительности (Production Performance
Model).

Все модели - типовые, и описывают принципы описания
сущностей, их внутренних и внешних связей. Пример модели

Рис. 3.30

236

Информационные модели стандарта ISA-95

(с) 2019, Решетников И.С.

MES как функциональный инструмент

описания оборудования приведён на рис. 3.31. Стандарт ISA-95
нацелен на использование в самых разных отраслях, вследствие
чего информационные модели, модель оборудования, например,
сделаны универсальными. Они не содержат описания конкрет­
ных свойств, вместо этого в модели содержатся средства, поз­
воляющие включить в описание конкретного любые нужные
характеристики.
Для обмена информацией между системами, поддерживаю­
щими модели данных стандарта ISA-95, специалистами WBF World Batch Forum, ассоциация специалистов в области ре­
цептурного производства (www.wbf.org) и ассоциации MESA
International разработан набор XML-схем, получивший назва­
ние B2MML - Business to Manufacturing Markup Language,
структурированный язык информационного обмена производ­
ственный - бизнес уровень. Спецификация B2MML является
открытой и позволяет добавить поддержку B2MML в любую
информационную систему.

Для рецептурного производства предназначен стандарт ISA88, созданный на базе опыта разработки и применения стан­
дарта NAMUR N33, который определил единые модели, тер­
минологию, структуру данных и язык описания процессов для

Рис. 3.31

Модель оборудования стандарта ISA-95

© 2019, Решетников И.С.

237

MES как функциональный инструмент

рецептурного производства. Стандарт ISA-88 определяет базо­
вые понятия периодического процесса (Batch Process), партии
(Batch) и рецептуры (Recipe), кроме этого предлагает стандар­
тизованные модели для управления периодическим производ­
ством.

Стандарт ISA-95 разработан позже стандарта ISA-88, в свя­
зи с чем является более обобщённым, но учитывающим и спе­
цифику рецептурного производства в том числе (рис. 3.32). Сов­
местное применение стандартов даёт пример практического ин­
теграционного подхода: основное внимание в ISA-95 уделено
взаимодействию систем управления и корпоративных информа­
ционных систем, поэтому передаются только данные, нужные
системам верхнего уровня для планирования и контроля произ­
водственного процесса. ISA-88 описывает данные, необходимые
для совместной работы систем управления, а также для деталь­
ного планирования работы.

Взаимное наложение охвата функций стан­
дартов ISA-88 и ISA-95

Рис. 3.32

238

© 2019, Решетников И.С.

MES как функциональный инструмент

Для прикладных задач стандарт ISA-88 может быть с
небольшими вариациями использован для производственных
предприятий непрерывного типа, эту версию стандарта иногда
называют NS88 - Non-Stop S88.

Информационная безопасность

Системы оперативного управления вообще, и MES в част­
ности, - технологически сложные и функционально критичные
объекты, оперирующие с большими объёмами информации. В
целевой модели управления предприятием процессы замкнуты
на информацию и алгоритмы, в том числе информацию и алго­
ритмы MES-системы. Как и любой важный объект, он требует
необходимой защиты, в данном случае - информационной.

Следует различать понятия «информационная безопасность»
(ИБ) и «защита информации». Понятие информационная без­
опасность более широкое. Это не ограничительная стратегия,
как в случае защиты информации, у термина ИБ есть две ос­
новные ипостаси, что важно осознавать, применяя его к систе­
мам класса MES:
- ИБ данных, то есть защита информации и алгоритмов её
обработки;
- ИБ предприятия, то есть защита процессов деятельности
предприятия.
Эти два ракурса в некоторой степени противоречивы и в
случае MES-систем, как систем поддержки операционной дея­
тельности, задача обеспечения ИБ предприятия является веду­
щей и основной. В контексте MES-систем термин ИБ обозна­
чает не набор техническим мер защиты и ограничительных и
запретительных мероприятий, а определяет такой порядок экс­
плуатации программно-аппаратного комплекса MES, который
обеспечит целостность и доступность данных и инструментов,
достаточную для достижения стратегических целей, при этом
обеспечивая достаточный уровень конфиденциальности.

ГОСТ Р 53114-2008 «Защита информации. Обеспечение ин­
формационной безопасности в организации. Основные термины
и определения» определяет термин ИБ организации в следу© 2019, Решетников И.С.

239

MES как функциональный инструмент

ющем контексте: ИБ организации - это состояние защищен­
ности интересов организации в условиях угроз в информа­
ционной сфере, которая достигается обеспечением совокупно­
сти свойств информационной безопасности - конфиденциально­
стью, целостностью, доступностью информационных активов и
инфраструктуры организации. Приоритетность свойств инфор­
мационной безопасности определяется значимостью информа­
ционных активов для интересов (целей) организации.

С позиций ИБ, как защиты информации и алгоритмов её
обработки, наиболее удачным, в приложении к задачам MES,
является определение, данное акад. В.Б. Бетелиным: ИБ - за­
щищённость информации и поддерживающей инфраструктуры
от случайных или преднамеренных воздействий естественного
или искусственного характера, способных нанести ущерб вла­
дельцам или пользователям информации и поддерживающей
инфраструктуры.
Защита информации, в зависимости от специфики работы
предприятия, может включать в себя защиту внутренних раз­
работок и «ноу-хау», защиту важных данных от потери и ис­
кажения, утечку информации и т.п. Технические средства и
организационные методы тут достаточно стандартные - тех­
нические, программные, криптографические и пр. и подробно
описаны в литературе.

С точки зрения защиты процессов управления, ИБ предпри­
ятия является частью концепции или доктрины экономической
безопасности предприятия, которая охватывает как защищён­
ность от внешних и внутренних экономических угроз, так и
обеспечение максимально эффективного использования внут­
ренних ресурсов, что определяется как раз моделью системы
операционного управления.
Каждый из уровней характеризуется своими правилами
построения, эксплуатации и обслуживания систем уровня
(табл. 3.4). Единые регламенты и правила для всех уровней
недопустимы. Приоритетность задач информационной безопас­
ности в таблице показана в терминах стандарта IEC 62443: С Confidentiality, защищённость, I - Integrity, целостность, А 240

(с) 2019, Решетников И.С.

MES как функциональный инструмент

Availability, доступность. Общим принципом является то, что
с повышением уровня систем управления выходит на первое
место защищённость, на нижних уровнях ключевым является
доступность.
Можно выделить три основных принципа обеспечения ИБ:

- административный - корпоративные процедуры и стан­
дарты;
- логический - защита и контроль на уровне ПО;
- физический - контроль рабочих мест и оборудования.
Для систем класса MES доступность является ключевым
принципом, что может вызвать конфликт с требованиями кон­
фиденциальности. Ограничительные и запретительные меры в
вопросах доступности необходимых для работы данных снижа­
ют качество принимаемых решений из-за недостатка информа­
ции. В критичных случаях необходимо перераспределять обя­
занности, пересматривать алгоритмы анализа, использовать ад­
министративные методы, но наличие необходимой для приня­
тия решений информации должно быть обеспечено в рабочем
режиме, а не в режиме «исключений».

Особенности обслуживания систем на
разных уровнях системной иерархии

Таблица 3.4

Уровень
5, 4

Состав
ERP,
MRP,
HR, BI

Внедрение
проектное
управле­
ние,
капстройка

Сопровождение
SLA, запросы
на изменение

Срок
10-15
лет

ИБ
CIA

3

MES,
WMS.
LIMS,
CMS

ОКР

динамическое
развитие, URS,
FS

2-3 года

IAC

2, 1

АСУТП,
SCADA,
PLC,
DNC

с оборудо­
ванием, КР,
реконструк­
ция

техническое
обслуживание,
мониторинг,
поверки

15-20
лет

AIC

© 2019, Решетников И.С.

241

MES как функциональный инструмент

Разрабатывая модель ИБ MES-систем в инфраструктурном
ландшафте важно помнить, что этот уровень имеет свою спе­
цифику:
- как промежуточный между системами технологического
управления и бизнес-деятельностью предприятия, он под­
ключен к обоим контурам ЛВС, причём эти стыки должны
быть должным образом оформлены и защищены;
- сервера систем класса MES должны быть физически за­
щищены от несанкционированного доступа, прямой до­
ступ к ним извне должен быть строго ограничен;
- резервирование оборудования процессов оперативного
управления должно выполняться не только на уровне сер­
веров, но и на уровне сетевого оборудования, инфраструк­
туры.
Несколько базовых рекомендаций для разработки доктрины
информационной безопасности предприятия в стратегическом
ракурсе:

- серверная и сетевая архитектура - наличие резервных ка­
налов связи, серверов горячего и холодного резерва, ре­
гламентов;
- хранение данных - разделение по степени критичности,
оперативных и тактических, отдельные регламенты хра­
нения и защиты;
- целостность данных - регламенты информационного об­
мена, анализ ошибок шины данных, синхронизация вре­
менных меток;
- управление пользователями - унифицированные методы
авторизации, СКУД, ролевые модели.

Рассматривая систему ИБ как метод обеспечения функцио­
нальной устойчивости ИУС, необходимо проводить анализ по­
тенциальных рисков и форс-мажорных ситуаций, чтобы заранее
определять порядок действий для сохранения или восстановле­
ния данных и функций системы. В частности, на уровне стан­
дартов и регламентов для возможных ситуаций должно быть
учтено:

242

© 2019, Решетников И.С.

MES как функциональный инструмент

- возможные нарушения критичных видов деятельности;
- источник бюджетирования и обеспечения ресурсами вос­
становительных работ;
- необходимое обучение персонала;
- методы временного поддержания организацией своих кри­
тических видов деятельности;
- методы регистрации существенной информации для по­
следующего анализа;
- процесс восстановления нормального хода деятельности.
Согласно ГОСТ Р ИСО/МЭК 27001-2006, инцидент ин­
формационной безопасности - это любое непредвиденное или
нежелательное событие, которое может нарушить деятельность
или информационную безопасность предприятия. К ним отно­
сятся:

-

утрата услуг, оборудования или устройств;
системные сбои или перегрузки;
ошибки пользователей;
несоблюдение политики или рекомендаций по ИБ;
нарушение физических мер защиты;
неконтролируемые изменения систем;
сбои программного обеспечения и отказы технических
средств;
- нарушение правил доступа.

Методы обеспечения ИБ предприятия должны постоянно
пересматриваться и актуализироваться по мере развития ИТактивов и изменений в моделях управления. Структура рисков
существенно варьируется во времени и анализ этой зависимо­
сти должен проводиться на каждом витке пересмотра URS и
модернизации системы управления.
Для примера на рис. 3.33 показана динамика двух клас­
сов инцидентов: некорректная работа пользователей (внутрен­
ние угрозы) и отказы оборудования. На начальном этапе внед­
рения возникает эффект противостояния, неприятия перемен и
методов контроля, что приводит к преднамеренной некоррект­
ной работе в ИУС и попытках дискредитации системы. На этом

© 2019, Решетников И.С.

243

MES как функциональный инструмент

этапе риски отказа минимальны, поскольку фактически систе­
мы не участвуют в процессах управления.
По мере развития комплекса систем управления, проведе­
ния организационных мероприятий, кадровых перестановок и
т.п. начинается работа в системе в плановом режиме, перемены
принимаются коллективом и менеджерами, число внутренних
угроз снижается. Одновременно растёт влияние риска отказа
или сбоя системы, так как система становится реальным ин­
струментом управления. Такие перемены модель ИБ предприя­
тия должна анализировать и учитывать.
Для обеспечения качества регламентных документов по ИБ,
необходимо их прорабатывать с методической точки зрения, в
частности, зафиксировать в них требования в разрезе рекомен­
даций ГОСТ Р 50922-2006 «Защита информации. Основные
термины и определения»:

- замысел защиты информации - основная идея, раскрыва­
ющая состав, содержание, взаимосвязь и последователь­
ность осуществления технических и организационных ме­
роприятий, необходимых для достижения цели защиты
информации;

Динамика развития рисков информационной
безопасности предприятия

Рис. 3.33

244

(с) 2019, Решетников И.С.

MES как функциональный инструмент

- цель защиты информации - намеченный результат защи­
ты информации, например, предотвращение ущерба обла­
дателю информации;
- система защиты информации - совокупность органов и
(или) исполнителей, используемой ими техники защиты
информации, а также объектов защиты информации, ор­
ганизованная и функционирующая по правилам и нормам,
установленным соответствующими документами в обла­
сти защиты информации;
- политика безопасности - совокупность документирован­
ных правил, процедур, практических приёмов или руко­
водящих принципов;
- измеримые критерии безопасности информации - крите­
рии защищённости информации, при которых обеспечены
конфиденциальность, доступность и целостность.

В структуре MES-контура неизбежно присутствуют про­
граммные комплексы, модули, алгоритмы собственной разра­
ботки. Иногда вся система может представлять собой такой
блок. Частью задач ИБ является защита этих активов от специ­
фичных рисков, например, от увольнения ключевых разработ­
чиков, устаревания технологий и т.п.
Доктрина ИБ в обязательном порядке должна описывать
правила работы с такими активами. Методы обеспечения в этом
случае должны гарантировать необходимую поддержку и защи­
ту одновременно:

- мотивационная стратегия группы разработки и компетен­
ции как элемент стратегии ИБ;
- независимый аудит активов на предмет наличия ноу-хау
блоков и рисков владения;
- ведение, хранение и аудит проектной документации;
- оформление патентов на полезные модели;
- своевременная регистрация ПО.

Именно активы собственной разработки являются тем, что
делает предприятие уникальным, не похожим на конкурентов и
обеспечивает выигрыш в конкурентной рыночной борьбе. Это
стратегический ресурс экономической безопасности, который
(с) 2019, Решетников И.С.

245

MES как функциональный инструмент

является одновременно информационным активом и который
должен поддерживаться политикой в области ИБ, как ключе­
вой элемент.

3.5

Эффективность и MES

Чтобы понять, в чём же всё-таки проявляется эффект MES в
оперативном и стратегическом разрезе, рассмотрим вопрос, как
системы класса MES могут влиять на эффективность. Но тер­
мин «эффективность» без чёткого определения измеримого кри­
терия этой самой эффективности абсолютно бессмыслен, как и
цель «повышение эффективности».
Построение MES-блока управления - это, как минимум, фи­
нансовые расходы, которые должны компенсироваться за счёт
достигаемых эффектов и новых методов управления, и наличие
MES должно быть оправдано, в том числе экономически.

По определению термина MES ассоциации MESA [MESA
WP6], MES - источник информации, которая позволяет оп­
тимизировать производственные процессы на всём протяжении
цепочки от первого запуска до готового изделия. Исходя из это­
го определения, критерием полезности наличия MES-системы
является наличие процедур оптимизации процессов на основе
данных и возможностей MES-контура. При этом оптимизация
на всех этапах предполагает наличие соответствующего крите­
рия оптимизации.
Оперативное управление и MES - не просто компьютерная
программа. Это, прежде всего, набор процессов, алгоритмов и
инструментов управления. И говоря про эффективность, нужно
выделять различные ракурсы, например:

246

эффективность процессов;
эффективность системы оперативного управления;
эффективность средств мониторинга и контроля;
эффективность поддержки принятия решений;
показатели эффективности по КПЭ;
© 2019, Решетников И.С.

MES как функциональный инструмент

- другие ракурсы.
У каждого из ракурсов есть свои подходы, критерии и ме­
тоды расчёта показателей. Свести всё к единому «универсаль­
ному» показателю, например, к формальному ROI - Return Of
Investments, возврат инвестиций, в общем случае, невозможно.
Ещё одна сторона эффективности, которую нужно учиты­
вать при оценке эффекта от MES, это то, насколько «долгоигра­
ющий» достигнутый результат. Не стоит забывать, что есть и
случайные эффекты, как случайно закатившийся шар в бильяр­
де. Это приятный бонус, но ориентироваться нужно на страте­
гический эффект: локально получилось сделать лучше - зафик­
сировали в процессах - сделали нормой - выстроили стратегию
с учётом результата.

Должен возникнуть синергетический эффект: прорывные
локальные улучшения, которые сродни интенсивной терапии,
и медленные системные изменения, которые сродни гомеопа­
тии, дополнят друг друга и обеспечат долгосрочный эффект. На
рис. 3.34 показан характерный вид такого синергизма: быстро
достигается локальный эффект улучшения (точка ЛУ), потом
за счёт долгой кропотливой работы по перестройке процессов
возникает системный эффект улучшений (СУ), что вместе при­
водит к росту общей эффективности предприятия.
По анализу отчётов о внедрении MES часто видно, что
какой-то эффект есть, но он, если вдуматься, локальный, не
зафиксированный новыми, переосмысленными процессами. Го­
ворить о стратегическом аспекте тут вряд ли возможно, такой
эффект исчезнет так же быстро, как появился.

Рассмотрим различные ракурсы понятия эффективности в
контексте MES.
Локальная эффективность

Начнём с рассмотрения эффектов, достигаемых на цеховом
уровне, - «локальных» эффектов.
Оценить эти эффекты проще всего сравнивая измеримые
показатели до и после внедрения. Это самая стандартная трак© 2019, Решетников И.С.

247

MES как функциональный инструмент

Локальный

Системный

Время

Рис. 3.34

Локальные и системные эффекты

товка полезности MES-систем, которая обычно анализируется
в следующих разрезах (иногда в процентах):

-

уменьшение времени цикла;
снижение времени ввода первичных данных;
снижение уровня НЭП;
снижение бумажного документооборота;
снижение времени запуска;
снижение числа брака и несоответствий;
т.д., т.п.

Выполняя оценку локальной полезности MES нужно обра­
щать внимание на имеющиеся риски неправильной оценки, осо­
бенно принимая во внимание, что внедрение MES всегда идёт
параллельно с организационными изменениями, внедрением ме­
тодик бережливого производства, техническим перевооружени­
ем и т.п.:
- ошибка в оценке: вместо реального эффекта имеет место
сравнение двух показателей, рассчитанных разными ме­
тодами;
- ошибка в масштабе: эффекты носят местный характер,
оценены субъективно, их важность преувеличена;
248

© 2019, Решетников И.С.

MES как функциональный инструмент

- ошибка в причине: эффект есть, но был достигнут не бла­
годаря появлению MES.
Список можно продолжить, но основные риски такие.
Оценивать эффект можно только тогда, когда есть постав­
ленные цели. Само по себе уменьшение времени цикла - это,
конечно, результат, но зачем, действительно ли он нужен? Если
ресурсы потрачены, но результат никому не нужен - это потери,
а не достижение, эффект нужно считать отрицательным.

Полезно для оценки эффекта от внедрения сделать таблич­
ку, похожую на табл. 3.5, где свести достигнутые результаты.
Причём поэтапно: сначала на качественном уровне, потом до­
бавить количественные показатели, потом связку с URS, потом
целевые показатели и связи с метриками и КПЭ.

Таблица 3.5
Этап

Примеры локальных эффектов от MES

Без MES

CMES

Показатель

Выдача
заданий

Ручной заказ-наряд

Через терминал

Время
запуска

Выбор
оснастки

Вручную с
контролем по
журналам
наработки

Назначается по
алгоритму

Качество

Ручной ввод

Автоматическая

Время

программы

загрузка с
автоподстройкой

запуска

Исполнение

Отчёт в конце
смены или задания
по факту

Контроль в режиме
реального времени

Себестоимость

Контроль

Журналы контроля
качества

Сценарный
контроль качества

Качество

Интеграция

Ручной ввод в ERP

Автоматическая
передача данных

Ошибки
данных

История

Через бумажные
журналы учёта

По базе данных

Трудоёмкость
анализа

Переналадка

© 2019, Решетников И.С.

249

MES как функциональный инструмент

Сделать это необходимо сначала для выделенного пилотного
участка, после чего на основе анализа полученных эффектов
сформировать дорожную карту дальнейшего внедрения с прио­
ритизацией задач и мероприятиями контроля по каждой фазе
развития.
Рассмотренные выше примеры характеризовали процессные
метрики. Можно оценить локальную эффективность производ­
ственного участка и по обобщённым показателям.

Выбирая такие показатели, важно ограничиваться нефи­
нансовыми показателями, характеризующими именно производ­
ственный процесс, без влияния снабжения, маркетинга, логи­
стики. Стандартными показателями оценки, по мировой прак­
тике, являются:

- процент выполнения заказов точно-в-срок (ЛТ);
- процент полезного использования входящих материалов;
- процент полезного использования оборудования ОЕЕ.
Эти показатели могут быть численно оценены уже на пред­
варительном этапе подготовки к внедрению MES, далее про­
мерены и зафиксированы, и по динамике этих показателей
можно косвенно оценить эффективность системы управления
и насколько данные показатели соответствуют лидерам рынка
(рис. 3.35).

Говоря в целом, можно выделить два основных источника
потерь, с которыми MES борется эффективно на локальном
уровне и обеспечивает положительный эффект:
- снижение времени на рутинные операции, в том числе на
ввод данных;
- недопущение типичных проблемных ситуаций.

Эффективность использования этих методов полностью ле­
жит на системе менеджмента. MES, являясь лишь инструмен­
том, сама по себе не обеспечивает никакого эффекта, это чи­
стые потери. Эффект возникает от правильного выбора исполь­
зования этого инструмента.

250

© 2019, Решетников И.С.

MES как функциональный инструмент

Пример набора критериев оценки эффектив­
ности производственного подразделения
Рис. 3.35

Локальная эффективность - прежде всего метод наведения
порядка в цеховых процессах, но точно не основная цель внед­
рения MES. Как минимум, по двум причинам.

Во-первых, если нужно просто «сейчас», локально, увели­
чить выпуск продукции, то экстенсивные или дисциплинарные
методы дешевле и работают быстрее. Эффект от MES появля­
ется только после отработки всей цепи обратной связи, пере­
смотра процессов, методов управления.
Во-вторых, локальная эффективность всегда идёт в разрез
с глобальной. Цеху выгодно производить большие партии од­
нотипных изделий, а всей производственной цепочке нужно,
чтобы цех производил разные и понемногу. Локальная эффек­
тивность всегда должна быть во благо и дополнять, а не кон­
фликтовать стребованиями вышележащей процессной цепочки.
Операционная эффективность

Операционная эффективность (ОЭ), точнее, эффективность
операционной деятельности - основной показатель работы про­
изводственного подразделения. Показатель ОЭ рассматривается
в разрезе пяти составляющих операционной стратегии:
© 2019, Решетников И.С.

251

MES как функциональный инструмент

-

качество;
скорость;
надёжность;
гибкость;
стоимость.

Интегральный критерий будет представлять собой взвешен­
ный набор из этих разрезов, зависящий от миссии и производ­
ственной доктрины предприятия.
Так, для предприятия, которое лидирует на рынке за счёт оп­
тимального соотношения цена/качество, основу критерия будет
составлять стоимость и производительность. Предприятие же,
занимающееся позаказным контрактным производством, будет
ориентироваться на гибкость и т.д.
Для каждого предприятия корпоративная стратегия опреде­
ляет свой целевой набор показателей по компонентам опера­
ционной эффективности, которую удобно представлять в виде
радиальной диаграммы (рис. 3.36). Целевые показатели фор­
мируются индивидуально при разработке стратегии компании,
две компании с близким видом деятельности будут иметь раз­
ные веса показателей, определяемые миссией, целевым рынком
и стратегическим преимуществом.

Каждый из критериев должен быть объективно измерен, до­
стигнут за счёт настройки процессов и обеспечен надёжными

Оценка достижения целевых показателей в
разрезе операционных метрик

Рис. 3.36

252

(с) 2019, Решетников И.С.

MES как функциональный инструмент

инструментами поддержки. Поскольку ценность формируется
именно на уровне производственных операций, MES-системы в
этом анализе и управлении играют ключевую роль (табл. 3.6).

Показатели операционной эффективности для реальных
предприятий рассматриваются, как правило, в разрезе продук­
товых линеек. Как и в случае других показателей, показатель
операционной эффективности не фиксирован раз и навсегда, а
постоянно изменяется и зависит от множества факторов, при­
чём сильное влияние имеет стадия рыночного проникновения
продукта: вход на рынок, растущий рынок, сформированный
рынок, спадающий рынок.
Кроме рыночной градации, показатели операционной эффек­
тивности должны рассматриваться в ракурсах потребителей,
конкурентов, преимуществ и недостатков и др. В реальном ана­
лизе этот критерий сложный и многомерный, поэтому для прак­
тического анализа важно правильно выбрать фокусную группу
показателей и на первом этапе сфокусироваться на их дости­
жении, постепенно расширяя и модифицируя их состав.

Связь показателей операционной эффек­
тивности с функциями MES
Таблица 3.6

Критерий

Операционные ресурсы

Функции
MES
QM, DCA,
DOC

Качество

Нет ошибок в процессах, внутренняя
надёжность, отсутствие
организационных сбоев

Скорость

Сокращение времени цикла, ЛТ,
минимизация временных потерь

ODS, РМ

Надёжность

Минимум неопределённости,
надёжность операций, внутренняя
стабильность

RAS, ММ,
PTG

Гибкость

Быстрый отклик на внешние и
внутренние факторы

DPU

Стоимость

Снижение себестоимости, экономия
материалов и ресурсов

LM, РМ,
РА

© 2019, Решетников И.С.

253

MES как функциональный инструмент

Заданный стратегический баланс между критериями эффек­
тивности и их граничные значения определяют теоретическую
«границу эффективности» деятельности, которую нельзя пре­
одолеть внутренними резервами. Чтобы выйти на новый, по­
вышенный граничный уровень, необходимо проанализировать
влияние соотношений между параметрами и их возможные зна­
чения на достижимую эффективность.
Это уже абсолютно новый уровень аналитической обработки
данных и возможностей оптимизации. Чем выше лежит крите­
рий оптимизации, тем большую роль играют точность, своевре­
менность и актуальность данных. Именно поэтому для дости­
жения высоких значений показателей эффективности системы
оперативного управления класса MES играют основополагаю­
щую роль и именно они определяют теоретически предельно
достижимый уровень. В рамках процесса реального повышения
операционной эффективности развитие MES-контура предпри­
ятия неизбежно.

Целевой моделью развития операционной эффективно­
сти является уровень операционной безупречности, ОЕ Operational Excellence. Это значит, что компания реализует
свои стратегические задумки методично и последовательно,
опережая конкурентов и имея:
- меньшие операционные риски;
- меньшие операционные расходы;
- более высокую доходность.

Операционная безупречность - это не методология, а ско­
рее, философия управления компанией, опирающаяся не только
на внутренние, но и на внешние по отношению к предприя­
тию показатели, рыночные и пр. маркеры. Достижение такого
уровня - долгосрочный стратегический план поступательного
развития. Добиться такого состояния без формализации и объ­
ективного анализа показателей операционной эффективности
невозможно.
Объективный расчёт операционной эффективности строится
на двух дополняющих друг друга базисах: регламентная работа

254

© 2019, Решетников И.С.

MES как функциональный инструмент

по правилам и объективный сбор и анализ метрик и показате­
лей. Без этой основы невозможно добиться стабильности про­
цессов, а без эффективно работающей MES-системы - выстро­
ить стабильную систему оперативного управления и контроля
производства.
Стратегическая эффективность
Книга посвящена MES как методу достижения стратегиче­
ского преимущества, поэтому естественно рассматривать стра­
тегический эффект как основной, ради которого всё и делается.

В современном мире без систем объективного формального
управления не обойтись: постоянно растёт рынок услуг, соци­
альные контакты исчезают, ответственность, которая являет­
ся прямым следствием схемы коммуникаций по принципу «ты
мне - я тебе», становится невостребованной. Работа всё боль­
ше идёт не на совесть, а за деньги, чтобы потом на них купить
нужные блага и услуги. И только правильно выстроенные про­
цессы и их постоянное развитие обеспечивают постоянный рост
предприятия.
В 1990-2000-х годах MES-системы рассматривались боль­
ше как локальные, цеховые, от них ожидался и соответствую ­
щий локальный эффект. И, как результат, обычная стоимость
таких систем была на уровне нескольких тысяч евро. Но стои­
мость товара всегда определяется эластичностью рынка и тем,
сколько готов заплатить покупатель. Для систем оперативного
управления их совокупная приемлемая стоимость, если оцени­
вать очень грубо, - размер операционного эффекта за 1-2 года.
Локальный эффект может дать прирост общей производи­
тельности не более 5-10%, в то время как продуманные про­
граммы развития нацелены на 30-50% роста. Это ожидаемый
стратегический эффект, и MES в этих процессах играет клю­
чевую роль. Как результат, стоимость профессиональных ры­
ночных систем ведущих разработчиков составляет десятки и
сотни тысяч евро. Существенно вырос в цене и профессиональ­
ный консалтинг по оперативному управлению: клиенты видят

© 2019, Решетников И.С.

255

MES как функциональный инструмент

стратегическую роль MES и оперативного управления и готовы
платить из этих соображений.
Это «финансовый» аргумент, почему нельзя начинать про­
цесс перемен с таких систем: к ним нужно приходить плано­
мерно, иначе разрыв между стоимостью и реальным эффектом
принесёт только убытки и вместо роста может погубить пред­
приятие. Использовать такие системы в полную силу на на­
чальном этапе всё равно не получится.

Стратегический эффект MES - анализ эффективности MES
как части корпоративной стратегии. Современная роль MES не столько поддержка оперативных процессов, сколько под­
держка достижения целевых стратегических целей и показате­
лей. И именно этот критерий должен быть поставлен в основу
оценки эффективности использования MES.
Статистика показывает, что лидерами на рынке являются
компании, нацеленные на стратегический эффект. Он самый
сильный, но психологически самый сложный:
- долгий срок ожидания результата без гарантий достиже­
ния;
- локальное снижение показателей на начальных этапах
развития;
- часто ожидаемый эффект по срокам превышает сроки кон­
трактов топ-менеджеров (около 5 лет).
Для топ-менеджеров ориентация на стратегический гори­
зонт - это реальные и существенные риски: ответственность
за инвестиции, невнятность критериев успеха, работа в ущерб
краткосрочным интересам и пр. И грань между «старался, не
получилось» и целенаправленной имитацией деятельности и
удовлетворением собственных интересов настолько тонкая, что
ни одна экспертиза её объективно не проведёт. Как результат реального интереса к такому развитию нет, есть только декла­
ративные заявления и лозунги.

Тем не менее рассмотрим основные принципы оценки стра­
тегического эффекта от внедрения MES.

256

(с) 2019, Решетников И.С.

MES как функциональный инструмент

Оценивать стратегический эффект нужно в перспективном
ракурсе. Оценка по степени достижения локальных целей, в
общем случае, не относится к стратегическому эффекту, это
метрика текущего состояния. Оценку эффекта нужно делать
в разрезе совокупности показателей локального, операционно­
го и ожидаемого стратегического результата. На рис. 3.37 по­
казана примерная тенденция по локальным метрикам и пока­
зателям, КПЗ бизнес-процессов и анализу трендов. Сплошная
линия - это фактически достигнутый уровень, пунктиром по­
казаны ожидания.

Локальный, операционный и стратегический эффект опери­
руют разными категориями:
- локальный - метриками;
- операционный - достигнутой величиной производствен­
ной эффективности («К1»);
- стратегический - достигнутой величиной развития, уг­
лом наклона показателя эффективности («К2»), величи­
ной первой производной.

Достижение стратегической эффективности характеризует­
ся изменениями в потоках данных в результате настройки
бизнес-процессов, в частности:

Срок

Рис. 3.37

Оценка ожидаемого эффекта MES

© 2019, Решетников И.С.

257

MES как функциональный инструмент

- число локальных метрик падает, так как процессы кор­
ректируются так, чтобы они не допускали возможности
отклонений;
- число показателей деятельности по бизнес-процессам вы­
ходит на достаточный и необходимый для управления уро­
вень;
- растёт доля показателей в формате трендов, так как эф­
фективность - это показатель динамики развития.
При этом активно используется система алармов, сигнализи­
рующая об отклонении от целевых значений. Достижение стра­
тегической эффективности системы управления без планирова­
ния таких изменений в модели работы MES-системы - слабо
реалистичный сценарий развития событий.

Стратегические показатели всегда интегральные, но в за­
висимости от заданных целей, задач, структуры товарной це­
почки, показатели должны быть сегментированы на локальные,
корпоративные и внешние, и в таком же разрезе необходимо
проводить оценку эффективности достижения целей.
Некорректно оценивать «эффективность MES-системы».
Эффективность бывает только у процесса, поэтому корректной
постановкой является, например:

- оценка эффективности архитектуры и модели применения
MES-системы: все ли указания доставляются на произ­
водственный уровень, все ли необходимые данные подни­
маются «наверх»;
- готовность системы MES к введению новых методов и
моделей управления, например, в эволюции MBI - МВО MBV;
- оценка корректности внедрения MES-системы, все ли
важные элементы URS были учтены и реализованы.
Список ориентировочный, на практике он несколько боль­
ше, но не более 5-7 пунктов. По результатам такой оценки
предпринимаются корректирующие действия, чтобы на следу­
ющем витке (витках) развития эффективность этих процессов
повышалась.

258

© 2019, Решетников И.С.

MES как функциональный инструмент

Эффективность внедрения и применения MES определяется
во многом не программно-аппаратной частью комплекса, а орга­
низационными мероприятиями, правильно выстроенными (пере­
строенными) бизнес-процессами, правильной мотивацией. Оце­
нивая эффективность применения MES, полезно накапливать
положительный и отрицательный опыт того, как модели моти­
вации, структурные изменения и т.п. отразились на качестве
управления и полноте данных.

Не стоит стараться подражать конкурентам и копировать их
критерии эффективности. Если на уровне локальных показате­
лей такой опыт часто бывает полезен, то на уровне стратеги­
ческих - однозначно вреден, поскольку стратегические показа­
тели - индивидуальное конкурентное преимущество и способ
победы на рынке. Знать их нужно, но копировать - нет.
На эффективность MES оказывает серьёзное влияние
правильная фокусировка в разрезе модели производства
(табл. 3.35). Ориентация на актуальную модель определяет кон­
текст и содержание производственной информации, участвую­
щей в процессах управления. Эффективность определяется пра­
вильным её выбором.

MES-системы в современной трактовке - метод обеспечения
стратегической эффективности предприятия через 5-7 лет, по­
этому, выстраивая планы развития, важно прогнозировать стра­
тегический эффект, следить за динамикой его достижения и
оперативно проводить корректирующие мероприятия. У любой
системы управления есть своя инертность, которую надо прини­
мать во внимание. Чем инертность меньше, тем короче сроки
ожидания стратегических результатов, структура показателей
при этом будет тоже меняться.
Чтобы стратегический эффект был достигнут, нужно пони­
мать, что идеального решения и подхода не существует. Под­
ходы к MES должны быть сродни природной эволюции: сна­
чала выбирается экспертно несколько начальных конфигураций
(вариантов), по оценке эффективности достижения локальных
целей они оцениваются, выбираются самые приспособленные.
Потом они как-то скрещиваются (использование накопленного
© 2019, Решетников И.С.

259

260

MES как функциональный инструмент

(с) 2019, Решетников И.С.

MES как функциональный инструмент

опыта), появляются мутации (например, какие-то ноу-хау, ал­
горитмы), снова варианты анализируются на эффективность и
т.д.

Для обеспечения стратегической эффективности от MES
требуется стать средством контроля того, что достигнутые по­
ложительные эффекты зафиксированы в новых процессах и они
стабильны. Миграция показателей мониторинга идёт от локаль­
ных к процессным, больше в формате трендов, локальные сво­
дятся на уровень алармов, отслеживающих недопустимые от­
клонения. А тренды, поскольку являются производной величи­
ной, могут быть достоверно оценены только при наличии объ­
ективных данных. Любые разрывы в данных и субъективность
сильно искажают реальность.

Самый большой риск для стратегического развития - отсут­
ствие настоящей стратегии. Стратегический эффект - величина
ожидаемая, прогнозная, её достижение надо контролировать, но
без наличия стабильной стратегии развития это нереально и аб­
солютно бессмысленно. На практике работа без стратегии, но
с задекларированным «лозунговым» стратегическим эффектом
превращается в источник манипуляций и обоснования локаль­
ных пожеланий отдельных подразделений через такие лозунги.
Про опасность такого развития событий уже много раз говори­
лось.

© 2019, Решетников И.С.

261

Глава 4

Теория заговора?
Из маленькой ошибки всегда можно
сделать чудовищно большую, если на
ошибке настаивать, обосновывать и
«доводить до конца».
В.И. Ленин

Мерфи, Паркинсон и другие.......
Стадный инстинкт..........................
Опыт и интуиция...........................
Игры в аналогии.............................
Внеплановые задания...............
Планирование и загрузка.........
Дефицит мощностей .................
4.5 Начать нельзя откладывать........
Миф первый, «нам ещё
рано»............................................
4.1
4.2
4.3
4.4

265
269
273
278
279
281
282
283

Миф второй, «это дорого» .......
Миф третий, «мы
уникальны»..................................
Миф пятый, «сначала ERP»....
Миф четвёртый,
«планирование прежде
всего» ...........................................
Миф шестой, «у нас нет
проблем» ......................................

284

263

284
285
286

287
288

Теория заговора?

Эта глава дискуссионная, она направлена на то, чтобы всётаки достичь желаемого результата, а не уподобляться персо­
нажам книги П. Вацлавика «Как стать несчастным без посто­
ронней помощи».
Для того чтобы превратить MES в стратегический инстру­
мент развития, вроде бы есть всё: реальная потребность, по­
нятная методика, современный и функциональный инструмен­
тарий. Не хватает только потока «историй успеха», которые ис­
ходили бы не из рекламных буклетов вендоров и системных
интеграторов. На практике, увы, MES, если и появляется, то
как локальный инструмент с непонятными целями внедрения,
задачами и отдачей от этого самого «внедрения».

Анализ таких историй показывает, что уже на этапе старта
проекта цели и задачи формулировались настолько общие или
были настолько далеки от реальных потребностей, что ожи­
дать чего-то действительно полезного было бы странно. Чудес
в жизни, увы, не бывает. Когда в начале пути выбирается оши­
бочный подход, совершается ошибка, то, как бы методично эту
ошибку не пытались «довести до конца», развития и пользы
для предприятия не будет.
Корневая причина одна: к MES относятся как к системе
ЧПУ станка - что-то местечковое, локальное и нужное исклю­
чительно начальнику цеха и рабочим. Оба постулата в корне
ошибочны. И система глобальная, и нужна она, прежде всего,
операционному менеджменту, СОО, а вот начальник цеха как
прекрасно работал, так и работает, и будет и дальше работать
без неё.
Этих причин на самом предприятии, которое пытается внед­
рить MES, не замечают в принципе, считая, что все неудачи
из-за того, что «им не тот продукт продали, обманули», «им
это не подходит», «рабочие у них неправильные» и т.д., и т.п.
Прямо теория заговора какая-то, хотя никакого заговора-то и
нет.

А вот что точно есть - это непонимание реальности, отсут­
ствие целей и стратегий, слабая подготовка. И слепая вера в то,

264

© 2019, Решетников И.С.

Теория заговора?

что можно всё сделать без напряжения: подсмотрев у кого-то,
купив что-то, назначив ответственного, подписав приказ и т.п.
Вот об этом стоит поговорить, такие заблуждения куда опаснее,
чем незнание, что такое SDLC или ОЕЕ.
Далее по пунктам: о чем помнить, о чём подумать и чего
опасаться. Но уже не справочно, а в формате рассуждений обо
всём и, может быть, ни о чём.

4.1

Мерфи, Паркинсон и другие

Рассмотри процесс внедрения новых технологий, MES и все­
го, что с ними рядом, но из серии «как часто бывает, но как не
надо». И посмотрим, не было ли это уже где-то описано клас­
сиками? Все совпадения с реальностью, как понимаете, совсем
не случайны, даже, наоборот.
Начало проекта редко бывает реально обоснованным. Часто
это результат посещения какой-нибудь выставки и общения с
разговорчивыми продавцами. Или кто-то где-то что-то увидел и
«захотел такую же». Или указание «сверху». Или просто озаре­
ние, что «что-то надо делать». Исключения, увы, крайне редки.
В результате кто-то из руководителей подписывает приказ «для
повышения качества управленческих процессов внедрить MESсистему». Дальше, чтобы никто не постарался уточнить, «что,
зачем и как», назначается руководитель проекта и ему поруча­
ется исполнить этот самый приказ и отчитаться.

Если убрать лозунги про «снижение издержек» и «повыше­
ние производительности», то поставленная задача обычно сво­
дится к формулировке «иди туда, не знаю куда, принеси то, не
знаю что». А ведь есть известное «правило точности», которое
работает безупречно: «Работая над решением задачи, всегда по­
лезно знать ответ».

Первым этапом идёт попытка разобраться, зачем и кому это
надо, делается это путём опросов, совещаний, встреч. Но есть
же Следствие Джонсона «Никто не знает, что происходит в
© 2019, Решетников И.С.

265

Теория заговора?

действительности в пределах организации». И есть Принцип
полноты картины, который гласит, что «Учёные настолько ушли
с головой каждый в своё, что не видят ни одного явления в
целом, включая собственные исследования». И верно это, увы,
не только для учёных.
В результате появляется масса фантазий на тему локальной
оптимизации, так как руководители высокого ранга редко снис­
ходят до операционных процессов. Стандартная позиция обыч­
но проста: «пусть работают, не получится - найдём виноватого,
получится - будет моя заслуга». В общем, точно по одному из
правил мерфологии: «Всякий вопрос имеет две стороны. Чтобы
добиться успеха, надо поддерживать обе».

В результате появляется некий технический документ, кото­
рый пытается объединить и удовлетворить, а по факту - просто
декларировать все локальные пожелания. Всё, что в этот доку­
мент совсем уже откровенно не вписывается, пропускается и
игнорируется. Точно по Закону Майерса: «Если факты не под­
тверждают теорию, от них надо избавиться». Да и менять ни­
чего нельзя: это в компетенции руководителей более высокого
ранга, а они занимают осторожную выжидательную позицию,
«не разрушить бы то, что есть».

Все пожелания, как правило, однообразные. Или «бумажный
отчётик сделать в компьютере», или сделать так, чтобы была
большая кнопка «сделать, что я хочу». Принцип IBM «Машина
должна работать, человек - думать» забыта, все мечтают, чтобы
за них именно думали. А если не получится, тогда используем
дорогущую технику как печатающую машинку!

Далее проект формально стартует. Что делается в начале?
Правильно, выбираем систему, которую будем покупать и за­
полняем НСИ.
Как на практике выбирается система? Обычно так: «чем
сложнее и круче - тем лучше». Чтобы дорого и престижно. Вне
зависимости от того, что реально необходимо. Чётко работает
принцип Шоу: «Создайте систему, которой сможет пользовать­
ся дурак, и только дурак захочет ею пользоваться». Поэтому

266

© 2019, Решетников И.С.

Теория заговора?

выбираем сложное, запутанное решение, но с красивыми пре­
зентациями. По единственному критерию: «я выбрал лучшее
решение на рынке», за такое точно не накажут.

Далее заполняем НСИ. Как это сделать? Назначить ответ­
ственного и поручить ему заполнить таблички. Но третий по­
стулат Трумэна гласит: «Если назначен специальный человек
для контроля за чистотой исходной информации, то найдет­
ся изобретательный идиот, который придумает способ, чтобы
неправильная информация прошла через этот контроль». А по­
скольку сбор идёт отдельно от всего остального и «наполнение
НСИ» - отдельный самостоятельный этап, то никто этого даже
не заметит.
Начинается «внедрение». Тут-то и вылазит на свет, что ча­
сти и модули, задачи и цели - всё в полной неразберихе, одно
с другим никак не связано. Охват контроля зон управления
с внедрением любой, даже самой маленькой MES, неизбеж­
но расширяется, также неизбежно срабатывает и третий за­
кон Паркинсона: «Расширение означает усложнение, а усложне­
ние - разложение». Возникает конфликт интересов, масса спо­
ров, в основном на тему «кто виноват». Каждый тянет одеяло
на себя, активизируются противники перемен, которым хорошо
живётся без лишнего контроля.

Как решается спорная ситуация? Совещанием! Совещания
по проекту растут как снежный ком, все заняты, все в процессе,
все молодцы. Но вспомним закон Хендриксона: «Если проблема
требует множества совещаний, они в конечном счёте станут
важнее самой проблемы». Так и происходит. Все совещания
заканчиваются резолюцией «Провести ещё одно совещание».
Понятие «Повестка совещания» никто не только не знает, но
и не понимает, о чём речь. А в личных KPI появляется пункт
«Участие в совещаниях по проекту».

Но есть поставленные сроки, есть подрядчик, который уже
истратил все выделенные финансовые ресурсы и горит жела­
нием срочно сдать проект. Снова звучит грозный приказ: «За­
вершить проект в срок до такого-то числа и отчитаться». Кто
будет возражать? Никто. Приказ исполняется.
© 2019, Решетников И.С.

267

Теория заговора?

Если по первоначальной задумке система ещё хоть как-то
отвечала запросам и требованиям функциональных подразде­
лений, то постепенно, в процессе прихода к «компромиссу»,
она становится всем неинтересной. У всех срабатывает шаблон:
«толку от этого не будет, работать всё равно как раньше, я вам
всё подпишу, только не трогайте меня больше». Может быть,
кроме одного подразделения, кто смог отстоять все свои запро­
сы. Принцип Питера: «В любой иерархической системе каждый
служащий стремится достичь своего уровня некомпетентности»
работает и для систем - пытаясь безыдейно развиваться в слож­
ной организационной среде, система становится ... бесполезной.

Лишний раз подтверждается и закон Джухэни: «Компро­
мисс всегда обходится дороже, чем любая из альтернатив».
Увы, компромисс - всегда проигрышная стратегия, чему, кста­
ти, учит Теория Ограничений.
Фаза завершена, документы подписаны, система пе­
редана в промышленную эксплуатацию. Дальше вопрос:
эксплуатировать-то такое нельзя, что делать? Правильно: фор­
мируем запрос на доработку и всё повторяется точь-в-точь, но
по второму кругу. И время находится, не зря же закон Мескимена напоминает нам, что «Всегда не хватает времени, чтобы
выполнить работу как надо, но на то, чтобы ее переделать,
время находится». Проектировать систему надо сразу идейно,
других вариантов нет.

Реально ничего не работает, по крайней мере, ни один пока­
затель из такой MES никогда, никем и нигде не используется,
хоть их много собирается и даже формируется уйма различ­
ных отчётов. Правда по-прежнему вся в локальных электрон­
ных таблицах.

Самое интересное в наблюдении за такими проектами
то, как потом их результатами гордятся руководители ИТподразделений, как красиво они потом рассказывают о резуль­
татах внедрений, о том, сколько установлено терминалов и ка­
кие крупные системы внедрены. Только вот рассказ на этом
обрывается, привязать их к операционной деятельности пред­
приятия не получается. По вполне понятным причинам.
268

(с) 2019, Решетников И.С.

Теория заговора?

А поведение топ-менеджеров (помните, был участник про­
цесса, который подписывал приказы) в таких случаях точно
описывается законом Кларка о радикальных идеях, три стадии
ответной реакции:

1. Это ерунда, невозможно, и не отнимайте у меня время!
2. Может быть и так, но, право, не стоит за это браться...
3. Я же всегда говорил, что это отличная идея!
Кого-то, скорее всего, обязательно наградят.

Напоминает что-нибудь из увиденного или услышанного?
Все совпадения, как уже было отмечено, совершенно не случай­
ные. При чём тут теория заговора? Всё заранее предопределено,
за что боролись - то и получили.

4.2

Стадный инстинкт

Человек, по определению, существо социальное и тяга быть
«как все» в нём обычно неискоренима. Стадный инстинкт изна­
чально заложен в нас природой. Внимание, вопрос: «Кто обычно
в стаде вожак»?

Посмотрим на известную картинку оценки в разрезе «ком­
петентность - самомотивация» (рис. 4.1). В таком разрезе во­
прос, кто будет поставлен во главе процесса перемен (а это суть
внедрения MES), зависит от внешней среды.

Если представить гипотетическую «кастовую» социальную
организацию, где достижимый уровень лидерства определяет­
ся исключительно принадлежностью к определённой касте, то
такой руководитель на нижележащие уровни управления будет
подбирать людей из квадранта «МК», он будет заинтересован
в результате и не будет опасаться рисков, что его «подвинут».
Каста, в данном контексте, это не обязательно брахманы, кшат­
рии, вайшьевы и шудры. Это могут быть, например, нормы воз­
растного ценза, как в Японии.
© 2019, Решетников И.С.

269

Теория заговора?

Компетентность

Рис. 4.1

Модель компетентности специалиста

В типичной же иерархической организационной схеме пред­
почтение обычно отдаётся тем, кто лучше себя позиционирует.
При этом не факт, что этот человек будет компетентным. Тут
всё просто: время ограничено, его нужно разделить на работу,
развитие, самопиар. Первое обычно от сотрудника мало зави­
сит, а вот второе и третье - его путь развития. Заметить хо­
рошего, но «незаметного» специалиста куда сложнее, чем «самопиарщика», который всегда на виду, говорит много умных
слов.
Это вариант «Мк», который и выходит на лидирующие роли,
такое развитие событий по статистике составляет 80, если не
95 процентов. В редких случаях (обычно в исследовательских
организациях) такой руководитель формирует себе работоспо­
собную группу из специалистов категории «мК», но только если
он сам неформально принадлежит к касте «неприкасаемых».
Более распространён сценарий, когда такой «руководитель»,
получив проект, направляет усилия не на его правильное вы­
страивание, поскольку это:

- сложно;
- требует опыта и знаний;
- вызывает конфликты;
270

© 2019, Решетников И.С.

Теория заговора?

- накладывает ответственность,
а вместо этого, пользуясь всеобщим стадным инстинктом, вы­
страивает работу так, чтобы себя максимально обезопасить:

-

формальное прикрытие лучшими практиками;
размазывание ответственности;
избегание любыми методами измеримых целей и задач;
в неудачах всегда виноват кто-то другой.

Человек - существо социальное, такое «мудрое» поведение
всегда хорошо принимается стаей, именно такие особи обыч­
но и становятся образцами «житейской мудрости». Но что в
результате получается?

Формирование требований к системе идёт по принципу «что­
бы все были довольны», каждый должен увидеть свои привыч­
ные процессы, каждому нужно показать, что ничего для него
не изменится. В результате получаем синдром частной школы:
детей хвалят, ставят только отличные оценки - родители до­
вольны успехами детей - родители с радостью платят за учёбу.
А через несколько лет, вдруг, оказывается, что по реальному
уровню развития ребёнок сильно отстаёт от сверстников. Но
это же будет «потом», а бонусы надо получить «сейчас».
Документы, кстати, делаются по шаблонам и примерам, найдённых в интернете. Если что - никто не виноват, за образец
же взяли ТЗ от уважаемой компании. «Копи-паст» как метод
ускорения проекта.
Выбор исполнителя или поставщика решения идёт по без­
рисковым сценариям, чтобы всегда можно было с огорчением
произнести: «ну как же, я же всё сделал(а) правильно, но вот
так получилось...» Стандартные сценарии хорошо описаны в
книге Р.А. Бирбраера и И.Г. Альтшулера «Основы инженерно­
го консалтинга»:

- функциональный - ищется самое мощное и функциональ­
но богатое оборудование и/или программное обеспечение,
имеющееся на рынке, «лучшее решение» (мол, знай на­
ших!);

© 2019, Решетников И.С.

271

Теория заговора?

- подражательный - приобретается то, что выбрали и заку­
пили основные конкуренты (что мы, хуже, что ли?);
- экономичный - приобретается то, что сочли самым дешё­
вым;
- срочный - приобретается то, что есть «готового», глав­
ное - всё сделать в максимально сжатые сроки;
- романтический - ищется самый отзывчивый поставщик,
готовый бесплатно провести учебный семинар, поставить
систему без предоплаты или передать программное обес­
печение «на тестирование»;
- консервативный - приобретается то, что знакомо людям,
ответственным за приобретение, например, по текущей
или прежней работе;
- упрощенный - выбирается программное обеспечение, мак­
симально простое в эксплуатации, не требующие высо­
кой квалификации эксплуатационного и обслуживающего
персонала.

Никто не помнит (даже не слышал) ни про URS, ни про
потребности. Главное - чтобы было у кого спросить, на кого
сослаться, с кем посоветоваться. Но многочисленные исследо­
вания доказали, что как только в задаче появляется «совет экс­
перта», мозг перестаёт думать и начинает искать внутреннее
обоснование, почему совет нужно срочно принять. Для челове­
ка это более энергоэффективно, нежели чем думать.
Внедрение тоже протекает по сходному сценарию. Проектом
руководит специалист категории «Мк», но «М» ценят только
вышестоящие руководители, которые не знают его по работе
(известное правило, что красивая презентация - ловушка для
слабокомпетентного менеджера), а все, кому работать с систе­
мой, знают его как «к», поэтому и относятся к его деятельности
соответствующе. Приоритетность процессов внедрения - на са­
мом последнем месте, серьёзного отношения нет.
Коллектив - всегда стая, у него работает инстинкт самосо­
хранения, сильная боязнь перемен. Сломать это может только
лидер, которому верят, за которым пойдут. Но в этой стае этого

272

© 2019, Решетников И.С.

Теория заговора?

«лидера» всерьёз не воспринимают, ему не верят, профессиона­
лом не считают.
Пиара у таких проектов не бывает, лидеры категории «Мк»
этого боятся - это же риск. Они всё делают тихо, за закрыты­
ми дверями, все проекты документов - страшный секрет, фи­
нальные версии - ограниченного доступа, независимый аудит страшное табу. Аргументируют это обычно так: «всё равно ни­
кто ничего не понимает, только я знаю, потом заставим».

В результате оказывается, что формально всё сделано, бюд­
жет освоен, программный комплекс «внедрён». А умный «Мк»
заранее проставил КПЭ по проекту из двух показателей: освое­
ние бюджета и соблюдение сроков. Проект объявляется успеш­
ным, управляющий комитет получает премии, про осталь­
ных сотрудников предприятия никто не вспоминает. Обратная
связь - запретная тема. «Не нравится что-то? - Не умеешь ра­
ботать!» Разговор окончен.

Все аналогии и совпадения с реальной жизнью и предыду­
щим разделом, естественно, не случайны.

4.3

Опыт и интуиция

Многие руководители откровенно считают, что на уровне
производственных подразделений никакая автоматизация не
нужна, что нужно лишь найти «правильных» ключевых спе­
циалистов и их опыт и интуиция помогут хорошо организовать
производство. Давайте порассуждаем, что же такое «опыт и ин­
туиция».
Мышление человека устроено так, что сначала формируют­
ся причинно-следственные связи, шаблоны, стереотипы, потом
для каждой ситуации находится аналогия и этот шаблон ис­
пользуется для принятия решений. При этом в мозгу работают
две половины: левая старается задачу максимально упростить,
правая - тщательно её обдумать, проанализировать. Но за речь-

Теория заговора?

то отвечает левая половина, поэтому результат работы правой
может быть просто проигнорирован.

Отсюда можно дать и обывательское определение понятиям
опыта и интуиции: первое определяет сложность и множествен­
ность сформировавшихся «шаблонов» в мозгу, второе - умение
левой половины прислушиваться к правой.
Опыт приобретается и накапливается очень долго и сложно.
Для того, чтобы он появился, нужно серьёзно учиться, читать
качественную специальную литературу, решать проблемы «сво­
им» путём, уметь работать, ориентируясь не на инструкции, а
на понимание, «зачем» это делается. А правильным критери­
ем опытного управленца является положительная оценка его
решений через определённый срок, когда становится понятным
стратегический эффект.

Это модель постоянного небольшого информационного голо­
да, которая поддерживает «спортивную форму». С появлением
лёгких путей получения подсказок, обилия информационных
источников, пусть не очень компетентных, зато ярких и кра­
сочных, происходит информационное ожирение, мозг в таком
состоянии работает не на решение проблемы, а на поиск под­
сказки. А поскольку произведение количества информации на
её качество величина постоянная, подсказка может оказаться,
и чаще всего и оказывается далеко не самым правильным ре­
шением.
Да и понятие «опытного специалиста» в последнее время
сильно изменилось: сегодня опытным считается человек, на­
шедший компромиссное решение, которое в данный момент
времени приняли все задействованные стороны. Таким управ­
ленцам не интересен стратегический эффект, их личные КПЭ,
которые они сами себе поставили, завязаны на сиюминутных.
Достигнув несколько раз «успеха», они, как правило, идут на
повышение или меняют место работы.

И даже это не всё. Мозг в процессе восприятия информа­
ции старается минимизировать свои энергозатраты, так устро­
ена Природа. Как результат - при выборе альтернативы меж-

274

© 2019, Решетников И.С.

Теория заговора?

ду краткой и детальной формой всегда выбор будет в пользу
краткой. И в процессе профессионального (само)развития, ко­
гда нет требований по сдаче экзаменов и постоянного дефицита
времени, выбор будет всегда в пользу краткой формы. Глубина
познания вопроса в таком случае оказывается небольшой и, что
куда важнее, мозг не развивает свои компетенции по глубокому
анализу проблем.
Реальный «опыт» приходит тогда, когда у человека глубокие
фундаментальные познания объединяются с практикой решения
реальных задач и ответственностью за стратегический, долго­
срочный результат. Этот процесс постоянный: надо и постоянно
развивать познания, и каждый раз принимать всё более эффек­
тивные решения. Это необходимое условие того, что возглавля­
емое таким руководителем предприятие будет развиваться.
Таких, по-настоящему профессиональных руководителей
единицы, а вот «эффективных» и «компромиссных» управлен­
цев, хорошо подстраивающихся под текущую ситуацию, более
чем достаточно. Поскольку такие люди часто имеют «историю
успеха», им бездумно верят (помните, что мозг минимизирует
энергозатраты и если есть повод просто принять шаблон и не
думать, то выбирает именно такую стратегию) и они становятся
главными идеологами подхода управления «на основе опыта», а
не на основе объективных показателей корпоративных процес­
сов, которые, по их мнению, «только мешают».

Пытаясь выстроить процесс внедрения MES не от анализа
потребностей, URS и т.д., а рассчитывая только на «опыт» сво­
его линейного менеджера, топ-менеджмент должен понимать,
что процесс внедрения MES пойдёт по «компромиссному» пу­
ти, стадный инстинкт победит, и все законы Мерфи, Паркин­
сона и других классиков жанра сработают с полной отдачей.
Но, увы, они этого не понимают, стремление сделать «как про­
ще» побеждает. Снова локальная оптимизация, которая губит
глобальную.
Часто, говоря про опыт, припоминают и интуицию. Напом­
ним, что она определяется тем, насколько левая, коммуникаци-

© 2019, Решетников И.С.

275

Теория заговора?

онная половина мозга работает в тандеме с правой, аналитиче­
ской.
Общая тенденция тут хорошо известна и много обсуждается
в специальной литературе: способность к глубокому аналити­
ческому мышлению падает, растёт клиповое восприятие, когда
привлекательность выходит вперёд содержательности. Интуи­
ция в такой модели начинает работать по понятной модели: на
ум приходит рекламный баннер (презентация), поэтому «интутивное» решение - купить и не тратить силы на обдумывание.
Нейро-маркетинг работает безукоризненно и лучше нас знает,
как сформировать нужный шаблон в нашем мозгу.
Поэтому совсем неудивительно, что многие современные ру­
ководители ИТ-служб промышленных структур не стремятся
вникнуть в суть вопроса, тем более, не задумываются над во­
просом «зачем?», а просто дословно исполняют выданное указа­
ние вышестоящего руководства, как опытные управленцы. Учи­
тывая, что глубоких познаний нет, но доставляет удовольствие
клиповое восприятие, модель принятия решения, в частности и
при выборе MES, предсказуема - пригласить к себе и выслу­
шать поставщиков решений и «выбрать лучшее», то есть то, что
им подскажет их левая половина мозга.
Управление на основе опыта и интуиции - это не фанта­
стика, это реальность, но, увы, прошлого. Тогда модель управ­
ления была основана на максимально простых управленческих
процессах, личных компетенциях, с трудом добываемой инфор­
мации и знаниях. Инструментом поддержки принятия решений
были исключительно учебники и ориентация на стратегический
результат.

В наше время такая модель уже не работает, всё поменя­
лось, работает другая, которую и надо развивать. Для начала
нужно принять, что всё изменилось: управленческие процессы
стали невероятно сложными, организационные структуры - то­
же, реальный опыт у молодых специалистов отсутствует, наша
интуиция работает в угоду маркетингу.

276

© 2019, Решетников И.С.

Теория заговора?

В таком контексте основной и единственно возможной мо­
делью управления становится управление по объективным кри­
териям, по анализу показателей управленческих процессов, по
существующим шаблонам улучшения и развития, постоянной
оценке их эффективности в реальном масштабе времени. Во
главе со стратегическими целями.

Поддержка принятия решений в такой модели критически
необходима, т.к. огромное число роящихся в мозгу упрощён­
ных шаблонов не оставляют шансов на обдуманный взвешен­
ный подход, энергетический барьер между «оправдать себя и
принять шаблон» и «обдумать всё тщательно» стал слишком
высок и непреодолим для большинства «специалистов». И ар­
гумент, что «думать некогда, надо быстро» - всего лишь уловка
нашего мозга, чтобы не напрягаться.
Нравится это или нет, но инструментом поддержки приня­
тия решений становится компьютер, от этого уже никуда не
деться. И надо сделать так, чтобы управленческие решения
принимались с помощьюданных и трендов MES-системы по
продуманным сценариям поведения. Без этого оставаться в ли­
дерах просто невозможно.

Иногда можно слышать, что «опыт и интуиция - зло», но это
фраза, вырванная из контекста. Раньше инструментом управле­
ния, точкой принятия решений был человек, хороший специ­
алист отличался от плохого опытом и интуицией. Сегодня управляет компьютер и как бы мы не пытались делать вид, что
это не так, человек эволюционирует и такие способности, увы,
теряет. Без активного использования компьютерной техники,
автоматизации, систем корпоративного управления всех уров­
ней и MES в том числе, успевать за лидерами рынка сегодня
уже невозможно.

Что характерно, если сравнить удельные производственные
показатели предприятий начала XX века - без компьютеров и
автоматизации, но с вездесущими управляющими с горящими
глазами, и сегодняшние - со всей их автоматизацией, компью­
терами, сетями и с запершимися по кабинетам, защищёнными
системами контроля доступа и несколькими секретарями ру© 2019, Решетников И.С.

277

Теория заговора?

ководителями, они практически не отличаются. Удивительно?
Нисколько, на самом деле. Одно приобретаем, другое - теряем.

4.4

Игры в аналогии

Факт, что в системе что-то идёт «не так», практически
невозможно заметить «изнутри» этой самой системы. Все «раз­
балансы» идут медленно, к ним успевают привыкнуть и считают
нормой. Каждый элемент системы «видит» лишь несколько бли­
жайших соседей и, сравнивая себя с ними, успокаивается: «как
все - значит, норма». Даже сама мысль, что в принципе что-то
может быть «не так», отвергается на корню как крамольная:
«всё же работает, продукция производится, зарплату платим
вовремя». А «неудобные» факты, например, что раньше заказ­
чики в очередь выстраивались, а теперь только спецусловиями
заманишь, мозг оппортунистически игнорирует.
Но заметить, точнее, заставить мозг заметить, что проблемы
всё-таки есть, можно. Например, играя постоянно с самим с
собой в «аналогии». Наша дефолтная система мозга постоянно
что-то обдумывает, играет, приучите её к этой новой игре.
При обсуждении системы управления пример аналогии с са­
молётом уже приводили. Но этот пример очень специфичен,
рассмотрим более простой. Всегда есть знакомые, типичные,
ежедневные ситуации, которые сильно раздражают. Но в каж­
дой такой ситуации можно найти мораль и пользу, стараясь
провести аналогии с тем, что происходит на производстве.

Все мы водители, постоянно ездим по дорогам, видим, что
там происходит, негодуем и возмущаемся. А можно немного
подумать и использовать это во благо, как стимул слома сте­
реотипов при принятии управленческих решений. Для примера
рассмотрим только несколько таких «игровых» ситуаций, даль­
ше каждый легко придумает себе новые. И не только в про­
цессах вождения, но и в быту, в коммуникации, в поведении и
пр.
278

© 2019, Решетников И.С.

Теория заговора?

Внеплановые задания

Почему при одинаковых условиях (оборудовании, матери­
алах, технологиях, квалификации специалистов) среднестати­
стическое предприятие в Европе, например, работает эффек­
тивнее? Давайте сравним организацию дорожного трафика и
наложим её на модель производственных процессов. И постара­
емся понять, почему важен порядок в целом, а не в отдельных
его аспектах.

Производственная ситуация: в поток исполняемых заданий
нужно «встроить» внеплановое задание. В отделе техподговки оказывается, что есть другое, «более срочное» задание, «по
личному указанию руководства». Долго оформляем лимитно­
заборные карты, так как складу нужно время, чтобы под­
твердить наличие материала, а задание срочное, поэтому все
остальные запросы к складу ожидают очереди. Задание переда­
ётся в цех, и, поскольку срочное, сразу назначается на первый
же «свободный» рабочий центр, очередь текущих заданий ожи­
дает. Но исполнение заказа не начинается, ждут инструмент,
оснастку. График поплыл, аврал, срочное производственное со­
вещание.
Аналогия, дорожная ситуация. Движении по дороге, выезд
на магистраль по эстакаде. Действия водителя: включить пово­
ротник, посмотреть в зеркало, притормозить, пропуская движу­
щийся по обочине автомобиль, ещё притормозить, вынудив еду­
щих сзади водителей тоже притормозить, медленно съехать на
полосу торможения, объезжая ямки, с ограничением скорости
проехать по эстакаде, перед выездом на магистраль остановить­
ся, посмотреть, нет ли машин, движущихся по обочине, мед­
ленно выехать на полосу разгона, разогнаться, как получится,
заметив первое же место, встроиться в поток на пониженной,
относительно потока, скорости, заставив едущие по магистрали
машины притормозить. Поздравить себя, что всё удалось.

Бывало такое, правда? Думаем, ищем аналогии.
Аналогичная ситуация «у них», действия: включить пово­
ротник, съехать на полосу торможения, выехать по эстакаде на

© 2019, Решетников И.С.

279

Теория заговора?

полосу разгона, дополнительно разогнаться до скорости пото­
ка, посмотреть в зеркало, включить поворотник, убедиться в
безопасности манёвра, встроиться в поток.

Замечаем разницу: у нас аналогичный манёвр занял боль­
ше времени, водитель затратил больше усилий, зато это была
маленькая, но победа. У «них» же нет места подвигу, но есть
рядовой манёвр, который прошёл без создания помехи.
В чём разница «у них» и «у нас»? Дороги одинаковые, во­
дители одинаковые, ПДД одинаковые. Организация процесса
и культура вождения. Штрафы - вторично. Что позволило до­
стичь такого результата? Совокупность факторов:

- водители не только сами соблюдают ПДД, но даже мысли
не допускают, что их кто-то может не соблюдать;
- полоса торможения присутствует, правильной длины, фор­
мы, в отличном состоянии;
- нет странных знаков ограничения скорости до 40 км/ч на
эстакадах;
- полоса разгона присутствует, правильной длины, формы,
в отличном состоянии;
- водители приучены к вежливости, позволяют влиться в
поток, если это не мешает едущему сзади автомобилю
и автомобиль на полосе разгона разогнался до скорости
потока.
Чёткие аналогии и в организации производства. Что нужно,
чтобы модельная ситуация выглядела по-другому? Порядок и
ещё раз порядок:

- все внеплановые работы должны подчиняться единому ре­
гламенту, без исключений;
- складской учёт должен быть актуальным с учётом резерва
под запланированные задания;
- необеспеченное ресурсами и материалами задание не ре­
гистрируется;
- в цеху технологические окна в заданиях учитывают нор­
мативный процент внеплановых заданий;
- задание назначается на рабочий центр, график которого
позволяет это сделать.
280

© 2019, Решетников И.С.

Теория заговора?

А ведь реальная ситуация куда более непредсказуема, при­
чём по совершенно невозможным «у них» причинам: на полосе
разгона или торможения может оказаться припаркованный ав­
томобиль или даже автомобиль ДПС, хотя это и запрещено
ПДД. Перед радаром впереди идущий автомобиль может резко
затормозить, так как водитель, отвечая на SMS, не понима­
ет, какое в данном месте ограничение скорости. И т.д., и т.п.
Аналогии на производстве найдёте легко, правда? Чем меньше
непредсказуемости и больше предсказуемости, тем более эф­
фективно работает предприятие, это базовая истина.
Планирование и загрузка
Или ещё животрепещущий пример: сколько не внедряем со­
временных систем планирования, но средний объём выпуска не
меняется. И предприятие большое, и оборудование постоянно
покупается и обновляется, а реальной отдачи нет. Мистика?
Нет.

Что такое производственное планирование в аналогии до­
рожного трафика? Есть длинная многополосная магистраль, на
которую по сигналу некой системы (планирования) выпускают­
ся машины, а логика системы (планирования) старается макси­
мизировать результирующий трафик.
Что такое движение по магистрали в теории и по прави­
лам ПДД: машины плотно едут в максимально правом ряду,
выезжая для обгона впереди идущего с меньшей скоростью
транспортного средства и возвращаясь в свой ряд. В реальности
же всё не совсем так: выезжая на пустую двухполосную маги­
страль, водители сразу же перестраиваются в крайний левый
ряд. «Быстрые» машины пытаются разгонять медленные, обгон
справа или даже по обочине - практически норма жизни, спецтранспорту приходится в буквальном смысле пробиваться через
машины.

Анализируем правильную модель движения. Левый ряд в
такой модели всегда свободен для обгона. Пропускная способ­
ность близка к проектной, проблем с проездом спецтранспорта
нет, тихоходные транспортные средства не создают проблем.
© 2019, Решетников И.С.

281

Теория заговора?

80% заполнение правого ряда с машинами, движущимися на
90% разрешённой скорости и 20% заполнение левого ряда, ма­
шины движутся на 110% от разрешённой скорости, спецтранспорт проезжает на максимальной скорости.
А в реальной модели? При таком поведении водителей как
ни запускай машины системой планирования, через какое-то
время обе полосы будут заполнены в шахматном порядке ма­
шинами, среднее заполнение будет максимум 30-40%, скоро­
сти всех рядов примерно одинаковы, 70-80% от максимальной.
Спецтранспорт движется со скоростью чуть больше средней
скорости потока.
Аналогия с планированием производства очень точная: все
пытаются решать проблемы увеличения выпуска, управляя че­
рез системы планирования очередностью запуска, не выстраи­
вая процессы, так как это сложно, а систему можно просто ку­
пить. Какой бы интеллектуальной такая система не была, она,
по факту, живёт своей жизнью и в своём виртуальном мире,
и никакие её вычисления не смогут ничего кардинально изме­
нить. «Исторически сложившиеся» процессы выстроят всё по
своему обыкновению.

Дефицит мощностей

Такие истории легко продолжить. Например, на одной 3полосной магистрали с реальной загрузкой не более 60% даже в
часы пик были постоянные проблемы с той самой «шахматкой».
Что делать? Правильно, расширить дорогу. Сделали 4 полосы.
Шахматка растянулась на все 4 полосы, средняя скорость не
сильно выросла.
Любители быстрой езды стали «летать» по диагонали даль­
ше, стало катастрофически расти число ДТП. Так оставлять это
было нельзя, срочно предприняли меры: снизили разрешённую
скорость на 20 км/ч. Все отчитались о проведённых мероприя­
тиях.
В результате: потрачена уйма средств, содержание дороги
стало обходиться на 33% дороже, число машин, которые по ней

282

© 2019, Решетников И.С.

Теория заговора?

проезжали, не изменилась, а средняя скорость движения сни­
зилась примерно на 10 км/ч. И ведь все решения правильные,
логичные, правда? Неправда!
Причём тут производство? Когда вечно не выполняются за­
дания в срок, что обычно делается? Приобретается ещё один
станок или «для надёжности» увеличивают технологические ок­
на. Становится хуже и все удивляются, а всё абсолютно логич­
но. При реальной загрузке парка на 50% попытка его увеличить
только ухудшит ситуацию, понимаете, почему? Термин «петля
времени» ни о чём не говорит?

Смысл аналогий понятен, дальше можно развивать до беско­
нечности. И объяснить потом «что и как» будет гораздо проще в своём глазу и бревна не заметят, а вот через аналогию могут
и задуматься. Не зря же когда-то басни были так популярны.

4.5

Начать нельзя откладывать

Наведение операционного порядка - маленькая революция,
смена уклада жизни, новые процессы, непредсказуемость. Как
и при любых крупных переменах. А внедрять MES гомеопа­
тически нельзя, слишком долго, пациент может не дотянуть.
Перемен человек всегда боялся и боится, мозг устроен так, что
если шаблона подходящего нет, мы испытываем страх. И во­
обще, много говорилось, что человеку свойственно стараться
ничего не делать, а при возникновении любой мысли об этом искать себе оправдания, почему ничего не надо делать.
Внедрение MES - не исключение, себя надо заставить, че­
рез себя надо перешагнуть. И мешают нам не недруги и конку­
ренты, а мешает собственная боязнь, которая маскируется под
совершенно объективные причины. Эти «объективные» причи­
ны часто невнятны в голове, поэтому нужно их идентифициро­
вать, вслух проговорить и аргументированно убедить себя, что
это лишь отговорка. Как у Ле Гуин: «Кто узнает это имя, обре­
тёт власть». Так что же нас убеждает ничего не делать, какую
мифологию придумал наш мозг?
© 2019, Решетников И.С.

283

Теория заговора?

Миф первый, «нам ещё рано»
Самый частый ответ на вопрос, почему ничего не делается
в части MES, звучит так:«Нам ещё рано, мы ещё не готовы».
Причём от предприятий с многолетней историей.

Победить такой аргумент сложно, но можно. Как и любая
детская боязнь, этот страх побеждается любопытством. Поду­
майте, разве не интересно узнать, на самом ли деле цех 23 ра­
ботает с полной выкладкой или ощущение, что его начальник
что-то недоговаривает, не обманывает? Цель должна быть про­
стой, наивной, но - захватывающей. Тогда сработает. Для тех,
кому по душе логический разбор, нужно обратить внимание на
то, что:

1. Внедрение MES - поэтапный процесс, поэтому его мож­
но начинать всегда.
2. Внедрение MES - процесс, требующий времени и его
желательно начинать заранее.
3. К внедрению MES никак специально готовиться не нуж­
но, нужно лишь желание развиваться.
4. Сейчас не «рано», зато завтра может быть уже «поздно».

Миф второй, «это дорого»
С этим мифом всё просто: во-первых, это интуиция подво­
дит, во-вторых, что такое «дорого»? Конечно, если подходить не
вдумчиво, а стараться купить самую крутую систему на рынке
(помните, «знай наших!»), причём сразу все модули, заказать
полное внедрение с заполнением НСИ, чтобы самим ничего не
делать, да ещё и с эксклюзивной поддержкой - да, ценник будет
негуманный. В таком сценарии самое разумное - послушаться
гласа сомнения и ничего не делать.
Но если нужно не «круто», а для пользы дела, то это со­
всем другой сценарий. Сначала стратегия, потом - требования,
потом понимание того, что нужно сейчас, что завтра, а что
послезавтра. Стоимость определяется не готовностью продав­
ца выставить счёт и его возможностями по проектной команде,
а готовностью предприятия принять его услуги и встроить их

284

© 2019, Решетников И.С.

Теория заговора?

результаты в свои рабочие процессы. А это - совсем другая
цифра, сильно меньшая, если, конечно, себя не переоценивать.

В целом, есть такая грубая оценка, что стоимость MES в
цеху разумна и обоснована, когда она укладывается в 4-5% от
объёма выпуска, тогда брутто-эффект будет положительным.
Миф третий, «мы уникальны»

Как часто можно слышить: «Наше предприятие уникально,
слишком много нюансов в процессах». Это миф чистой воды.

Первое, что нужно сделать - формализовать «уникаль­
ность». Возьмите лист бумаги и напишите всё, что считаете
уникальным в плане процессов, учёта, продукции и т.п. Потом
последовательно вычеркните:

- рекламные лозунги;
- процессы и требования, которые не поддаются логическо­
му осмыслению, всё равно они претерпят трансформацию;
- процессы и требования, не относящиеся к внутренним;
- формализуемые требования, например, отраслевых стан­
дартов.
Оставшийся список будет очень коротким, а после некото­
рых раздумий станет пустым.

Уникальность - удел действительно избранных, где есть
уникальные технологии или материалы. Но даже там всё можно
формализовать. А как сейчас справляется предприятие с этой
«уникальностью»? Если действительно есть что-то уникальное,
требующего повышенного внимания, то это лишь значит, что
MES-система будет вдвойне полезна, учитывать нюансы - её
характерная черта:
1. Обеспечить контроль разделения заказов и сложные схе­
мы партионного учёта.
2. Учесть наличие спецдопусков, разрешений и т.п.
3. Обеспечить прослеживаемость производства, генеалогию
изделий, сериализацию по стандартам.
4. Обеспечить гарантированный контроль качества по за­
данным сценариям, в том числе адаптивным.
© 2019, Решетников И.С.

285

Теория заговора?

5. И т.д., и т.п., ещё много всего.
Миф пятый, «сначала ERP»

В полной форме плачь выглядит так: «Какой нам MES, мы
ещё проект по ERP не закончим никак». И снова - систему
не ту выбрали, подрядчики неграмотные и т.д., и т.п. Но всё
гораздо проще.

Реальных причин проблемы «вечного» проекта по ERP и,
как следствие, возникающей на этой почве фобии, несколько:
- ERP внедряется неправильно, без методологии и подго­
товки;
- в
реальности
внедряется
учётный
финансово/бухгалтерский модуль, который пытаются наделить
функциями ERP и MES, что влечёт большой объём
доработки и проблем;
- ERP пытаются внедрять без учёта производства, с ото­
рванным от реальности модулем ввода производственной
отчётности.

ERP/MES - всегда одна связка. Добиться эффективности
предприятия без объективного контроля цехового уровня невоз­
можно, равно как и свести реальный финансовый баланс без
данных фактического выпуска и потребления материалов. А это
всё - MES. Но главный корпоративный учёт - финансовый, а
он ведётся на уровне систем ERP, данные там всегда будут
первичны.
Рассмотрение этих двух уровней по-отдельности - удвоение
трудозатрат на учёт в ERP и приговор для MES: локальная
система без увязки с финансами обречена. Кому нужна правда
в MES, если отчётность уже сдана по другим правилам?

Страшно не то, что «проект ERP никак не закончим», а
то, что когда-то он был начат без стратегии и без учёта MESуровня контроля и управления.

286

(с) 2019, Решетников И.С.

Теория заговора?

Миф четвёртый, «планирование прежде всего»

Как чаще всего начинается разговор консультанта по MES?
Примерно так:
- Мы хотим внедрить MES, - говорит Предприятие.
- Зачем? - спрашивает Консультант.
- Нам нужно планирование! - отвечает Предприятие.

- А зачем вам нужно планирование? - пытается уточнить
Консультант.
- Ну как же, оно обязательно всем нужно! - удивляется
такому уточнению Предприятие, а после этого неожиданно за­
являет: - Но у нас, честно говоря, техпроцессы не описаны, но
это же не страшно, да?

И дальше в том же ключе, с полной уверенностью, что
«MES» и «планирование» - эквивалентные понятия и что имен­
но «планирование» спасёт предприятие от накопившихся про­
блем.
Это даже не миф, это заблуждение от узкофокусного взгля­
да на проблему. Изучите, сколько возможностей учётных, функ­
циональных, управленческих даёт MES, и миф развеется сам
собой.
Решает накопившиеся проблемы не «планирование», а ис­
коренение накопившихся проблем. Кропотливая и методичная
работа.

Планирование - вершина контроля и полностью контроли­
руемого производства. Если даже стратегически решено дви­
гаться в этом направлении, то это точно не та задача, с ко­
торой надо начинать. Даже до предвестников планирования управления запуском, построение динамических расписаний и
других подобных инструментов надо дорасти.

Надо бояться не слова «планирование», а страшной ошиб­
ки - начать проект с внедрения модуля планирования.

© 2019, Решетников И.С.

287

Теория заговора?

Миф шестой, «у нас нет проблем»
Этот миф самый страшный, уверенность, что «на предпри­
ятии всё хорошо, работаем с максимальной отдачей», не остав­
ляет шансов что-то поменять.

В принципе, всё правильно: если всё устраивает, то зачем
что-то делать? Проблем две:

1. Кто и как измерил, что на предприятии всё хорошо и что
отдача максимальная?
2. Комок мелких проблем, растущий тихонько сегодня, ста­
нет заметной проблемой через какое-то время и накроет
лавиной.
Без MES на любом предприятии все рапорты о том, что «всё
хорошо», «все работают 24 часа в сутки», «делается всё, что
можно», «нормы обоснованы», «расход материала реальный»,
и т.д., и т.п. - лишь заявление «на веру» ответственных за
участки сотрудников. И в этом сила мифа: на отчёте стоит
подпись, и как можно не верить человеку, который проработал
на заводе столько лет и всегда был передовиком производства?
Популярную некогда песенку «Всё хорошо, прекрасная Мар­
киза» помните? У них тоже было всё очень хорошо, пока не
всплыло несколько «но».
Бороться с этим сложно. В ситуации, когда стоит выбор по­
верить своему «многолетнему коллеге, который не заинтересо­
ван обманывать» и консультанту, который «бьётся за контракт»,
редко побеждает разум. Интуиция говорит, что консультант жулик, правая часть мозга возражает, что вроде бы репутация
у него отличная, но левая половина её не слушает.

В WP Aberdeen Group приведён хороший среднестатисти ­
ческий пример, как выглядит отчётность в «ручной» модели
учёта на доверии и при объективном контроле (рис. 4.2). Такая
картина наблюдается на всех без исключения проектах внедре­
ния MES на начальных этапах «наведения порядка». Осознание
этого становится причиной бойкота проекта со стороны руко­
водителей производственных площадок и ставит руководителя

288

© 2019, Решетников И.С.

Теория заговора?

перед фактом, не совпадающим с его мировоззрением, который
мозг отказывается принимать.

На этой стадии замирает, иногда навсегда, очень большой
процент проектов. Но ничего неожиданного, если подумать, в
этой картинке нет.
Что представляет собой типичная модель производства, ко­
торое развивалось «как получается»? Вечный аврал, постоянные
срочные задания, всё строится на «приоритетах» и т.п. В пере­
воде на простой язык: 3 недели ждём материал, за неделю план любой ценой. Кто в такой модели «передовик»? Кто этот
самый план выдаёт. А как это сделать в такой реалии? Просто:

- делаем «задел на всякий случай», не понадобится - пой­
мут, простят, победителей не судят;
- придумать себе нормы такие, чтобы если нужно сделать
два плана - легко это сделать.

Как результат, в нормальном режиме цех работает в полови­
ну силы, в конце месяца - в полную. А так как план - главное,
то спросить, «как сделано 200% теоретического выпуска в день»
кто посмеет? В этом вина не того, кто занимается приписками
и скрывает изготовление полуфабрикатов, а системы, которая
не просто позволяет, а заставляет так делать. И то, что «пере­
довик», по факту, - расхититель и обманщик - не его вина, его
таким сделала система.

Ручной сбор
данных

Сбор данных
через MES

Данные учёта эксплуатации оборудования в
ручном и автоматизированном вариантах контроля

Рис. 4.2

© 2019, Решетников И.С.

289

Теория заговора?

С мифом бороться можно лишь одним способом: принять,
что он есть, продумать тактику поведения с выявляемыми рас­
хождениями. И в любом случае, какими бы чудовищными они
не оказались, амнистия по ним должна быть 100%, это всё рав­
но были потерянные ресурсы, просто раньше о них не знали и
не замечали. Зачем, ведь всё же «хорошо»!
Много и других мифов и отговорок, например: «старое обо­
рудование, ничего не получится», или «не примут этого рабо­
чие», или «не развалить бы налаженный процесс» и пр. По
аналогии: гнать от себя, формализовать, искать противоречия.
Нельзя начать процесс перемен раньше, чем в фразе «начать
нельзя откладывать» правильно поставить запятую.

290

© 2019, Решетников И.С.

Послесловие
Держава всякая сильна,
Когда устроены в ней все премудро части:
Оружием - врагам она грозна,
А паруса - гражданские в ней власти.

И.А. Крылов, басня «Пушки и Паруса»

Это, конечно, далеко не всё, что нужно знать о MES, но
все основные зависимости и ракурсы MES как модели управ­
ления и как функционального инструмента, показаны. В книге
сознательно не приводятся примеры «историй успеха», кейсов
успешных проектов и т.п. Это будет во втором издании, если
первое будет принято читателями. В нём появятся и кейсы, и
ещё один большой раздел «MES: конструктивный ракурс», где
будет и дорожная карта перемен, и связь MES с другими ини­
циативами, и понятие «вытягивания» в развитии MES, и многое
другое. Пока же решено этот раздел не включать, оставить на
будущее.

Чтобы добиться успеха нужно быть честным с самим собой
и знать теорию. Иными словами, как было сказано в известном
фильме - «видеть цель и верить в себя». В любом процессе
самое важное - его суть, философия. Эммануил Кант, навер­
ное, самый выдающийся философ, выделил три самых главных
вопроса:

1. Что я могу знать?
2. Что я должен делать?
3. На что я могу надеяться?
По аналогии с его анализом в «Критике чистого разума», в
книге показана важность данных и информации, правильного
построения процесса перемен, правильной постановки целей и
задач. Кант это называл «область нашего практического дей-

291

Послесловие

ствия и той части этих действий, которые относятся к долж­
ному, а также область будущего, которое может проистечь из
наших должных (или не должных) действий, а следовательно,
определяет то, на что мы можем, а на что не можем надеяться».
Как отмечалось во Введении, книгу стоит перечитать 2-3
раза, каждый раз «достраивая» внутреннюю картину того, что
такое современная система оперативного управления производ­
ством. Понимание приходит порционно, небольшими пластами.
И суть построения систем класса MES - развитие маленьки­
ми шагами, зная и видя конечную цель. Развиваемся локально,
упираемся в предел локальной эффективности, меняем что-то
вокруг, снова развиваемся и т.д.

MES - это не просто программный продукт и ИТ-ресурс,
как часто его трактуют. MES - это модель управления через
оперативные метрики и показатели. Есть правило 6П для про­
изводства: продукт не может быть произведён с максимальной
экономической эффективностью, до тех пор, пока Правильные
ресурсы не будут доступны в Правильном объёме, в Правиль­
ном месте, с Правильным качеством и с Правильной стоимо­
стью в расчёте на всю бизнес-цепочку. В оригинальном вари­
анте это правило 6R Rule of manufacturing: «А product will not
be created in the most economically efficient manner unless the
right resources are available at the right quantity at the right
place at the right time with the right quality and with the right
cost throughout the entire business process».
Добиться этого помогает не программный продукт или обо­
рудование, а налаженные процессы, где система оперативного
управления даёт возможность принимать обоснованные реше­
ния и не допускает сюрпризов, когда клиентский заказ вызыва­
ет радость, а не стресс.
Да, сейчас бум цифровизации, много слов о «цифровом
всём», но много и спекуляций и маркетинговых лозунгов. Все­
общая цифровизация и информатизация породила даже новую
должность CDO - Chief Digital Officer, директор по цифровиза­
ции. По статистике около 20% компаний-лидеров рынка ввели
у себя такую должность. Но эффективность определяет не на292

© 2019, Решетников И.С.

Послесловие

Таблица 4.1
Стадия

Уровни цифровизации
Система

Уровень оптимизации

1

АСУТП

2

MES

Цех

3

c-MES

Предприятие в целом

3

MES / SCM

Отрасль,
кооперационные
цепочки поставок

4

Индустрия 4.0

Рынок в целом

Установка

личие должности, а умение выстроить процессы управления начав с инструкций, прийти к ценностям и цифре.

Возможности предприятия по «цифровизации» определяют­
ся стабильностью и налаженностью бизнес-процессов, любой
софт - лишь помощник. Уровень порядка, в котором работа­
ют те или иные решения, определяется культурой предприятия
(см. табл. 4.1). В управленческой иерархии «установка - рынок»
минимальный уровень, где де-факто работает «ручное управле­
ние» определяет и инструмент, который имеет смысл приме­
нять. Если в цеху всё держится на мастере, то никакая c-MES
не нужна, реального толку от неё не будет. Развитие - всегда
перестройка процессов и принципов управления.
Автор искренне надеется, что книга поможет многим пред­
приятиям сделать обдуманный шаг вперёд в развитии, пусть
небольшой, но в правильном направлении. Черепаха, которая
знает, куда идёт, дойдёт до цели быстрее, чем заяц, прыгающий
случайно в разные стороны, не зная ответа на вопрос «зачем»
он туда прыгает. А главное, эта черепаха потратит куда мень­
ше энергии. В долгосрочном плане лидируют на рынке те, кто
знает, куда идти, зачем и как. И MES после эпохи работы по
инструкциям - правильный первый шаг вперёд.

© 2019, Решетников И.С.

293

Краткий глоссарий
ABB
АВС
ABM
APS
АТО
BI
BSC
CMMS

DSS
EDI
EMI
ISA

JIT
KSF
MBI
МВО
MBV
MD
МТО
MTS
LIMS
MES
MIS

MOM
MPS
MRP
ОЕЕ
OMS
ROI
TMS

- Activity Based Budgeting, бюджетирование на основе деятельности
- Activity Based Costing, ценообразование на основе деятельности
- Activity Based Management, управление на основе деятельности
- Advanced Planning and Scheduling, «продвинутое» планирование и по­
строение расписаний
- Assemble То Order, сборка на заказ
- Business Intelligence, системы бизнес-аналитики
- Balanced Scorecard, система сбалансированных показателей
- Computerized Maintenance Management System, система управления
ТОиР
- Decision Support System, система поддержки принятия решений
- Electronic Data Interchange, электронный обмен данными
- Enterprise Manufacturing Intelligence, интеллектуальная корпоратив­
ная производственная система
- International Society of Automation, международное сообщество специ­
алистов по производственной автоматизации
- Just-in-Time, исполнение точно-в-срок
- Key Success Factor, ключевой фактор успеха
- Management By Instruction, управление по инструкциям
- Management By Objectives, управление по целям
- Management By Value, управление по ценности
- Master Data, нормативно-справочная информация
- Manufacturing То Order, производство на заказ
- Manufacturing То Storage, производство на склад
- Laboratory Information Management System, лабораторная система
управления
- Manufacturing Execution System, система оперативного управления
производством
- Manufacturing Information System, производственная информационная
система
- Manufacturing Operations Management, управление производственны­
ми операциями
- Main Production Schedule, главный план производства
- Manufacturing Resource Planning, система планирования производ­
ственных ресурсов
- Overall Equipment Efficiency, показатель эффективности оборудования
- Operations Management System, система управления операциями
- Return Of Investments, возврат инвестиций
- Transportation Management System, системы управления доставкой

295

Краткий глоссарий
TQM - Total Quality Management, комплексное управление качеством
URS - User Requirements Specification, спецификация потребностей пользо­
вателей
VSM - Value Stream Map, карта потока ценности
WMS - Warehouse Management System, система управления складом
АСУ - автоматизированная система управления
АСУТП - автоматизированная система управления технологическими процесса­
ми
ДСЕ - детали и сборочные единицы
НАС - информационно-аналитическая система
ИБ - информационная безопасность
ИТ - информационные технологии
ИУС - информационно-управляющая система
КПД - ключевой показатель деятельности
КПС - ключевой показатель состояния
КПУ - ключевой показатель успеха
КПЭ - ключевой показатель эффективности
ЛВС - локальная вычислительная сеть
ЛПР - лицо, принимающее решение
НЗП - незавершённое производство
НИИ - научно-исследовательский институт
НИОКР - научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки
НОТ - научная организация труда
НСИ - нормативно-справочная информация
НЯ - нежелательное явление
ОКР - опытно-конструкторская разработка
ОТК - отдел технического контроля
ПЛ - производственная логистика
ПЛК - программируемый логический контроллер
РП - руководитель проекта
СКУД - система контроля и управления доступом
СППР - система поддержки принятия решений
ССД - система сбора данных
ССП - система сбалансированных показателей
СТИ - системно-техническая инфраструктура
СТО - стандарт организации
СУБД - системы управления базами данных
ТМЦ - товарно-материальные ценности
ТОиР - техническое обслуживание и ремонт (оборудования)
ТЗ - техническое задание
ТС - техническая спецификация
ФС - функциональная спецификация
ЦОД - центр обработки данных
ЧПУ - числовое программное управление
ЭДО - электронный документооборот

296

(с) 2019, Решетников И.С.

И.С. Решетников. MES: стратегическая инициатива /
Решетников И.С., М.: НГСС - 2019, 298 стр. с ил., табл.
Подписано в печать 02.12.2019 г., формат 84x108/32, гарниту­
ра Таймс, печать офсетная, тираж 1000 экз.
Отпечатано с готовых файлов заказчика в АО «Первая Образ­
цовая типография», филиал «Дом печати - ВЯТКА», 610033,
г. Киров, ул. Московская, 122. Заказ № ВЗК-06918-19.

© И.С. Решетников, 2019

ISBN: 978-5-9906448-2-3