Процессный подход. Практика [Евгений Шалагин] (fb2) читать онлайн

Евгений Шалагин Процессный подход. Практика

Определения и сокращения

АВС-анализ — метод группировки и ранжирования продуктов, поставщиков, заказчиков, конкурентов на основе принципа Парето;

PDCA-цикл (он же цикл Деминга-Шухарта) — циклический алгоритм успешного достижения целей (планируй-выполняй-контролируй-улучшай);

АСУ — автоматизированные системы управления (технологическими процессами);

БДР — бюджет доходов и расходов;

БЕ — бизнес-единица;

БКНС — блочная кустовая насосная станция;

БКО — блочно-комплектное оборудование;

ВОВ — Великая Отечественная Война (1941–1945 гг.);

ВС — вооруженные силы;

ГД — генеральный директор;

ГИП — главный инженер проекта;

ИАС — инженерно-авиационная служба;

ИТ — информационные технологии;

Кайдзен-предложение — предложение работника по улучшениям (процессов, технологий, условий труда, продукции и пр.), повышению производительности, безопасности и качества труда, снижению затрат и потерь, применению новых технологий и оборудования и пр.

НД — нормативная документация;

НКУ — низковольтные комплектные устройства;

НПП — научно-производственное предприятие;

ОМТО — отдел материально-технического обеспечения;

ПКД — проектно-конструкторская документация;

ПНР — пуско-наладочные работы;

ПНС — пожарная насосная станция;

ПТ — производительность труда;

РФ — Российская Федерация;

СИКГ — система измерения количества и показателей качества газа;

СИКН — система измерения количества и показателей качества нефти;

СМК — система менеджмента качества (стандарты серии ISO 9000);

СССР — Союз Советских Социалистических Республик (1922–1991 гг.);

ССЧ — среднесписочная численность (персонала);

СТП — стандарт предприятия;

ТЗ — техническое задание;

ТКП — технико-коммерческое предложение;

ТМЦ — товарно-материальные ценности;

УКПГ — установка комплексной подготовки газа;

ФНБ — фонд национального благосостояния;

ФОТ — фонд оплаты труда;

ЧП — чистая прибыль.

Введение

Лишь 20 процентов Вашей деятельности приносят Вам 80 процентов доходов. Многое из того, что Вы делаете, не так и необходимо, как Вы считаете. Правило Парето

Больше всего вреда приносит тот, кто работает «изо всех сил». Уильям Эдвардс Деминг

Созрел до написания новой книги. Первая книга оказалась довольно популярной. Это радует и немного удивляет, учитывая очень узкую специализацию тематики. Всем читателям — большое спасибо! Очень рад, что смог заинтересовать Вас, постараюсь делать это и дальше.

И совсем не случайно я начинаю вторую книгу с той же цитаты, что и первую [2]. Порой диву даешься сколько времени, энергии и ресурсов расходуется сегодня молодыми менеджерами на инструменты, не несущие никакого эффекта, пользы, добавленной стоимости. Или на избыточно сложные инструменты, на случай «а вдруг» — вдруг через год, два, три понадобятся и эти сведения. Чаще всего, у таких инструментов сложный интерфейс, они требуют более длительной работы с инструкцией, увеличивают потери времени на понимание инструмента. Причем работа ведется «изо всех сил», с демонстрацией руководству самой бурной деятельности и расходов (трудозатрат, покупок ПО, изменению помещений и пр.). Это подтверждает реальное существование эффекта Даннинга-Крюгера. Его парадокс в том, что менее компетентные молодые работники считают себя профессионалами, экспертами, очень категоричны, уверены в полном превосходстве и исключительности своих выводов, знаний и опыта. Они, надув щеки, принимают некорректные и несвоевременные бизнес-решения, оправдывая и яростно защищая их лишь предположениями и эмоциями, небольшим личным опытом, или опытом в сильно отличающихся системах управления (например, серийное производство и проектное управление). Ну а более компетентные работники — склонны сомневаться в своих способностях, решениях и выводах, продолжают поиск дополнительных аргументов, подтверждений, свидетельств.

Собственникам необходимо постоянно выявлять несвоевременные и неэффективные решения, проводить их оценку и вовремя останавливать или перенаправлять их. Потери (рабочего времени) при этом формируются не только при создании таких инструментов и процессов, но и, самое ужасное, — при их эксплуатации. Особо массово это явление распространено в компаниях, перешагнувших этап «Расцвет» [1]. Оптимальным решением для таких проблем видится единый коллегиальный центр развития компании (защиты и оценки таких решений, их необходимости, формата и структуры — до начала их реализации).

Повысить производительность одного элемента можно только повысив производительность всей системы. Уильям Эдвардс Деминг

Если ты не можешь описать то, что ты делаешь как единый процесс, — ты не знаешь, что ты делаешь. Уильям Эдвардс Деминг

Надо отметить, что очень редко в какой из компаний РФ занимаются цельным процессом создания продукции. В подавляющем большинстве занимаются «латанием дыр», полностью фокусируясь на локальных процедурах, процессах, инструментах. Большинство сегодняшних менеджеров не понимает, что, увеличив эффективность лишь одной-двух составляющей (процессов второго уровня) большого процесса по созданию продукции (процесса первого уровня), эффективность всего процесса не изменить. А порой ее можно и значительно ухудшить. Доработка локальных несвязанных процессов и инструментов-«заплаток», мало меняют общую эффективность работ — конфликты на стыках таких локальных инструментов разрушают весь эффект улучшений. Это является стратегической ошибкой. Такой же большой, как и отказ от унификации в наименованиях подразделений, процессах, инструментах управления, их избыточном усложнении. В книге рассмотрим к чему ведут эти ошибки.

Повторюсь, что автору в разное время довелось поработать в нескольких инжиниринговых компаниях РФ: НПП «ОЗНА-Инжиниринг», «Корпорация Уралтехнострой», НПП «Нефтегазинжиниринг», НПП «ГКС», НИЦ «Инкомсистем». В основном все они, на начало работ автора, имели:

— централизованные линейно — функциональные организационные структуры;

— сопоставимые ССЧ персонала (от 200 до 300 чел.) и выручку (от 1,0 до 3,5 млрд. руб./год);

— схожую номенклатуру основной продукции и услуг (блочное измерительное и насосное оборудование; автоматизированные системы управления для предприятий нефтеперерабатывающей, нефтегазовой и нефтехимической отраслей РФ);

— централизованный отдел продаж;

— отсутствие систем планирования и мониторинга продаж и производства;

— нулевой уровень вовлеченности персонала в системы менеджмента (формальные системы менеджмента);

— разные сроки деятельности компаний на рынке (от 5 до 30 лет).

Знания и успешный опыт автора включает в себя почти весь спектр существующего на рынке функционала — продажи, закупки (включая экспорт/импорт), маркетинг, ГИП, СМК, ПВРК, создание дилерской и сервисной сетей, стратегическое развитие, внедрение СМК (ISO 9001), ИСУП (РМВОК), ИТ-проектов (СЭД), в разных компаниях, разных отраслей промышленности (инжиниринг, промышленное производство, автомобилестроение, связь, авиадвигателестроение).

Такая обширная практика и вариативность реальных бизнес-решений позволили автору сформировать простой базовый комплекс реформ для достижения успеха на рынке, и уже трижды подтвердить его адекватность успешными практиками и результатами: ОЗНА-Инжиниринг 2009–2011 гг. (сведений за эти годы в свободном доступе нет), ГКС 2015–2018 гг. и Инкомсистем 2019–2023 гг. (эти результаты общедоступны в поисковиках сбис, СПАРК, Контур. Фокус и пр.). Результаты везде — кратный рост выручки, прибыли и производительности труда.

Почему же эти компании не могут закрепить результаты в долгосрочном периоде? Виной тому — многочисленные отступления от рекомендаций автора, выбор неверных направлений развития, целей, методов их достижения, уход от унификации наименований подразделений и процессов, необоснованная вера в свою исключительность, «свой путь» на рынке, гонка за рекордами (гордыня — это один из семи библейских грехов).

Не буду переписывать всю свою первую книгу [2], она свободно размещена в сети Интернет, кому интересно — там Вы найдете:

— последовательность и состав этапов реформирования инжиниринговых компаний (тот самый базовый комплекс);

— последовательность и состав этапов внутреннего обследования компании, типичные выявляемые проблемы;

— методы, принципы и рекомендации по разработке новой организационной структуры;

— инструменты по определению, документированию и мониторингу правильных планов и целей (программы и стратегия развития, материальная мотивация персонала);

— создание процесса продажи (инструменты, набор показателей и методы мониторинга и управления);

— оптимизация себестоимости продукции (качество, аутсорсинг);

— проектное управление;

— типичные и специфические ошибки реорганизаций, их решение.

В этой книге мы более подробно рассмотрим лишь два раздела: Процессный подход и Анализ внешней среды за 2023 год (тот самый, главный бонус книги). На первый взгляд содержание разделов несовместимо по смыслу. Но, если рассматривать вторую книгу, как дополнение первой, — все становится на свои места.

Итак, начнем. В первой книге первым этапом шло определение главной цели реформ. Будем исходить из того, что главная цель определена — стабилизация роста выручки. Много лет остаюсь приверженцем идеи, что это наиболее правильная цель сегодня для любой компании. Стабильный, линейный рост выручки точно определяет знание, что необходимо компании каждый последующий год (стабильность загрузки ресурсов и инвестиций, прогнозируемость доходов и расходов, возможность стабильных перевооружений, уверенность в будущем и пр.). Пример — АО «Систем электрик» (ранее Шнейдер Электрик). На мой взгляд, это самый идеальный и самый профессиональный график роста выручки на рынке: никакой волатильности, четкий, почти линейный, прогнозируемый постоянный рост с 2004 года (если исключить результаты 2022–2023 годов).

Сегодня, с вершин своего опыта и результатов работ, могу смело утверждать, что компания, которая будет полностью следовать рекомендациям автора уверенно, последовательно, и без отклонений — «порвет» свой рынок и станет его лидером на долгие годы. Легко ли это? — нет, это будет трудно. Долго ли это создавать? — нет, при правильном подходе, от года до двух лет. Гарантирован ли успех? — конечно нет, все зависит от Вас и Вашего персонала, вовлеченности в реформирование, выбора и понимания целей, здорового азарта и упорства.

Но, что более важно, мои рекомендации — это реально те 20 % усилий, которые принесут Вам 80 % успеха.

Рассмотрим подробнее один из этапов реформирования.

Глава 1. Процессный подход

1.1. Источник требований

Международный стандарт ISO 9001:2015. Семь главных принципов СМК: ориентация на потребителя; лидерство руководства; вовлечение персонала; процессный подход; улучшения; принятие решений на основе фактов; управление взаимоотношениями.

Все современные тендеры и конкурсы Заказчиков устанавливают обязательство наличия у поставщика сертификата соответствия системы менеджмента требованиям Международного стандарта ISO 9001:2015, или российского национального аналога — ГОСТ Р ИСО 9001–2015 (по содержанию идентичны, разница только в языке изложения). Наличие такого сертификата у поставщика создает для Заказчика гарантии постоянного применения поставщиком уже сложившегося в мире полного комплекса работ и условий, обеспечивающих стабильное качество продукции, наличие процедур сервиса и обслуживания и пр. Такое соответствие подтверждается ежегодными аудитами выбранной Вами специализированной организацией (Русский Регистр, Интерсертифика и прочих). На аудитах проходит проверка соответствия действующей системы менеджмента требованиям стандарта, с последующей выдачей сертификата соответствия.

Но безупречная по результатам аудитов СМК — не обязательно признак совершенства компании. В большинстве российских компаний СМК — система формальная и служит лишь для наличия сертификата и допуска к тендерам: сложная, непонятная или недоступная оргструктура, наименования и группировки подразделений не соответствуют штатному расписанию, функционалу, правила работ отсутствуют или локальные, вовлеченность персонала минимальная, отчеты СМК не соответствуют реальности, или оценивают незначимые для управления показатели, нет управления знаниями и опытом и пр. Подразделения ведут деятельность по сложившимся традициям, зачастую очень вариативно, в зависимости от исполнителей и заказчиков.

Кстати, если у Вас тоже не рабочая СМК (формальная), то не имеет смысла привлекать экспертов Бережливого производства или Производственных систем, столь модных сегодня. Локально и кратковременно они скорее всего дадут временный рост каких-то показателей (если для них у Вас уже есть соответствующие инструменты объективного мониторинга). Но системно улучшать можно только то, что уже описано и документировано (это база, основа для улучшений), иначе их участие — потери времени и пустые расходы. Реальная рабочая система СМК — первична по отношению к ним.

И именно в таких компаниях реальное внедрение СМК (процессный подход) сразу приносит ощутимый эффект: происходит заметный рост производительности труда, за счет исключения избыточной вариативности исполнения; рост и стабилизация качества продуктов процессов — за счет подробного единообразного описания продуктов на входе и выходе процессов.

Разберем семь главных принципов СМК по ISO 9001 «своими словами».

Ориентация на потребителя

Все коммерческие компании зависят от потребителей, и должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования, стремиться превзойти их ожидания. Стабильный успех достигается, если компания сохраняет доверие традиционных заказчиков и привлекает новых, взаимодействует с ними.

Лидерство руководства

Руководители обеспечивают:

— определение целей и планов компании, их рациональность, амбициозность и смелость;

— персонал необходимым комплексом процессов и ресурсов для достижения целей;

— вовлеченность персонала для достижения целей, демонстрируя пример знаний и приверженности требованиям СМК, работоспособности, поддержки традиционных человеческих ценностей, культуры, честности и беспристрастности;

— учет интересов всех заинтересованных сторон: собственников, персонала, заказчиков, поставщиков, банков, надзорных ведомств, общества.

Вовлечение персонала

Работники (персонал) — основа компании, их максимальное вовлечение существенно расширяет возможности компании. Вовлечению работников в достижение целей компании способствуют: примеры решений и действий руководства, знание и понимание целей и результатов деятельности компании, личного вклада и роли работника в компании, наличие инструментов «обратной связи» (влияния на результаты, процессы, планы и пр.) — Кайдзен системы, Анкетирование, расширение прав и возможностей, обмен знаниями и опытом и пр.

Процессный подход

Планируемый результат достигается эффективнее, если деятельностью и ресурсами управлять как процессом. Наличие документированных взаимосвязанных процедур, дает компании базу (основу) для улучшения процедур, их эффективности.

Улучшения

Улучшения должны быть постоянными. Они необходимы для поддержания уровня производительности труда, оперативной реакции на изменения внутренней и внешней среды и создания новых возможностей, конкурентных преимуществ.

Системы улучшений должны быть развернуты на всех уровнях: стратегия и программы развития, инвестиционный комитет, Кайдзен-предложения, ежегодное анкетирование персонала и пр. Необходимо установить цели улучшений, внедрить обмен знаниями и периодическое обучение персонала.

Принятие решений на основе фактов

Адекватные и корректные управленческие решения основываются на анализе фактических сведений, но и они имеют риск неопределенности. Для снижения таких рисков, необходимо использовать несколько независимых перекрестных источников информации, правильно интерпретировать причинно-следственные связи и вести оценку вероятности ошибок.

Управление взаимоотношениями

Компания и все ее заинтересованные стороны (собственники, персонал, заказчики, поставщики и пр.) взаимозависимы, правильные и взаимовыгодные отношения повышают способность всех сторон создавать ценность. Устойчивый успех будет достигнут, если компания будет осознанно управлять такими отношениями (формирование целей и планов компании с учетом интересов всех сторон, объединение знаний, опыта и ресурсов, совместное выявление проблем и реализация улучшений и пр.).

Эти принципы, наверное, уже банальны, но, при создании СМК, внедрении процессного подхода, создании локальных инструментов — их обязательно надо «держать в голове».

Также стандарт ISO 9001 требует применения принципов PDCA-цикла (он же цикл Деминга) ко всем видам работ.

Планируй (Plan): выяви проблему, установи цель, определи сроки, бюджет, качество (требования к цели), инструменты и ресурсы достижения цели (содержание работ, структура участников, перечень оборудования, помещений), согласуй со всеми сторонами.

Выполняй (Do): выполни работы согласно планам.

Проверяй (Check): оцени соответствие результатов планам, довольны ли стороны, эффективность работ.

Улучшай (Act): если всё получилось, как планировали, оцени можно ли достигнуть результата в следующем цикле более эффективно (по сроку, бюджету и качеству) — возможности применения новых технологий, стабилизации работ (документирование, нормирование, типизация, унификация и пр.), других улучшений. Если результат не достигнут, или в процессе работы вышли за границы планов — проведи работу над ошибками, устрани их.

Повтори цикл сначала.

Итак, с одной стороны, есть требования международного стандарта ISO 9001 (обязательное применение которого — требование Заказчиков), а с другой стороны, есть Ваше желание или потребность выжить, и они гораздо важнее. И стандарт ISO 9001, с его десятилетиями проверенными требованиями и опытом, как раз и дает Вам такую возможность. А его реальное внедрение даже создает Вам реальные конкурентные преимущества (снижение потерь и затрат, стабильность результатов и качества, сокращение сроков и пр.).

1.2. Подготовка

Если имена не соответствуют истинному смыслу, то дела не могут идти успешно. Конфуций

Вести в бой массы все равно, что вести в бой немногих: дело в форме и названии. Сунь Цзы (трактат «Искусство войны»)

Для разработки цельного единого процесса «Создание продукции» (процесса первого уровня) необходимо проделать большой объем подготовительной работы — провести обследование компании, анализ внешней среды, актуализировать организационную структуру (подробно рассмотрено в первой книге автора [2]).

Обследование компании необходимо начинать с системы менеджмента — проверить наличие и актуальность сертификатов; комплектность, простоту и доступность НД и организационной структуры; наличие и реалистичность отчетов СМК, в т. ч. отчетов технических и предквалификационных аудитов заказчиков за два-три ближайших года (обычно в них уже выявлено большинство реальных проблем компании). Сверить действующие цели компании и подразделений с требованиями НД СМК: наличие, формат, периодичность, принципы формирования, наличие связей (декомпозиция), сбалансированности (финансовые показатели, цели по персоналу, по заказчикам, по ресурсам и пр.), амбициозность, достижимость, ограничения (бюджет, сроки, ответственные, критерии исполнения), обоснованность (анализ рынка, свидетельства и пр.). Проверить наличие и периодичность план-фактного анализа достижения целей, корректирующих мероприятий, отчетов СМК. Оценить финансовые показатели деятельности компании (выручка, прибыль, производительность труда), их динамику за несколько лет, волатильность, оценку влияющих причин руководством, ее достоверность, адекватность, методы управления, их успешность. Этап даст представление о наличии и степени использования компанией инструментов планирования, управления и предварительную оценку степени зрелости системы менеджмента, вовлеченности в СМК персонала компании.

Повторю и главные факторы успешности организационной структуры: она должна быть простой, понятной и доступной всем работникам компании, с фокусом на доходные подразделения (как пример — рис. 1).

Рис. 1 Вариант унифицированной организационной структуры

Все, начиная от генерального директора, и до уборщицы должны понимать, кто в компании приносит доход, а кто — расходы. Наименования всех подразделений и работников надо максимально упростить и унифицировать, они все должны давать однозначное и безусловное понимание их функционала. Все производственные ИТ-инструменты (СЭД, сетевая структура папок, программы бухучета и пр.) должны использовать логику и маркеры организационной структуры — одно из обязательных условий будущей эффективности взаимодействия подразделений.

Унификация, простота и соответствие наименований подразделений и процессов функционалу — определяющее условие успешности реформ. Унификация позволит:

— создать компактные простые единые правила работ (это повысит вовлеченность персонала: практика показывает, что графическими описаниями процессов часто или время от времени пользуется до 95 % персонала, в отличие от более объемных по содержанию положений, инструкций, стандартов, многие из которых порой бывают прочитаны лишь двумя работниками — автором документа и специалистом СМК);

— удобно и доступно разместить эти правила (локальная НД зачастую находится на разных серверах, запомнить адреса ее размещения всем участниками — дело практически невозможное, а единое место размещения НД компании максимально способствует широте ее применения и популяризации, а один ответственный за ее размещение (отдел СМК) — гарантия ее постоянной актуальности и корректности);

— обеспечить однозначное понимание правил всеми участниками работ (снижение количества производственных конфликтов, единые унифицированные знания, высокая степень одинакового понимания и трактования правил, взаимное консультирование);

— существенно снизить дублирование, вариативность исполнения и трудозатраты (нет необходимости знания разных и часто противоречивых требований локальных НД, подразделения выполняют всегда одинаковый порядок работ с любым ГИП, все участники пользуются едиными правилами работ);

— легко масштабировать бизнес — неограниченно наращивать количество новых перспективных БЕ, или сворачивать убыточные БЕ;

— легко масштабировать успехи отдельной БЕ (процессы, технологии и пр.) сразу на все БЕ;

— создать типовые шаблоны графиков проектов и инструменты расчета ТКП (себестоимости готовой продукции и услуг);

— получить основу для последующих постоянных улучшений.

Как я уже упоминал в первой книге [2], на данном этапе много конфликтов по сопротивлению изменению или сокращению нелогичных наименований подразделений, работников, разделению или слиянию подразделений. Прежние наименования и функционал подразделений порой долго и упорно добивались этими руководителями, и часто считались ими имиджевым индикатором их статуса в компании. А сопротивление унификации наименований подразделений и процессов, часто очень сильное и эмоциональное, в подавляющем большинстве оказывают работники и руководители, не имеющие опыта работ на разных предприятиях (имеющие узкое мировоззрение). Вам придется проявить упорство и настойчивость, исключений быть не должно, а путь к успеху тернист.

Разумеется, что Ваша организационная структура не будет полным аналогом приведенного здесь примера, но она может и должна быть простой и унифицированной. Иначе эффективность дальнейших реформ значительно снизится.

1.3. Процесс первого уровня

Вся суть менеджмента — в уменьшении вариаций. Уильям Эдвардс Деминг

Повторим описание одного из принципов стандарта ISO 9001: планируемый результат достигается эффективнее, если деятельностью и ресурсами управлять как процессом.

Главные плюсы внедрения процессного подхода:

— сокращение сроков рабочих процедур (за счет унификации и типизации процедур, инструментов, устранения вариативности и определения одного наиболее оптимального маршрута исполнения, его постоянных улучшений);

— стабилизация качества продукции (за счет четкого описания продуктов на входе и выходе процессов, обеспечения постоянного соответствия продуктов установленным требованиям);

— основа для последующих улучшений.

Внедрение процессного подхода включает в себя:

— определение основных этапов производственной деятельности компании (обычно это полный 100 % функционал деятельности одного из производственных подразделений: продажи, проектирование, закупки, производство и т. д. — бизнес-процессы второго уровня);

— определение структуры и формата взаимодействия основных этапов производственной деятельности компании (бизнес-процесс первого уровня — рис. 2);

— выбор и измерение показателей основных этапов производственной деятельности, создание достоверных инструментов мониторинга, выбор владельцев процесса;

— установление границ ответственности (владелец, участники и пр.);

— определение влияющих факторов — требований НД СМК, ресурсы, методы, описание продуктов на входе и выходе процесса.

Рис. 2 Единый унифицированный процесс первого уровня

Разработку единого комплекса графических описаний бизнес-процессов создания продукции необходимо начать с процесса «Создание продукции» первого уровня (рис. 2). Он позволит сформировать единую унифицированную взаимосвязанную структуру всех процессов второго уровня, понять их связи и форматы перемещаемых продуктов, устранить ненужные циклы, излишние перемещения, дублирования.

Например, при создании процесса первого уровня в одной из компаний, было выявлено избыточное дублирование функционала. Формирование БДР проекта происходило дважды: первый раз в процессе Продажи (при формировании ТКП), а повторно — в процессе Открытие проекта (после победы ТКП). Повторялся полный перерасчет БДР, новое согласование БДР проекта с топами. А теперь подумайте, какой смысл пересчитывать бюджет после победы ТКП? Нет никакого: все статьи доходов, расходов и прибыль, спецификация ТМЦ, структура и объем трудозатрат уже были зафиксированы Вами в ТКП (оферта), утверждены Вашим руководством и одобрены Заказчиком (акцепт по итогам победы ТКП), изменению не подлежат. Решение вопроса: проведена более тщательная проработка процесса Продажи и инструмента разработки БДР. Необходимость повторного уточнения БДР исключена.

Подобная проблема, но уже с графиком проекта, была в другой компании. В БДР ТКП всегда включались согласованные участниками трудозатраты (этапы, объемы и сроки работ). Но, при открытии проекта, к ГИП было требование разработки календарного графика проекта и его согласования со всеми участниками проекта. Причем согласование графиков проектов не считалось участниками приоритетным делом и затягивалось, иногда на месяцы(!). Этап повторного согласования сроков исключили. ГИП стал разрабатывать и представлять первый вариант графика проекта сразу, при открытии проекта, на основании сведений, ранее согласованных в ТКП. Теперь, при открытии, все проекты сразу имеют обязательный минимум документов — график проекта, БДР, ТЗ (срок, бюджет, качество).

Есть компании, которые довольствуются только процессами второго уровня, не создавая их общей связи в процессе первого уровня. Допустим ли такой вариант управления? Да, если Вы планируете получать и наращивать конфликты на стыке этих процессов. НД развивается и изменяется. При отсутствии процесса первого уровня, неизбежно появятся отличия в описании продуктов на стыке смежных процессов, а, значит, и разное понимание требований. Вывод: наличие описания процесса первого уровня обязательно.

Есть и вспомогательные процессы — кадровые, инновационные, делопроизводства и пр. Практика показывает достаточность для них текстового документирования (СТП, положения, временные порядки и пр.). Требования стандарта ISO 9001 пока не установлены для процессов Продажи и Финансирование, но их критическая значимость для компании обуславливает необходимость наличия этих документированных процессов уже сегодня. Именно наличие и мониторинг выполнения процесса Продажи (разумеется, в комплексе с остальными процессами) является определяющим для достижения Вами выбранной цели — стабилизации роста выручки и прибыли.

Требования проектного управления (PMBOK) обязывают включить в комплект процессов создания продукции еще два важных процесса: инициации (открытия) и завершения проекта, со своими требованиями и инструментами (реестр проектов, календарный график проекта, бюджет проекта, ТЗ).

Из опыта — на графической схеме процесса первого уровня удобно разместить глоссарий компании (все принятые в компании сокращения и определения с расшифровками). Вероятно, даже еще удобнее определить схему, как единственное место размещения всех сокращений и определений компании (исключается вариативность их толкования в НД СМК).

1.4. Процессы второго уровня

За всякое порученное дело должен отвечать один, и только один человек. Отто фон Бисмарк

Все рабочие инструменты и процессы компании первично должны разрабатываться с единственной правильной целью — зарабатывать деньги: быстро, легко и просто. Желательно — простыми, с интуитивным интерфейсом, определяющим правильный порядок исполнения, исключающим ошибки и иной порядок работ, или иное понимание формулировок, не требующим изучения инструкций, памяток (исключить непроизводительные потери). Позже, уже в процессе применения, возможны и дополнения, если какие-либо сведения действительно становятся важными для управления, или того требуют нормы законодательства (статистика). Если собственники думают о будущем, то очень важен фактор унифицированности таких инструментов и процессов. От этого зависит управляемость компании и возможность ее постоянного системного улучшения.

Процессы второго уровня (рис. 3) тоже должны быть максимально компактными, простыми, доступными и понятными всем участникам процесса, описания процедур не должны допускать двоякости толкования функций, характеристик продуктов, обязательно размещение каждого процесса не более, чем на одном листе A4 (условие успешности внедрения нормативных документов из системы «Бережливое производство»). Условиями успешных решений также являются:

— преимущественное применение параллельного, а не последовательного функционала участников процесса (существенное сокращение сроков);

— только поступательное движение (отсутствие возвратов не предыдущие этапы при штатном исполнении функционала);

— один владелец (хозяин) каждого процесса (имеющий инструменты мониторинга его эффективности, полномочия по управлению процессом и несущий ответственность за это).

Рис. 3 Вариант единого унифицированного процесса второго уровня

Необходимо определить единые форматы продуктов на входах/выходах процессов и процедур (например, спецификация ТМЦ: формат xls, количество, структура и наименования столбцов, количество страниц в файле, тип и номера шрифта и пр.).

Это делается в карте (иногда ее называют паспортом) процесса. Этот документ также вполне можно уместить на 1–2 листах (рис. 4 и 5). Не имеет смысла выполнять ее на десятках листов — не будет понимания, вовлеченности персонала и владельца процесса.

Рис. 4 Карта процесса Продажи

Этапы создания и внедрения процессов второго уровня:

— проводится опрос максимального количества участников процесса о действующих маршрутах процесса «КАК ЕСТЬ»;

— на основе выявленных вариаций, требований НД РФ и собственников, разрабатывается единый унифицированный вариант процесса «КАК НАДО» (не стремитесь к кардинальным изменениям сразу, гораздо эффективнее в первом варианте использовать традиционные, наиболее частые, маршруты исполнения, а все улучшения оставить на потом);

— разрабатываются и тестируются новые инструменты процесса;

— устанавливаются показатели, периодичность и формат мониторинга результативности (эффективности) процесса, определяется владелец процесса;

— разрабатываются и внедряются (приказом ГД) графическое описание, карта процесса, НД СМК (стандарты, положения, инструкции и пр.);

— проводятся тренинги ГИП и участников процесса, рассылки информационных материалов;

— процесс передается в управление владельцу, вместе с ответственностью за оценку результативности или эффективности процесса, корректирующие мероприятия, периодические улучшения.

Рис. 5 Приложение карты процесса Продажи (отчетная форма)

Одно из главных условий успешности процессного подхода — у каждых процесса, процедуры, бизнес-инструмента, НД СМК должен быть один владелец (хозяин), из числа функционального директората. Он должен устанавливать требования к инструменту, процедуре, процессу, следить за их актуальностью, обеспечивать их периодические улучшения, согласие участников с изменениями, вести постоянный мониторинг эффективности исполнения. Это обеспечивает дисциплину исполнения процесса и существенный рост вовлеченности всех участников соответствующих процедур и процессов.

Практика показала наличие сопротивления руководителей принятию такой дополнительной ответственности. Но дополнительной она является только с их точки зрения (одно из последствий деградации управления компаниями, как следствие распада СССР и формальности СМК). С точки зрения жизнедеятельности и сбалансированного развития компании, такая обязанность функционального лидера является естественной и логичной. Во всех случаях и во всех компаниях, этот принцип удавалось внедрить только по директивному решению первого лица. Именно этот принцип формирует впоследствии множество центров дальнейшего самоподдерживающегося сбалансированного развития компании. А также создает условия для успешного применения PDCA-цикла: владельцы процессов устанавливают согласованные требования (в НД), ведут мониторинг выполнения этих требований, проводят постоянное улучшений требований.

Системные улучшения в принципе невозможны без наличия объекта улучшения (цельного процесса второго уровня), без измеримой оценки воздействия проводимых улучшений на динамику показателей всего процесса. К тому же, критический объем и нестыковка функционала таких «заплаток» впоследствии существенно затруднит Вам создание цельного процесса. Поэтому начинать улучшения работ надо всегда с самого верха — с процессов первого и второго уровня. Любое улучшение процессов и процедур должно иметь оцифрованные цели, оценку эффективности.

Интересный пример улучшения процессов, из серии «как делать не надо». Руководство одной из компаний решило радикально улучшить графические описания всех своих действующих простых бизнес-процессов. Улучшения сфокусировали на учете в графическом описании всех возможных вариантов выполнения процессов (при реализации самых разных условий). Графическое описание каждого бизнес-процесса оставили на одном листе формата А4 (решение верное, согласно логике «Бережливого производства»), но, для учета всех возможных вариантов, их пришлось выполнить тремя разными цветами (три цветных слоя на одном листе). Что компания получила в итоге? Теперь бизнес-процессы действительно учитывали все вариации исполнения, руководство было очень довольно результатом. Но графические описания стали сложными, нечитаемыми и непонятными для всего персонала, ими опять перестали пользоваться. Вновь появилась вариативность исполнения процессов, разное понимание требований, конфликты.

Еще раз отмечу главные принципы успешности применения графических описаний процессов: простота, однозначность и доступность для персонала (участников процесса), наличие владельца (хозяина). Не менее важны: подтвержденное согласие всех участников с требованиями описаний (визы), решение любых рабочих конфликтов руководством только на основе требований графических описаний.

Здесь будет интересен опыт автора на службе в рядах ВС РФ авиационным техником самолета (эпизод). На теоретических занятиях заместитель командира полка по ИАС спрашивает нас, техников: Ваши действия по прибытию самолета на стоянку, и убытию летчика? Первый техник отвечает: ну, я начну осмотр с корпуса самолета… Садись, два! Второй техник отвечает: ну, я начну с осмотра шасси самолета… Садись, два! Третий техник отвечает: а я возьму свой чемоданчик техника, достану из него технологическую карту послеполетного осмотра самолета… Продолжай, это правильный ответ! В технологической карте указывался строгий порядок, полный перечень и допустимый диапазон показателей элементов послеполетного осмотра — корпуса, заправочных емкостей, лопаток компрессора, шасси и пр.

Именно так должно поступать и руководство при решении всех проблем и конфликтов — только на основе действующих бизнес-процессов. Так укрепляется авторитет системы, растет вовлеченность персонала, существенно сокращаются сроки внедрения процессного подхода, улучшается управляемость персоналом (отпадает необходимость обращаться к руководителю, если все уверены, что он в любом случае выдаст решение на основе бизнес-процесса). Безусловная приверженность руководства установленным правилам и личный пример — лучший мотивационный фактор для персонала.

Росту дисциплины исполнения процессов также способствуют ИТ-инструменты и автоматизация процедур. Растет качество и скорость работ, производительность труда, снижается риск ошибок (исключение дублирования ввода сведений, автоматизация расчетов, невозможность применения других форматов и пр.) и вариативности исполнения процессов.

Порой рекомендации внешних аудиторов для роста вовлеченности персонала включают в себя назначение ответственных за СМК в каждом подразделении — создание центров компетенций, знания НД СМК. На первый взгляд, рекомендация вполне логичная. Однако практика показала тупиковость такого решения и даже ухудшение вовлеченности. Весь персонал подразделения, при вопросе аудиторов по СМК, дружно кивал на ответственного по СМК, отстраняясь и снимая с себя любую ответственность за знания, применение и пр. При этом, для самих ответственных такая нагрузка была без дополнительной оплаты, а следовательно, часто полностью игнорировалась ими. Требуйте знаний от каждого! Что из себя представляет СМК, где размещена НД, какие права и обязанности есть у работников, кто управляет НД СМК. Демонстрируйте пример! Вовлеченность персонала растет только на этом.

Обязательно хочу добавить следующее. Можно бесконечно долго создавать и улучшать программные и процессные решения — предела совершенству нет, но полностью фокусироваться на этом нельзя. Результаты эти решения начнут приносить только при их внедрении, и чем скорее оно произойдет — тем лучше для Вас и Вашей компании. Начинать всегда следует с самых простых и понятных правил и форм, используя, в первую очередь, принцип разумной достаточности на момент внедрения, это значительно повышает успешность внедрения правил и инструментов, их будущую эффективность. Также важно помнить, что автоматизация процедур лишь способствует их более оперативному и качественному выполнению, но не подменяет собой необходимость наличия правил и требований системы менеджмента (первичны именно правила). Все ИТ улучшения и усложнения лучше оставить на период, когда первые реформы принесут первый подтвержденный успех. И тогда успех Ваших реформ будет гарантирован.

1.5. Мониторинг эффективности процессов

Любое действительно эффективное правление на поверку оказывается диктатурой. Гарри Трумэн

Полностью согласен с автором цитаты, но сделал бы оговорку — не каждая диктатура является действительно эффективным управлением.

Из моего опыта, «демократия» в разработке и принятии правил всегда приводила к их крайне избыточному усложнению и снижению эффективности, двоякости понимания требований. Каждый «эксперт» старается включить в правила свое виденье (чаще всего основанное на небольшом личном опыте, домыслах и предположениях), выливается это еще и в сильное затягивание сроков внедрения. Поэтому желательно сразу участие опытного эксперта, имеющего безусловное право принять или отклонить предложения остальных участников. Помните главную цель всех Ваших инструментов, процессов и правил: заработать деньги, быстро, просто и максимально легко.

Владельцы процессов обязаны периодически мониторить эффективность своих процессов, с целью поддержания их работоспособности и постоянных улучшений. Это центры постоянного самоподдерживающего развития процессного подхода в компании. Что предполагает обязательное наличие сопоставимых показателей оценки эффективности или результативности процессов и инструментов автоматизированного мониторинга таких показателей.

Почему я в своей практике применяю оценку процессов и по эффективности, и по результативности? Есть процессы, по которым оценка результативности более востребована, чем эффективности — например, процесс Продажи. В нем гораздо важнее результат — количество побед ТКП, контрактация. Конечно, важна и эффективность (сколько денег потрачено на рекламу, презентации, сувениры, динамика ССЧ и ФОТ продавцов, в т. ч. в сравнении с конкурентами, прошлым периодом, и пр.), но она вторична. А есть процессы, в которых объективно оценить результативность просто невозможно, или цена внедрения такихпоказателей для ее оценки несопоставима с ценой результатов («замах на рубль — выхлоп на копейку»). Например, процесс Разработка ПКД — попробуйте определить показатели результативности? Рост или снижение объемов ПКД? С точки зрения наличия КД на все, что в заказе на производстве — может быть плюсом, но с точки зрения избыточности работ (если конкуренты это делают меньшим числом ресурсов, да и область применения типовых решений надо расширять) — это огромный минус. А может количество несоответствий при нормоконтроле? А дает ли этот показатель оценку конкурентных преимуществ Ваших технических решений? Здесь гораздо более подходит оценка процесса по показателям эффективности. Например, показатель отношения ССЧ проектных подразделений к выручке БЕ или компании (он будет сопоставим с доступными сведениями по конкурентам, что очень важно).

В каждом функциональном процессе определяются свои показатели мониторинга эффективности, периодичность и формат отчетности. Например, из практики, для процесса «Продажи» достаточны три показателя ежеквартального мониторинга: активность, результативность и средний чек ТКП, по каждой БЕ (рис. 6). Владелец процесса — директор по продажам. Отчет представляется владельцем на стратегическом комитете, с анализом статистики и прогнозом показателей выручки и прибыли.

Рис. 6 Пример квартального отчета «Активность&Результативность»

Ежеквартально, на постоянной основе, выполняется автоматизированная выгрузка текущих сведений реестра ТКП и их анализ (сопоставление периодов, выявление тенденций и причин). Контролируются три основных показателя оценки процесса «Продажи» (рис. 6) — за отчетный квартал и нарастающим итогом с начала года:

— коммерческая активность (количество выставленных ТКП БЕ в отчетном периоде, сравнение с планом и аналогичным периодом предыдущего года);

— коммерческая результативность (количество ТКП БЕ со статусом «победило» в отношении к показателю коммерческой активности за отчетный период);

— средний чек ТКП (сумма стоимости всех выставленных ТКП БЕ в отношении к их количеству за отчетный период).

Обсуждение, оценка показателей и выбор корректирующих и предупреждающих мероприятий проводится ежеквартально, на стратегическом комитете (собственники, руководители БЕ, функциональный директорат).

Всегда придерживайтесьпринципа разумной достаточности. При оценке эффективности или результативности процессов не надо стараться учесть каждую копейку, создавать для этого сверхсложные инструменты, терять на это время, ресурсы. Лучше потратьте их на зарабатывание денег. Эти показатели должны давать индикативную оценку динамики процесса — движение вверх или вниз, коснулись границ планового канала или нет. Если индикатор показывает необходимость коррекционных или предупреждающих действий — вот тогда уже можно фокусироваться на мелких деталях. Но, поверьте, если показатели процесса выбраны правильно и отрабатывают штатно, такие действия потребуются от силы раз в год, а может быть и никогда.

Важно сразу установить правильные цели всех процессов. В одной из компаний, начальник ОМТО с многолетним стажем, вдруг «обрадовал» руководство своим виденьем целей ОМТО — уверено заявил, что ОМТО не обеспечивает качество покупных ТМЦ, что ОМТО управляет только сроками и ценой ТМЦ. Что качество ТМЦ обеспечивает само руководство — выбором одного из трех поставщиков в конкурсной сравнительной таблице (формируемой ОМТО). Его ошибка — в незнании главной цели ОМТО любой российской компании: обеспечение собственного производства ТМЦ надлежащего качества, в рамках установленного бюджета и в установленные сроки. Что огорчает — такие «эксперты» даже в интернет не заглядывают, где запрос «цели ОМТО» выдает все на первой же странице поиска. У молодых ребят часто нет стремления и желания стать профессионалом на рынке, знать чужие практики.

Надлежащего качества — это не значит наивысшего, это значит определенного, исходя из цены, но не ниже качества предыдущей поставки этого поставщика, а лучше — выше. Только ОМТО имеет возможности и инструменты для обеспечения качества покупных ТМЦ (влияния на поставщиков ТМЦ):

— оценка поставщика (постоянно, требование ИСО 9001, обычно у всех выполняется формально, но, при реальном применении, создает большие возможности);

— поиск новых поставщиков (если качество ТМЦ традиционных поставщиков перестало удовлетворять);

— конкурсный выбор поставщика (очень важный, но не единственный этап: выбор должен проводиться с учетом оценки поставщика, обеспечение качества не заканчивается его выбором);

— заключение «правильных» договоров с выбранным поставщиком (наверное самый важный этап — анализируются оценка поставщика, предыдущие отношения с ним, виды и объемы предыдущих несоответствий, дорабатывается договор — увеличиваются виды или размеры штрафов за несоответствия ТМЦ или сроков выполнения обязательств, при необходимости в требования договора включаются выездные проверки и контрольные точки качества, фотоотчеты, другие дополнительные условия);

— «воспитание» поставщиков (обучающие курсы, конференции, соцсоревнования, информационные рассылки о результатах сотрудничества, рейтингах и пр.);

— работа с поставщиками ТМЦ по актам несоответствий.

Исходя из главной цели ОМТО мы получаем показатели эффективности процесса «Закупки» — мониторинг сроков, бюджета и качества ТМЦ. Правда, применение показателя бюджета закупок (соответствия цен ТМЦ, факта — плану) не совсем целесообразно — первоначальная калькуляция ТМЦ проекта обычно тоже выполняется ОМТО. При применении этого показателя мониторинга, Вы рискуете столкнуться со систематическим сознательным завышением плановых цен ТМЦ. Что, в свою очередь, приведет к росту числа проигрышей ТКП.

А вот показатели срыва сроков (план-факт за период) и качества (количество актов несоответствий входного контроля за период) — вполне реализуемы и могут достаточно легко и просто быть автоматизированными. Но не надо забывать, что они не должны быть абсолютными (оторванными от объемов закупки в периоде). Иначе может оказаться, что показатели эффективности вдруг резко снижаются (эффективность ОМТО растет?), но причиной вполне может оказаться просто резкое снижение объема закупок. Объем закупок можно считать как в физическом выражении (штуки или количество номенклатурных строк 1С), так и в денежном (считаю более предпочтительным, так как дает возможность грубого сравнения относительных показателей с конкурентами).

Для оценки эффективности ОМТО рекомендую также применить показатель производительности труда ОМТО (отношение объема закупок или объема выручки БЕ или компании к ССЧ ОМТО). Он также позволяет производить сравнение с конкурентами, да, грубо, да, с высокой погрешностью, но очень и очень показательно. Суть показателя — сравнить, какой объем закупок приходится на 1 работника ОМТО у конкурентов (закупки ТМЦ конкурентов в основном схожи по номенклатуре, количеству и ценам), и определить, работаете Вы эффективнее конкурента, или Вам есть чему у него учиться. Встречалась кратная разница в этом показателе (в сравнении с конкурентами). Связана она была с избыточной специализацией функционала работников ОМТО одной из компаний и их «универсальностью» в большинстве остальных.

Одна из массовых типичных ошибок компаний — фокусирование на создании и улучшении мелких локальных бизнес-инструментов. Я называю такие инструменты «заплатками», хотя и это название некорректно — связи между ними и смежными процессами вообще нет. При этом, эта деятельность обычно настолько активная («изо всех сил»), что иногда и вправду начинаешь верить, что ведется какое-то реальное улучшение чего-то. Но это всегда лишь имитация бурной деятельности, улучшения ради улучшений, а не ради результата.

Например, в одной из компаний задались целью тотальной автоматизированной маркировки ТМЦ на складе с помощью 1С. Идея правильная и нужная (при осознанном внедрении), но возникла она исключительно из моды, современной тенденции. В компании на тот момент не было единой установленной системы идентификации ТМЦ (по проектам, складам или по номенклатуре), отсутствовало сквозное движение спецификации ТМЦ в 1С (от разработчика, до закупки и оприходования на склад, выдачи в производство), складских помещений было более десятка, размещение ТМЦ на складах — преимущественно по типам номенклатуры. Не было совсем никакой оценки эффективности складской службы и ее деятельности (при обследовании выявлено, что численность персонала службы снабжения данной компании кратно выше аналогичных служб конкурентов, при сопоставимых объемах закупок и видов закупаемых ТМЦ). Девиз внедрения этой «заплатки» (целью его назвать никак нельзя) — «теперь будет порядок». Но будет ли? Результат такого внедрения подлежит полной программной переделке (и тотальной переклейке маркировки всех ТМЦ) сразу после внедрения единого процесса закупок, принятия единой корректной системы маркировки ТМЦ, определении показателей эффективности службы. То есть сразу, изначально, предполагались двукратные трудозатраты на внедрение комплекса автоматизированной маркировки ТМЦ — типичный пример работы «изо всех сил».

Что еще может быть сигналом или индикатором проблем с процессами в компании? Самый главный индикатор — отсутствие роста компании. Планы и цели компании обязательно должны включать стабильный ежегодный прирост по выручке не ниже 3–5%, с учетом существующей инфляции. Такой равномерный ежегодный рост выручки свидетельствует, что сохраняются отношения и с традиционными Заказчиками, и, возможно, привлекаются и новые Заказчики. Компания, которая не растет — либо стагнирует, находясь на плато своего жизненного цикла, либо уже на нисходящей кривой [1]. Идет потеря рынка, ресурсы не развиваются и не улучшаются, процессы бюрократизируются, сроки их исполнения растут. Обычно это сразу и хорошо чувствуют все Ваши партнеры (заказчики, поставщики, конкуренты, персонал). Всё достаточно просто: нет роста — нет развития и инвестиций — ничего не меняется (ССЧ, цели, зарплата, кадровый лифт, условия труда, оборудование и пр.) — умирает инициатива, падает эффективность и качество, растёт бюрократия, растут требования к мелочным процедурам, появляются неправильные цели, уныние и депрессия, начинается поиск новых эмоций и точек роста на стороне активным персоналом. Поэтому отсутствие роста — безусловный повод скорейшего реинжиниринга всех бизнес-процессов компании, пересмотра целей и показателей эффективности и результативности всех бизнес-процессов, «встряски» коллектива.

Очень важно поддерживать сбалансированное развитие компании на всех уровнях менеджмента — НД СМК, Кайдзен, стратегический и инвестиционный комитеты. Способствовать максимальному и повсеместному применению всех семи принципов менеджмента СМК.

1.6. Нормативная документация СМК

Реальное внедрение процессного подхода безусловно потребует актуализации всей НД СМК компании. Для успешного прохождения текущих аудитов СМК необходимо разработать график актуализации НД СМК и утвердить его руководством. Это полностью закроет вопросы частичного или полного несоответствия НД, действующей на момент проведения любого аудита надзорной организации или заказчика.

Очень важно в процессе реформ определить наиболее эффективные показатели мониторинга для всех процессов СМК. Данные показатели должны одновременно соответствовать логике менеджмента по стандартам ISO 9001, PMBOK, Бережливого производства, Производственной системы и пр. Это устранит необходимость дублирования отчетов, повысит эффективность управления, снизит объемы правил, отчетов, документов. Сфокусирует внимание и понимание участников процессов на действительно значимых единых показателях контроля. Позволит перейти от «улучшений ради улучшений» к реальным улучшениям процессов и процедур, с контролем изменения их показателей эффективности.

Очень важно максимально вовлечь в разработку и актуализацию НД СМК всех руководителей подразделений и владельцев процессов. Это способствует их знанию НД СМК и соответствующему росту требований исполнения ко всем участникам процедур (дальнейшему расширению вовлечения персонала).

Наиболее успешная реализованная практика работы с НД СМК:

— формат хранения НД СМК «для всех» — исключительно электронный, в pdf (сканированные копии оригиналов);

— единое место хранения НД СМК — сетевая папка «Документация СМК» с интуитивно понятной внутренней структурой папок;

— права доступа к сетевой папке «Документация СМК» — у всего персонала «чтение», у работников отдела СМК — «полные» (ответственность за управление НД СМК);

— все оригиналы НД СМК и изменения к ним хранятся только в отделе СМК;

— ознакомление работников с НД СМК под роспись происходит при внедрении новых или актуализации действующих документов, при корректирующих мероприятиях и пр.

Со временем это обеспечило практически 100 % знание персоналом места хранения и перечней НД СМК, безусловную актуальность НД СМК, существенное сокращение потерь времени и бумаги на ведение журналов НД в подразделениях.

1.7. Психологические аспекты

Все ограничения существуют только в наших головах, в реальности — никаких границ нет. Ицхак Кальдерон Адизес

Люди боятся перемен, а тому, чего они боятся, — они сопротивляются. Уильям Эдвардс Деминг

Успех приходит изнутри. Если мы внутренне сильны — мы рассматриваем любую внешнюю проблему как возможность. Если мы внутренне слабы — каждая возможность воспринимается нами, как проблема. Ицхак Кальдерон Адизес

Реорганизация — всегда и везде эмоционально очень сложный процесс для всех его участников (реформаторов, собственников, руководства, персонала всех уровней). Активное сопротивление (критика, распространение слухов, эмоциональные конфликты и споры, отказы от участия с надуманными аргументами, докладные записки руководству, иногда — саботаж, наветы, обман, клевета и пр.) сразу, с самого начала реформ, всегда обеспечивает наиболее консервативная часть коллектива (от 5 % до 15 % любого рабочего коллектива). Это нормально и естественно. В тоже время, в процессе реорганизации нередко бывает, что даже те руководители и работники, кто выиграл в первые этапы реформ, и активно поддерживал их (доля таких активистов тоже примерно от 5 % до 10 % коллектива), на завершающем этапе реформ также становятся активными сопротивленцами — из-за затронувших их последующих изменений.

Надо отметить, что наличие конфликтов всех уровней, между работниками-участниками процессов, руководителями подразделений, топами, собственниками, и между ними всеми вместе — это норма, характерный признак наличия развития [1]. Полное отсутствие таких конфликтов говорит об устоявшихся традициях, продолжении их применения и полном отсутствии развития компании. Важно стараться сохранять и поддерживать эмоциональный уровень данных конфликтов в рабочем, конструктивном диапазоне, рамках.

На всех этапах реформ очень помогает выявление и поддержка (информационная, социальная, организационная) новых формальных и не формальных лидеров из числа инициативных участников реформ, работников и руководителей грамотных, осознано и обосновано принимающих изменения, имеющих азарт, амбиции и стремление в достижении лучшего результата, обучению новому. Они всегда выявляются в ходе реорганизаций. Новые лидеры существенно повышают степень ожидаемого успеха реформ.

Глава 2. Анализ внешней среды (2023 год)

2.1. Инструмент анализа

Если Вы знаете врага и знаете себя, Вам не следует бояться исхода сотен битв. Если Вы знаете себя, но не знаете врага, на каждую завоеванную победу придется по одному поражению. Если Вы не знаете ни врага, ни себя, Вы проиграете в каждой битве. Сунь Цзы (трактат «Искусство войны»)

Все познается в сравнении. Фридрих Ницше

Знание о том, каков объект, получается путем сравнения. Николай Лосский

Для начала определимся с главным инструментом анализа — это сравнение (Вашей компании с конкурентами). Почему так важен инструмент сравнения? Немного отвлечемся.

Как можно объективно оценить успешность мастера единоборств (ушу, кунг-фу, каратэ, самбо, бокс, крав-мага, куреш и пр.) — хорош он, или так себе? В демонстрации ката или тао (тоже личные достижения)?

Нет, только сравнивая их в поединках. И совсем не факт, что рослый, мощный и напористый кекушинкаец обязательно окажется эффективнее и результативнее хилого ушуиста (лично был свидетелем необычных побед). Для победы важным преимуществом оказывается не только техника системы, возраст и физическая форма мастера, но и время изучения единоборств, количество практики, качество учебы и учителя, стремление к победе.

Как можно оценить успешность животного в джунглях?

Только оценив насколько оно успешно выживает и имеет ли оно преимущества в сравнении с особями своего вида и в сравнении с хищниками (бивни, рога, скорость, подвижность, здоровье и пр.).

А самое главное конкурентное преимущество в джунглях — это стремление выжить. Оно важно и для жертв, и для хищников, и часто помогает тем из них, у кого оно сравнительно сильнее.

Как можно оценить успешность армий разных государств?

Только сравнивая их во время боевых действий. Порой кажущийся высокий уровень технического оснащения армии до начала боестолкновений теоретически предполагает блицкриг одной из сторон (наличие успешного опыта, более современное вооружение, его многообразие, демонстрация дисциплины и превосходства личного состава и пр.). Но реальность обеспечивает победу (преимущество) противоположной стороне (выше боевой дух, правильные цели, качественнее и оперативнее тыловое обеспечение, шире коалиция союзников и пр.). Пример — ВОВ.

А как можно оценить успешность Вашей компании?

Также — только сравнивая ее. Но не с монстрами-«народными достояниями» (Газпром, Роснефть, Газпром нефть и пр.), а с реальными конкурентами своего уровня — по выручке, прибыли, производительности труда, по темпам их динамики, по успешности применяемых практик, по структуре и ССЧ подразделений, по направлениям инновационной деятельности. В основном, все конкуренты имеют схожий состав и структуру подразделений (отличия в наименованиях) и схожий состав и последовательность бизнес-процессов (отличия в исполнителях и функциональных границах).

Именно сравнение позволяет выявлять конкурентные преимущества и реальную эффективность во всех сферах деятельности, определять правильный фокус перспективного развития своей компании, подразделения, продукта; выявлять и вовремя притормаживать неправильные направления развития (при уходе в сторону от развития всего рынка).

Что будет хорошего, если компания создаст подразделение проектировщиков в два раза более качественно выпускающего ПКД, чем в среднем по рынку, и, при этом, вдвое многочисленное, чем в среднем по рынку? Наверное, продукция такой компании должна стать технически наиболее совершенной, а, значит и более востребованной на рынке (это ожидание)? Но себестоимость такой продукции, скорее всего, станет выше проходной цены рынка (за счет большего ФОТ), что сильно сократит прибыль собственников, инвестиционную активность компании, затраты на развитие, возможности по ценовой конкуренции ТКП и пр. Т. е. конкуренты приобретут преимущество в этом (а это реальность).

Если у Вас идеальное складское хозяйство, порядок во всем, много механизированных погрузчиков, полноценный автоматизированный учет ТМЦ по биркам, но ССЧ склада (и вспомогательных служб) в три раза больше конкурента, у которого учет ТМЦ построен на банальной распечатке и наклейке форм документов из 1С, кладовщики используют ручные тельферы, у кого конкурентное преимущество? Разумеется, у конкурента. У него, относительно Вас, есть дополнительный запас по ценовой конкуренции на тендерах — за счет разницы ФОТ склада. Разница эта может быть немалой — при средней з/п в 100 тыс. руб./месяц, 50 «лишних» человек грубо дадут дельту дополнительных расходов в 100 млн. руб./год (с учетом налогов на з/п). Что очень критично, например, при выручке компании в 3 млрд. руб. (3,3 %).

На мой взгляд, лучшая беспроигрышная стратегия развития для любой компании сегодня — «следование за лидером». Мы ежегодно определяем постоянную группу основных конкурентов для каждой БЕ (по сведениям отдела маркетинга-продаж). Собираем сведения по их выручке, чистой прибыли и производительности труда. Выполняем сортировку по каждому из трех показателей. И по каждому из трех показателей, выявляем три группы: лидеры («лучше рынка»), аутсайдеры («хуже рынка») и основная масса («вместе с рынком»). Максимальный интерес представляют две группы компаний: чьи результаты превосходят, и чьи значительно хуже средних показателей рынка. Выявляются области, практики и решения, принесшие лидерам успех и превосходство на рынке. Для этого, используются сеть Интернет (официальные, новостные и рейтинговые сайты), формальные и неформальные коммуникации — с заказчиками, поставщиками, конкурентами. Практики и решения лидеров рынка адаптируются под себя (частично или полностью копируются), а ошибки аутсайдеров — включаются в карты управления рисками компании. Применение подтвержденных успешных практик исключает возможные риски и расходы на эксперименты с неочевидным результатом, кратно увеличивает степень вероятности успеха. Зачем «биться головой в стену» и «изобретать велосипед», если можно применить отработанные практики рынка с гарантированным успехом? Данная стратегия (вместе со стратегией привлечения на рынок новейших лицензионных технологий и технических решений, развития конкурентных преимуществ) создала и «китайское чудо», когда сельскохозяйственная страна за 40 лет вырвалась в передовые высокотехнологичные лидеры мирового рынка.

Сравнение — сегодня лучший инструмент выбора точек роста, развития, повышения эффективности компании. А какие показатели дадут нам наиболее достоверное и объективное сравнение с конкурентами? Разумеется, это бухгалтерские балансы и отчеты, передаваемые конкурентами и нами в органы государственной статистики и ФНС, и доступные затем в специализированных поисковиках (сбис, СПАРК, Контур. Фокус и пр.). Так мы соблюдаем один из главных принципов менеджмента качества — «принятие решений, основанных на фактах», то есть формируем краткий и максимально достоверный пакет сведений о рынке, достаточный для принятия адекватных управленческих решений. Далее будем рассматривать только конкурентов. Рекомендации автора по анализу рынка продуктов и заказчиков — в первой книге.

Бывает так, что руководитель вдруг запрещает Вам использовать аргументы сравнения с конкурентами, например, когда это приелось, раздражает основной персонал. Такое бывало часто. В таком случае, можно сообщить руководителю, что реальное развитие его компании на этом полностью завершено.

Надо отметить, высшее руководство многих российских компаний часто имеет предвзятое, некорректное представление о своем рынке и своей позиции на нем (обычно более превосходное и оптимистичное, чем есть на самом деле). Причины — недостаточное знание своих рынков, отсутствие систем их достоверной оценки, маркетинговых исследований. Следствие — бизнес-решения недостаточно корректны и эффективны, учитывают только часть факторов влияния, чаще основаны на предположениях, что снижает эффективность и управляемость компании.

2.2. Конкуренты

Приведенный в этом разделе оригинальный формат анализа конкурентов прост и 100 % достоверен. Аналогов применения инструмента в производственных компаниях РФ автор пока не встречал.

Аналогичный формат анализа компаний применяется в самих специализированных поисковиках (сбис, СПАРК, Контур. Фокус и пр.). Но перечни конкурентов в них формируются автоматизировано — по кодам деятельности, что на практике не совсем корректно (некоторые компании работают исключительно с парой «своих» заказчиков, некоторые включили код деятельности «на всякий случай», и фактически не имеют отношения к данному рынку и пр.), а минимальное количество показателей сопоставления не дает настолько разносторонней оценки рынка и его динамики.

Корректнее формировать перечни Ваших фактических конкурентов по их участию в Ваших реальных тендерах (исходя из принципов практической, а не теоретической конкуренции). Так создается и ежегодно актуализируется перечень основных конкурентов по каждому рынку ключевых продуктов (бизнес-единице). Затем, в период с апреля по сентябрь (в это время в сети Интернет становятся доступными свежие сведения Росстата и ФНС — в поисковых системах сбис, Контур. Фокус, СПАРК и пр.) однократно собираются сведения выручки, прибыли и среднесписочной численности персонала, новостей по каждому конкуренту (запуск новых продуктов, мощностей, участие в VIP-проектах и пр.). Все приведенные сведения для анализа были получены из открытых источников — с сайтов audit-it.ru и cheko.ru (они оказались самыми оперативными по скорости размещения свежей информации).

По сведениям службы продаж, реальный перечень конкурентов 2023 года по продуктовому направлению «Блочное комплектное оборудование» (БКО — СИКН, СИКГ, БКНС, ПНС, УКПГ и пр.) — табл.1 (сортировка по наименованию компании).

А реальный перечень конкурентов 2023 года по продуктовому направлению «Автоматизированные системы управления» (АСУ — НКУ, шкафы автоматики и управления, системы телемеханики, системы автоматического пожаротушения и пр.) — табл.2 (сортировка по наименованию компании).

Анализ проводим раздельно, по продуктовым направлениям (рынкам).

Выполняем поиск и заполнение всех показателей — ССЧ, выручки, чистой прибыли и производительности труда (расчетный) по всей группе конкурентов за два года — 2022 и 2023.

Добавляем итоговую строку в перечень (итоговая ССЧ, выручка, чистая прибыль рынка, средняя производительность труда). Эти показатели позволят оценить общую динамику рынка и средневзвешенные показатели для сравнения.

2.3. Блочное комплектное оборудование

Выполняем сортировку перечня по показателю выручка — определяем положение каждой компании на рынке (по доле рынка). Сразу проводим АВС-анализ (определяем значимые группы конкурентов) — табл.3. (сортировка списка по убыванию выручки 2023).

Что показывает нам данная таблица:

— рынок БКО 2023 года вырос в денежном выражении на 20 % по отношению к 2022 году, при этом суммарная ССЧ персонала рынка почти не изменилась (среднерыночная производительность труда выросла почти на 20 %), суммарная чистая прибыль рынка выросла на 45 %;

— лидер рынка БКО по выручке 2023 — Газпром автоматизация (18 % рынка) допустил падение своей выручки 2023 на 8 %, при сохранении ЧП;

— рейтинговая группа А включает в себя 13 компаний, что характеризует рынок БКО, как рынок очень высокой конкуренции (нет определяющего лидера).

Добавим расчетный столбец «Темп роста выручки», выполним по нему сортировку, определим, кто из конкурентов вырос наиболее активно по выручке в 2023 году — табл.4. (сортировка списка по убыванию темпов роста выручки)

Из данной таблицы мы видим: рост рынка произошел очень не равномерно, многие выросли кратно (15 компаний — в два и более раз), часть — выросла средне (13 компаний от 20 до 70 % роста), часть сохранила выручку на уровне 2022 года (5 компаний), а часть ушла и в минус (8 компаний), при этом одна из компаний в 2023 году вообще стала банкротом (ООО НПП «Нефтегазинжиниринг»).

2.4. Автоматизированные системы управления

Выполняем сортировку перечня по показателю выручка — определяем положение каждой компании на рынке (по доле рынка). Сразу проводим АВС-анализ (определяем значимые группы конкурентов) — табл.5. (сортировка списка по убыванию выручки 2023).

Что показывает нам данная таблица:

— рынок АСУ 2023 года значительно вырос в денежном выражении (на 30 % по отношению к 2022 году), при этом суммарная ССЧ персонала рынка даже немного сократилась (среднерыночная производительность труда выросла на 36 %), суммарная чистая прибыль рынка значительно выросла (на 106 %);

— лидеры рынка АСУ по выручке 2023 — Снэма Сервис, Инфраструктура, Инкомсистем и Нефтеавтоматика (сопоставимые объемы выручки, суммарно почти 50 % рынка), все нарастили выручку в 2023 году;

— рейтинговая группа А включает в себя 8 компаний, что характеризует рынок АСУ, как рынок очень высокой конкуренции (нет определяющего лидера).

Добавим расчетный столбец «Темп роста выручки», выполним по нему сортировку, определим, кто из конкурентов вырос наиболее активно по выручке в 2023 году — табл.6. (сортировка списка по убыванию темпов роста выручки)

Из данной таблицы мы видим: рост рынка произошел очень неравномерно, многие выросли кратно (10 компаний — в два и более раз), часть — выросла средне (12 компаний от 8 до 88 % роста), часть сохранила выручку на уровне 2022 года (3 компании), а часть ушла и в минус (7 компаний).

2.5. Итоговый вывод по рынкам

Прилив поднимает все лодки. Китайская народная мудрость

Многолетняя практика применения данного инструмента анализа показала высокую достоверность и корректность управленческих решений на основе его показателей.

Судя по суммарным показателям рынков (выручка и прибыль), в экономике РФ в 2023 году случился значительный «прилив». Рост выручки (в разной степени) произошел почти у всех компаний рынков БКО и АСУ (правда, не все «лодки» смогли подняться). В условиях санкций, наиболее вероятными факторами такого подъема в экономике стали:

— уход с рынка РФ вендоров-монстров (Сименс, Шнайдер Электрик, Йокогава и пр.) и частичное перераспределение их традиционного огромного объема работ по автоматизации между небольшими российскими компаниями;

— крупные инфраструктурные проекты с государственным финансированием, в том числе в нефтянке, вливания в экономику из ликвидной части «кубышки» ФНБ (по сведениям разных источников, ее ликвидная часть уменьшилась в 2023 году в объеме от 25 до 40 %).

Маркетингу было бы неплохо выявить успешные решения лидеров роста выручки из первых пятерок рейтингов (для адаптации их под себя). А также неудачные решения нижних пятерок рейтингов — для включения в карту рисков стратегии развития (исключить подобные ошибки).

Заключение

Единственное препятствие на пути к завтрашним достижениям — сегодняшние сомнения. Франклин Рузвельт

Руководство не должно колебаться. Раз выбрав дорогу, оно должно, не оглядываясь направо и налево, идти до конца. Отто фон Бисмарк

В этом разделе уже невозможно ничего не убавить, ни прибавить.

Решение всех типичных и специфических проблем реорганизаций одно. Руководству, после выбора цели и принятия решения о реорганизации, — отбросить все сомнения, действовать уверено, упорно и последовательно, согласно логике и плана реформ, без пауз, отклонений и уступок, убеждая и обучая персонал новым правилам работ. Все параллельные системы менеджмента консолидировать в единую реально работающую систему менеджмента на базе СМК, с унификацией всех инструментов, отчетных форм и регламентов. Поддерживать прямую и обратную связь с персоналом (информирование о целях, степени их достижения, постоянная оценка моральной и ресурсной готовности к новым свершениям и пр.) и партнерами (Заказчики, Поставщики, Аутсорсеры, п и пр. — периодические презентации, конференции, деловые встречи и пр.).

Стратегическую цель любой компании сегодня принято скрывать за красивыми лозунгами перспективных, высокоморальных или полезных обществу целей, но реальная цель существования любой компании всегда была и остается одна — долгосрочное получение прибыли. Только тогда становятся достижимыми и любые последующие более высокие цели.

Развитие должно быть постоянной целью любой компании. В природе и бизнесе выживает тот, кто быстрее и лучше приспосабливается к внешней среде.

Успехов Вам в этом нелегком, но очень интересном деле.

Сделаем этот мир лучше!

Список использованной литературы

1 Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации // Ицхак Калдерон Адизес: пер. с англ. В.Кузина — Москва: Манн, Иванов и Фербер, — 2014. — 512 С.

2 Шалагин Е. А. Руководство по реорганизации инжиниринговых компаний // Туймазы-Уфа-Казань: Автор, — 2022. — 97 С.

Оглавление

Определения и сокращения

Введение

Глава 1. Процессный подход

  1.1. Источник требований

  1.2. Подготовка

  1.3. Процесс первого уровня

  1.4. Процессы второго уровня

  1.5. Мониторинг эффективности процессов

  1.6. Нормативная документация СМК

  1.7. Психологические аспекты

Глава 2. Анализ внешней среды (2023 год)

  2.1. Инструмент анализа

  2.2. Конкуренты

  2.3. Блочное комплектное оборудование

  2.4. Автоматизированные системы управления

  2.5. Итоговый вывод по рынкам

Заключение

Список использованной литературы