APPLE. Взгляд изнутри: история интриг, ошибок и эгоизма [Джим Карлтон] (fb2) читать онлайн

APPLE. Взгляд изнутри: история интриг, ошибок и эгоизма

Предисловие

Адриане за ее любовь и терпение

Молчать — значит соглашаться.

Оливер Голдсмит "The Good Natur'd Man"

Для того чтобы помочь солдатам извлечь необходимые уроки из тренировочных занятий или учебных боев, в американской армии практикуется так называемый анализ выполненных действий (АВД), который призван ответить на три вопроса:

Что произошло?

Почему это случилось?

Как лучше использовать наши сильные стороны и укрепить слабые?

Любой бизнес, чтобы оставаться бизнесом, должен усвоить модель АВД. Чтобы извлечь уроки из прошлого и превратить упущение в реальную возможность, совершенно необходимо поставить эти вопросы и, как бы тяжело и болезненно это ни было, найти на них ответы. Фанатам Apple, скорее всего, будет нелегко и неприятно читать многие страницы данной книги, но это ни в коей мере не снижает ее ценности, поскольку она-то как раз и стремится ответить на эти три вопроса, анализируя первые двенадцать лет жизни прославленной компании. (Хотя, говоря откровенно, называть тренировочным испытанием или учебным боем конкурентную борьбу с Microsoft можно только с большой натяжкой.)

Я не могу поручиться за точность каждого эпизода из этой книги, но, похоже, Джим Карлтон в ней нашел ответы на первые два вопроса из АВД: что произошло с Apple и почему это произошло. Третий вопрос (как лучше использовать свои сильные стороны и укреплять слабые?) остался за пределами этой книги. Но, черт побери, не могу удержаться и рискну ответить на него:

• Необходимо формировать администрацию и правление компании с таким расчетом, чтобы они служили интересам и клиентов, и сотрудников. И были работоспособными. Руководители должны быть на своем месте, досконально знать свое дело и уметь видеть перспективу. Как вы узнаете, в истории Apple было полно управленцев, которые заботились прежде всего о своих личных интересах. Такая администрация должна, прямо скажем, брать пример с Билла Гейтса, способного глубоко вникать в дело и в то же время обладающего потрясающей широтой взглядов. И при этом нашей идеальной администрации не следует отказываться от традиционно идеалистической цели Apple — изменить мир к лучшему.

• Образно говоря, компания должна кушать, как птица, а какать, как слон. Птица ежедневно съедает количество пищи, равное половине своего собственного веса; слон извергает из себя в день примерно 165 фунтов экскрементов. Apple должна с аппетитом птицы собирать и усваивать информацию: узнавать запросы клиентов, составлять рейтинги, внимательно следить за всеми выставками и презентациями, искать конкурентоспособные разработки и т.д. Кроме того, Apple с энергией слона должна наполнять мир продуктами своей жизнедеятельности: распространять собственные технологии, создавать открытые стандарты и вести агрессивную лицензионную политику. Открытость не повредила еще ни одной компании в мире.

•Нужно расширять свою долю рынка, а не дробить ее. Вообразите себе график, на горизонтальной оси которого представлены уникальные способности Apple выдвигать технологические новинки, а на вертикальной — ценность этих новинок для потребителя. Apple нужно расширять те сегменты рынка, где ее уникальные разработки имеют высшую ценность для клиентов. Таких примеров множество: образование, издательская деятельность, мультимедиа и другие области, основанные на цифровых объектах. Расширив эти сегменты, Apple увеличит и общую долю своего рынка — ей совсем необязательно делать все для всех людей.

•Не позволяйте шпынять вас кому попало. Или, как сказал генерал Джо Стиллвелл: "Illegitimi non carborundum" — не позволяйте всяким ублюдкам оскорблять вас. Например, нам кажется справедливым наивное мнение о том, что многие люди с удовольствием покупают (и платят за это серьезные деньги) удобные, полноценные и элегантные изделия. Призвание Apple — лидировать, а не приспосабливаться; изобретать, а не копировать; действовать смело, а не только расчетливо.

Меня могут спросить, как я, сотрудник Apple (и евангелист Apple — не меньше), согласился написать предисловие к книге, так нелицеприятно раскрывающей изнанку жизни моей компании. Но я, в свою очередь, спрашиваю: как я, евангелист Apple и сотрудник, искренне любящий свою компанию, мог НЕ написать предисловие к этой книге?

Смысл евангелизма в том, чтобы стимулировать изменения к лучшему. Все эти смущающие, расстраивающие и подчас вызывающие протест эпизоды должны быть выставлены на всеобщее обозрение ради того, чтобы положить конец позорному прозябанию Apple и вернуть ее в лидеры отрасли. В этом смысле Джим Карлтон сделал Apple и всем ее приверженцам щедрый подарок.

Но это не означает, что данная книга адресована только поклонникам Apple и людям из компьютерного мира — это сделало бы ее нерентабельной. Любой читатель, имеющий или собирающийся в будущем иметь отношение к любой динамично развивающейся отрасли, найдет немало полезного в исследовании побед и ошибок Apple. Вы можете либо заплатить 27,50 доллара за эту книгу сейчас, либо выкинуть на ветер миллионы долларов завтра — оплачивая какому-нибудь руководителю-неудачнику его "золотой парашют".

В этой книге вы встретитесь не только с неудачниками, но и с подлинными героями. Они достойны славы и почета,ибо, как бы то ни было, Apple изменила мир. И хотя каждый внимательный читатель этой книги и сам поймет, кто эти герои, я все-таки рискну представить собственный вариант такого списка. Это:

•рядовые сотрудники Apple, создававшие великие компьютеры, программы и службы;

•независимые разработчики программ, выдавшие путевку в жизнь для персональных компьютеров вообще;

•преданные Apple пользователи, которые знали, где правильный путь, потому что сами шли по нему.

Все эти люди составляют подлинную силу Apple Computer — так было и так есть сейчас. Что же касается будущего, то позволю себе вновь процитировать военных: "Победа на поле боя завтра куется мытьем сортира сегодня".

Гай Кавасаки,

главный евангелист

компании Apple Computer, Inc.

Благодарности

Это моя первая книга, и теперь я не понаслышке знаю, что это такое — написать книгу. Невозможно сделать столь большую работу без помощи многих других людей. Хочу поблагодарить их всех.

Прежде всего я глубоко признателен моей дорогой жене Адриане, которой посвящена эта книга и которая достойна медали самой высшей пробы за стойкость, проявленную ею во время приступов депрессии или паранойи, неизменно сопутствующих творческим порывам ее мужа-писателя. Помимо того, что она внимательно выслушивала все черновые варианты и не раз помогала автору подобрать нужные слова, ее непоколебимая вера и преданность помогли нам преодолеть трудный период в нашей жизни. Я всегда буду благодарен ей за это.

Мои родители, Боб и Джоан Карлтон, стали неиссякаемым источником сил и вдохновения на всю мою жизнь, поддержав в свое время мое решение начать карьеру журналиста и писателя, что в конечном счете и привело к созданию этой книги. Работая над ней, я неоднократно гостил в родительском доме, пользуясь полной поддержкой и помощью как их, так и моего брата Ричарда Карлтона и сестры Дженис Барбоза, а также членов их семей. Дом другого моего брата, Роберта Карлтона, живущего со своей семьей в Пенсильвании, я использовал в качестве тихой гавани в штормовые периоды, без которых творчество просто невозможно. Также хочу выразить благодарность за поддержку семье моей жены.

В моей профессиональной карьере огромную роль сыграл Грег Хилл, уважаемый ветеран журналистского цеха, подтолкнувший меня к написанию этой книги. Именно Грег, опытнейший репортер и редактор "The Wall Street Journal", в свое время принял меня на работу в сан-францисское бюро журнала. Грег одним из первых в бизнес-прессе понял всю тяжесть ситуации, в которой оказалась Apple Computer, и в 1993 году предложил мне пристально наблюдать за положением дел в этой компании. Ныне Грег — старший технологический редактор "The Wall Street Journal" в Сан-Франциско. Жизнь, в том числе и описанные в этой книге события, с безжалостной точностью подтвердила его скептические прогнозы относительно Apple. Еще в начале 90-х он считал, что эта компания встала на путь саморазрушения.

Другие мои коллеги — репортеры и редакторы из "The Wall Street Journal" — своими профессиональными советами и дружеской поддержкой тоже внесли неоценимый вклад в этот проект. В их числе Чарли Маккой, шеф сан-францисского бюро Journal" и мой непосредственный начальник, который оказался настолько великодушен, что предоставил мне годичный отпуск для написания этой книги, а также Пол Стайгер, почетный старший редактор "Journal". В работе над книгой мне очень помогли коллеги по сан-францисскому бюро: Дон Кларк, снабдивший меня некоторыми ценными документами. Ли Гомес, скрупулезно уточнявший детали многих событий, и Шэрон Мэсси, собравшая целую библиотеку газетных вырезок по интересовавшим меня темам. Сердечное спасибо всем сотрудникам журнала, всем моим друзьям и коллегам из других изданий, всем, кто способствовал моему карьерному и профессиональному росту.

Что касается непосредственного процесса создания книги, то в первую очередь я выражаю глубочайшую признательность руководству издательства Times Books, доверившему создание летописи крушения символа американского бизнеса мне, писателю-дебютанту. Наибольшую благодарность в Times я испытываю к ведущему редактору издательства Трейси Смит, без великолепной редакторской работы которой эта книга никогда бы не увидела свет. Когда в январе 1996 года в Apple разразился глубокий кризис, именно Трейси обратилась к моему блестящему литературному агенту Питеру Гинзбергу с предложением подыскать кого-нибудь, кто написал бы историю трагических злоключений этой великой американской компании. Судьба распорядилась так, что вскоре я сам позвонил Питеру примерно с такой же идеей. Терпение и предвидение, которые проявлял Питер в работе со мной на протяжении нескольких лет, в немалой степени обусловили появление этой книги.

По предложению Питера я написал заявку на книгу, которую он превосходно отредактировал, прежде чем отправить Трейси и другим редакторам Times. Когда был подписан контракт, нам с Трейси оставалось "немногое" — работа над книгой от начала и до конца. Я не мог и мечтать попасть в руки к более компетентному редактору. Всякий раз, когда мне казалось, что я со своей писаниной зашел в тупик, она находила выход. Получив от меня очередной сырой и незрелый набросок, Трейси проявляла чудеса редакторских способностей, превращая обычные слова в бриллианты. Если же ей приходилось выбрасывать какой-либо кусок текста, она превращалась в столп поддержки и маяк надежды в минуты моего отчаяния. Без Трейси этой книги просто не было бы. Особенно я благодарен Джону Мэнею за его руководство проектом на самой ранней стадии, Линн Андерсон, потратившей немало часов на поиск и копирование материалов, и Мэри Бет Рош, искусно координировавшей процесс публикации. Я хотел бы также поблагодарить и всех остальных работников Times, которые помогали мне в других аспектах, включая художественное оформление, legal review и маркетинг книги.

История жизни Apple не могла быть написана без сотрудничества с теми, кто работал в компании или был тесно связан с ней. Я хотел бы выразить сердечную признательность всем этим людям (а их более 160), согласившимся дать интервью для этой книги, которые иногда растягивались на две, три, а иногда и четыре беседы по два с лишним часа каждая. Подавляющее большинство этих интервью дали мне бывшие сотрудники и руководители Apple, поделившиеся со мной частью своей жизни в надежде, что я изложу все так аккуратно и беспристрастно, как только смогу.

Возглавляет огромный список тех, кого я хочу поблагодарить, Джон Скалли, самый известный исполнительный директор Apple. После некорректного отстранения его от власти Скалли отказывался обсуждать свою жизнь в Apple с кем бы то ни было из прессы. Как показано в этой книге, на посту главы администрации Apple Джон Скалли совершил немало ошибок. Но его всегда задевало, что никто не вспоминает о том, сколько полезного и хорошего сделал он, работая в этой должности. Скалли очень подозрительно отнесся и ко мне, когда я впервые предложил ему поучаствовать в создании этой книги. Но после того, как я дал ему честное слово быть беспристрастным свидетелем его рассказа, он согласился. Надеюсь, я не обманул его ожиданий.

Своими бесценными рассказами мне очень помогли Деннис Адлер, Эл Эл-корн, Джил Амелио, Фред Андерсон, Тим Бэджэрин, Фил Бейкер, Питер Баррет, Гастон Бастианс, Энди Боз, Грег Бранч, Джим Бакли, Дэйв Бернард, Гиффорд Календа, Чарли Каринелли, Сатжив Чахил, Энди Чанг, Роберт Чарльтон, Кэри Кларк, Керби Кориелл, Билл Керли, Гэри Давидьян, Йен Дай-ери, Фил Диксон, Ал Айзенштат, Шерил Инглэнд, Джордж Эверхарт, Элейн Фелленбаум, Джон Фитч, Фред Форсайт, Терри Фаулер, Грег Галанос, Жан-Луи Гассе, Билл Гейтс, Аарон Голдберг, Фил Голдмэн, Марк Гонсалес, Джо Грациано, Адам Гроссер, Эллен Хенкок, Джефф Харберс, Трип Хоукинс, Руг Хеннигар, Марти Хесс, Карл Хьюитт, Пит Хиггинс, Питер Хершберг, Боб Холлиер, Майк Хоумер, Фрэнк Хуанг, Фред Хаксмен, Расс Ирвин, Сабра Айар, Дэйв Джонсон, Стив Конг, Питер Кавано, Гай Кавасаки, Барбара Краузе, Джек Килер, Марк Квамме, Аллан Лорен, Ли Лоренцен, Питер Ликургус, Марк Мак-джиливрей, Хью Мартин, Роджер Макнейми, Пол Мерсер, Нобуо Мии, Джефф Миллер, Лонни Миллетт, Майк Мюррей, Дэйв Нэйджел, Дэвид Нил, Константин Отмер, Стив Перлман, Жан Пру, Боб Пюэтт, Джефф Райкс, Эрик Ринг-вальд, Хайди Ройзен, Том Роландер, Стив Росковски, Том Райан, Стив Сейкоман, Джордж Скалайз, Дуэн Шульц, Джон Скалл, Нейл Селвин, Ричард Шаффер, Чарльз Симони, Рик Шпитц, Питер Спрага, Энди Стадлер, Карл Сторк, Дон Стрикланд, Кевин Салливен, Майкл Чао, Ларри Теслер, Шерил Виду, Джон Вито, Тед Уайатт, Бен Уолдмэн, Джон Уорнок, Камоло Вильсон, Дел Йокам, Дэвид Иоффи, Мансур Захария и Джон Зайль.

Некоторые другие имена я не могу упомянуть, поскольку их обладатели предпочли сохранить анонимность. Всем им я также выражаю свою огромную благодарность.

И наконец, я благодарю фирму по связям с общественностью Уоггенера Эд-стрема и лично Мэриэн Эллисон, прилежно служившую связующим звеном между мной и компанией Microsoft в моих многочисленных просьбах об информации и интервью, а также Кристин Браунстоун и Кэти Коттон, сотрудниц службы по связям с общественностью Apple, выполнявших для меня ту же работу. И конечно же Нэнси Монтгомери из Сан-Франциско, которая сберегла мое время, расшифровав и перепечатав многочасовые интервью, записанные на магнитофонную пленку.

Начало

К полудню 17 июня 1993 года воздух калифорнийской Силиконовой Долины раскалился до 36 градусов по Цельсию. Это было как минимум на десять градусов выше нормы — не будем забывать, что речь идет об узкой полоске побережья близ Сан-Франциско, отделенной от континента высоким хребтом, надолго задерживающим здесь прохладный и влажный воздух с Тихого океана.

Но время от времени область высокого давления, обычно неподвижно стоя щая над прибрежными океанскими водами и создающая типичные для этих мест восхитительные морские бризы, переваливает за хребет и уходит в пусты ни соседнего штата Невада, поворачивая воздушные массы в обратную сторо ну. Тогда все окрестности залива Сан-Франциско мгновенно накрывает обжигающая волна горячего и сухого воздуха. Местные жители называют та кой ветер "дьявольским", поскольку дует он с хребта Диабло, что по-испански означает "дьявол", и нередко оправдывает свое название, вызывая ужасные лес ные пожары, несущие с собой хаос и опустошение.

В это самое время по охлаждаемым безупречно работающими кондиционс рами коридорам штаб-квартиры компании Apple Computer Inc., расположен ной в Купертино — одном из городков, образующих Силиконовую Долину,-проносились ураганы дьявольского ветра совсем иного рода. Позади осталис славные 80-е годы, десятилетие головокружительного успеха этой компании ставшей символом возрождения американской экономики и бесстрашно завей вывавшей все новые рубежи информационной эры. Стремительный взлет Аррle Computer произошел во многом благодаря Стиву Джобсу — длинноволосому вун-деркинду, создавшему вместе со своим так и не закончившим колледж прият лем Стивом Возняком первый компьютер для простых смертных. С тех пор компьютеры перестали быть атрибутом узкого замкнутого корпоративного мира — отныне каждый из нас мог воспользоваться их мощью.

Однако счастливые времена прошли. Давно нет в компании Стива Джобса с бывшим наставником и другом Джоном Скалли, теперь стоящим у руля в гордом одиночестве. И этим жарким июньским днем 1993 года Скалли чувствовал себя одиноко как никогда. Он сидел на последнем — четвертом — этаже сверкающего здания штаб-квартиры Apple Computer по бульвару Де-Анца, 7, в кабинете своего друга — главного бухгалтера Apple Джо Грациано, размышляя вслух, почему совет директоров его компании решил собраться за закрытыми дверями расположенного по соседству конференц-зала. Увы, начало 90-х годов трудно было назвать удачным для Apple Computer. Доходы компании продолжали сокращаться под натиском конкурентов, в то время как новые проекты становились все более странными и их все реже удавалось довести до успешного конца. Только что стало ясно, что итоги текущего квартала будут хуже, чем когда-либо прежде, и именно это явилось поводом для внеочередной встречи совета директоров.

"Джо, как ты думаешь, о чем они говорят?" — в голосе Скалли все отчетливее слышалось нарастающее беспокойство. Вряд ли Грациано ожидал услышать этот вопрос от давно уже ставшего легендой председателя совета директоров и главного управляющего компании Apple Computer, вращавшегося в обществе президентов и кинозвезд. Скалли был, пожалуй, самой заметной фигурой наиболее многообещающей отрасли экономики: лицо его постоянно мелькало на обложках деловой прессы, а выступления неизменно собирали толпы почитателей. Несмотря на седину, Джон Скалли в свои пятьдесят три года сохранил ясность мысли и, благодаря ежедневным утренним пробежкам, находился в отличной физической форме. Но десять лет во главе стремительно развивающейся и непрерывно меняющейся компании оставили немало морщин на его лице.

Откинувшись на спинку кресла, Грациано — высокий, смуглый, в свободное время заядлый автогонщик — оторвался от окна, за которым открывался вид прибрежных гор Санта-Круз, и перевел взгляд на своего шефа: "Джон, меньше всего они намерены выгнать тебя. Это было бы с их стороны полнейшей глупостью".

Тем временем начавшееся еще утром заседание совета директоров продолжалось и каждый следующий час становился для Скалли все более мучительным. Наконец один из членов совета директоров — мультимиллионер и завзятый курильщик А.С. Марккула по прозвищу Майк, обеспечивший Джобса и Возняка стартовым капиталом и ставший вместе с ними сооснователем Apple Computer,— сообщил секретарю Скалли, что совет директоров Apple хочет видеть управляющего компанией. Входя в конференц-зал и прикрывая за собой дверь, Скалли обратил внимание, что ни один из четырех присутствовавших директоров компании не решился посмотреть ему в глаза. Оставшиеся в фойе подчиненные Скалли могли слышать сквозь закрытые двери только неясные голоса. Через несколько мгновений дверь конференц-зала распахнулась и появился Скалли, бледный как полотно. Добравшись до своего кабинета и рухнув без сил в кресло, Скалли объявил сотрудникам, что после десяти лет работы главным управляющим Apple он уволен со своего поста.

И это стало не единственной пощечиной, полученной Скалли. Совет директоров обьявил, что он может оставаться его номинальным председателем, пол-ностью контролируемым одним из своих бывших подчиненных — Марком Шпиндлером, до того момента отвечавшим за все текущие дела Apple и пользовавшимся полным доверием Скалли. Во всяком случае Скалли никак не ожидал чего-либо подобного от этого крепкого и немного грубоватого немца. Хотя за свою энергию Шпиндлер и получил прозвище Дизель, у него порой явно иссякало горючее и в критических ситуациях Шпиндлера не раз находили в состоянии полной прострации под рабочим столом или на диване в углу кабинета. Именно этого человека совет директоров Apple решил поставить на место главного управляющего компании, доверив его мясистым рукам будущее Apple Computer. Тот день стал переломным не только для Apple, но и для всей компьютерной индустрии, являющейся сегодня главным источником перемен в нашей жизни.

Цепь событий, приведших к отставке Джона Скалли, вряд ли оказалась бы до такой степени наполненной кабинетными драмами и интригами, вполне достойными сюжета очередной мыльной оперы, происходи дело в обыкновенной компании. Но Apple Computer никогда не хотела быть похожей на какую-либо другую компанию. По сути, все корни этой истории лежат именно в презрительном отношении Apple к обычному порядку вещей. И руководство, и рядовые сотрудники Apple всегда считали своей главной миссией распространение достижений компьютерных технологий во все уголки земного шара. И Apple, пожалуй, удалось добиться в этом деле таких успехов, о которых не мог бы мечтать и сам Стив Джобс, когда в эпоху президентства Джимми Картера и повального увлечения дискомузыкой он практически единолично закладывал начало индустрии персональных компьютеров.

За два последующих десятилетия мир успели наводнить персональные компьютеры, которые до сих пор сильно напоминают те, что некогда Джобс создавал для своей компании. Сегодня житель Сан-Франциско, удобно устроившись в кресле перед своим домашним компьютером, может обмениваться электронной почтой или даже сражаться в виртуальном мире (причем в реальном времени) с совершенно незнакомыми ему людьми из Бразилии, Афганистана или Китая. С помощью клавиатуры и мыши конторские работники во всем мире избавились от тирании карандашей и пишущих машинок. Компьютеры помогают им не только подготовить отчет или доклад и быстро найти нужные данные в архивных файлах, но и передохнуть несколько минут за раскладыванием пасьянса. Наконец, современные дети учатся читать, писать и считать, не выполняя бесконечные нудные упражнения, а просто играя с компьютером.

Итак, именно компьютеры сделали для нас окружающий мир более компактным и доступным для понимания. Эти перемены произошли во многом благодаря Apple. Очень жаль, что сама компания так и не сумела приспособиться к ним.

Сегодня практически каждый персональный компьютер на планете обладает многими характерными чертами легендарного Макинтоша, удобный графический интерфейс которого с его экранными значками и раскрывающимися меню впервые стал доступен массовому пользователю. Первый Макинтош на доброе десятилетие опередил все другие модели персональных компьютеров, когда в 1984 году Apple объявила о его выпуске в вошедшем в историю рекламном телевизионном ролике, показанном во время трансляции финального матча первенства Американской национальной футбольной лиги. В эпоху, когда почти всем пользователям "персоналок" при запуске программ приходилось набирать на клавиатуре маловразумительные команды, при работе с Макинтошем для этого достаточно было с помощью мыши подвести на экране стрелку курсора к нужному значку и дважды щелкнуть на нем. Здесь не требовалось изучать толстые руководства — все было настолько просто, что даже ребенку на ознакомление с этой машиной хватало нескольких минут. Как и обещал Джобс, Макинтош действительно стал компьютером "для простых смертных".

И всем нам довелось стать свидетелями победного шествия Макинтошей по планете — правда, под другим именем. Девять из десяти современных персональных компьютеров базируются на программном обеспечении корпорации Microsoft, гиганта программной индустрии, сумевшего воспроизвести облик Макинтошей в своей популярной операционной системе Windows. К середине 90-х на долю настоящих Макинтошей приходилось менее 10% всех настольных компьютеров в мире и в результате Apple оказалась охваченной глубоким кризисом. Практически за одну ночь (во всяком случае, так показалось многим) перед компанией, столько сделавшей для развития новой и могущественной отрасли экономики, изменившей жизнь многих миллионов людей, нависла реальная угроза полного исчезновения.

К тому времени кресло главного управляющего Apple уже перешло от Скалли к Шпиндлеру. Но в январе 1996 года и над головой Шпиндлера сгустились грозовые тучи. После громких успехов 80-х годов следующее десятилетие для компании стало периодом разброда и шатаний. Самые черные дни для Шпиндлера и Apple пришлись на рождественский сезон 1995-го, когда спрос на Макинтоши начал стремительно иссякать и, к ужасу руководства Apple, компания оказалась заваленной горами нераспроданных компьютеров. В январе 1996 года Apple была вынуждена объявить о потерях в 69 млн. дол., понесенных за этот период, и об отсутствии зримых перспектив восстановить свою прибыльность. Доля Apple на рынке персональных компьютеров и курс акций компании безудержно катились вниз. Ситуацию усугубила предпринятая энергичной компьютерной компанией Sun Microsystems попытка приобрести Apple по бросовой цене. Корабль Шпиндлера явно шел ко дну, увлекая за собой своего капитана.

Следует отметить, что признаки надвигающейся катастрофы появились не вдруг, а много месяцев назад; на протяжении всего 1995 года множество людей — как в самой Apple, так и вне ее — пытались призвать Шпиндлера покинуть свой пост. Хотя Шпиндлер никогда не прислушивался к подобным призывам и не собирался прислушиваться к ним в дальнейшем, дни его на посту главного управляющего Apple, после того как стали известны окончательные цифры финансовых потерь компании, были сочтены. Вдобавок у Шпиндлера вновь возникли проблемы со здоровьем: вместо того чтобы, как ожидалось, посетить ежегодную выставку Macworld в Сан-Франциско, он внезапно отменил все свои поездки и остался в Купертино, укрывшись от чужих глаз в собственном кабинете с монитором сердечной деятельности, прикрепленным к его могучей груди.

Но Шпиндлеру все же пришлось вскоре оставить свой кабинет, и, как выяснилось, навсегда: 23 января 1996 года он предстал перед разъяренными акционерами компании, готовыми буквально линчевать его. Собрание акционеров недвусмысленно потребовало головы Шпиндлера. "Г-н Шпиндлер, вы должны уйти!" — восклицал один из акционеров прямо из зала. Все это время сгорбившийся и разом постаревший Шпиндлер молча стоял на сцене в полном одиночестве, жалким своим видом напоминая провинившегося студента в кабинете декана. В этот момент бумажный колпак двоечника, несомненно, пришелся бы ему впору.

Отвергнув унизительно низкую сумму, предложенную Sun Microsystems в январе 1996 года, совет директоров Apple решил искать спасения у одного из своих членов — Гилберта Амелио, снискавшего в Силиконовой Долине репутацию эксперта по санации попавших в трудное положение компаний, после того как ему удалось вернуть к жизни несколько небольших фирм. Амелио, имевший степень доктора философии и шестнадцать зарегистрированных патентов, отличался

серьезным и строгим характером. Его стремление к дисциплине было крайне необходимо для Apple: казалось, именно такой человек может спасти компанию. На своей первой пресс-конференции в качестве главного управляющего Apple Амелио уверенно заявил, что положение компании вполне поправимо. Однако время было не на его стороне. Всего через семнадцать месяцев после своего назначения, после того как Apple потеряла еще 1,6 млрд, дол., а ее позиции на рынке продолжали неумолимо ухудшаться, Амелио без лишних церемоний был отправлен в отставку советом директоров компании. Незадолго до этого над Apple вновь попытались установить контроль — на сей раз группа предпринимателей, куда входил один миллиардер, хорошо известный в Силиконовой Долине, и принц из Саудовской Аравии.

Современные высокотехнологичные отрасли движутся вперед настолько быстрыми темпами, что часто спотыкающиеся фирмы после очередного падения рискуют уже не догнать конкурентов. К примеру, Apple стала уделять должное внимание развитию Интернета лишь тогда, когда ее возглавил Амелио, в то время как почти все другие компьютерные компании сделали это, как минимум, годом раньше. В результате общепризнанное технологическое лидерство Apple оказалось сильно подорванным. Для сравнения: Microsoft смогла не только ликвидировать свое первоначальное отставание, но и выработать эффективную стратегию в области Интернета, став одним из главных игроков на этом рынке. Успех Microsoft в Интернете может нанести Apple смертельный удар, поскольку у потребителей становится еще одним аргументом меньше в пользу компьютеров Макинтош. К началу 1997 года доля Apple на рынке персональных компьютеров сократилась до 3,1%. Похоже, игра близится к своему завершению.

Трудно без сострадания наблюдать за тем, как Apple, на протяжении стольких лет олицетворявшая собой блеск и торжество компьютерной революции, из последних сил пытается выкарабкаться — словно кумир спортивных болельщиков прошлых лет, сраженный смертельным недугом. Журнал "Business Week" со своей обложки уже оповестил мир о "падении символа Америки". Обстоятельная статья в "Fortune", также посвященная закату Apple, начиналась словами "Едва ли читатель сможет остаться безучастным к этой истории". Даже конкуренты Apple по Силиконовой Долине открыто выражали сочувствие своему собрату из Купертино, оплакивая близкий конец целой эпохи. Трип Хо-укинс, один из бывших руководителей Apple, а ныне основавший в Силиконовой Долине несколько собственных компаний, так выражает общее настроение: "Как жаль, что путь компании, столько сделавшей для всей компьютерной индустрии, может оборваться в любую минуту".

Падение Apple особенно драматично еще и потому, что происходит поистине с заоблачных высот. На протяжении большей части 80-х годов компания была самой яркой и блистательной из всех звезд Силиконовой Долины. Каждый мечтал приобщиться к ее успеху. Толпы инвесторов жаждали приобрести акции Apple. Новоиспеченные инженеры с легкостью расставались со скромными сбережениями ради поездки в Купертино, сотнями ожидая собеседования в надежде попасть на работу в Apple и ночуя иной раз прямо в вестибюле компании. Весь остальной мир восхищался чудесами, которые компьютеры Apple творили прямо на глазах ошеломленной публики.

"Apple была для нас землей обетованной",— говорит предприниматель Питер Барретт, занимающийся программным обеспечением. Когда-то он специально приехал в Купертино из своей родной Австралии, чтобы собственными глазами увидеть свершавшуюся революцию. "Эта молодая самоуверенная компьютерная компания, формировавшая новое и столь многообещающее направление бизнеса, влекла к себе толпы паломников".

А все начиналось со Стивена Джобса, эффектного и одержимого манией величия красавца, направившего всю свою хитрость и упорство на привлечение внимания широких масс пользователей к первому созданному специально для них компьютеру. Джобса трудно назвать специалистом в области компьютерных технологий. Его главным козырем всегда была харизма, причем Харизма с большой буквы. Всем своим видом напоминающий рок-звезду, с длинными черными волосами до плеч, Стив Джобс легко очаровывал слушателей. Он великолепно держался на сцене, одним своим появлением приводя в экстаз аудитории, до отказа набитые околокомпьютерной публикой. Джобс молча пережидал бурю оваций, стоя с легкой улыбкой на сцене, словно могущественный властелин, взирающий на своих подданных, чтобы в конце концов успокоить их единым взмахом руки. Иногда Джобс появлялся на сцене в джинсах и рубашке с закатанными рукавами, но чаще в костюме с неизменным галстуком-бабочкой.

Столь же гипнотический эффект Стив Джобс оказывал на слушателей и во время встреч в более узком кругу. Например, весной 1980 года он появился на презентации, организованной Apple Computer в кампусе расположенного неподалеку Станфордского университета. Майк Марри, ныне вице-президент Microsoft по кадрам и административным вопросам, вспоминает: "Внезапно в комнату, где мы сидели, вошел парень в джинсах и жилете, ужасно похожий на нас — сидящих перед ним студентов. Даже не посмотрев в сторону трех других сотрудников Apple, что-то рассказывавших о своей компании, он уселся на стол и сказал: "Привет, меня зовут Стив Джобс. О чем вы хотели бы поговорить?" Я был настолько поражен этим, что решил немедленно бросить занятия в университете и устроиться в Apple. Вернувшись домой, я тут же набрал найденный в телефонной книге номер Apple, сказав только: "У нас был этот парень по имени Стив, и я хочу поступить к вам практикантом на лето". Проработав лето, Марри остался в Apple и в конце концов стал директором по маркетингу отделения компании, занимавшегося компьютерами Макинтош.

Итак, именно Стив Джобс сделал популярным само понятие персонального компьютера, которое у многих теперь неразрывно ассоциируется с его именем. Однако Джобс не был их изобретателем. Первой серийной "персоналкой" стал компьютер "Альтаир", выпущенный в 1975 году ныне не существующей компанией Microinstrumentation and Telemetry Systems (MITS) из Альбукерке, штат Нью-Мексико. Комплект деталей для его сборки можно было заказать по почте. Конечно, "Альтаир" был весьма примитивным устройством, малопригодным для использования до тех пор, пока один начинающий хакер по имени Билл Гейтс вместе со своим приятелем Полом Алленом не написали для "Альтаира" первую работоспособную реализацию одного из языков программирования (речь идет об интерпретаторе Бейсика.— Прим. пер.). Вскоре после этого они основали Microsoft.

Весь 1975 год Джобс был погружен в интенсивные поиски собственного "я", пытаясь решить, чем ему заняться после окончания школы в Купертино — тихом пригороде, находящемся в залитой солнцем Силиконовой Долине примерно в шестидесяти километрах к югу от туманных берегов залива Сан-Франциско. Попытав счастья в Индии и на коллективной ферме в штате Орегон, Джобс вернулся в Силиконовую Долину и вспомнил о своем давнем увлечении электроникой. Отработав рабочий день программистом видеоигр на фирме Atari, Джобс вечерами отправлялся в Менло-Парк на встречи любителей компьютеров, получившие название "Клуб самодельных компьютеров" (Homebrew Computer Club). Именно там он впервые увидел настоящий "Альтаир", принесенный кем-то из членов клуба. Но если другие восприняли эту примитивную машину как очередную забавную игрушку, то Джобс сразу понял, что на ней можно сделать неплохие деньги.

Не будучи способным самостоятельно создать компьютер, Джобс решил привлечь для этой цели приятеля по клубу, которого звали Стив Возняк. Большой любитель всяких технических штучек, Возняк только что написал язык программирования для нового микропроцессора MOS Technology 6502 и разработал системную плату компьютера, основанного на этом процессоре. Возняк относился к тем членам "Клуба самодельных компьютеров", карманы и сумки которых всегда были набиты деталями и схемами. Как и Джобс, Возняк тоже носил длинные волосы и не доучился в колледже, но на этом сходство между ними в основном и заканчивалось. Густые брови и лохматая борода придавали ему далеко не столь эффектный вид. Возняк старался избегать людского внимания, предпочитая ему уединение за клавиатурой компьютера.

Несмотря на неудачу с колледжем, Возняк сумел без посторонней помощи освоить разработку электронных схем, чтобы поступить на работу в солидную и уважаемую компанию Hewlett-Packard, положившую в свое время начало Силиконовой Долине. Чтобы открыть собственное дело, Джобсу пришлось расстаться с фургоном "Фольксваген", а Возняку продать свой программируемый калькулятор. В гараже дома родителей Джобса они спаяли первые пятьдесят системных плат, разработанных Возняком, и начали по 500 дол. продавать их другим любителям компьютеров через местного дилера. Горячий поклонник ансамбля Beatles, благоговевший перед эмблемой компании Apple Records, выпускавшей диски этой группы, Джобс решил назвать свою фирму Apple Computer. Так, 1 апреля 1976 года в калифорнийском городе Лос-Альтос появилась на свет компания Apple Computer.

Джобсу в то время исполнился двадцать один год, а Возняку — двадцать шесть. С самого начала Джобс понимал, что им нужен третий партнер с достаточным опытом предпринимательской деятельности, способный поставить едва родившуюся компанию на прочный фундамент. Используя свои связи в Силиконовой Долине, Джобс познакомился с добродушным Майком Марккулой, за год до этого, в возрасте тридцати трех лет, удалившимся от всех дел. Редеющие и аккуратно зачесанные за уши волосы придавали Марккуле вид человека средних лет. В свои тридцать три Марккула вполне мог позволить себе сидеть сложа руки, поскольку ему удалось заработать кучу денег на акциях своей бывшей компании Intel Corporation, полученных в 1971 году при первом выпуске акций Intel на фондовый рынок. Инженер-электронщик с несомненным талантом в области маркетинга, Марккула начал карьеру в компании Fairchild Semiconductor, вошедшей в историю в качестве производителя первых интегральных микросхем. Ничуть не меньшую известность эта компания снискала в качестве инкубатора для самых известных молодых фирм Силиконовой Долины, включая компанию Intel и ее основного конкурента — фирму Advanced Micro Devices.

Эти молодые фирмы создавались наиболее талантливыми и многообещающими выходцами из Fairchild, такими, например, как сооснователи Intel Роберт Нойс и Гордон Мур. Вскоре после того как эти двое покинули Fairchild и основали крохотную фирму под названием Intel, Марккула последовал за ними. В 1971 году, когда Intel вышла на фондовый рынок с первым выпуском своих

акций, Марккуле было двадцать шесть лет и, будучи руководителем маркетинговой стратегии компании, он получил достаточно акций, чтобы вскоре стать мультимиллионером. В результате Марккула мог не работать до конца своих дней, и в описываемый период времени его планы были именно такими.

Во всяком случае, так было до встречи Марккулы с Джобсом. По своим привычкам и манерам эти два человека вряд ли могли сильнее отличаться друг от друга. Марккула был типичным спокойным и неторопливым калифорнийцем, чья обезоруживающая обходительность удачно дополняла маниакальный напор Джобса. Джобс ревностно следил за собственным здоровьем, избегая мяса и жирной пищи. Марккула, напротив, обожал жарить шашлык на заднем дворе своего дома, курил не переставая и пил виски, стараясь не думать о последствиях.

Но Марккула не мог пройти мимо столь перспективного дела, которое он оценил сразу, едва услышав о нем. Ряды наспех собранных компьютеров, увиденные им в гараже семьи Джобсов, убедили его, что эти двое не по годам сообразительных юнцов затеяли действительно стоящее дело. Марккула сыграл ключевую роль в превращении Apple Computer в настоящую компанию. Он принес с собой зрелость опытного предпринимателя, которой так не хватало двум Стивам. Правда, Джобс все-таки пытался побыстрее освоить азы управления компанией, в то время как Возняк занимался компьютерами в основном ради собственного удовольствия и меньше всего интересовался бизнесом. Марккула помог Джобсу и Возняку подготовить бизнес-план и получить финансовую поддержку у Bank of America и двух венчурных инвестиционных фирм. Вложив в дело 91 тыс. дол. из собственных средств, Марккула стал главой компании и третьим ее соучредителем. Apple Computer была формально зарегистрирована в качестве корпорации 3 января 1977 года с финансовыми активами в размере 250 тыс. дол., состоящими из наличных средств и обязательств по кредитам. Крохотная компания перебралась на новую штаб-квартиру, арендованную в Купертино, неподалеку от места, где по прошествии некоторого времени возникнет обширный комплекс зданий компании.

Вскоре Джобс и Возняк превратили системную плату Apple I в полноценный компьютер и назвали его Apple II. Впервые покупатели могли приобрести машину, помещенную в привлекательный корпус, включающий в себя клавиатуру, блок питания и адаптер цветной графики. Практически все использованные в Apple II технические решения были придуманы Возняком, высокое инженерное искусство которого позволило ему с помощью целого ряда трюков и остроумных решений в одиночку преодолеть проблемы, связанные с невысокой производительностью и ограниченной памятью Apple I.

Apple II стал первым подлинно массовым персональным компьютером. Впервые он был показан публике в апреле 1978 года на компьютерной ярмарке западных штатов США и сразу же снискал огромную популярность, что дало компании редкую возможность за первые пять лет своего существования довести ежегодные объемы продаж до 300 млн. дол. "Нам словно показали самолет времен первой мировой войны, способный летать на сверхзвуковых скоростях",— типичной для него скороговоркой вспоминает Трип Хоукинс, в 1978 году ставший сотрудником Apple с табельным номером 68 и до сих пор похожий на выпускника престижного университета. Компания вошла в число 500 крупнейших мировых корпораций быстрее, чем кто-либо до нее, и выпуск ее акций стал одним из главных событий 1980 года на Уолл-стрит. Джобс и Возняк в один день стали мультимиллионерами, а Марккула добавил новые миллионы к своему состоянию.

Феноменальный успех Apple немедленно породил целый легион фирм-конкурентов, таких как Atari, Zenith, Commodore и Tandy, большинство из которых с тех пор давно покинули индустрию персональных компьютеров. (Заметим, что компания Atari в свое время создала Pong — первую видеоигру в истории.) Хотя по сегодняшним стандартам массовые персональные компьютеры выглядят довольно примитивно, они с самого начала позволяли пользователям выполнять несложную обработку текстов, работать с электронными таблицами и производить ряд других необходимых действий. К 1980 году ежегодный объем продаж персональных компьютеров достиг миллиарда долларов, что не могло не привлечь внимания менеджеров в строгих синих костюмах, возглавлявших гигантскую компьютерную корпорацию, название которой принято писать большими синими буквами. Разумеется, речь идет о "Голубом гиганте" — корпорации IBM, главном бастионе компьютерного истеблишмента, грозном колоссе с ежегодным объемом продаж в 26 млрд, дол., само название которого олицетворяет мощь и господство. К тому времени IBM прочно обосновалась на растущем рынке корпоративных систем благодаря своим большим (это не преувеличение!) универсальным ЭВМ, обходившимся клиентам минимум в миллион долларов каждая. Персональные компьютеры стоимостью менее 5 тыс. дол. в масштабах IBM выглядели мелочевкой, но корпорация сумела оценить перспективы растущего рынка и решила принять участие в игре.

Появление в 1981 году персонального компьютераIBM стало еще одним поворотным моментом развития молодой индустрии, почти таким же важным, как и изобретение Возняком компьютера Apple II. С рождением IBM PC революционное шествие персональных компьютеров вступило в новую фазу своего развития, поскольку с ними вышла на рынок корпорация IBM. Очень скоро настольные компьютеры, до того встречавшиеся в основном в домах любителей-одиночек, школах и офисах небольших фирм, стали завоевывать мир большого бизнеса и следом за ним весь компьютерный рынок. Собственно говоря, единственным компонентом персонального компьютера IBM, на который корпорация имела исключительные права, было ее название на корпусе системного блока. Каждый без доли сомнения мог копировать основные элементы конструкции этой машины, и, будьте уверены, эта возможность не осталась не использованной. Задача производителей IBM-совместимых компьютеров (так называемых клонов) облегчалась еще и тем, что IBM передала контроль над операционной системой (ОС) своего изделия и его микропроцессором другим компаниям — Microsoft и Intel соответственно. По сути, речь здесь идет о двух важнейших составных частях любой "персоналки", в которой микропроцессор подобен мозгу, а ОС — ее центральной нервной системе, координирующей выполнение всех операций.

Поскольку ни Microsoft, ни Intel не были связаны обязательствами поставлять свою продукцию исключительно IBM, пара вооруженных отвертками приятелей могла запросто наладить производство IBM-совместимых компьютеров прямо в собственном гараже. Именно так возникла компания Compaq Computer, к середине 90-х годов ставшая крупнейшим производителем персональных компьютеров в мире. Ее первоначальная структура была набросана тремя будущими партнерами за столиком ресторана "Хауз оф Пиз" в Хьюстоне прямо на бумажной салфетке. Уже за первый год существования Compaq объемы продаж ее IBM-совместимых компьютеров (также основанных на микропроцессоре Intel и операционной системе Microsoft) достигли 300 млн. дол.

Итак, спустя 132 года после знаменитой "золотой лихорадки" в Калифорнии здесь же, прямо на наших глазах, стала разворачиваться новая гонка за золотом, начало которой положили два эксцентричных калифорнийца, уже хорошо знакомые читателю. В 1980 году, когда IBM еще только планировала свой выход на рынок персональных компьютеров, доля Apple на этом рынке составила 16% — максимальный показатель, которого когда-либо было суждено достичь компании. Основными покупателями ПК тогда были любители компьютеров, школы и малый бизнес. Сразу же после появления на рынке IBM и многочисленных производителей IBM-совместимых компьютеров рыночные позиции Apple стали резко сокращаться, снизившись к 1982 году до 6,2%. Но даже если Джобс и был обеспокоен столь тревожными тенденциями, он ни разу не показал этого на публике. К тому времени Джобсу исполнилось двадцать шесть, и эго новоиспеченного мультимиллионера разрасталось вслед за ростом его компании.

Надменность Джобса и его непоколебимая уверенность в том, что он знает и понимает все лучше, чем кто-либо другой, привели к рождению корпоративной культуры, где воцарилось пренебрежительное отношение даже к серьезным конкурентам вместо уважения и изучения их сильных сторон. Олицетворением ат-мосферы высокомерия, которой Джобс наполнил свою компанию, может служить реклама, опубликованная Apple в ведущих газетах в ответ на сообщение IBM о выпуске своего первого персонального компьютера: "Добро пожаловать, IBM! Мы не шутим".

Еще менее уважительно Джобс относился к собственным сотрудникам, многие из которых самоотверженно трудились дни и ночи напролет, буквально сгорая на работе. Джобс мог незаслуженно оскорбить их или выставить на посмешище. Билл Карли, поступивший в те годы на Apple менеджером по маркетингу (и уже тогда бывший человеком средних лет) рассказал нам об одном эпизоде, который произошел в первую же неделю его работы в компании: "Вместе с несколькими менеджерами я присутствовал на совещании у Джобса, одетого в шорты и кроссовки на босу ногу. Не согласившись с чьим-то мнением, Джобс скинул кроссовки и положил свои голые ноги прямо на стол по обе стороны лица своего оппонента".

В другой раз Джобса попросили выступить почти перед сотней сотрудников Apple, осуществлявших поддержку внутренней компьютерной системы компании. Войдя в переполненный кафетерий, Джобс откинул с лица свои длинные каштановые волосы и обратился к слушателям, сидевшим за обеденными столами, со следующими словами: "Все вы тут недоумки. Если бы кто-нибудь из вас хоть чего-то стоил, он работал бы там, где конструируют новые компьютеры, а не сидел бы здесь". Естественно, при таком отношении Джобса к людям подчиненные старались избегать его. "Любой разговор с Джобсом тут же оборачивался игрой в одни ворота. Покидая его кабинет, вы чувствовали себя полным ничтожеством. Стив был абсолютно уверен в своей правоте, даже когда он на самом деле ошибался",— вспоминает Питер Кейвеноу, бывший менеджер Apple и один из "недоумков", сидевших тогда в кафетерии.

Несмотря на полное неумение работать с людьми, Джобс оказался великолепным провидцем, чье неудержимое стремление к совершенству и высочайшему качеству привело к появлению на свет компьютера Макинтош — лучшего из всех творений Apple. Хотя это имя новой машине дал один из инженеров компании Джефф Раскин по названию своего любимого сорта яблок из штата Вашингтон, Макинтош сразу же стал любимым детищем Джобса, как только он впервые увидел его.

Человек и машина — что между ними общего? Но здесь речь идет о самой беззаветной любви в истории компьютерных технологий.

Формально Макинтош был просто очередной моделью персонального компьютера и в то же время машиной, безусловно обладающей яркой индивидуальностью. В те времена говорить об индивидуальности персональных компьютеров не имело ни малейшего смысла, поскольку каждый такой компьютер представлял собой большую угловатую коробку, похожую на обыкновенный копировальный аппарат. Стоило включить новинку, как ее она становилась еще более безликой, даже бездушной. Любая опечатка при наборе непонятных команд, необходимых для открытия файла, приводила к появлению на мониторе беспристрастного сообщения: "Invalid Command" (неверная команда). Один из начинающих пользователей ПК, инвалид в прямом смысле слова, однажды позвонил в службу технической поддержки фирмы — производителя его компьютера и пожаловался, что машина обозвала его "инвалидом". Поверьте, это совершенно реальная история.

Напротив, Макинтош более всего напоминал вашего старинного друга. Дело даже не в том, что он выпускался в небольшом и привлекательном корпусе без острых углов, хорошо смотревшемся как дома, так и в офисе. Сразу после включения машины на экране появлялся крохотный Макинтош с широкой улыбкой на счастливом лице. В ответ на ошибки пользователя (например, при щелчке мышью не в том месте экрана) компьютер реагировал вполне дружелюбно, издавая смешные звуки, порой напоминающие утиное кряканье. "Мой Макинтош — такая прелесть! При работе с ним у меня становится тепло на душе и начинает кружиться голова",— говорит Шерил Инглэнд, редактор журнала "MacAddict" ("Макоголик"), ориентированного на таких же фанатов Макинтошей, как и она сама. Вряд ли читателю приходилось часто слышать подобные отзывы владельцев IBM-совместимых ПК о своих машинах.

Макинтош был необычайно прост в обращении прежде всего благодаря своему графическому пользовательскому интерфейсу, или GUI. Как уже не раз говорилось ранее, Джобс проявил высочайшее мастерство в пропаганде технических достижений Apple, хотя на его личном счету нет ни одного сколько-нибудь революционного изобретения,— конкретные инженерные решения гораздо лучше удавались Возняку. Но Джобс умел безошибочно оценить коммерческий потенциал передовых технических идей, еще только рождавшихся в лабораториях. Так, концепция графического пользовательского интерфейса была разработана в 70-х годах сотрудниками исследовательского центра корпорации Xerox в Пало-Альто (Palo Alto Research Center, PARC). Xerox, обеспокоенная ростом популярности компьютеров и других безбумажных технологий и стремившаяся сохранить свое технологическое превосходство на рынке копировальных аппаратов, собрала под своей крышей одну из лучших инженерных команд в мире. Таким образом, первоначально GUI был задуман как оружие против конкурентов корпорации Xerox, которым она так и не смогла воспользоваться.

И тут пробил час Джобса, впервые увидевшего GUI в действии во время экскурсии по PARC в декабре 1979 года и сразу понявшего, что за этой разработкой огромное будущее и именно она может сделать его, Стива Джобса, еще более богатым и знаменитым. Воодушевленный увиденным, Джобс немедленно поручил инженерам реализовать графический интерфейс в новой модели Apple, которую он назвал "Лиза", по имени своей маленькой дочери. "Лиза"

действительно получилась весьма удачной машиной, давшей начало подлинному прорыву в компьютерных технологиях, однако при цене в 10 тыс. дол. на нее могло найтись не так уж много покупателей. Тогда Джобс, известный своим дерзким и неординарным подходом к управлению компанией, решил взять в свои руки руководство проектом компьютера Макинтош, первоначально задуманного Джеффом Раскиным. Макинтош должен был обладать основными достоинствами "Лизы", но уже при цене в 1 тыс. дол. Джобс собрал вместе группу программистов, работавших над проектом Макинтош, и разместил их вне территории основного комплекса Apple, в отдельном здании, над которым взвился пиратский флаг, ставший олицетворением бунтарских настроений Джобса.

Одновременно этот флаг стал символом назревающего раскола внутри его компании, явившегося одной из главных причин наступившего вскоре кризиса. Инженеры отделения, выпускавшего компьютеры Apple II, которые составляли львиную долю продаж компании, были больше всех уязвлены привилегированным положением своих коллег. Джобс всячески баловал сотрудников компании, участвовавших в разработке проекта Макинтош. На работе их ждал свежевыжатый апельсиновый сок и массажисты, приходившие прямо к рабочим столам. Участники проекта получали билеты в салоны первого класса на полеты продолжительностью свыше двух часов — никто больше в Apple не пользовался подобной привилегией. Но венцом всей этой благодати стал великолепный рояль Bosendorfer с колонками за 10 тыс. дол., установленный на всеобщее обозрение в атриуме здания проекта Макинтош, рядом с тем местом, где Джобс собирался парковать свой мотоцикл марки "БМВ" (на котором он практически не ездил из-за недостатка времени). Итак, к проекту Макинтош были допущены лишь избранные, ставшие элитой компании. В глазах Джобса все остальные сотрудники Apple автоматически попали в разряд "недоумков, не стоивших и ломаного гроша".

Однажды вечером напряженные отношения внутри Apple выплеснулись наружу. В популярном тогда местном питейном заведении "Эли МакФлай" несколько участников проекта Макинтош повздорили с группой инженеров из отделения компьютеров Apple II. Свидетелем этого события оказался сидевший у стойки бара Аарон Голдберг, опытный консультант, следивший за эволюцией Apple с первых дней существования компании. "Разработчики Макинтошей кричали: "За нами будущее!" В ответ со стороны их коллег из отделения Apple II неслось: "Зато за нами деньги!" Потом эти бравые интеллигенты устроили потасовку, используя в качестве оружия пеналы и ручки. Я никак не мог дождаться, когда же с их столов наконец свалится последний блокнот и скомканная бумага перестанет летать из угла в угол".

Раскол поразил компанию до самых верхов. За год до выпуска первого Макинтоша в 1984 году Марккула и Джобс договорились, что на посту президента и главного управляющего Apple должен находиться опытный профессионал-управленец. Первого президента Apple Майкла Скотта Марккула пригласил из корпорации National Semiconductor. Однако всего через пару лет Марккуле пришлось уволить Скотта после неоднократных грубых разносов, которые тот любил устраивать подчиненным. Тридцатидвухлетний Скотт действительно был не слишком обходительным человеком, не раз говорившим самому Джобсу: "Заткнись". (По воспоминаниям бывших сотрудников Apple, Скотт, получивший прозвище Скотти, просто не выдерживал колоссальной нагрузки на посту управляющего компании, растущей столь стремительно.) Поскольку Возняк в то время собрался наконец получить диплом инженера и практически не появлялся на Apple, Марккула решил сам управлять компанией до тех пор, пока ему с Джобсом не удастся подыскать подходящую кандидатуру главного управляющего — лучше всего с прочными связями на Уолл-стрит, которые позволили бы ему убедить скептически настроенных корпоративных клиентов, что Apple уже не стоит воспринимать только как группу длинноволосых хиппи из Калифорнии.

Подходящей кандидатурой оказался Джон Скалли — административный гений из компании Pepsi.

Однако уговорить Скалли возглавить Apple было не так-то просто. В конце концов к своим сорока четырем годам Скалли успел стать президентом отделения Pepsi-Cola, крупнейшего в составе PepsiCo, и имел самые реальные шансы в один прекрасный день сменить своего бывшего тестя Дона Кендалла на посту главного управляющего всей компании. Интеллигентный выходец с Восточного побережья США, он хорошо разбирался в английской пейзажной и портретной живописи восемнадцатого века. И в то же время жилистый и мускулистый Скалли был неутомимым трудоголиком, ежедневно встававшим в половине пятого утра, чтобы просмотреть восемь утренних газет и затем пробежать пять-десять километров для поддержания тонуса.

Приходится только удивляться поразительному успеху профессиональной карьеры Скалли. Его слабым местом было заикание, борьба с которым растянулась на многие годы. Вдобавок Скалли был болезненно стеснителен — даже в зените своей карьеры на Apple, когда он стал широко известен своей способностью произносить пламенные речи перед тысячными аудиториями, нередко вообще без предварительных заготовок. К тому времени Скалли достиг такого совершенства в искусстве публичных выступлений, что стал сознательно пользоваться им для достижения своих целей. Вот что пишет Скалли в своей автобиографии "Одиссея" ("Odyssey"), опубликованной в 1987 году: "Я стремился достичь совершенства в том, что изначально было моим слабым местом. Я часто ходил в театр, чтобы посмотреть, как артисты держат себя на сцене, и затем часами упражнялся в том же самом. Желание стать лучшим собеседником и оратором среди своих коллег по бизнесу превратилось в одержимость".

И хотя у Скалли не было специального технического образования, в глуби не души он был давним поклонником передовых технологий. В "Одиссее" Скал ли прослеживает это увлечение вплоть до подросткового возраста, когда ему пришла в голову идея усовершенствовать цветной телевизионный кинескоп. Несмотря на то что тогда он был разбит в пух и прах другим изобретателем, па тент которого использовала корпорация Sony в своих кинескопах Trinitron эта история не прошла для него даром. Как пишет Скалли в своих воспоминаниях, он сразу понял, что не сможет отказать Apple, когда однажды вечером они с Джобсом поднялись на крышу небоскреба в Манхэттене, откуда открь вался прекрасный вид на Гудзон, и тот, повернувшись к нему, спросил: "У ва никогда не возникало желания изменить мир? Или вы намерены провести остаток жизни, продолжая торговать подслащенной водой?"

Несмотря на полную противоположность их характеров, Скалли относилс к числу тех немногих людей, у которых Джобс хотел чему-либо научиться. Особенно Джобса интересовало исключительное мастерство Скалли в области маркетинга потребительских товаров, поскольку Джобс справедливо считал профессионально организованный маркетинг эффективнейшим средство стимулирования продаж компьютеров массовому потребителю. Благодаря искусно разработанным маркетинговым приемам, таким как появление поп-звезды Майкла Джексона в телевизионной рекламе Pepsi и вкусовой тест Pepsi Challenge, Скалли дал настолько сильный импульс возглавляемому им гиганту безалкогольной индустрии, что в конце концов Pepsi-Cola оставила позади компанию Coca-Cola на американском рынке прохладительных напитков.

И если Джобс надеялся научиться у Скалли искусству управления компанией, то Скалли, в свою очередь, был уверен, что его молодой и еще чуточку наивный партнер способен многое прояснить в технологической революции, разворачивающейся на просторах Калифорнии. Кроме того, Скалли и в самом деле был не прочь изменить мир. "Работа в Apple вывела бы меня на передний край современных технологий, позволив вернуться к детскому увлечению электроникой",— объясняет Джобс свое решение читателям "Одиссеи". К тому моменту Скалли был совершенно очарован Джобсом. "В жизни удается встретить не так уж много людей, которые, как вы чувствуете, действительно способны научить вас чему-нибудь. Я был уверен, что Джобс — один из них. Меня пленила широта его взглядов и видения мира, а также та роль, которую он отводил мне в своих планах. Я чувствовал, что могу помочь Джобсу стать Генри Фордом компьютерной эры".

Скалли сделал решительный шаг в 1983 году, всерьез планируя лет через пять вернуться на Восточное побережье США. Он был уверен, что к тому времени Apple полностью перейдет в руки повзрослевшего и набравшегося мудрости Джобса. Поскольку с появлением Скалли Марккула мог больше не заниматься текущими проблемами компании, он вновь отошел от дел, передав бразды правления Apple в руки тандема Скалли — Джобс. Вначале эти двое идеально ладили друг с другом, достигнув такого единения мыслей, что во время выступлений один из них свободно подхватывал слова другого прямо в середине фразы. "У Apple один лидер — это мы со Стивом",— однажды произнес Скалли на ужине в узком кругу коллег-менеджеров из Apple, посвященном первой годовщине его прихода в компанию. Облик и очарование джентльмена, присущие Скалли, идеально дополняли несносного Джобса. Вместе они казались несокрушимыми.

"Стив и Джон образовывали совершенно магическую комбинацию",— вспоминает Барбара Краузе, возглавившая отдел Apple по связям с прессой практически одновременно с появлением Скалли в компании. Краузе, закаленного ветерана многих политических кампаний, также привлекла великая идея Джобса изменить мир. "В Apple культивировалась удивительная философия: дать человеку компьютеры, чтобы сделать его еще более могущественным. Мне казалось, что я живу в прекрасном сне". Похожие эмоции испытывал и молодой инженер по имени Адам Гроссер, до сих пор отчетливо помнящий свой первый день на работе в Apple: "Первым делом мне на глаза попалась группа парней с давно немытыми волосами, одетых в майки с надписью: "Работаю по 90 часов в неделю — и рад этому". Жизнь в Apple была исключительно одухотворенной. Тем, кто хотел устроиться на работу, приходилось ждать по два дня в вестибюле, чтобы только попасть на собеседование".

Фотографии помогли сохранить часть магии тех дней. Вот Скалли положил руку на плечо Джобса: оба стоят на песчаном берегу и широко улыбаются. Вот они только что вернулись с пробежки и в одних шортах, без маек, разговаривают о чем-то серьезном. Еще на одном снимке Джобс, Скалли и участники проекта Макинтош проводят совещание вокруг того самого пианино Bosendorfer. Джобс и Скалли практически не расставались друг с другом, вызывая под неизбежный аккомпанемент рок-аккордов восторженные возгласы тысяч сотрудников во время встреч с торговыми представителями и демонстраций новых моделей компьютеров. По сути, каждая такая встреча превращалась в выступление обожаемого публикой дуэта энтузиастов — "Шоу Стива и Джона".

Кульминация взаимоотношений Джобса и Скалли пришлась на одно из воскресений января 1984 года, когда они сидели рядом на стадионе "Супердоум" в Новом Орлеане. Шел финальный матч национального первенства по американскому футболу. Внизу на поле "Лос-Анджелес Рейдерс" со счетом 38:9 довершали разгром "Вашингтон Редскинз". Но Джобс и Скалли с нетерпением ждали другого — момента, когда над трибунами стадиона и на экранах 43 миллионов телезрителей появятся первые кадры 60-секундного рекламного ролика Apple, извещающего мир о запланированном на ближайшую неделю начале продаж первой модели компьютера Макинтош. В этом ролике перед глазами зрителей представала выкрашенная в мутные тона комната, заполненная рабочими с наголо обритыми головами, без малейшего интереса выслушивающими грозные указания Старшего Брата, выступающего на телеэкране. Внезапно в комнату врывается атлетически сложенная женщина в ярком спортивном костюме и с размаху бросает молот прямо в экран. Тот взрывается, комнату окутывают клубы дыма, и голос диктора за экраном произносит: "Двадцать четвертого января Apple Computer представит компьютеры Макинтош, и вы увидите, почему 1984 год никогда не станет годом "1984",— проводя лишь номинально замаскированную аналогию между корпорацией IBM, доминирующей в мире компьютеров, и зловещим персонажем известного романа Дж. Оруэлла.

Этот ролик стал апофеозом тщательно срежиссированной маркетинговой кампании, одной из самых ярких за всю историю мирового бизнеса. За много месяцев до этого кульминационного момента уже знакомый читателю юркий и энергичный руководитель службы маркетинга отделения Макинтош по имени Майк Марри вместе с Джобсом продумывали способы маркетинговой поддержки будущих Макинтошей, в том числе негласное финансирование нового профессионального журнала "Macworld", кстати, существующего и поныне (хотя финансовая поддержка со стороны Apple продолжалась только на протяжении первого года). Другим нетривиальным маркетинговым шагом Apple стало создание организации под названием Apple University Consortium, образованной из университетов, которые получали право на оптовые скидки при массовых закупках компьютеров Макинтош, а их руководство — еще и на приватные встречи с Джобсом. В результате Apple смогла быстро занять прочное место на емком рынке университетов и колледжей, что явилось удачным дополнением прежнего стратегического прорыва компании в классы начальных школ еще с компьютерами Apple II. С тех пор позиции Apple на этом рынке продолжали укрепляться, и в конце концов сфера образования стала одной из важнейших рыночных ниш, занимаемых компанией.

Но вернемся к рекламному ролику. На протяжении нескольких месяцев 1983 года Марри совместно с рекламным агентством Chiat/Day Inc. искал подходящий сюжет, призванный ознаменовать начало выпуска Макинтошей. "Однажды кто-то из сотрудников Chiat обронил: "Но следующий год — 1984-й, и это год Старшего Брата". Они тут же подхватили эту идею, которая показалась нам чрезвычайно привлекательной. В конце концов ведь IBM как раз и являлась тем самым Старшим Братом. Оставалось только найти оппозиционное движение, в качестве символа которого как нельзя лучше подходил Макинтош, призванный демократизировать компьютерные технологии".

Ролик Apple был настолько ошеломляющим и неоднозначным, что он просто не мог остаться незамеченным. Джобс и Скалли наслаждались победой: только что по телевидению был показан первый рекламный ролик, посвященный персональным компьютерам, и весь мир узнал о нонконформистской позиции Apple и ее стремлении к переменам. Выступая на следующей неделе в Купертино перед ежегодным собранием акционеров компании, Джобс вышел на сцену затемненной аудитории в великолепно сидящем темном костюме с неизменным галстуком-бабочкой и стал разворачивать первый Макинтош, готовясь продемонстрировать его широкой публике. Когда машина была включена и ее экран радостно засветился на сцене, присутствующие услышали, как компьютер обращается к ним от своего имени: "Здравствуйте! Меня зовут Макинтош. Конечно, я очень рад выбраться наконец из этой упаковки...". Более 2500 зрителей ответили одобрительным гулом. Пожалуй, именно тогда родился новый культ — культ Макинтоша.

"Этот момент был потрясающим в буквальном смысле слова. Со всех сторон раздавались возгласы искреннего восхищения. Я сидел в первом ряду и показывал Стиву большой палец, поднятый вверх",— вспоминает Марри, в 1985 году перешедший из Apple в Microsoft. Другой бывший менеджер Apple добавляет: "Стоило лишь оглянуться вокруг, чтобы увидеть, как все смотрят на новинку почти с религиозным благоговением".

Таким был звездный час Джобса, у ног которого в это мгновение лежал весь мир. Скалли с гордостью смотрел на своего единомышленника из-за кулис.

Но звезде Джобса вскоре суждено было закатиться. Конечно, Макинтош был поразительным компьютером, но использовать его оказалось совсем не просто. В погоне за эстетическим совершенством Джобс пожертвовал рядом существенных функциональных возможностей, сократив до минимума оперативную память, что не позволяло запускать большие программы, и отказавшись от жесткого диска для хранения файлов и программ. В момент выпуска первого Макинтоша для него практически не существовало готовых программ. Естественно, новинка почти не пользовалась спросом. Тем временем традиционная линия компьютеров Apple II постепенно начала сдавать позиции под натиском конкурентов, а также из-за кризиса, охватившего всю компьютерную индустрию. К 1985 году объемы продаж продукции Apple достигли 2 млрд. дол. и затем — впервые за непродолжительную историю компании — начали сокращаться, в то время как рыночная доля персональных компьютеров IBM и совместимых с ними моделей все увеличивалась. Apple попала в непростую ситуацию, требующую немедленного вмешательства старших.

Разумеется, Скалли был вполне зрелым администратором, но на него все еще действовали колдовские чары Джобса. Между тем Apple было крайне необходимо сократить цикл разработки новых моделей, большую часть которого составляли задержки, вызванные неудержимым стремлением Джобса к совершенству. Кроме того, Джобс все чаще стал вмешиваться в деятельность других подразделений компании, уже не довольствуясь властью только над отделением компьютеров Макинтош. Менеджеры этих подразделений Apple завалили Скалли жалобами, суть которых сводилась к одному: либо над Джобсом будет быстро установлен контроль, либо все судно пойдет ко дну.

Установить контроль над Стивом Джобсом, одним из сооснователей Apple Computer, молодым гением, положившим начало целой компьютерной революции, светилом в области передовых технологий, увлекшим Скалли за собой на неизведанные земли Дикого Запада? И все же Скалли понимал, что менеджеры правы. Apple предстояло снова научиться двигаться вперед, но этого вряд ли можно было добиться, пока Джобс продолжал вставлять палки во все колеса. Наконец, после долгих и мучительных колебаний Скалли принял решение лишить своего друга и учителя реального влияния над деятельностью компании, удалив его на символическую должность председателя совета директоров Apple. Столь принципиальное изменение баланса сил внутри компании требовало одобрения Майка Марккулы и совета директоров Apple. Незадолго до начала заседания совета директоров 10 апреля 1985 года Скалли отозвал Джобса в сторону и рассказал ему о своих планах. Джобс отреагировал словно ребенок, которого отправляют в чужую семью на воспитание против его воли.

"Если вы сделаете это, компании скоро придет конец! Из всех присутствующих только я досконально разбираюсь в производстве компьютеров и функционировании Apple; вы еще не успели понять здесь все детали до конца",— выпалил прямо в лицо Скалли разъяренный Джобс. По крайней мере именно так этот эпизод описан в "Одиссее". Но Скалли не пошел на компромисс. Перед началом заседания Джобс попытался организовать собственный "дворцовый переворот", разговаривая с Членами совета директоров и пытаясь уговорить их встать на его сторону. Наконец, после бесконечного обсуждения, начавшегося ранним вечером и завершившегося почти сутки спустя, совет директоров Apple принял единогласное решение отправить Джобса в почетную отставку и предоставить Скалли полную свободу действий.

Впоследствии Джобс не раз умолял Скалли изменить свое решение. Он обещал исправиться и стать хорошим мальчиком, больше всего напоминая при этом подростка, выпрашивающего у отца ключи от машины, которую он уже однажды разбил. Одновременно Джобс не оставлял попыток договориться за спиной Скалли с ведущими менеджерами Apple, чтобы совместными усилиями выгнать его из компании. Будучи предупрежденным о готовящемся заговоре, Скалли внезапно отменил деловой визит в Китай и 24 мая 1985 года на собрании руководства Apple потребовал у Джобса объяснений.

"Я слышал, что вы намерены убрать меня из компании, и хотел бы сейчас спросить, правда ли это",— обратился Скалли к Джобсу, сидевшему с угрюмым выражением лица на противоположном конце стола. Руководители подразделений Apple беспокойно переглянулись. С неприязнью взглянув на Скалли, Джобс ответил ему: "На мой взгляд, ваше руководство плохо отражается на делах Apple. Вы не тот человек, которому можно доверить компанию". По мере того как Джобс продолжал свои нападки, остальные участники совещания ощущали все больший дискомфорт. Скалли до такой степени разгневался, что к нему вернулось его давно забытое заикание. "Я относился к вам с глубоким уважением. Это была ошибка. Я больше не доверяю вам, и я не потерплю в компании людей, которым не доверяю".

Итак, кто-то из двоих должен был уйти. Скалли окинул взглядом главных менеджеров компании, находившихся в конференц-зале, затем, подобно полковнику Уильяму Трейвису в битве при Аламо, провел в песке воображаемую черту и предложил добровольцам встать на его сторону. "Вы поддерживаете меня или Стива?" — спрашивал Скалли каждого, кто сидел за столом. Если бы руководство компании поддержало Джобса, Скалли объявил бы о своей отставке. Но ему не пришлось этого делать: один за другим коллеги переступали незримую черту и вставали на сторону Скалли. "Я повернул свое кресло в сторону Стива и сказал ему, как сильно восхищался им прежде. Затем я повернулся в противоположную сторону и сказал Скалли: "Джон, я уважаю ваш опыт и то, что вы принесли с собой в Apple". Так я решил присоединиться к Скалли, повернувшись к нему лицом в буквальном смысле этого слова",— вспоминает Дел Йокам, один из наиболее уважаемых руководителей Apple, пришедший в компанию еще в 1979 году.

Увы, столь трогательное проявление верности со стороны Йокама однажды будет забыто Скалли, к большому сожалению каждого из них.

Заручившись поддержкой совета директоров и руководящего персонала компании, Скалли на следующей неделе официально объявил об отстранении Джобса от управления Apple. Через несколько месяцев Джобс, громко хлопнув за собой дверью, окончательно покинет компанию вместе с группой инженеров, которые помогут ему основать новую компьютерную фирму под названием NeXT (следующая), исключительно точно соответствующем моменту. Однако из-за оставшегося в нем ожесточения Джобс так и не помирился со Скалли, некогда своим единомышленником. Даже спустя десять лет после этих событий, в документальном телефильме "Triumph of the Nerds" ('Триумф зануд") Джобс, говоря о Скалли, произнес: "Мой выбор оказался неудачным". Джобс в своей жизни ошибался много раз, но эти его слова, как показало время, оказались верными.

Пройдет немало лет, и наступит день, когда Джобс снова сможет многое сказать как о настоящем, так и о будущем Apple Computer.

Годы расцвета

Хотя Стив Джобс временами и в самом деле был совершенно невыносим, он, тем не менее, являлся сердцем и душой Apple, вундеркиндом, лицо которого однажды появилось на обложке журнала "Time" и который постоянно вдохновлял своих инженеров создать что-нибудь "великое до сумасшествия". Действительно, очень многие облегченно вздохнули, когда Джобс наконец в сентябре 1985 года покинул Apple. Но было немало и тех, и прежде всего в отделении компьютеров Макинтош, кто ощутил невосполнимую утрату. Некоторые не могли сдержать рыданий, когда Джон Скалли на встрече почти с тремя тысячами сотрудников Apple, собравшихся в аудитории Флинт-центра, принадлежавшей расположенному по соседству с Apple колледжу Де-Анца, сообщил им об уходе Джобса.

Да и сам Скалли тяжело переживал разрыв с Джобсом. Он вдруг оказался в полном одиночестве, вдалеке от родного дома, на противоположном конце континента, посреди бурно эволюционирующей компьютерной индустрии, где Скалли чувствовал себя еще далеко не уверенно, а тем более в качестве главы фирмы, неформальные порядки которой во всем противоречили строгому корпоративному стилю компаний Восточного побережья США, так хорошо знакомому ему по PepsiCo. Вдобавок оказавшаяся под управлением Скалли компания практически в одночасье попала в полосу жестокого шторма. Всего лишь год назад, в разгар ажиотажа, сопровождавшего выпуск первой модели Макинтоша, они с Джобсом уверенно предсказывали, что к концу 1985 года Apple сможет продать 2 миллиона новых машин. Но обещанный момент стремительно приближался, а количество проданных Макинтошей никак не могло достичь и четверти от этой цифры. В результате доля Apple на мировом рынке персональных компьютеров всего лишь за два года сократилась с 20 до 11%. Критическая ситуация сложилась и на фондовом рынке: к середине 1985 года курс акций компании упал до 14 дол. с рекордного уровня 1983 года в 63 дол. за акцию.

Происходящие события все сильнее волновали Скалли. "Мои усилия, судя по всему, должны были завершиться полным крахом, и зловещие предвестники этого окружали меня со всех сторон",— вспоминает Скалли в своей книге "Одиссея".— Ситуация в Apple оставалась очень серьезной. Впервые мои способности, престиж и самоуважение были поставлены под сомнение. Мне никогда не приходилось терять самообладание. До этого я не знал, что такое неудача. Но теперь я не был уверен в том, что действительно способен вывести мою компанию из кризиса. Неужели Стив прав и Джон Скалли в самом деле не та фигура, которая должна стоять у руля Apple?"

Главная причина всех проблем Apple заключалась в рискованной стратегии Джобса и Скалли, поставивших чуть ли не все на успех единственной разработки и не имевших практически ничего про запас на случай, если эта разработка завершится неудачей. Хотя именно дар предвидения Джобса и привел к созданию Макинтоша, однако Джобс до такой степени воспринимал свое детище как произведение искусства, что категорически запретил кому-либо вносить в него изменения, способные расширить круг потенциальных покупателей новинки. В итоге Макинтоши безнадежно пылились на магазинных прилавках. В свою очередь Скалли, первоначально считавшей своей главной задачей раскрутку имиджа марки Apple, безжалостно сокращал финансирование исследовательских и конструкторских работ, направляя средства на рекламную кампанию в стиле PepsiCo. Позднее он сам признал это ошибкой, но тогда за все время от начала выпуска Макинтошей и до ухода Джобса Apple смогла выпустить лишь одну слегка улучшенную новую модификацию первого Макинтоша, а разработка всех будущих моделей практически остановилась. Другими словами, компания осталась без задела на будущее; ее скорый и печальный конец казался более чем вероятным, если в самое ближайшее время не будут предприняты какие-то кардинальные меры.

В период между маем и сентябрем 1985 года Джобс уже был отстранен от управления Apple, и хотя формально он еще не покинул компанию, это мало влияло на суть дела. Именно тогда Скалли, засучив рукава, приступил к преобразованиям в Apple. Прежде всего он постарался избавиться от всего лишнего, закрыв три сборочных производства и уволив пятую часть персонала компании. Затем он реорганизовал Apple по функциональному принципу, выделив в отдельные структуры производство, маркетинг и перспективные разработки и покончив тем самым с построенной Джобсом неэффективной и хаотичной системой разделения Apple на два отделения, одно из которых занималось компьютерами Apple II, а другое — Макинтошами. Иными словами, Скалли осуществил централизацию компании. "Когда я пришел в Apple, там царили феодальные порядки. Отделение Макинтош вело борьбу с отделением Apple II. Инженеры, занимавшиеся Apple II, враждовали с разработчиками Apple III [этот проект создания преемника машине Apple II завершился неудачей]. По сути, каждый воевал против всех. Больше всего происходящее напоминало конфликт в Боснии",— вспоминает Скалли.

Борьба Скалли за объединение компании была с готовностью поддержана сотрудниками Apple, которые стали появляться на работе в майках с надписью ONE APPLE ("Одно яблоко"). В конце 1985 года на встрече торговых представителей компании Майкл Шпиндлер, возглавлявший тогда европейское отделение Apple, произнес страстную речь в защиту единства компании — 'The Two Hearts" ("Два сердца"). Мощным, размеренным голосом религиозного проповедника Шпиндлер провозгласил, что "Apple живет благодаря биению двух сердец: одного в Калифорнии, а другого — в груди местного отделения компании". Неважно, какой уголок земного шара вы считаете своим домом,— все равно вы остаетесь частью единой семьи Apple.

Другим важным шагом нового руководителя Apple стало укрепление руководства компании. К счастью, Скалли располагал (по крайней мере на тот момент) целой командой компетентных и лояльных ему менеджеров, на которых он вполне мог положиться. В эту команду входил уже знакомый читателю Дел Йокам, отличавшийся выдающимися способностями хранить в своей памяти множество цифр и относившийся к своему внешнему виду с не меньшей требовательностью, чем к полному соответствию между поставками комплектующих и полученными заказами. Невысокий, с аккуратно подстриженной бородкой и очками в проволочной оправе, Йокам появлялся на работе только в слаксах и свежевыглаженной рубашке от одного из известных домов моды. Именно Йока-му удалось избавить производственные цеха Apple от царившего там хаоса, когда горы всевозможного добра валялись буквально на полу. В годы, когда Джобс полностью сконцентрировался на проекте Макинтош, Йокам взял на себя руководство деятельностью отделения компьютеров Apple II. Еще до конца 1985 года Йокам стал главным инженером компании и правой рукой Скалли.

Помимо Йокама, в круг ближайших соратников Скалли входили еще четверо. Деби Коулмен, приглашенная Джобсом из компании Hewlett-Packard для управления производством компьютеров Макинтош, продемонстрировала такое искусство в этом деле, что в итоге ей поручили контролировать все производственные подразделения Apple. Темноволосая Коулмен с челкой и неизменной улыбкой на лице всегда демонстрировала искреннее дружелюбие и в то же самое время была настоящим трудоголиком. Она проводила в стенах компании до шестнадцати часов в сутки, и работа ей удавалась лучше, чем непрерывная борьба с излишним весом. Билл Кемпбелл появился на Apple отнюдь не из-за каких-то там особых познаний в компьютерах, а лишь потому, что его жена жила в одной комнате с третьей женой Скалли — Лиззи, когда те учились в колледже. Впрочем, это не помешало высокому, крепкому и общительному Кемпбеллу, за которым закрепилось прозвище Тренер еще с тех пор, когда он действительно тренировал футбольную команду Колумбийского университета, быстро поднять дух американской службы сбыта Apple, поставленной Скалли под его руководство.

’ Кроме того, в высшее руководство Apple вошел и Шпиндлер, обеспечивавший прорыв Apple на внешние рынки и идеально соответствовавший этой роли (в отличие от других, более ответственных обязанностей, которые были возложены на него позднее). Главной заботой Шпиндлера стало преобразование европейского рынка сбыта Apple из второстепенного придатка в прибыльный и процветающий бизнес. Шпиндлер ясно представлял себе место Apple в мировой экономике и уверенно управлял глобальной стратегией компании. Кроме того, Шпиндлер обладал солидной внешностью, неизменно производившей сильное впечатление на аудиторию, стоило лишь выйти ему на сцену. Эта внешность оказалась прекрасным дополнением к его основным обязанностям в Apple. В 1986 году фотография Шпиндлера появилась в журнале "Business Week" рядом со статьей, посвященной деятельности Apple на зарубежных рынках. На снимке читатели увидели внушительную фигуру Шпиндлера, одетого в отлично сидящий на нем синий костюм с красным галстуком, подчеркивающим его энергию. Могучее сложение лоснившегося здоровьем Шпиндлера в сочетании с густыми, слегка лохматыми волосами и глубокими вдумчивыми глазами производили впечатление успешного бизнесмена, работающего в не менее успешной и процветающей компании.

Наконец, рядом со Скалли появился неповторимый Жан-Луи Гассе. Хотя в истории Apple было немало ярких, колоритных личностей, ни одна из них не может сравниться с Жаном-Луи, галантным французом с бриллиантовой серьгой в ухе, у которого на все случаи жизни имелась не вполне пристойная аналогия. До появления в Apple Гассе, так и не закончивший учебу в аспирантуре, вел бурную и богатую событиями жизнь: одно время он даже работал метрдотелем в парижском стриптиз-клубе. Кроме того, как рассказывал Гассе в одном из своих интервью, ему довелось ходить по квартирам, предлагая женам парижских обывателей чудодейственный гормональный препарат, призванный "вдохнуть новые силы" в их мужей. В двадцать четыре года Гассе пришел в компьютерный бизнес, став торговым агентом французского отделения Hewlett-Packard. Когда аналогичная должность освободилась в молодой компании под названием Apple, Гассе решил воспользоваться случаем и присоединиться к родственным душам пионеров нового бизнеса.

Добившись впечатляющих успехов в расширении присутствия Apple на французском рынке, Гассе в начале 1985 года был приглашен Джобсом и Скалли в Купертино для усиления маркетинговой кампании по популяризации компьютеров Макинтош. В заносчивости Гассе не уступал Джобсу и обладал такой же самоуверенной походкой. Но что еще важнее, Гассе отличался столь же пристальным вниманием к мелочам и бескомпромиссным подходом к качеству — важнейшими достоинствами Джобса. Однако в отличие от Джобса Гассе настолько восхищался всеми инженерами (а не только горсткой избранных), что те просто не могли не отвечать ему взаимностью. Для Гассе разработчики компьютеров были творцами, создающими прекрасное, и они чуть ли не боготворили его за способность оценить их инженерный гений.

После ухода Джобса компании нужен был новый харизматический лидер, и Скалли прекрасно это понимал. Но не менее ясно он осознавал свою неспособность стать этим лидером — в разительном контрасте с непринужденными светскими манерами Гассе стеснительность Скалли делала его на людях порой совершенно невыносимым. Да и по своей харизме Скалли мог сравниться разве что с картофелиной. Поэтому Скалли решил поставить Гассе во главе элитных конструкторских подразделений Apple, сделав его, по сути, преемником Джобса. "Я взял Гассе на эту работу, поскольку он больше других напоминалДжобса. Одной из любимых поговорок Гассе была следующая: "Вы должны истекать кровью — причем всех шести цветов одновременно" [имея в виду шесть цветных полос на эмблеме Apple]. В итоге он стал фактическим лидером культа, а моя роль свелась к представительским функциям",— рассказывает Скалли. Пожалуй, именно этот выбор Скалли предопределил не только судьбу Apple, но и его собственное будущее.

К 1986 году новой команде Скалли удалось вновь заставить компанию работать на полных оборотах. Их первым реальным достижением стал выпуск первого действительно полноценного Макинтоша. Хотя 128 Кбайт оперативной памяти первой модели Макинтоша и выглядели внушительно по сравнению с 48 Кбайт памяти компьютера Apple II, они не позволяли запускать мощные графические программы, для которых Макинтош, собственно, и был предназначен (для сравнения: в 1997 году объем памяти персональных компьютеров, как правило, составляет 32 Мбайт). Под отеческим руководством Гассе инженеры Apple разработали Макинтош Плюс — своего рода "накачанный" Макинтош с целым мегабайтом памяти, что почти в десять раз превышало объем памяти оригинальной модели. Появившиеся годом позже Макинтош SE и Макинтош II были наделены еще более широкими возможностями.

Другой фундаментальной проблемой, препятствовавшей широкому распространению первых Макинтошей, было практически полное отсутствие программ. Стремясь исправить ситуацию, обаятельный, но и умеющий добиваться своего сотрудник службы маркетинга по имени Гай Кавасаки стал встречаться с разработчиками программ и убеждать их создавать для Макинтоша программное обеспечение. Позднее такой подход получил название "миссионерства". Это название придумал известный нам руководитель службы маркетинга отделения компьютеров Макинтош Майк Марри, покинувший Apple и перешедший в Microsoft, когда его наставник — Стив Джобс — был отстранен от власти. Первым "проповедником для пррграммистов" стал один из бывших коллег Марри по компании Hewlett-Packard Майк Бойч — дипломированный бизнесмен, получивший степень MBA в Гарварде и "заболевший" персональными компьютерами еще в те времена, когда он, будучи студентом-дипломником в Станфорде, пользовался машиной Apple I.

Соседом Бойча по комнате был студент бизнес-школы Гай Кавасаки, ставший впоследствии его другом. Уроженец Гавайских островов, Кавасаки обладал жизнерадостностью и обаянием человека, проводившего львиную долю времени на залитых солнцем песчаных пляжах. Бойч и Кавасаки подружились настолько, что Кавасаки был шафером на свадьбе Бойча. Поэтому неудивительно, что вскоре после своего прихода в Apple в качестве первого "проповедника" Бойч заявил Майку Марри, что ему нужен помощник и поэтому он хочет пригласить своего друга Кавасаки. "Гай в то время работал продавцом ювелирных изделий. На вопрос, что ему известно о компьютерах, он ответил: "Почти ничего". Поэтому я посоветовал ему устроиться в какую-нибудь из программистских фирм, а затем перейти к нам. Гай так и сделал, появившись у нас годом позже".

Кавасаки, окончательно обосновавшийся на Apple в 1983 году, сыграл ключевую роль в успехе компьютеров Макинтош. Молодой, динамичный, по-мальчишески задорный, Кавасаки умел заговорить собеседника и обладал прирожденным даром продавца. Но даже его обаяние было небеспредельно. Кавасаки и Бойчу предстояло убедить программистов начать поддерживать компьютер, не похожий ни на одну из других машин и практически не пользующийся популярностью у массового потребителя. Друзья решили, что Макинтош способен привлечь внимание программистов одним лишь своим внешним видом. Кроме того, на Бойча и Кавасаки работали два обстоятельства: во-первых, многие разработчики программ придерживались столь же неортодоксального подхода к бизнесу, как и сама Apple; во-вторых, все они ненавидели IBM ничуть не менее сильно, чем Apple. "Нам было совсем не трудно найти взаимопонимание с нашими партнерами, ведь мы имели дело с мастерами своего дела, получавшими от нас программное обеспечение, позволявшее им создавать программы, о которых они мечтали всю жизнь",— вспоминает Кавасаки.

С компьютером, способным очаровывать программистов с первого взгляда, успех миссии Бойча и Кавасаки становился делом времени. Вместе с третьим "проповедником" Аланом Россманном они исколесили вдоль и поперек все Соединенные Штаты, за полтора года обратив в свою веру четыре сотни фирм и множество отдельных программистов. В числе первых Кавасаки удалось привлечь на свою сторону молодую компанию Т/Maker, незадолго до того основанную женщиной по имени Хейди Ройзен, которая в свои двадцать с небольшим лет вскоре приобрела большое влияние в индустрии программного обеспечения. Но к тому времени Ройзен лишь недавно окончила Станфорд-ский университет, получив степени бакалавра и магистра.

Главным продуктом T/Maker того периода была программа обработки текстов. Ройзен хорошо помнит, как однажды Кавасаки совершенно неожиданно позвонил ей и пригласил пообедать в Купертино. "Он заказал мне чашечку кофе, который я не люблю, и сэндвич, который мне не понравился. Но именно Гай уговорил меня начать писать программы для Макинтоша. Разработчики программ и их "проповедники" из Apple как будто образовывали одну воровскую шайку. Мы всегда появлялись вместе на выставках, и Apple нередко бесплатно предоставляла нам часть своего выставочного стенда",— вспоминает Ройзен.

Но Кавасаки приходилось убеждать не только программистов, постепенно начинающих все активнее поддерживать Макинтош. Кавасаки должен был убедить и сотрудников служб сбыта самой Apple, а также дилеров компании в том, что программы действительно готовы к выпуску. Здесь Кавасаки пришлось забраться в сейфы родной компании и заплатить самым лояльным разработчикам программ 750 тыс. дол. за тысячи копий программ, все еще находящихся в процессе тестирования. Эти копии затем были розданы сотрудникам службы сбыта и дилерам Apple. За этот трюк Кавасаки едва не выгнали с работы, поскольку без санкции руководства он имел право расходовать не более 5 тыс. дол. и каждый выписанный им чек являлся отдельным актом самоуправства. Подобная история служит классическим примером неортодоксального стиля, присущего Apple.

Впрочем, некоторых программистов убеждать практически не пришлось — им нужно было дать лишь достаточно времени. В 1984 году предприниматель из Сиэтла по имени Пол Брайнерд вместе с пятью программистами предложил принципиально новый способ создания деловых документов с помощью компьютера. (Брайнерд объединил в группу своих бывших коллег по компании Atex из штата Массачусетс, разрабатывавшую издательские системы для мощных мини-компьютеров, и решил закрыть свой офис в Редмонде, штат Вашингтон, руководителем которого он и являлся). Они создали программу PageMaker, позволяющую размещать текст и графику вместе на печатной странице, находящейся в памяти компьютера. В результате появилась возможность сверстать журнал целиком на компьютере и избавиться от трудоемкого изготовления макета вручную. Это было действительно революционное решение, способное привлечь множество потенциальных покупателей. Поскольку большинство других персональных компьютеров обладало крайне ограниченными графическими возможностями, созданная Брайнердом компания Aldus ориентировала программу PageMaker именно на компьютеры Макинтош.

Но судьба PageMaker могла оказаться не такой уж блистательной, если бы у Брайнерда не появился союзник из Apple, активно способствовавший реализации новой идеи. Им стал еще один выпускник бизнес-школы при Гарвардском университете по имени Джон Скалл, работавший у Джобса над проектом Макинтош. Увидев PageMaker, Скалл сразу понял, что предложенный компанией Брайнерда подход к издательскому делу открывает перед Apple огромные рыночные перспективы, и стал всеми доступными ему способами привлекать внимание руководства Apple к настольным издательским системам.

Задел Apple в этой области выглядел тем более солидно, поскольку компания ТОЛЬКО что начала поставки принципиально нового принтера LaserWriter

В то время практически все принтеры для персональных компьютеров использовали безнадежно медленный способ печати с помощью матрицы из иголок. Матричные принтеры не только издавали невыносимый звук при работе, но и не позволяли получать документы высокого качества. Сделанные на матричном принтере распечатки выглядели настолько непрофессионально, что вряд ли вам могло прийти в голову напечатать на таком принтере свое резюме, если вы, конечно, хотели быть приняты на работу. LaserWriter использовал лазерный печатающий механизм и позволял получать не только документы, не уступающие по качеству машинописным, но и точные копии графических изображений, созданных на экране компьютера.

В конце 1984 года Джобс и Скалли попытались создать на основе принтера LaserWriter комплект аппаратно-программных средств под названием Macintosh Office, призванный обеспечить все нужды стандартного делопроизводства. Macintosh Office должен был включать в себя, помимо LaserWriter, несколько компьютеров Макинтош, соединенных вместе по телефонным линиям в сеть AppleTalk, а также центральный файл-сервер — компьютер, обеспечивающий централизованное хранение данных, необходимых всем сотрудникам офиса. Правда, реализации проекта Macintosh Office препятствовала одна серьезная проблема: поставки файл-сервера могли начаться не раньше, чем через три года, в то время как IBM уже предлагала аналогичные технические решения, поддерживаемые множеством программ повышения производительности в офисе. Этого оказалось достаточно, чтобы от Macintosh Office практически не осталось и следа.

Однако у компании уже имелось все необходимое для того, чтобы удовлетворить запросы рынка настольных издательских систем, основными потребителями которых являлись издатели журналов, а также профессиональные графики и верстальщики. Их вполне устраивала комбинация из Макинтоша, программы PageMaker и принтера LaserWriter, позволявшая в мгновение ока создать электронное издательство. Конечно, на первых порах эта идея казалась безумной, и Гассе постарался подавить ее в зародыше. "На взгляд Гассе, настольные издательские системы были бесперспективной затеей. Он сказал, что Apple не занимается поиском рыночных ниш",— вспоминает Скалли. Но, помимо Скалли, идею электронных издательств поддержал известнейший в Силиконовой Долине эксперт по публичным кампаниям и рекламе Регис МакКенна, чье рекламное агентство создало известнейшую эмблему Apple. Авторитет МакКенны, благодаря исключительно успешной рекламной кампании, организованной им для Intel, среди компаний Силиконовой Долины был необычайно высок.

Этот случай стал одним из немногих, когда Скалли смог противостоять напору со стороны Гассе, результатом чего явилось создание нового рынка, ставшего со временем одним из основных и наиболее выгодных направлений деятельности Apple.

Пока его адъютанты укрепляли линию производимых моделей, сам Скалли решил пересмотреть стратегические позиции компании. К тому времени ему стало совершенно ясно, что Apple серьезно просчиталась при выборе рыночной стратегии, сконцентрировав свои главные усилия на компьютерах для Дома, школ и малого бизнеса. Рынок домашних компьютеров и систем для малого бизнеса (на промышленном жаргоне получивший известное по богемным кварталам Лондона и Нью-Йорка название SOHO — Small Office, Home Office) оказался крайне непредсказуемым и подверженным частым взлетам и спадам в зависимости от экономической ситуации в стране, определяющей содержимое кошельков потенциальных покупателей. Вдобавок ни на школьном рынке, ни на рынке SOHO никто не выражал особого желания приобретать мощные дорогие настольные компьютеры, пользовавшиеся спросом у крупных корпораций. Именно такие системы могли принести компании наибольшую прибыль, но на корпоративном рынке уверенно доминировала IBM. Первой попыткой Apple выйти на этот рынок стал проект Macintosh Office, как известно, завершившийся колоссальным провалом. И все же ясно видя здесь потенциальную золотую жилу, Скалли решил изменить сбытовую стратегию Apple и попытать счастья на рынке корпоративных офисных систем.

Итак, Apple готова была посягнуть на исконную территорию "Голубого гиганта", забыв практически обо всем остальном.

В интервью, опубликованном в журнале "Inc." в 1987 году, Скалли объяснял, что стремился увеличить уровень прибыльности компании, надеясь направить полученные средства на исследования и новые разработки. По словам Скалли, до 1985 года он следовал применяемому на PepsiCo подходу, когда основные средства бросались на рекламу, призванную обеспечить максимальную известность торговой марки Apple, в то же время фактически не увеличивая расходы на исследования и разработки. Эта стратегия принесла определенный успех, прочно закрепив название компании в головах массового потребителя во всем мире. Но какая от этого польза, если компания не может предложить этому потребителю новых привлекательных разработок? "Направление средств на рекламу за счет новых разработок оказалось серьезной ошибкой. Нашей компании, зарекомендовавшей себя передовыми разработками и входящей в стремительно развивающуюся компьютерную промышленность, удавалось выпускать новые модели с промежутками в один-два года, и то исключительно за счет нечеловеческого напряжения сотрудников Apple",— говорил Скалли в интервью журналу "Inc.".

Поэтому Скалли был готов дать Гассе и его инженерам карт-бланш. Получив возможность делать все, что сочтут нужным, они повели себя не лучше детей, оставшихся без присмотра в кондитерском отделе супермаркета.

Крупные корпорации не слишком торопились раскрыть Apple свои объятия — в частности, из-за самой природы Apple, эксцентричной молодой компании, продукция которой больше напоминала забавные игрушки, чем серьезные инструменты, призванные повысить производительность труда офисных клерков. В ответ Скалли начал упорно облагораживать образ Apple. Осуществляя одну из таких попыток, Скалли в конце 1985 года вошел в офис младшего менеджера Apple Боба Солтмарша и сообщил тому о его назначении казначеем компании. Солтмарш, занимавший тогда одну из второстепенных должностей в финансовом секторе компании, вспоминает: "Скалли сказал: "Ваша главная задача — быть посредником между компанией и Уолл-стрит". Когда я объяснил ему, что не имею никакого опыта работы с фондовым рынком, Скалли ответил: "Ничего страшного. Прежде всего нам необходимо приобрести респектабельность. У каждого нашего сотрудника, выступающего перед деятелями с Уолл-стрит, должна быть солидно звучащая должность". Выбор Скалли пал на Солтмарша, потому что тот по крайней мере имел соответствующее образование и опыт работы в финансовой сфере.

Второй и гораздо более весомой причиной, заставлявшей корпоративный мир сторониться Apple, было отсутствие у оригинальной версии Макинтоша ряда необходимых функциональных узлов и в первую очередь жесткого диска, так ненавидимого Джобсом из-за необходимости оборудовать компьютер шумным охлаждающим вентилятором, который, по его мнению, сделал бы новинку куда менее привлекательной. Но жесткий диск требовался корпоративным клиентам Apple для хранения больших объемов важных данных, таких как списки персонала или информация о выставленных счетах. Сотрудники корпораций не могли позволить себе копировать все на дискеты, как это приходилось делать каждому пользователю Макинтоша. Впрочем, проблема жесткого диска была вскоре решена в новых моделях, предложенных потребителям подчиненными Гассе.

Наконец, последним основным ингредиентом, необходимым для успеха Макинтошей на корпоративном рынке, были программы, не относящиеся к сфере настольных издательств,— программы, позволяющие офисным работникам подготавливать отчеты и обрабатывать численные данные. Другими словами, Макинтошу требовались текстовые процессоры и электронные таблицы, основным поставщиком которых был сам сатана компьютерной индустрии — Уильям Гейтс III по прозвищу Билл.

В те далекие дни Гейтс являлся лишь начинающим миллионером, и его состоянию было еще очень далеко до легендарных 29 млрд, дол., которых оно достигло к январю 1997 года. В начале своего пути Билл Гейтс выглядел рядом со Стивом Джобсом не более чем гадким утенком. Если Джобса с его длинными темными волосами, поразительно красивым лицом, высоким ростом и худощавым телосложением вполне можно было принять за рок-звезду, то Гейтс походил на обыкновенного долговязого технаря в очках с толстыми стеклами, только начинающего взрослеть. На сцене Гейтс своими манерами напоминал испуганного оленя, выхваченного из темноты и ослепленного светом фар.

Но если дело касалось бизнеса, все сразу понимали, что под обманчивой внешностью Гейтса прячется сердце хладнокровного убийцы. Несомненно, инстинктивное стремление Гейтса добраться до сонной артерии конкурента в определенной степени восходит к его детству в более чем обеспеченной семье из Сиэтла, глава которой Уильям Гейтс-старший был преуспевающим адвокатом, выигравшим в суде немало дел. И поэтому если Джобс в первую очередь мечтал изменить мир, то Гейтс стремился добиться господства над ним. Действуя хладнокровно и методично, Гейтс сначала обеспечил себе контроль над языками программирования — Бейсиком, КОБОЛом, Паскалем и, в конце концов, над языком С, применяемым большинством программистов во всем мире при создании программ для персональных компьютеров. Затем Гейтс установил контроль над основной операционной системой ПК, утвердив в этой роли MS-DOS. Наконец, используя захваченные позиции в качестве плацдарма, Гейтс начал наступление на рынки прикладных программ, таких как Microsoft Word, Excel и File, позднее объединенных в хорошо известный пакет Microsoft Office.

И все-таки рядом с Джобсом Гейтс по-прежнему выглядел мелкой сошкой. К примеру, годовые объемы продаж Apple в 1984 году составили 1,5 млрд, дол., более чем в пятнадцать раз превысив скромные 98 млн. дол., полученные Microsoft за тот же период. Конечно, Microsoft тоже двигалась вперед семимильными шагами и всего двумя годами раньше ежегодные продажи компании едва достигали 25 млн. дол. Но все это время лучи славы скрещивались на Apple и Стиве Джобсе. Поэтому, когда Гейтс выразил наконец желание начать деловое сотрудничество с Джобсом, то почти всегда именно Гейтсу приходилось покидать свою штаб-квартиру в Белвью близ Сиэтла, садиться в самолет и лететь в Купертино. И Джобс никогда не упускал случая продемонстрировать Гейтсу, кто из них хозяин положения.

К примеру, спустя год после выпуска первого Макинтоша в 1984 году Джобс и Гейтс появились на ужине, устроенном для прессы и аналитиков рынка в элегантном ресторане "Таверн он грин" (буквально 'Таверна на лужайке"). Расположенный в нью-йоркском Центральном парке, этот ресторан входит в число лучших в Манхэттене. Его сияющие фасады подсвечиваются тысячами крохотных лампочек, украшающих все растущие вокруг деревья, на столах шести обеденных залов застыли свечи в канделябрах, а официанты одеты в элегантную бежевую униформу. Ресторан считается настолько респектабельным, что обед в нем включен в программу эксклюзивного визита на бродвейские премьеры "Deluxe Broadway Show Tour", стоящего 2 тыс. дол. Ужин был посвящен выпуску Microsoft новой электронной таблицы Excel, предназначенной для компьютеров Макинтош. Один из репортеров спросил Гейтса, сидевшего рядом с Джобсом в передней части зала, планирует ли Microsoft выпустить версию новой программы для IBM-совместимых компьютеров, и если да, то будет ли она обладать возможностями, сравнимыми с Макинтош-версией. Только Гейтс наклонился к микрофону и ответил, что со временем это должно произойти, как "Джобс выхватил микрофон у Гейтса и произнес в него: "Я абсолютно уверен, что со временем мы все отойдем в мир иной",— вспоминает приглашенный на обед бизнес-аналитик Энди Бозе.

Присутствовавшие разразились громким хохотом, хотя Гейтс и в тот раз оказался тем, кто смеется последним. Но в те далекие годы Гейтс был лучшим другом Макинтоша, вместе с другими сотрудниками Microsoft с гордостью называя новинку "Steve’s Amazing New Device" ("Новое чудесное изобретение Стива"), или сокращенно SAND (песок). По словам Джеффа Харберса, возглавлявшего тогда на Microsoft разработку программ для Макинтоша, он придумал эту аббревиатуру после того, как Джобс заявил, что намерен "построить фабрику, с одного конца которой подвозился бы песок для получения кремния, а с другого — отгружались готовые компьютеры". Столь теплые отношения между Microsoft и Apple сегодня могут показаться странными, поскольку именно компьютеры с Microsoft Windows в конечном счете сокрушили былую мощь Apple, практически вытеснив ее с рынка. Но тогда близость Microsoft и Apple вовсе не казалась удивительной. Никто в то время не мог и предположить, сколь быстро индустрия персональных компьютеров достигнет своего нынешнего могущества. Главной задачей фирм — разработчиков программного обеспечения было захватить плацдармы на рынке программ, выполнявших определенные функции, таких, например, как электронные таблицы. Поэтому Гейтсу в первую очередь предстояло создать набор основных программ, к примеру текстовый процессор Word и электронную таблицу Excel, которые могли бы работать на наиболее популярных моделях компьютеров. Зная, что Макинтош намного опережает все существующие модели "персоналок", Гейтс считал своим долгом не опоздать с выпуском программ для него.

Теперь у Apple имелись все ингредиенты успеха. Великолепные новые модели компьютеров. Молодой и быстро развивающийся рынок настольных издательств. Внушительный выбор программ Microsoft и других разработчиков. Новый облик, который должен прийтись по душе корпоративной Америке. И сплоченная команда руководителей, сделавшая все это возможным. С выпуском Макинтош Плюс спрос на компьютеры Apple стал стремительно возрастать. К концу 1987 года объемы продаж компании практически удвоились, достигнув 2,7 млрд. дол., а прибыль увеличилась более, чем в три раза до 218 млн. дол. Прибыльность компании, составившая 51%, вызывала зависть всех конкурентов Apple по компьютерной индустрии, так же как и динамика курса акций компании, вновь достигшего 58 дол., что увеличило рыночную капитализацию Apple до 7,7 млрд, дол., более чем вчетверо превысив показатели 1985 года.

Итак, Apple снова поднялась до заоблачных высот. Это же можно было сказать и о моральном духе ее сотрудников. Хотя Скалли и удалось убедить весь мир в том, что его компания стала серьезно относиться к делу, на Apple во многом сохранилась столь же непринужденная атмосфера, как и прежде. Первым признаком этого была форма одежды сотрудников компании, а точнее, полное отсутствие таковой. Попав на территорию Apple тех дней, читатель вполне мог решить, что оказался рядом с благословенными стенами Стэнфордского университета, до которого было всего двадцать минут езды по проходившему неподалеку шоссе 1-280. Молодые инженеры, лишь недавно получившие свои дипломы (кстати, в значительной своей части именно в Станфорде), гордо дефилировали меж группами невысоких зданий в джинсах и майках. Некоторые из них были одеты даже в шорты и рубашки с бретельками. В этих стенах один из сотрудников годами мог расхаживать с нагрудной карточкой, где он был сфотографирован в пиратской повязке на глазу (кстати, снимок был сделан еще в 1983 году, когда в первый же свой рабочий день его обладатель появился на вечеринке по случаю Дня Всех Святых в качестве одного из пиратов Джобса).

Даже высшее руководство Apple старалось не отставать от своих подчиненных. В административном корпусе практически никто не носил костюмов, за исключением тех случаев, когда боссы собирались произвести должное впечатление на очередного визитера с Уолл-стрит. Однако корпоративное прошлое Скалли так никогда и не позволило ему полностью адаптироваться к новой атмосфере. Верхом достижений Скалли в непринужденном стиле одежды стала своеобразная униформа — безупречно выглаженная рубашка из дорогого оксфордского полотна, брюки цвета хаки и доксайдеры. Но и он всеми силами способствовал общему делу, как и любой другой в этой странной калифорнийской компании. Самое главное — здесь по-прежнему процветал культ индивидуализма, формализованный еще в 1981 году на страницах официального морального кодекса Apple: "Любой из нас важен по отдельности. Каждый может и должен выделиться среди других. У нас высоко ценится индивидуальный вклад каждого отдельного сотрудника, поскольку каждый сотрудник Apple может внести свою лепту в удовлетворение потребностей наших клиентов. Наш успех основан на творческом воображении, мастерстве, инициативе и трудолюбии каждого члена команды Apple".

Компания работала в неистовом темпе, но таковы были правила игры — ведь в те годы большей части ее сотрудников не исполнилось еще и тридцати и у них оставалось в запасе немало энергии даже после двенадцатичасового рабочего дня. Все с нетерпением ждали вечера пятницы, чтобы погрузиться в веселье пивной попойки, организуемой и оплачиваемой компанией. "Позади одного из зданий устанавливался навес, под которым ставились тарелки со све-жевыловленными креветками и фаршированными грибами. Пива и вина хватало на всех",— вспоминает бывший менеджер Apple Билл Карли.

Человека из Apple можно было узнать издалека по длинным, лохматым волосам и всклокоченной бороде, но, пожалуй, этим и ограничивалось их сходство с настоящими хиппи, которые в 60-х годах частенько собирались в Хейт-Эшбури, чуть севернее этих мест, чтобы предаться своему пагубному пристрастию к ЛСД.

По большей части Apple была оплотом здорового образа жизни. Практически никто здесь не курил и не пил сверх меры, а уж о наркотиках не могло быть и речи. Конечно, в Apple понимали толк в спортивных машинах и рок-н-ролле, но в то же время тут обожали японское суси, бутерброды с овощами и хорошее вино. Типичный сотрудник Apple имел облик молодого технаря-юппи, разъезжавшего в "БМВ" и одновременно мечтавшего преобразить мир.

По мере того как все новые корпуса Apple расползались по обеим сторонам бульвара Де-Анца — шестиполосной улицы, примыкающей к оживленной магистрали 1-280,— ширились и масштабы обязательной еженедельной пивной вечеринки. К 1987 году, когда в отделение творческих служб Apple поступила Элен Фелленбаум, возглавившая группу дизайна упаковки для продукции компании, в каждом корпусе Apple уже организовывалась собственная пятничная вечеринка. Группа Фелленбаум по пятницам предпочитала ходить то в мексиканский, то в китайский ресторан. "Утром в пятницу нам приносили свежевыпеченные булки и пончики. Всех переполняло радостное, приподнятое настроение. Все настолько верили в превосходство нашей продукции, что и представить себе не могли, что наверху способны ошибаться",— говорит Фелленбаум.

К концу 80-х Apple насчитывала около десяти тысяч сотрудников. Компания раздулась настолько, что организация ряда традиционных мероприятий, например парада в честь Дня Всех Святых, превратилась в серьезную проблему. Но на протяжении практически всего десятилетия каждый День Всех Святых сотрудники Apple высыпали на проезд Бендли — боковую улицу чуть севернее бульвара Де-Анца, на которой находились шесть самых первых корпусов компании,— и проходили по ней в костюмах пиратов, клоунов, привидений и гоблинов. Даже обычно весьма сдержанный Скалли не мог устоять перед задором этого дня. В 1985 году на осенней встрече торговых представителей компании, пришедшейся как раз на День Всех Святых, Скалли появился в длинных шерстяных кальсонах и с раскрашенным лицом, олицетворяя собой Дух Apple. Сохранился снимок, показывающий главу Apple во всем его великолепии. Скалли улыбается зрителям широкой улыбкой, такой нетипичной для этого вдумчивого и немного угрюмого человека.

Доходы Apple продолжали расти, а вместе с ними все более щедрыми становились и разнообразные поощрения для персонала компании. Рождественские вечера всегда отличались особой пышностью. В один из таких вечеров тысячи счастливых сотрудников были приглашены в Сан-Франциско на специально организованный концерт квартета Pointer Sisters. Apple посещали такие звезды, как ныне покойная королева джаза Элла Фитцджеральд и Хью Льюис с рок-группой News. Выступление Хью Льюиса состоялось на новогодние праздники 1987 года во время торжественного гала-концерта, посвященного десятой годовщине со дня основания Apple. Хью Льюис исполнял композицию "Over the Rainbow" ("Над радугой"), и на сцене зала конгресс-центра в находящемся неподалеку городке Санта-Клара перед глазами тысяч сотрудников Apple появился Изумрудный город с актерами, одетыми в костюмы персонажей "Волшебника Изумрудного города" и танцующими на дороге из желтого кирпича.

Конференции торговых представителей Apple проводились на Гавайских островах и в других подобных местах. Самые отличившиеся получали там ежегодные премии Golden Apple. "Однажды в качестве приза Golden Apple компания сняла для нас целый поезд, отправившийся в роскошное путешествие по швейцарским Альпам, во время которого нас кормили черной икрой и поили первоклассным вином. Кроме того, мы получили бесплатные круизы в Канкун и на Бермуды",— вспоминает Джон Зиэл, бывший тогда одним из менеджеров службы сбыта. Расходы компании на подобные мероприятия были столь невероятны, что даже самым высокооплачиваемым администраторам Apple, таким как Гассе, один оклад которого превышал 700 тыс. дол. в год, оставалось лишь удивленно пожимать плечами. "Меня не покидало чувство ужаса, что бухгалтерские данные фальсифицированы и наши доходы искусственно преувеличены",— говорит Гассе.

Но цифры не обманывали — они просто свидетельствовали о том, что Скалли удалось мастерски преобразовать находившуюся на грани коллапса компанию в одно из самых прибыльных предприятий на земном шаре. Разумеется, сам Скалли заработал на этом не один миллион долларов, так же как и другие руководители Apple, имевшие солидные опционы на акции компании. Трудная и упорная работа руководителей Apple была щедро вознаграждена, что пробудило в некоторых из них неутолимую страсть к дорогим машинам и роскошным виллам. И все равно у Apple оставалось достаточно денег, чтобы поощрять даже рядовых инженеров опционами на покупку акций компании суммарной стоимостью до 22% их годовой заплаты, которая автоматически увеличивалась на 10% каждые полгода. Другие сотрудники Apple, не занятые инженерной деятельностью, могли претендовать на несколько более скромные суммы, но и они получали опционы размером от 5 до 10% годовой зарплаты, возраставшей в зависимости от личных результатов. В итоге Apple действительно полностью преобразилась, как и сам ее управляющий.

Даже в расцвете своей карьеры Джон Скалли не выглядел претенциозным. "Хладнокровный, дисциплинированный, с поразительной самоорганизацией и мотивацией" — именно такие слова журнал "Business Week" выбрал для описания Скалли в посвященной ему статье, появившейся в 1986 году. Эта характеристика была безупречно точной. Сын придерживавшегося строгих правил юриста с Уолл-стрит, Скалли вырос в восточной части верхнего Манхэттена. Внутреннюю дисциплину и стремление к порядку он приобрел за годы обучения в частных школах, где требовалось соблюдение строгих правил в одежде и поведении. Получив степень магистра управления в бизнес-школе Уортон, ,Скалли без особого интереса занимался аналитическими исследованиями рынка, а затем поступил в PepsiCo на должность младшего научного сотрудника. Постоянно имея перед глазами пример жесткой конкурентной борьбы, которую приходилось вести его отцу, Скалли быстро продвигался вверх по служебной лестнице, обычно возглавляя подразделения гигантской компании, которые требовалось вывести из кризиса. Когда маркетинговые усилия компании начали увязать в болоте, именно Скалли поручили предпринять необходимые меры. Как только деятельность PepsiCo на международном рынке стала выходить из-под контроля, для исправления ситуации снова пригласили Скалли. Но самым выдающимся достижением Скалли явилось реформирование гигантского отделения Pepsi-Cola, отвечавшего за внутренний рынок США. Скалли возглавил его в 1978 году, после того как доля Pepsi, занимавшей второе место на американском рынке, сокращалась на протяжении четырех лет подряд. В итоге PepsiCo смогла опередить своего главного конкурента — Coca-Cola — на четыре десятых процента.

Успех Скалли в PepsiCo можно в определенной степени объяснить привычной атмосферой с хорошо знакомыми ему правилами игры. Корпоративная культура PepsiCo, ставшая воплощением традиций истеблишмента Восточного побережья США, была насквозь пронизана строгой, почти военной иерархией. Неудача означала безоговорочное увольнение из компании. "Тот, кто постоянно приходил к финишу вторым, в один прекрасный день обнаруживал, что его должности больше не существует. Даже для того чтобы просто сохранить свое место в PepsiCo, вы должны были постоянно одерживать верх. Для продвижения же вперед необходимо было сокрушить конкурентов",— вспоминает Скалли на страницах "Одиссеи" о своей жизни в Пепси. Он хорошо понимал и полностью принимал эти принципы.

Несмотря на столь напряженную жизнь, в PepsiCo поощрялся стиль открытой и прямой игры. "Конечно, работать в PepsiCo было очень трудно, но, с другой стороны, вы работали там рядом с честными и порядочными людьми. Господствующим отношением к людям было "либо вы справляетесь, либо уходите", но вам по крайней мере говорили в открытую, справляетесь ли вы. В Apple же все должны были соответствовать определенному и не очень четко обозначенному идеалу, который был немного разным для каждого индивидуала",— вспоминает Питер Ликаргус, менеджер службы маркетинга PepsiCo, последовавший за Скалли и перешедший в службу маркетинга Apple.

Apple действительно была совершенно другим организмом, компанией, строившей уклад жизни по мере своего развития, где официальные титулы мало что значили, а статус каждого в первую очередь определялся его интеллектом и еще способностью громко высказывать свои мысли. Названия должностей звучали столь несерьезно, что становились объектом непрекращавших-ся шуток со стороны менеджеров, обожавших указывать на визитках ПРОГРАММИСТ-ВОЛШЕБНИК или РУПОР КОРПОРАЦИИ. Даже почтенная должность главного управляющего пользовалась в Силиконовой Долине меньшим пиететом, чем в любом другом месте Соединенных Штатов. Безусловно, Скалли являлся боссом своей компании, но в Apple более всего ценились ум, способность поспевать за постоянно эволюционирующими технологиями, да еще деньги, вроде тех, которые Майк Марккула заработал на акциях Intel и затем вложил в Apple, позволив состояться молодой компании. "Самыми почетными званиями в Силиконовой Долине были "основатель" и "держатель крупнейшего пакета акций",— говорит Скалли.

Как и Джобс, Скалли не относился к числу специалистов по компьютерным технологиям. Но в отличие от Джобса Скалли в начале своей карьеры на Apple часто вообще не мог понять, о чем идет речь на заседаниях совета директоров компании. На одной из первых встреч со своими сотрудниками в Купертино, когда знакомый читателю менеджер по бизнес-системам Питер Кейвеноу встал и сообщил о своих планах по улучшению коннективности (взаимодействия компьютеров друг с другом), Скалли наклонился к помощнику и спросил: "Что такое коннективность?".

По отношению к самому себе Скалли был необычайно требователен и всегда стремился достичь совершенства, мужественно преодолевая собственные недостатки, такие, например, как заикание. Глубокий интроверт, иногда буквально вздрагивавший при случайном прикосновении, Скалли заставлял себя регулярно показываться на глаза сотрудникам Apple — вплоть до того, что в обеденный перерыв он нередко спускался в кафетерий и съедал свой сэндвич с тертым арахисом и желе вместе с рядовым персоналом компании. Много раз можно было видеть, как управляющей самой динамичной компьютерной компании в мире сидит за столиком кафетерия и нервно пережевывает свой крохотный сэндвич. Не зная, как вести себя в присутствии столь важной персоны сотрудники Apple обычно приветствовали Скалли неуверенными кивками и торопились пройти к своим столикам.

"Джон явно ощущал дискомфорт при большом скоплении народа. На публичных выступлениях нам приходилось сидеть рядом с ним, чтобы он не чувст-вовал себя в одиночестве",— вспоминает высокая и статная Барбара Краузе, успешно руководившая в то время отделом по связям с прессой. Однако в частной обстановке Скалли относился к своим сотрудникам с теплом и вниманием. Например, он не забывал посылать Краузе цветы, когда та была беременна, а затем нашел время навестить ее и подержать на руках ее маленького сына. Скалли никогда не стеснялся дать добрый совет. Однажды Краузе призналась ему, что сильно нервничает перед важным выступлением. Скалли прищурился и, делая паузы между словами, произнес: "Никогда не позволяйте вашим недостаткам остановить вас". Затем он подробно рассказал о том, как ему удалось побороть заикание, преследовавшее его в подростковом возрасте. "Скалли всегда говорил нам: "Не надо беспокоиться о вещах, изменить которые не в ваших силах. Занимайтесь тем, что дает вам шанс чего-то добиться",— продолжает свой рассказ Краузе.

Скалли, не имевший технического образования, более чем ясно осознавал всю нелепость ситуации, когда он, лидер лучшей команды инженерных гениев в мире, не знает слова "коннективность". Оставаясь Джоном Скалли до мозга костей, он решил как можно скорее избавиться от этого недостатка и с утра до вечера просиживал на докладах по особенностям конкретных разработок. Кроме того, он назначил специальных помощников на роль переводчиков с технического жаргона и попросил их сопровождать его при посещении им корпусов компании. Одним из ассистентов Скалли стал Майк Хоумер, пришедший на Apple в 1981 году, в возрасте 26 лет. Программист Хоумер помогал устанавливать внутреннюю компьютерную сеть Apple. "Первое, что я сделал, это поговорил с Нанетт Бакхаут [секретаршей Скалли] и спросил, пользуется ли она компьютером. Главной моей задачей было заставить и Нанетт, и Джона начать активно пользоваться своими компьютерами. До этого момента Джон применял свой компьютер исключительно для [внутриофисной] переписки",— вспоминает Хоумер. Кроме того, Скалли прочитывал от корки до корки все технические руководства и использовал свой богатый маркетинговый опыт, чтобы увидеть потенциальную привлекательность для массового потребителя новых технических разработок, которые ему показывали в лабораториях. "Из всех людей, с которыми мне приходилось иметь дело, Скалли выделялся способностью понять смысл технических решений и их реальные возможности",— отмечает Ал Эйзенштат, бывший тогда главным консультантом Apple.

Хотя со временем Скалли начал довольно уверенно разбираться в технических аспектах продукции Apple, многие связанные с компанией люди по-прежнему считали, что Скалли в этих делах "гроша ломаного не стоит", как любил отзываться Джобс о каждом, кто был с ним не согласен. "Я не думаю, что Джон до конца понял внутренние мотивы компьютерной индустрии и причины, вызывающие у людей стремление пользоваться компьютерами. Его господствующим взглядом на вещи был следующий: "Одна из этих штуковин стоит на моем столе, потому что она способна творить чудеса",— говорит опытнейший Джон Уорнок, управляющий компанией Adobe Systems, давнего союзника Apple.

Многочисленные попытки Скалли укрепить свою техническую репутацию с помощью осциллографа — реликта эры катодных лучей, собирающего пыль на его столе,— не увенчались особым успехом. Не слишком выручала Скалли и его великолепная память, позволявшая в телевизионных интервью слово в слово воспроизводить сказанное другими сотрудниками Apple. К примеру, сразу после краха фондового рынка в 1987 году Скалли попросили выступить в прямом эфире по телеканалу NBC и объяснить зрителям программы "Today" экономические последствия происшедших событий для компаний Силиконовой Долины. "Скалли позвонил мне и спросил: "Что, на ваш взгляд, должно сейчас произойти?" Я высказал ему свой прогноз и услышал в ответ спокойное: "Большое спасибо". Через полчаса Скалли практически дословно воспроизвел на экране телевизора ход моих мыслей",— вспоминает Боб Солтмарш, казначей Apple.

Таким образом, несмотря на менеджерское искусство и талант Скалли, слабая подготовка в области компьютеров поначалу была его ахиллесовой пятой, как бы упорно он не пытался восполнить пробелы в своем образовании. В отличие от него глава Microsoft Билл Гейтс был предпринимателем, в котором крепкое деловое начало счастливо сочеталось с сильным техническим интеллектом. Гейтс был программистом, и ему ничего не стоило, постояв минуту-другую за спиной разработчика, указать на сомнительное место в программном коде и тут же подойти к менеджерам службы маркетинга, чтобы предложить стратегию новой рекламной кампании. Благодаря столь примечательной разносторонности Гейтс быстро превратился в исключительно эффективного лидера, построившего у себя на Microsoft довольно жесткую иерархическую структуру, мало отличавшуюся от той, что была знакома Скалли по годам, проведенным в PepsiCo.

"Все оказалось крайне просто. Гейтс был боссом, всегда четко и ясно представлявшим себе, что он намерен предпринять в каждый данный момент",— замечает Скалли. Apple же традиционно основывалась на принципиально иной корпоративной культуре, которую Скалли называет "культурой консенсуса". В Apple один-единственный менеджер мог прикрыть целый проект, поскольку для продолжения работы над проектом требовалось согласие всех. Хотя Джобс был вспыльчив и легко переходил на крик, он совершенно терпимо относился к разноголосице в оценках, на деле даже поощряя многообразие мнений. Считалось, что действительно стоящая идея сумеет пережить этап неоднозначных оценок и сомнений. Однако Джобс обладал огромным личным влиянием, позволявшим ему воплощать задуманное в жизнь, как это было с проектом Макинтош. Пришедший ему на смену Скалли не смог с той же энергией настаивать на своем, и в первую очередь потому, что не являлся специалистом по компьютерам.

"Даже после ухода Джобса Apple сохранила его ДНК. Корпоративная культура Apple сама по себе была почти предметом культа. Вообще Apple больше напоминала религиозную секту, чем настоящую компанию",— говорит Скалли.

Отдавая должное Скалли, следует признать его способность вдохнуть в Apple новую жизнь, когда это реально потребовалось. Он сумел поставить на ключевые руководящие посты правильных людей. Конечно, Скалли не разбирался в нюансах компьютеров, но для этого под началом Гассе работала целая армия инженеров. И если бы Скалли действительно покинул Apple через пять лет, как изначально планировал, то он вошел бы в историю корпоративной Америки подлинным героем, спасителем символаамериканского бизнеса. Но происшедшая со Скалли метаморфоза не позволила ему уйти по своей собственной воле. Эта метаморфоза затронула прежде всего его эго, начавшее с огромной силой раздуваться под действием восхищенных отзывов прессы, залитых ярким светом телевизионных огней.

К 1987 году чудесное воскрешение Apple стало важнейшим событием компьютерной индустрии и одной из главных новостей всего американского бизнеса. Несмотря на то что при общении в узком кругу Скалли по-прежнему оставался болезненно стеснительным, свое ораторское искусство он сумел довести до такого уровня, что во время выступлений перед большими аудиториями успешно конкурировал с Джобсом, обладавшим врожденной притягательностью. К тому времени годы, проведенные Скалли в беспрерывных попытках осознать, что же именно хотят сказать ему инженеры-компьютерщики, стали наконец приносить плоды. Хотя его по-прежнему нельзя было назвать специалистом по компьютерам, он все же научился понимать техническую абракадабру и переводить ее на простой человеческий язык. Это отнюдь не бесполезное свойство, поскольку в Силиконовой Долине можно найти сколько угодно инженерных гениев, совершенно не способных объяснить даже собственной бабушке, чем именно они зарабатывают на жизнь.

Итак, Скалли в одночасье стал беспроигрышной фигурой для средств массовой информации, превратившись в образ с плаката, эмблему американской компьютерной индустрии. Журнал "Playboy" посвятил девять страниц интервью со Скалли, озаглавив его "Непринужденная беседа с динамичным управляющим Apple Computer". На обложке одного из номеров журнала "Inc." с профильной статьей о Скалли было помещено его фото со словами: "Как глава Apple Джон Скалли справился с основателями компании, преодолел кризисы и добился перемен".

Скалли воспринимал свою популярность с таким же энтузиазмом, с каким его приветствовала публика. Одно время он выступал с речами четыре раза в неделю. Скалли дал бесчисленное количество интервью, никогда не пренебрегая возможностью привлечь внимание прессы к себе и своей компании. "Он не переставал подчеркивать, что нельзя замедлять уже набранный темп",— вспоминает Солтмарш, рассказавший анекдотичный случай, прекрасно иллюстрирующий стиль работы Скалли. Однажды в 1987 году Скалли и Солтмарш появились в Нью-Йорке для проведения нескольких встреч с деятелями Уолл-стрит и прессой. В один из дней они направлялись на радиостанцию, где у Скалли было запланировано интервью, но по пути прочно застряли в пробке где-то посредине Пятой авеню. Вокруг разворачивалась типичная нью-йоркская сцена: протяжно гудели клаксоны, таксисты обменивались оскорблениями, выхлопные газы сливались в сплошное ядовитое облако. "Скалли некоторое время сидел, посматривая на часы и ожидая, когда же мы наконец тронемся с места. Внезапно он выпрыгнул из лимузина и бегом отправился на радиостанцию давать интервью".

Возможно, многие объяснят происшедшую со Скалли метаморфозу его самомнением, вышедшим из-под контроля. Но, на взгляд самого Скалли, привлечение внимания широкой публики было самым лучшим, что он мог сделать для Apple. "Я был настолько заметен именно потому, что этой компанией оказалось проще управлять, находясь извне, а не внутри ее. Для меня Apple была своеобразной разновидностью продукции, и я всеми силами стремился сделать ее как можно более популярной. Благодаря моим усилиям средства массовой информации постоянно говорили об Apple, причем чаще всего это обходилось компании совершенно бесплатно",— рассказывает Скалли.

В то время Скалли чувствовал себя настолько уверенно, что решил опубликовать книгу, излагающую его взгляды на фундаментальные основы бизнеса. В своей 450-страничной автобиографии "Одиссея" Скалли назвал Apple типичной моделью компании "третьей волны" — компании, управление которой в основном опирается на принцип консенсуса, а не на жесткую вертикальную иерархию традиционных компаний "второй волны", таких как PepsiCo. Если в компаниях "второй волны", из среды которых вышел сам Скалли, все менеджеры были одеты в темные, строгие костюмы, решения передавались сверху вниз через многочисленные уровни служебной иерархии, а сотрудники жестко придерживались установленных часов работы, находясь в офисе с 9 до 17, то в компании "третьей волны" знания и интеллект становятся важнее формальной должности. Если уборщице придет в голову отличная мысль, к ней отнесутся со всей серьезностью. Стиль одежды и график работы — личное дело каждого работника, если тот, конечно, успешно справляется со своими обязанностями. Скалли предрекал, что новый коллегиальный стиль жизни компаний "третьей волны" рано или поздно вытеснит прежний корпоративный уклад, и считал свою компанию отважным первопроходцем будущих корпоративных горизонтов. "Я твердо верю, что к началу XXI века именно наша компания наряду с фирмами меньших размеров станет основным источником передовых концепций менеджмента",— разъяснял Скалли читателям журнала "Playboy".

На самом деле, как признают почти все бывшие менеджеры компании, подобная модель утопического корпоративного уклада никогда не была реальностью даже в Apple. В компании практически с первых дней ее существования, как и в любой другой крупной бюрократической структуре, процветали закулисные интриги и стремление к доминированию сильных над более слабыми. С годами ситуация только усугублялась. В то же время, при всей поверхностности своих технических познаний, Скалли оказался, как ни странно, абсолютно точен в некоторых своих прогнозах развития компьютерных технологий. Например, в "Одиссее" он описал некое устройство, назвав его "Навигатор знаний" (Knowledge Navigator), которое в будущем получит всеобщее распространение и позволит каждому человеку свободно перемещаться в океане информации, хранящейся в любом уголке земного шара.

Лучше всего замысел "Навигатора" поясняет выпущенный Apple в 1988 году видеоролик продолжительностью пять минут сорок пять секунд. Зрителям предстает профессор университета, врывающийся в гостиную своего дома и раскрывающий компьютер в виде блокнота, на экране которого появляется оцифрованное изображение дворецкого в галстуке с бабочкой. "Вам поступило три сообщения",— говорит дворецкий приятным, мягким голосом, после чего начинает принимать телефонные звонки и соединять звонящих с профессором. Одна из абонентов, лицо которой появляется на экране компьютера, оказывается коллегой профессора из другого города. Она сообщает профессору важную информацию для его ближайшей лекции по вырубке тропических лесов в Африке и Бразилии. По ходу разговора профессор просит своего электронного дворецкого показать ему несколько подготовленных самим профессором карт, посвященных этой же проблеме, чтобы сравнить их с картами, продемонстрированными собеседницей профессора. По окончании разговора дворецкий вновь появляется на экране и сообщает, что за это время поступил звонок от матери профессора, которая просила напомнить ему про торт ко дню рождения. Ролик завершался эмблемой Apple с девизом "The Power To Be Your Best" ("Могущество, которое всегда к вашим услугам").

Не прошло и десяти лет, как все мы стали свидетелями бурного развития World Wide Web — "Всемирной паутины", предоставляющей пользователям Интернета тот самый доступ к огромным массивам информации, о котором говорили создатели проекта "Навигатор", вплоть до возможности одновременно с информационным поиском общаться через компьютер с другими людьми. Результатом невероятного роста популярности Интернета стало превращение персонального компьютера из средства повышения производительности труда в эффективнейший канал обмена и передачи информации, как это и предсказывал Скалли. Кроме того, Скалли на годы опередил свое время, когда предугадал важнейшие тенденции развития компьютерных технологий 90-х годов, такие как расширение возможностей компьютеров по обработке аудио- и видеоинформации. Несмотря на все грядущие неудачи Скалли в качестве управляющего Apple, он, безусловно, должен занять достойное место в компьютерной истории как один из великих мечтателей и провидцев.

Но даже на пике своей популярности Скалли не выглядел особенно счастливым. Конечно, он был знаменитостью, ничуть не меньшей, чем Джобс. Но стоило ему появиться в коридорах инженерных корпусов Apple, как он в очередной раз убеждался, что так и не снискал здесь уважения, к которому он стремился. Однажды вечером, в середине 1986 года, менеджер Apple Фил Диксон столкнулся со Скалли на одной из центральных улиц Саратоги — облюбованного миллионерами Силиконовой Долины крохотного городка, уютно раскинувшегося неподалеку от Apple, между поросшими дубом и красным деревом холмами предгорий Санта-Круз. "На мой вопрос: "Как дела?" — Скалли ответил: "Нормально". Тут я остановился и спросил его: "Интересно, а кто оценивает вашу работу?" Скалли озадаченно взглянул на меня и сказал "Никто".— "Очень жаль, ведь вы творите подлинные чудеса",— произнес я в ответ. Скалли просто потерял дар речи, и слезы блеснули в уголках его глаз",— вспоминает Диксон.

К тому моменту Скалли действительно свершил немало великих дел. Он успешно преодолел серьезные личные трудности. Он взял на себя неблагодарную миссию выгнать подлинного героя и кумира всей Америки из им же основанной компании. И наконец, Скалли удалось сделать Apple известной как никогда прежде. Он добровольно взял на себя роль пророка, указывающего Apple и всему остальному миру путь, которым они должны следовать. Однако Apple больше нуждалась в хорошем надсмотрщике, а не в пророке. Возможно, при Скалли Apple на самом деле была оплотом культуры консенсуса, но с каждым новым днем компания приближалась к установлению другого порядка, при котором прийти к согласию не удавалось практически никогда. К 1987 году аборигены Apple начали терять терпение. Компании снова требовался человек, способный взять ситуацию под контроль.

Дебаты вокруг лицензирования

Ha заре существования Apple Стив Возняк принял решение, ставшее для компании одним из судьбоносных. Разрабатывая самую первую модель компьютера с маркой Apple, двадцатишестилетний Возняк, большой любитель всякого рода технических штучек, остановил свой выбор на микропроцессоре MOS Technology 6502, основанном на архитектуре выпущенного компанией Motorola микропроцессора 6800,— просто потому, что этот вариант оказался самым дешевым. Микропроцессор 6502 выпускался компанией MOS Technology из калифорнийского города Коста-Меса и стоил всего 25 дол., в то время как микросхема Intel 8080 продавалась тогда по 179 дол., a Motorola 6800 шла по цене в 175 дол. Сам по себе микропроцессор (иногда называемый микрочипом) выглядит как заурядная микросхема — кусочек кремниевой пластинки, размером не больше серебряного доллара. Однако именно он является ключевым элементом персонального компьютера, содержащим многие тысячи микроскопических электронных элементов, выгравированных на поверхности кремния. По сути, микропроцессор — это мозг персонального компьютера, от которого зависит скорость обработки данных и способность воспроизводить на экране плавно движущиеся изображения. Без микропроцессора ваш ПК превратился бы в груду бесполезного железа.

Решение использовать микропроцессорную архитектуру компании Motorola имело для Apple судьбоносное значение, поскольку все IBM-совместимые компьютеры основаны на процессорах архитектуры компании Intel — постоянного партнера корпорации IBM с момента выпуска самого первого IBM PC. Безусловно, Motorola является крупной, солидной компанией, одним из лидеров индустрии сотовых телефонов и пейджеров. Но Apple, которая очень скоро после выпуска первого творения Возняка полностью перешла на микропроцессоры производства Motorola, оказалась единственным крупным потребителем микропроцессоров этой компании, предназначенных для персональных компьютеров. С другой стороны, вся деятельность Intel сосредоточена вокруг микропроцессоров — начиная с того, что их изобретателем стал молодой инженер Intel, создавший первый микропроцессор в 1971 году и заложивший тем самым основы для грядущей революции персональных компьютеров.

И количество клиентов Intel исчислялось сотнями. Intel поставляла микросхемы не только IBM, но и практически всем производителям IBM-совместимых компьютеров. В результате ей удалось создать промышленный стандарт: так как все изготовители персональных компьютеров, за исключением Apple, использовали микросхемы архитектуры Intel, то и каждая новая модель ПК изначально разрабатывалась на основе этой архитектуры. Вскоре Intel выпустила целую серию микропроцессоров, сохраняющих совместимость с процессором 8086. Микропроцессоры этой серии получили общее название х86, и их архитектуру стали активно копировать конкуренты Intel, стремившиеся урвать свою долю прибылей на стремительно расширяющемся рынке ПК. Однако этим конкурентам Intel, среди которых выделяются такие фирмы — производители микросхем, как Advanced Micro Devices и Cyrix Corporation, так и не удалось догнать Intel, поскольку именно она устанавливала правила игры. Получая огромные деньги от сотен изготовителей ПК, приобретавших у нее микропроцессоры, Intel могла вкладывать их в разработку новых, все более быстрых моделей. Стоило конкурентам хоть на йоту приблизиться к Intel, как стоявший у руля компании ее главный управляющий Энди Гроув, худощавый и мускулистый венгр с большими глазами, начинал энергично подстегивать своих инженеров. Никому не дано было обогнать Intel, во всяком случае, пока сердце Гроува бьется в его груди.

Не меньшим параноиком оказался и Билл Гейтс, контролировавший другую ключевую часть персонального компьютера — его операционную систему. Как и Intel, Microsoft получила ключи от королевства из рук IBM, даровавшей ей право поставлять операционную систему (программное обеспечение, управляющее работой всех других программ) для своих персональных компьютеров (а следовательно, и для огромного большинства всех IBM-совместимых машин). Если микропроцессор — мозг ПК, позволяющий ему "думать", то операционная система следит за всеми частями "тела" компьютера, активизируя их в нужный момент. Разумеется, микропроцессор и операционная система теснейшим образом связаны между собой: без операционной системы работа микропроцессора мгновенно оказалась бы полностью парализованной.

Как уже знает читатель, Microsoft начала свою деятельность с реализации языка программирования Бейсик на персональных компьютерах. Несомненно, это вполне достойный бизнес, но его нельзя было даже сравнить с рынком операционных систем. Системы программирования на том или ином компьютерном языке приобретаются в основном разработчиками программного обеспечения, в то время как операционная система должна быть установлена на каждом ПК без исключения. Если на подавляющем большинстве выпускаемых компьютеров устанавливается операционная система определенной компании, то эта компания приобретает важное дополнительное преимущество: получая солидные и стабильные деньги от продажи операционных систем, она может вкладывать значительные средства в разработку других прикладных программ, таких как текстовые процессоры и электронные таблицы, непосредственно используемые пользователями компьютеров в их работе.

Итак, основой империи Microsoft стала операционная система MS-DOS (Microsoft Disk Operating System — дисковая операционная система Microsoft), явившаяся фундаментом для выпускаемых Microsoft систем программирования на различных языках и множества прикладных программ. Так же как и микропроцессоры Intel, MS-DOS превратилась в промышленный стандарт, который приходилось использовать всем игрокам на рынке IBM-совместимых машин. Они просто-напросто не имели возможности установить в свои ПК никакие другие операционные системы, поскольку альтернативой была только система Apple, которая могла функционировать исключительно на микропроцессорах Motorola. Более того, операционная система Apple не имела ничего общего с системой MS-DOS, в принципе не способной работать на этих микропроцессорах.

Перенесемся теперь на несколько лет вперед — в 1985 год, когда Джон Скалли взял в свои руки бразды правления Apple, переживавшей период разброда и шатаний. Благодаря графическому экранному интерфейсу, позволяющему пользователям управлять машиной с помощью мыши, компьютеры Макинтош намного превосходили любые IBM-совместимые ПК, заставлявшие своих пользователей для запуска программ вводить труднозапоминаемые команды. Поэтому Скалли смог вернуть компанию на путь к успеху, решив несколько очевидных проблем, таких как недостаток памяти в первых моделях Макинтошей и отсутствие прикладных программ. В конце концов, Макинтоши обладали чудесной способностью очаровывать покупателей одним своим видом. Но Скалли мог выбрать и принципиально иной путь, который неизбежно привел бы к драматическим переменам как в самой Apple, так и во всей компьютерной индустрии. Речь идет о возможности лицензирования программного обеспечения компьютеров Макинтош, что позволило бы другим компаниям выпускать свои версии Apple-совместимых компьютеров. Именно благодаря лицензированию тандем Microsoft — Intel смог столь быстро распространить свои решения на всю индустрию ПК, превратив их в промышленные стандарты.

Сегодня, в конце 90-х, преимущества лицензирования не вызывают ни у кого сомнений. Вместо того чтобы в одиночку финансировать все исследования и разработки, Apple могла бы пожинать плоды усилий десятков и сотен производителей клонов, каждый из которых всеми силами старался бы сделать Макинтош хоть чуточку лучше. Армия поставщиков компонентов снабжала бы производителей компьютеров во всех уголках земного шара жесткими дисками, памятью и другими необходимыми компонентами. Поскольку программное обеспечение Apple на годы опережало все, что было тогда доступно пользователям, именно Макинтоши, а не Microsoft Windows могли бы доминировать сегодня на рынке персональных компьютеров. В свою очередь, доминирующие рыночные позиции заставили бы разработчиков программного обеспечения направить львиную долю своих ресурсов на создание программ для компьютеров Apple и совместимых с ними машин, и на рынке появилось бы море прикладных программ, способных удовлетворить любые запросы пользователей.

Таким образом, результатом подобного шага могло бы стать появление одной гигантской корпоративной экосистемы, построенной вокруг компьютеров Макинтош. Этот шаг позволил бы Apple устанавливать промышленные стандарты, тем самым определяя правила игры на рыночном поле, находящемся под ее полным контролем. Всем другим игрокам пришлось бы именно у Apple покупать право выйти на это поле. Возможность создания такого стандарта не осталась незамеченной Биллом Гейтсом. Она была четко сформулирована в одном из наиболее важных за всю историю Силиконовой Долины документов — датированном 25 июня 1985 года строго конфиденциальном трехстраничном меморандуме, который Гейтс направил Скалли и Гассе. Документ, озаглавленный "Переход Apple к лицензированию технологии компьютеров Макинтош", содержал следующий текст:

Исходные сведения

По заявлению Apple, она занимает на рынке персональных компьютеров место инновационного технологического лидера. Подобное положение подразумевает, что Apple должна устанавливать стандарты на передовые технологии, создав принципиально новую — революционную — архитектуру. Это с неизбежностью означает необходимость выработки новых решений, несовместимых с существующими архитектурными подходами.

В результате Apple непременно должна сделать Макинтош промышленным стандартом. Но ни одна производящая персональные компьютеры компания — даже IBM — не способна самостоятельно устанавливать стандарты без поддержки независимых фирм. Несмотря на понимание Apple этого обстоятельства, ей пока не удалось получить достаточную поддержку независимых производителей, необходимую для того, чтобы технические решения Apple воспринимались в качестве стандартных.

Значительные вложения сил и средств (и особенно независимыми компаниями) в так называемые стандартные персональные компьютеры позволяют их архитектурам развиваться невероятными темпами. Мы видим это на конкретном примере архитектуры персональных компьютеров IBM, в совершенствование которой продолжают вкладываться огромные средства, что еще более ускоряет ее развитие... Вложения в архитектуру IBM PC включают в себя разработку различных моделей IBM-совместимых машин, программного обеспечения и периферийных устройств; обучение пользователей и торгового персонала по всем каналам рас-I пространения ПК и, что еще более важно, формирование взглядов и предпочтений, слабо подверженных влиянию времени.

Любые изъяны в архитектуре ПК IBM быстро устраняются независимыми разработчиками... И напротив, закрытость архитектуры компьютеров Макинтош препятствует независимым инвестициям в нее. Если принять во внимание независимые фирмы — производители IBM-совместимых компьютеров, то по объему инженерных ресурсов, направленных на развитие их архитектуры, персональные компьютеры IBM, вероятно, более чем в 100 раз превосходят компьютеры Макинтош. Этот разрыв еще более увеличится, если вспомнить о компаниях — производителях плат расширения.

Выводы

Рост независимых вложений в "стандартную" архитектуру приводит к значительному ускорению темпов ее развития. На нынешнем этапе развития промышленности персональных компьютеров Apple больше не сможет превратить свои передовые технические решения в промышленный стандарт без поддержки других производителей ПК, которые станут надежной опорой для компании. Поэтому Apple должна открыть архитектуру компьютеров Макинтош для получения поддержки независимых компаний, призванной ускорить развитие этой архитектуры и сделать ее промышленным стандартом.

Архитектура Макинтош не становится стандартом

Если компьютерам Макинтош не удастся набрать требуемой критической массы, превращающей их архитектурные решения в долговременные тенденции развития промышленности ПК, то это может привести к перечисленным ниже последствиям:

а)Из-за отсутствия у Apple конкурентов на рынке Макинтош-совместимых компьютеров многие корпорации — исходя из соображений стоимости, А ТАКЖЕ из-за отсутствия возможности выбора — постараются избежать риска оказаться жестко привязанными к Apple.

б)Apple лишь упрочит свою сомнительную репутацию компании, вечно опаздывающей с внесением назревших усовершенствований в аппаратное и программное обеспечение (таких, как жесткий диск, экран больших размеров, улучшенная клавиатура, увеличение объема оперативной памяти, а также выпуск файл-сервера...).

в)Недавние негативные новости о положении дел на Apple подорвут доверие к компьютерам Макинтош, и в первую очередь к долговременности их присутствия на рынке персональных компьютеров.

г)Немногие сотрудничающие с Apple независимые производители аппаратных средств и программного обеспечения будут постоянно запаздывать с выпуском важнейших программных средств и периферийного оборудования, что еще более усилит недоверие к компьютерам Макинтош.

д)Слабость отдела корпоративных продаж Apple не позволит компании обеспечить должное присутствие на рынке, обучение персонала клиентов, их поддержку и т.д., что приветствуется крупными компаниями и необходимо для успешной работы.

е)Давление националистических настроений в европейских странах часто заставляет зарубежных клиентов останавливать свой выбор на местных производителях. Европейские компании производят IBM-совместимые компьютеры, но не машины архитектуры Apple. В результате Apple окажется перед необходимостью сокращения своих позиций на европейском рынке, как это недавно произошло во Франции.

Рекомендации

Apple следует предоставить лицензии на архитектуру компьютеров Макинтош трем — пяти крупным компаниям-производителям для разработки Макинтош-совместимых машин:

Американские компании-производители и их руководители:

идеальные компании, имеющие, помимо солидной репутации, сильные службы корпоративных продаж, что откроет для Макинтош-совместимых компьютеров двери крупных компаний:

•АT&Т, Джеймс Эдвардс

•Wang, Эн Вонг

•Digital Equipment Corporation, КенОлсен

•Texas Instruments, ДжерриДжанкинс

•Hewlett-Packard, Джон Янг

прочие компании (возможно, являющиеся более реальными кандидатами):

•Xerox, Эллиотт Джеймс или Боб Адамс

•Motorola, Марри А. Голдман

•Harris/Lanier, Уэс Кантрелл

•NBI, Томас Кейвенах

•Burroughs, У. Майкл Блюменталь и Стефан Уэйзенфилд

•Kodak...

Европейские производители ПК:

•Siemens

•Bull

•Olivetti

•Phillips [так в оригинале]

Лицензии, предоставляемые Apple американским и европейским компаниям, должны разрешать им передавать документацию другим компаниям для налаживания производства. Хорошими кандидатами на роль ОЕМ-производите-лей Макинтош-совместимых машин являются компании Sony, Kyocera...

Microsoft намерена всеми силами помогать Apple в реализации этой стратегии. Мы имеем налаженные контакты с ведущими производителями ПК и хорошо знаем их стратегические подходы и сильные стороны. У нас также накоплен большой опыт в OEM-поставках системного программного обеспечения.

Обоснование

1.Компании, получившие лицензии на технологию компьютеров Макинтош, начнут активно содействовать укреплению позиций этой архитектуры.

2.Благодаря выпуску независимыми компаниями множества Макинтош-совместимых машин их предложение на потребительском рынке станет более разнообразным:

•каждый независимый производитель будет вносить усовершенствования в исходную модель, наделяя ее новыми возможностями: различными графическими дисплеями, клавиатурами, конфигурациями памяти и т.д.;

•ключевые партнеры Apple значительно ускорят создание и выпуск широкого спектра периферийных устройств, делая это значительно более быстрыми темпами, чем если бы они разрабатывались в самой Apple;

•клиенты получат возможность воспользоваться предложениями различных конкурирующих фирм, выбирая системы с разумным соотношением цена/производительность.

3.Apple сможет воспользоваться каналами сбыта этих компаний.

4.Существенное увеличение ожидаемого числа Макинтош-совместимых систем, установленных у потребителей, принесет архитектуре Макинтош столь необходимую ей независимую поддержку в области аппаратного и программного обеспечения, а также их маркетинга.

5.Таким образом, Apple получит значительную дополнительную маркетинговую поддержку. Всякий раз, когда производитель Макинтош-совмести-мых систем станет рекламировать свою продукцию, одновременно он будет рекламировать архитектуру Apple.

6.Продажа лицензий на выпуск Макинтош-совместимых машин укрепит образ Apple как лидера в развитии новых технологий. Как это ни странно звучит, но сегодня именно за IBM начинает закрепляться репутация лидера новых технологий, поскольку производители клонов опасаются заходить в своих разработках слишком далеко вперед и отрываться от общепринятых стандартных решений.

Итак, приведенный выше документ, публикуемый впервые, по сути, содержит программу действий, которые позволили бы Apple в долгосрочной перспективе избежать своего заката и встать у руля индустрии персональных компьютеров 90-х годов (а возможно, и начала XXI века).

Но что заставило Билла Гейтса столь энергично протянуть руку помощи своему конкуренту? Разумеется, дело здесь отнюдь не в широте его души. Идея меморандума принадлежит Джеффу Райксу, молодому человеку, в конце 1981 года поступившему в Microsoft в возрасте двадцати трех лет и ставшему там одним из первых менеджеров по маркетингу. Джефф Райкс вырос на ферме в штате Небраска и мог служить идеалом привлекательности типичного американца. В 1980 году, по окончании Станфордского университета, он начал работать в Apple, став одним из менеджеров отдела новых разработок, но вскоре сбежал оттуда в Microsoft — через год после того, как пришел к мнению (оказавшемуся впоследствии совершенно правильным) о том, что программное обеспечение со временем станет более важным, чем аппаратные средства компьютеров, являвшиеся основным объектом деятельности Apple. Стсв Джобс, пригласивший Райкса для работы над только что возглавленным им проектом Макинтош, пришел в ярость, когда Райкс объявил о своем уходе. Райкс, выросший в Microsoft в одного из девяти членов влиятельного Исполнительного комитета, вспоминает: "Джобс процитировал мне несколько выдержек из закона о борьбе с беспорядками, а затем заявил: "Microsoft рано или поздно исчезнет". Что ж, Стив, многие могли бы позавидовать твоей уверенности!

Да и сам Гейтс еще в начале 80-х годов стал подумывать о переходе Microsoft на графический пользовательский интерфейс. Конечно, система MS-DOS быстро превратилась в основной рабочий инструмент пользователей IBM-совместимых компьютеров, но Гейтс отлично понимал, что графические версии прикладных программ выглядят куда более привлекательными, поскольку они намного интуитивно понятнее пользователю. В мае 1981 года на конференции Rosen Research Personal Computer Forum, проходившей в местечке Лейк-Дже-нива, штат Висконсин, Гейтс заявил, что подавляющее большинство пользователей "стремятся работать в привычной и дружественной среде, интерпретируя информацию с помощью знакомых им понятий. Шкафы с полками и ящиками, папки с документами, картотеки — любая выбранная вами терминология должна быть связана с прежними представлениями пользователя".

В те дни графический пользовательский интерфейс (GUI) был в центре внимания не одних лишь Стива Джобса и Билла Гейтса, но и практически всей индустрии персональных компьютеров. Компания Digital Research разрабатывала графическую систему под названием GEM. Apple сделала GUI основой для потерпевшего коммерческую неудачу компьютера "Лиза" и эволюционировавшего затем в ПК Макинтош. Наконец, еще одна компания, ' VisiCorp, незадолго до этих событий стремительно вышедшая в лидеры про-[ граммного рынка благодаря своей необычайно популярной электронной I таблице VisiCalc, потрясла весь компьютерной мир (включая самого Билла Гейтса), продемонстрировав на осенней выставке Comdex’82 в Лас-Вегасе программу VisiOn — реализацию графического пользовательского интерфейса для мощных IBM-совместимых машин. Увидев демонстрационную версию VisiOn на выставочном стенде VisiCorp, Гейтс позвонил в Белвью одному из специалистов Microsoft — Чарльзу Симони — и попросил его немедленно прилететь в Лас-Вегас, чтобы своими глазами лицезреть новинку.

Выходец из Венгрии, Симони в совершенстве владел программированием и был, пожалуй, ничуть не менее энергичным и напористым, чем Гейтс. Он появился на Microsoft в 1980 году после многих лет работы в элитной группе спе-I циалистов, разрабатывавших компьютерные системы завтрашнего дня в PARC, исследовательском центре компании Xerox в Пало-Альто, штат Калифорния. О графических интерфейсах Симони знал абсолютно все. В частности, во время работы на Xerox он собственноручно написал текстовый процессор для одного из вариантов GUI. "Подойдя к стенду VisiCorp, Чарльз буквально в ту же минуту заявил: "Все нормально, ведь и мы намереваемся в будущем выпустить графический интерфейс. Весь вопрос в том, когда это следует сделать",— вспоминает Гейтс в своем интервью, которое он дал специально для этой книги в своем номере на двадцать девятом этаже гостиницы "Хилтон" в Лас-Вегасе во время осенней выставки Comdex’96.

В 1981 году по настоянию Симони Microsoft приобрела последнее достижение того времени — Xerox Star, первый компьютер с графическим интерфейсом, появившийся на рынке, но не пользовавшийся спросом из-за своей недоступной цены в 100 тыс. дол. (куда входила также стоимость принтера, сервера для хранения данных и локальной сети, связывавшей все это в единое целое). "Мы хотели, чтобы сотрудники Microsoft понимали, в чем состоит будущее персональных компьютеров. Билл же с самого начала знал, что этим будущим является GUI",— вспоминает Симони, сидя на безукоризненно эргономичном черном кресле в украшенной подлинниками мастеров совре-I менного искусства комнате своего особняка в Сиэтле с окнами, выходящими на озеро Вашингтон.

Внимание Гейтса до момента, когда он увидел действующий образец системы VisiOn, было целиком сконцентрировано на выпуске прикладных программ для системы MS-DOS и насыщении рынка недорогими компьютерными платформами начального уровня. Не зная заранее, какой из аппаратных платформ в итоге удастся выжить, Гейтс, слывший во время учебы в Гарварде страстным поклонником покера, старался страховать свои ставки, поддерживая столько платформ, сколько было в его силах. "Поймите, продажа прикладных программ приносит гораздо больше денег, чем реализация операционных систем. Операционная система дает вам пару процентов стоимости среднего ПК [около 40 дол. из двух тысяч], в то время как за прикладные программы можно выручить несколько сотен долларов",— говорит Гейтс, откинувшись на спинку кресла, за которым открывается великолепная панорама Лас-Вегаса, и потягивая кока-колу из жестяной банки.

"Вспомните, тогда ведь никто и не думал, что со временем годовой оборот Microsoft достигнет 8 млрд. дол. Мы надеялись вывести компанию на уровень в 200 млн. дол. [ежегодно]. И если бы каждый год продавалось хотя бы несколько миллионов Макинтошей, то наши доходы по состоянию на тот момент могли бы утроиться",— добавляет Гейтс. Заметим, что доходы Microsoft за 1982 год составляли всего 25 млн. дол.

По возвращении с той самой выставки Comdex’82 Гейтс и Симони приступи ли к работе над графической операционной системой под кодовым названием Interface Manager, замененном на Windows при выпуске первой окончательной версии в ноябре 1985 года. По своему исходному замыслу Windows явно уступала операционной системе Макинтош. В Windows программные окна размещались по принципу мозаики, в то время как пользователи Макинтошей работали с каскадом окон, накладывающихся друг на друга. Открыв в Windows три текстовых документа одновременно, вы видели на экране три расположенных рядом одинаковых окна, в каждом из которых помещался крохотный фрагмент всего документа. На Макинтоше же те самые документы появились бы один поверх другого, словно они были сложены стопкой на столе. При этом каждый документ можно было передвинуть в другую часть экрана, чтобы увидеть как можно большую часть текста. Таким образом, система Макинтош позволяла пользователю работать с документами привычным образом и именно потому была столь привлекательной.

При всем фуроре, который система VisiOn произвела на выставке в Лас-Вегасе, она оказалась такой громоздкой и изобилующей ошибками, что и через год после своего появления не стала популярной, и в конце концов о ней просто забыли. Гейтс же при каждом удобном случае упоминал Windows и одновременно без лишнего шума страховал свои ставки — стоило лишь ему в 1981 году впервые увидеть новое детище Стива Джобса под названием Макинтош. Тогда самой популярной прикладной программой Microsoft была электронная таблица Multiplan, успешно конкурирующая на рынке с VisiCalc. Имея хороший доход от продаж Multiplan, Гейтс не видел причин, которые бы мешали поддерживать еще одну новую машину — Макинтош.

Тем более что речь шла совсем о незаурядном компьютере. Благодаря микропроцессору Motorola 68000, по производительности заметно превосходившему процессоры Intel того времени, графические окна шустро сменяли друг друга на экране Макинтоша. "Посетив в октябре 1981 года Купертино и увидев демонстрацию одного из самых первых Макинтошей, мы пришли к выводу, что именно такой компьютер нам и нужен",— вспоминает Джефф Харберс, бывший тогда менеджером Microsoft, отвечавшим за программу Multiplan. В январе 1982 года Microsoft подписала соглашение на разработку приложения для Макинтоша. Первоначально Гейтс планировал к моменту появления новой разработки Apple на рынке выпустить три программы для нее: электронную таблицу, базу данных и пакет деловой графики.

Однако уже в следующем году Microsoft перестала рассматривать разработку программ для Макинтошей лишь как средство подстраховки от возможных неудач. Макинтош стал частью стратегии выживания компании. Причиной столь радикальной смены приоритетов являлась Lotus Development Corporation — недавно образованная компания из штата Массачусетс, выпустившая на рынок новую электронную таблицу для IBM-совместимых машин под названием 1-2-3, намного более быструю и мощную по сравнению как с VisiCalc, так и с выпускаемой Microsoft таблицей Multiplan. Новинка оказалась настолько удачной, что превратилась в одну из важнейших программ для ПК, вызвавшую рост их популярности во всем мире и сделавшую IBM-совместимые машины общепринятым мировым стандартом персональных компьютеров. Одновременно появление Lotus 1-2-3 означало закат программы Multiplan, продажи которой, к ужасу Билла Гейтса, очень скоро начали "усыхать".

25 октября 1983 года Гейтс и его ближайшие помощники собрались в гостинице "Ред Лион Инн" близ Белвью, чтобы решить, как противостоять натиску со стороны Lotus 1-2-3. Именно тогда Гейтс со своими стратегами выработал основную концепцию новой электронной таблицы, имевшей графический интерфейс и позднее названной Excel. "Под влиянием восторженного увлечения Макинтошем и трепета перед Lotus 1-2-3 мы решили сконцентрировать усилия на разработке приложений, поддерживающих GUI",— говорит Райкс. Первоначально Excel предполагалось выпустить для IBM-совместимых ПК, но после шумной рекламной кампании Apple по случаю выхода Макинтоша на рынок в январе 1984 года Гейтс изменил свои планы и решил сначала завершить Макинтош-версию Excel. "Сделав ставку на Макинтош, мы в то же время надеялись, что появление Windows не заставит долго себя ждать",— продолжает Райкс.

И это была более чем серьезная ставка. Гейтс бросил на поддержку Макинтоша треть всех программистов компании, поставив во главе проекта Джеффа Харберса. "Мы превратились в истинных фанатов Макинтоша",— вспоминает Харберс, который вместе с другими участниками проекта любил шутить: "Пора идти на пляж",— направляясь к запертой комнате без окон, где был спрятан прототип Макинтоша с шутливой аббревиатурой ПЕСОК, смысл которой уже понятен читателю. "Мы все верили в Макинтош и сделали серьезную ставку на его будущий успех",— вторит Гейтс своему коллеге.

Однако дух сотрудничества с Microsoft не прижился на Apple. "Стив был уверен, что Билл хочет украсть основные идеи Макинтоша и затем воплотить их в Windows. Он периодически звонил Гейтсу и говорил ему: "Приезжай ко мне немедленно". Мы шли в комнату на Бендли, 1 [один из первых корпусов комплекса Apple], Билл брал фломастер, подходил к доске и рисовал полную схему того, чем занималась Microsoft в данный момент, приговаривая при этом: "Конечно, мне не следовало бы этого делать, но я намерен рассказать вам обо всем, чем сейчас занимаюсь". Гейтс изображал на доске план структуры системы Windows, садился в самолет и летел домой",— рассказывает Майк Марри, бывший тогда на Apple менеджером проекта Макинтош по маркетингу и позднее, как известно читателю, ставший вице-президентом Microsoft по кадрам и административным вопросам.

Разумеется, у Джобса было более чем достаточно оснований относиться к Гейтсу с недоверием — ведь последний уверенно прокладывал путь к доминированию на рынке IBM-совместимых "персоналок" и не скрывал своих намерений сделать Windows стандартом для систем с архитектурой Intel. Однако, как говорит Харберс, "мы считали своим долгом перед Apple хранить проект Макинтош в строгой тайне. О существовании новинки Apple в Microsoft знали только Гейтс, Симони и программисты, разрабатывавшие программы для нее". Марри, бывший другом Стива Баллмера — правой руки Гейтса и его однокашника по Гарварду, вспоминает, как глава Microsoft не раз в гневе звонил ему. "Однажды мне позвонил Билл и сказал: "Майк, мы не знаем, что делать. Стив [Джобс] не прекращает нападок в наш адрес. Я не знаю, стоит ли нам дальше работать над программами для Макинтоша". Я ответил ему: "Билл, не снимай ноги с акселератора. Ты нам нужен. Стива я беру на себя".

Приступить к поставкам версии Excel для Макинтоша Microsoft смогла только в сентябре 1985 года, объявив о ее выпуске еще в мае на той самой пресс-конференции в нью-йоркском ресторане "Таверн он грин", о которой мы рассказывали в предыдущей главе. После выхода Макинтоша на рынок в 1984 году Гейтс с удовлетворением наблюдал, как энтузиасты персональных компьютеров выстроились в очередь за новыми машинами. Однако к концу 1984 — началу 1985 года, по мере того как спрос на Макинтоши начал таять буквально на глазах, в Microsoft стало нарастать беспокойство. "Я помню одну из встреч с Баллмером и [нашей] командой проекта Макинтош. Мы все не переставали восклицать: "Боже мой, похоже, у Apple не все идет гладко!" И тут Баллмер произнес: "Конечно, мы могли бы помочь им, но при условии, что они будут работать дни и ночи напролет, беспокоясь о тех же самых вещах",— рассказывает Гейтс.

Как-то в первом квартале 1985 года Крис Ларсон, один из менеджеров Microsoft по программным продуктам, обсуждая с Джеффом Райксом все ухудшающееся положение компьютеров Макинтош, высказал невзначай интересную мысль. "Ларсон заметил, что Apple следовало бы начать продавать лицензии на операционную систему Макинтош",— вспоминает Райкс. Пораженный нетривиальностыо этой идеи, Райкс поспешил к компьютеру, чтобы поскорее изложить ее на бумаге. "Я написал письмо Биллу, выразив свою уверенность в том, что Apple необходимо приступить к лицензированию операционной системы Макинтош. "Apple пытается в одиночку конкурировать со всеми исследованиями и разработками, направленными на развитие платформы IBM" — говорилось в том письме, направленном Биллу в мае 1985 года. В качестве вывода я еще раз подчеркнул всю пользу, которую принесет Apple лицензирование архитектуры компьютеров Макинтош",— продолжает свой рассказ Райкс. Гейтс внимательно отнесся к этому предложению и расширил меморандум, введя в него список потенциальных компаний-производителей, на согласие которых Apple могла бы рассчитывать. При составлении документа Гейтс проявил большую осторожность, стараясь включать в него только те компании, которые действительно могли бы помочь расширить рынок компьютеров Макинтош, а не просто отобрать у Apple его часть. К примеру, не вошедшая в список компания Canon обладала прочными позициями на японском рынке, где Apple в то время чувствовала себя не слишком уверенно.

Перед тем как отправить Apple меморандум, Гейтс созвонился со знакомыми ему руководителями AT&T и Hewlett-Packard. "Я спросил их, как они отреагируют, если Apple обратится к ним с предложением приобрести лицензию на Макинтош. В итоге обе компании возглавили наш список, поскольку мои собеседники проявили живой интерес к этой идее. Если бы Apple начала колебаться из-за отсутствия опыта в лицензировании, мы были бы рады помочь, посколькухорошо знали все нюансы этого процесса. В письме указывалось, что Microsoft не претендует на доходы Apple от лицензирования, но при необходимости готова выступить в роли посредника",— вспоминает Гейтс.

Меморандум был отправлен, и Гейтс с Райксом стали ждать. Шли дни, но ответ все не приходил. "Поскольку Джон [Скалли] продолжал хранить молчание, Билл сам позвонил ему. Скалли спросил: "Как все это реализуется на практике? Мы должны будем продавать системные платы OEM-компаниям?" В Apple просто не понимали, о чем идет речь",— говорит Райкс. Из-за отсутствия интереса со стороны Apple к их предложению Гейтс и Райкс не стали разрабатывать детали реализации плана лицензирования компьютеров Макинтош. Однако, по всей вероятности, этот план соответствовал бы модели, традиционно используемой самой Microsoft, когда лицензии на программное обеспечение предоставлялись фирмам — производителям компьютеров за отчисления с каждого выпущенного компьютера.

Впрочем, Apple и не стремилась начать реализовать подобный план. Она всегда была неким подобием религиозной секты, и священная вера в Макинтош превратила вопрос о лицензировании в крайне противоречивую проблему, едва не поставившую компанию на грань раскола. Жан-Луи Гассе и его инженеры справедливо рассматривали Макинтош как революционный прорыв в компьютерных технологиях, как разработку, способную — подобно созданной Возняком машине Apple II или персональному компьютеру IBM — положить начало новой эпохе. Гассе и думать не мог о том, чтобы отдать свое ненаглядное детище на растерзание пестрой своре производителей подделок. Макинтош был главным бриллиантом в короне Apple, и Гассе готов был грудью встать на его защиту. Он чувствовал себя защитником осажденной крепости. Хранителем огня. Неважно, что Гассе разъезжал по городу в "Мерседесе" с номерным знаком OPEN МАС (открытый Макинтош). Этим он хотел лишь подчеркнуть свое стремление открыть возможность установки в Макинтоше жестких дисков, печатных плат расширения и других полезных дополнений, исключенных из первого Макинтоша по настоянию Джобса. На самом деле на автомобильных номерах Гассе следовало бы написать не OPEN МАС, а CLOSED МАС (закрытый Макинтош), поскольку именно такой архитектура Макинтош виделась Гассе при обсуждении вопроса о ее лицензировании производителям клонов.

"Apple была просто одержима идеей быть не похожей ни на кого. Ее настроения граничили с самолюбованием. Мы считали себя верхом элегантности. Жан-Луи называл компанию "очаровательным бизнесом, которым мы занимаемся",— вспоминает Кевин Салливен, появление которого в 1987 году на посту главы отдела кадров Apple ознаменовало начало новой эпохи в управлении компанией.

Дискуссии вокруг проблемы лицензирования разгорелись уже на самых ранних этапах ее обсуждения, вскоре после получения меморандума Гейтса в 1985 году. На проводимом Скалли совещании руководства компании молодой человек по имени Дан Эйлерс, пришедший в Apple после защиты в находящемся неподалеку Станфордском университете диссертации по экономике и проработавший в компании всего три года, намеревался изложить свой план лицензирования Макинтошей. Конечно, тридцатилетний Эйлерс, занимавший тогда должность директора компании по связям с инвесторами, действительно был еще слишком молод и неопытен, но он прагматически относился к бизнесу Apple и не разделял почти религиозного трепета инженеров компании. Эйлерс знал, что финансовое положение Apple оставляет желать лучшего и относился к лицензированию просто как к одному из возможных способов улучшить ситуацию. Скалли пригласил Эйлерса, чтобы представить его план на обсуждение руководства компании.

Однако Эйлерс не предполагал, что на совещании ему придется столкнуться лоб в лоб с циркулярной пилой — только с этим инструментом можно было сравнить остроту напора разъяренного Гассе и резкость его нападок.

Хотя Эйлерса по его выступлению можно было принять за экстремиста и радикала, на самом деле он был тонким и деликатным человеком с мягким, приятным голосом, обожавшим полеты на частных самолетах и долгие прогулки по лесу. Перед выступлением Эйлерс чувствовал вполне понятное волнение. Несмотря на солидое название своей должности, в действительности

Эйлерс в организационной структуре Apple был не более чем пешкой. И вот ему предстояло впервые выступить перед самыми влиятельными людьми в компании, входящими в узкий круг приближенных к Скалли лиц. Кроме Гассе, Кемпбелла, Шпиндлера и Коулмен, за столом рядом со Скалли сидели также глава отдела кадров Джей Эллиотт, главный консультант компании Ал Эйзенш-тат и главный бухгалтер Apple Дейв Беррем. Прошло лишь несколько недель с момента смещения Джобса с поста управляющего Apple; компания по-прежнему находилась в глубоком кризисе, и ее руководство ежедневно собиралось у Скалли в 7.30 утра, чтобы проконтролировать имеющиеся финансовые ресурсы и запасы комплектующих.

Штаб-квартира Apple находилась тогда на последнем этаже четырехэтажного здания по бульвару Де-Анца, 4,— неподалеку от корпуса Де-Анца, 7, куда она должна была переехать в ближайшее время. Эйлерс поднялся на лифте на четвертый этаж, вошел в крохотный конференц-зал с вполне адекватным названием — Малый зал, служащий местом проведения ежедневных утренних совещаний руководства Apple. За прямоугольным трехметровым столом Эйлерс увидел Скалли, Гассе, Эллиотта, Эйзенштата, Беррема и Кемпбелла, в большинстве своем одетых в свободном стиле — джинсы, брюки цвета хаки или слаксы. Облаченный в традиционную черную кожаную куртку и черные кожаные брюки, делающие его похожим на мотоциклиста, Гассе сразу с неодобрением взглянул на молодого человека, едва лишь тот приступил к своему двухчасовому докладу.

"Одним из основных преимуществ Apple является кардинальное превосходство ее операционной системы над DOS. И лучшим способом превратить эту систему в промышленный стандарт станет создание ее версии для платформ с архитектурой Intel",— утверждал Эйлерс на том совещании.

По мере того как Эйлерс клал на стекло проектора один слайд за другим, подробно аргументируя свои доводы, лицо Гассе краснело, а глаза наливались кровью. Он был настолько возмущен, что больше не мог сдерживаться и, по воспоминаниям людей, знавших, что происходило на том совещании, начал визгливо кричать — как обычно с сильнейшим французским акцентом — о полной и принципиальной невозможности лицензирования. Как утверждал Гассе, предлагаемая Эйлерсом схема имела два крупных изъяна. Во-первых, Гассе скептически оценивал саму техническую возможность реализации системы Макинтош на любой другой платформе, помимо компьютеров Apple,— настолько тесно эта система была связана с архитектурой микропроцессоров Motorola. Но главное, по мнению Гассе, раскрытие всему миру архитектурных решений, принятых разработчиками компьютеров Макинтош, даст конкурентам карт-бланш на вторжение в сектор рынка, контролируемый Apple.

Точку зрения Гассе нельзя считать полностью абсурдной. Действительно, перенос программного обеспечения с компьютеров Макинтош на машины с микропроцессорами Intel оказался бы крайне непростым делом. Главная проблема заключалась в том, что разработчики Макинтоша всегда стремились как можно теснее увязать программное обеспечение машины с возможностями ее электронной начинки. С другой стороны, при разработке MS-DOS Microsoft в основном ориентировалась лишь на внутреннюю архитектуру процессора Intel. Практически все остальные компоненты, необходимые для сборки IBM-совместимых компьютеров, например клавиатуру или дисководы, можно было приобрел и у любого производителя комплектующих по бросовым ценам, в то время как в Макинтоше программное и аппаратное обеспечение фактически представляло собой единое целое. Конечно, именно программное обеспечение придавало Макинтошу его неповторимый облик и простоту, но безукоризненность работы этих программ обеспечивалась благодаря стараниям разработчиков аппаратных средств. Собственно говоря, как раз поэтому Макинтоши были не только намного удобнее, но и значительно надежнее в работе по сравнению с IBM-совместимыми компьютерами.

Разумеется, Apple могла просто предоставить другим компаниям-производителям существующую архитектуру компьютеров Макинтош, как это рекомендовал сделать Билл Гейтс. Еще одной возможностью стала бы реализация пользовательского уровня операционной системы Макинтош, скажем, поверх MS-DOS, что позволило бы создать у пользователей IBM-совместимых систем иллюзию работы с компьютером Макинтош. Конечно, из-за невозможности добиться столь же идеальной согласованности программного обеспечения с аппаратурой компьютера получившаяся система работала бы не так гладко, как настоящий Макинтош, но пользователи по крайней мере смогли бы погрузиться в дружественную графическую операционную среду системы Макинтош со всеми ее экранными значками. К тому же речь здесь шла не просто о теоретической возможности: по сути, реализацию такого подхода фактически завершила компания Digital Research.

Digital Research была основана независимым разработчиком программного обеспечения Гэри Килдоллом, создавшим операционную систему для микрокомпьютеров СР/М (Control Program for Microcomputers), являвшуюся основным конкурентом MS-DOS в момент появления последней, но затем полностью вытесненную ею с рынка. К 1985 году еще один бывший сотрудник PARC — Ли Лоренцен — сумел успешно воспроизвести облик системы Макинтош в разработанной в Digital Research программе GEM для среды MS-DOS. На самом деле GEM позволяла создавать практически любые графические пользовательские интерфейсы, и в случае успеха Windows Лоренцен мог перенастроить GEM на имитацию и этой системы. Но поскольку на момент создания GEM лучший из существовавших GUI был реализован в системе Макинтош, программа GEM с самого начала воспроизводила внешний облик и основные возможности именно этой среды, вплоть до значка с мусорной корзиной, куда надлежало "сбрасывать" ненужные файлы. Кроме того, GEM обладала рядом основных возможностей системы Макинтош, в частности позволяла перемещать объекты по экрану с помощью мыши. "Облик и возможности" — именно эта фраза из трех слов оказалась в центре ожесточенных споров о защите авторских прав на программное обеспечение, вскоре охвативших всю компьютерную индустрию.

По воспоминаниям Лоренцена, IBM в то время вела переговоры с Digital Research о приобретении лицензии на установку GEM на все выпускаемые ею персональные компьютеры. Именно тогда адвокаты Apple появились на пороге штаб-квартиры Digital Research в местечке Пасифик-Гроув на полуострове Монтри, одном из самых идиллических мест в Калифорнии, где сосны соседствуют с океанским прибоем. Представители Apple недвусмысленно обвинили Digital Research в незаконном копировании технических решений Apple. В свою очередь, в Digital Research были твердо уверены, что не нарушили никаких законов, поскольку они воспроизвели лишь внешний облик системы Макинтош, но не заложенные в нее технические решения. Однако в те годы законодательство по авторским правам на программное обеспечение было слишком расплывчатым и к тому же IBM меньше всего стремилась стать участ-Нипей какого-либо судебного процесса. "IBM уже была готова приобрести

права на GEM, когда в игру вступила Apple, угрожая довести дело до суда. И IBM предпочла отойти в сторону",— рассказывает Лоренцен. Эта история положила конец развитию GEM. Apple удалось подавить возникшую угрозу в самом зародыше, но одновременно компания упустила важную возможность: ведь ничто не мешало ей самой приобрести GEM и этим способствовать широчайшему распространению интерфейса Макинтош.

Несколькими годами позже Apple попытается воссоздать сделанное Digital Research, и эти попытки будут с большим энтузиазмом восприняты всей промышленностью персональных компьютеров.

Гассе был также совершенно прав, предупреждая, что вступление Apple в жесткую конкуренцию с фирмами — производителями клонов (многие из которых на самом деле представляли собой нескольких вооруженных отвертками друзей, собиравших свои компьютеры в каком-нибудь гараже и продававших их по бросовым ценам) будет означать сознательный отказ компании от значительной доли своих продаж. Действительно, с переходом к полному лицензированию архитектуры Макинтош Apple пришлось бы полностью пересмотреть самые основы своего бизнеса. Более всего Гассе опасался болезненных массовых увольнений, которые могли составить до половины всего персонала компании. И его опасения имели под собой серьезные основания.

Apple в то время продавала около 700 тыс. машин в год по цене 3 тыс. дол., что приносило ей примерно 2 млрд. дол. валового дохода. С другой стороны, предоставление лицензии на систему Макинтош производителям всех 4 млн. ПК архитектуры Intel, продаваемых ежегодно, дало бы Apple не более 400 млн. дол. в год даже при вполне достойной цене в 100 дол. за копию. Предположив, что сбыт выпускаемых Apple компьютеров сократится вдвое, нетрудно подсчитать, что в результате суммарные доходы Apple практически в одночасье упадут до 1,4 млрд. дол. Правда, Билл Гейтс до сих пор уверен, что при правильной лицензионной политике Apple вполне могла бы защитить свои позиции. "Совсем необязательно было делать свои разработки всеобщим достоянием. Apple могла бы продать лицензию только компании Hewlett-Packard или только AT&T, либо кому-то из европейских производителей вроде Olivetti, либо, наконец, одной из японских фирм, например Sony. При этом события развивались бы совершенно иначе. Движение порождает движение. Если на ваши компьютеры растет спрос, то программисты начинают писать для них больше приложений, из-за чего спрос на ваши компьютеры растет еще быстрее",— подчеркивает Гейтс.

И хотя никто не берется утверждать, что переход к новой модели развития дался бы Apple легко, общий итог должен был оказаться положительным, поскольку, по мнению Эйлерса, Гейтса и других сторонников лицензирования, результатом подобного перехода стало бы создание промышленного стандарта, львиную долю прибылей приносящего именно Apple, владевшей ключами от построенного ею королевства. Опыт Intel и Microsoft полностью подтверждает эту теорию. Хотя к середине 90-х годов эти две компании лишь ненамного обошли Apple по суммарному валовому объему доходов, к тому времени они стали настолько прибыльными, что вместе получали добрую половину всех доходов индустрии персональных компьютеров. Это более чем впечатляющий показатель для рынка с годовым оборотом в 100 млрд. дол., на котором конкурируют многие тысячи фирм.

Однако великими умами стратегов Apple, собравшихся в малом конференц-зале, владели тогда проблемы куда более мелкого масштаба. Их гораздо сильнее волновал завтрашний день компании, чем ее отдаленное будущее. Воющая часть возражений против плана Эйлерса была высказана именно Гассе, в то время как остальные участники встречи хранили молчание, не вмешиваясь в происходящее. Эйлерс понял, что в этом зале не разделяют высказанные им идеи, поскольку никто — даже сам Скалли — не выступил в его защиту. За-вершив свой доклад, Эйлерс просто сгреб слайды в кучу и молча вышел за дверь. План лицензирования прекратил свое существование из-за полного отсутствия поддержки. Однако для Apple это ни в коем случае не означало прекращения дебатов.

Нельзя сказать, что Скалли совершенно не осознавал преимуществ лицензирования. Именно он поручил Эйлерсу заняться сферой стратегических инвестиций Apple и изучить возможность образования различных деловых союзов с участием компании. В PepsiCo Скалли успел по достоинству оценить важность образования стратегических союзов с другими компаниями, такими, например, как многочисленные фирмы по розливу пепси-колы. И Скалли прекрасно понимал значение рыночных позиций, занимаемых его компанией, поскольку карьера многих сотрудников PepsiCo всецело определялась динамикой соотношения ее рыночной доли с позициями Coca-Cola — подчас даже флуктуациями в десятую долю процента. Скалли отлично понимал, что обрушившийся на Эйлерса шквал неприятия направлен в первую очередь против него самого."Дан был крайне непопулярен среди инженеров, поскольку все знали, что это мой человек. Всякий раз, когда Дан предлагал новую стратегию, ее настолько яростно разносили в пух и прах, что трудно было понять, как тому удавалось выбраться живым из всех этих передряг",— признает Скалли.

Помимо лицензирования, Скалли поручал Эйлерсу разобраться и с другими неординарными идеями, например с покупкой какой-либо другой компьютерной компании. Скалли весьма приглянулись фирмы Silicon Graphics и Sun Microsystems — небольшие, но процветающие производители мощных микрокомпьютеров, получивших название рабочих станций. Скалли также заинтересовался еще одной небольшой компанией — Novell, предложившей принципиально новое программное обеспечение для локальных сетей, объединяющих персональные компьютеры. Эти три компании привлекали внимание Скалли прежде всего тем, что их деятельность была ориентирована в основном на рынок крупных корпораций, бывший одним из главных направлений развития Apple. "Но наши инженеры считали, что Apple не .нуждается ни в чем подобном. Громкие названия всех ваших должностей вовсе не гарантировали уважительного отношения инженеров Apple к вашим словам",— говорит Скалли.

Подобная точка зрения, воцарившаяся в Apple еще во времена Стива Джобса, получила в кругах специалистов Силиконовой Долины название NIH, что означало Not Invented Неге (изобретено не здесь). Изобретений, сделанных вне стен Apple — сосредоточия лучших умов Вселенной,— для инженеров компании просто не существовало.

Стараясь не придавать этому широкой огласки даже внутри Apple, Скалли образовал специальную группу стратегического планирования, в числе других проектов анализировавшую возможность реализации модулей пользовательского уровня операционной системы Macintosh, отвечавших за ее внешний облик и возможности, для компьютеров других архитектур, подобно тому как это было сделано компанией Digital Research. Конечно, этот шаг был намного менее радикален, чем предложенный Эйлерсом план полного лицензирования Производителям клонов архитектуры компьютеров Макинтош. По сравнению

с ним отдельное распространение программных компонентов пользовательского уровня системы Macintosh выглядело как курс амбулаторного лечения вместо операции на открытом сердце. Подобный вариант не ухудшал отношений с компанией Motorola. Кроме того, Apple могла использовать интерфейс Макинтоша в качестве своего рода "троянского коня", позволяющего ей исподволь проникнуть внутрь корпоративных клиентов вместе с компьютерами других производителей. После того как пользователи этих компьютеров смогли бы по достоинству оценить преимущества пользовательского интерфейса компьютеров Макинтош, их было бы крайне трудно заставить работать с чем-либо еще. Главой этого проекта был назначен Чак Бергер, большой любитель активного отдыха, страстно увлекающийся катанием на водных лыжах по озерам северной Калифорнии. Бергер и Эйлерс были братья по духу, и оба они очень скоро стали одинаково презираемы на Apple.

Бергер, занимавший в созданной в Apple группе стратегического планирования должность вице-президента, получил от Скалли полную свободу в ведении переговоров с любыми компаниями — производителями компьютеров о возможности реализации пользовательского интерфейса системы Макинтош на выпускаемых ими машинах. Проект начал действовать в 1985 году, и за двенадцать месяцев Бергер вместе со своим помощником, бывшим консультантом Скалли по компьютерным технологиям Майком Хоумером, исколесили все Соединенные Штаты, привлекая внимание потенциальных партнеров Apple к своему плану. И, надо признать, они не могли пожаловаться на отсутствие интереса. Д-р Эн Вонг, основатель фирмы Wang Laboratories близ Бостона, выразил желание установить систему Макинтош на свои системы обработки текстов. Корпорация Digital Equipment, расположенная в Мейнарде — по соседству с Wang Laboratories — вдоль платной автострады, пересекающей штат Массачусетс, намеревалась использовать интерфейс Макинтоша в новой серии настольных компьютеров. Корпорация AT&T настолько заинтересовалась возможностью реализации экранной среды компьютеров на своих рабочих станциях с операционной системой UNIX, что соответствующее решение успело пройти согласование на всех уровнях корпоративной иерархии, вплоть до тогдашнего главного управляющего AT&T Боба Аллена. Живой интерес к предложению Apple выразила и компания Silicon Graphics, снискавшая известность среди широкой публики как производитель компьютеров для создания специальных эффектов в ряде популярнейших фильмов 90-х годов, включая "Парк Юрского периода".

"Со всеми этими компаниями была достигнута устная договоренность либо даже подписан протокол о намерениях. Джон и Чак дважды летали в штаб-квартиру AT&T и успели согласовать все детали",— отмечает высокопоставленный сотрудник одной из компьютерных компаний, хорошо осведомленный о ходе дискуссий по этому вопросу.

Однако за столом зала заседаний руководства Apple Скалли снова пришлось отклонить все предложенные сделки. Гассе продолжал устраивать истерики, и Скалли больше не мог выносить его воплей. Подобно Эйлерсу, Бергер оказался один на один с враждебно настроенными соратниками Скалли и потерпел фиаско. В конце 1985 года Скалли энергично воплощал в жизнь программу увеличения прибыльности Apple выше уровня в 50%, основанную на переходе к выпуску новой усовершенствованной модели под названием Макинтош Плюс. На нескольких совещаниях руководства Apple, где Бергер излагал свои предложения, Гассе резко выступал против любых действий, способных снизить доходность новой модели.

"Жан-Луи убеждал присутствующих, что глупо добровольно отказываться от прибыльности в 55% и довольствоваться в лучшем случае 45%. По его оценкам, у Apple не останется достаточно средств на развитие ее "до безумия прекрасных" технологий и в итоге инженеры начнут покидать компанию",— вспоминает один из менеджеров старшего звена, хорошо знакомый с процессом обсуждения. В ответ Бергер пытался объяснить, что закрытые стандарты, являющиеся собственностью отдельных компаний, неизбежно обречены на поражение. На взгляд Бергера, лучшим примером здесь служит неудачная попытка Sony сделать разработанную ею в начале 80-х годов систему видеозаписи"Бетамакс" стандартом для всех производителей кассетных видеомагнитофонов. Хотя "Бетамакс", по общему мнению, действительно превосходила конкурирующую с ней систему VHS, последняя представляла собой открытый стандарт, который могла использовать любая компания, производящая видеомагнитофоны. В результате именно VHS была утверждена в качестве стандарта на рынке кассетной видеозаписи.

На одном из заседаний Бергер выразил уверенность, что "в конце концов кто-то предложит свою версию графического пользовательского интерфейса[аналогичную системе Макинтош]". С недоверием покачав головой, Гассе откинулся на спинку стула и безапелляционно заявил: "Никто никогда не сможетсравниться с нашим графическим интерфейсом". Увы, эти слова продемонстрировали полную слепоту Гассе.

Гассе был, конечно, самым ярким из оппонентов лицензирования, однако его взгляды в Apple разделяли многие. Так, оглядываясь назад, Скалли признает, что он до сих пор не уверен, что совет директоров Apple был способен тогда поддержать какую-либо из схем лицензирования, даже при активнейшей поддержке самого Скалли. "Не забывайте, что в то время совет директоров интересовало лишь одно: уровень прибыльности компании",— сказал Скалли автору этой книги во время первой из наших встреч, сидя в кабинете своего, адвоката в Пало-Альто, штат Калифорния, и перебирая события десятилетней давности. Под уровнем прибыльности Скалли подразумевал отношение валовой прибыли компании к общему объему ее продаж — важнейший показатель, определяющий эффективность любой компании-производителя и ее способность извлекать прибыль. "В свою очередь, инженеры стремились как можно быстрее продвигаться вперед. Поэтому требовалось одновременно вкладывать средства в разработки и следить за уровнем прибылей. В итоге приходилось все время вращаться в этом замкнутом кругу",— продолжает Скалли.

Коллеги Скалли по компьютерному бизнесу полностью разделяют данную им оценку ситуации, принимая во внимание обстоятельства, в которых оказался тогда Скалли. "Вне всяких сомнений, Apple следовало приступить к лицензированию своего программного обеспечения. Ее технология была на голову выше всех остальных конкурентов по рынку. [Но] надо было быть очень неординарным человеком, чтобы сделать подобный шаг так рано. И вы никогда не могли быть до конца уверены в правильности своих действий, поскольку ваши оппоненты сразу же с яростью набрасывались на вас, готовые разорвать в клочья. Если бы хоть что-то пошло не по плану, такое решение запросто могло стоить Скалли его поста",— говорит бывший президент IBM Джек Килер, находящийся сейчас на пенсии.

Даже сам Гассе с обескураживающей откровенностью признает сегодня свою неправоту: "Мне очень хорошо известно о моей репутации человека, погубившего идею лицензирования. Моя главная ошибка заключалась в том, что я стал участвовать в спорах, тогда как мне следовало оставаться в стороне. Я был совершенно уверен в несостоятельности лицензирования с финансовой точки зрения. Я никогда не был ни за лицензирование, ни против него; я просто не понимал, какую оно может принести пользу. Разумеется, мой подход к проблеме оказался недальновидным. Все мы тогда уподоблялись стае жирных котов, упивавшихся доходами от бизнеса, у которого не было конкурентов".

Именно в то время, когда Гассе заявлял в лицо Бергеру, что никому не дано посягнуть на лидерство Apple, Гейтс вовсю работал над Windows 1.0 — прототипом операционной системы, со временем пришедшей на смену MS-DOS и завоевавшей весь мир. Гейтс считал своим долгом сделать систему Windows как можно более похожей на Макинтош и уже запланировал включить в нее некоторые графические средства последней, такие как панели управления и раскрывающиеся меню. На самом деле в качестве прототипа Гейтс использовал разработки в области графических пользовательских интерфейсов, выполненные сотрудниками PARC — исследовательского центра компании Xerox, а также ряд ранних реализаций GUI, в частности систему VisiOn. Но именно Макинтош стал первым коммерчески успешным вариантом GUI и именно его особенности Гейтс стремился воспроизвести как можно точнее.

Разумеется, это не могло не разгневать Скалли. Он начал всерьез подумывать о судебном иске к Microsoft. Однажды в конце 1985 года один из адвокатов Apple, Джек Браун, переступил порог Microsoft. Сцена весьма напоминала ту, что происходила несколькими месяцами ранее в компании Digital Research, с той лишь разницей, что на сей раз Apple достался значительно более сильный противник. "Он [Браун] пришел к нам и стал извергать немыслимые угрозы относительно патентов, авторских прав и производственных секретов", — вспоминает Гейтс, и голос его даже сейчас, через столько лет после тех событий, полон презрения. "Еще он тогда заявил, что в его лице Microsoft имеет дело с адвокатом, ни разу в жизни не проигравшим иск по защите производственных секретов. Мы ответили ему, что Apple всегда тщательно следила за тем, чтобы не выдать нам ни одного своего производственного секрета. В Apple всегда знали, чем мы занимаемся, и потому соблюдали крайнюю осторожность, чтобы не передать нам ничего лишнего. Мы не считали себя обязанными получать у Apple какие-либо лицензии, и это было совершенно очевидно".

Угрозы Apple привели Гейтса в бешенство. Он утверждал и продолжает утверждать и по сей день, что никогда ничего не крал у Apple. Все основные идеи GUI принадлежат не Apple, а компании Xerox. 'Xerox придумала Макинтош, и она же прародительница Windows",— подчеркивает Гейтс. Чарльз Симо-ни, возглавлявший на Microsoft разработку GUI, проводит аналогию Windows и Макинтоша с общими чертами автомобилей разных марок: "Когда вы начинаете конструировать автомобиль, вам и в голову не приходит отказаться от рулевого колеса. У всех современных автомобилей один общий предок, и именно к этому сводится весь глупый и бессмысленный спор, в который нас пыталась втянуть Apple".

После визита Джека Брауна Гейтс и главный консультант Microsoft Билл Ньюком предложили Скалли и его главному консультанту по юридическим вопросам Алу Эйзенштату встретиться в Купертино. В предшествовавшем встрече телефонном разговоре Гейтс, по словам Скалли, заявил: "Если вы намерены конфликтовать, то я хочу заранее знать об этом, поскольку в таком случае Microsoft немедленно прекращает разработку всех программ для Макинтоша. Но я надеюсь, что нам удастся уладить это дело. Макинтош занимает заметное место в стратегии и доходах Microsoft". Гейтс полностью отрицает подобные угрозы, называя рассказ Скалли "самым искаженным описанием событий прошлого, которое мне когда-либо приходилось слышать".

Гейтс с его высокой и тощей фигурой не обладал внушительной внешностью. Лохматые волосы в сочетании с большими очками делали его похожим на подростка. Но когда дело касалось бизнеса, Гейтс превращался в Мухаммеда Дли — человека, которому не следовало переходить дорогу. Скорее всего, у Гейтса хватило бы выдержки осуществить свою угрозу (если она действительно имела место). Гейтс нуждался в добрых отношениях с Apple, но Apple, со своей стороны, еще более нуждалась в Microsoft. К моменту описываемых событий Microsoft успела выпустить на рынок Microsoft Excel — электронную таблицу, сделавшую Макинтош намного более привлекательным для корпоративных клиентов Apple. Практически готовый к запуску в производство Макинтош Плюс, в отличие от первых моделей Макинтоша, имел уже отдельную цифровую клавиатуру, облегчающую работу с электронными таблицами. Наконец, Гейтс контролировал до двух третей всех программ, существующих для Макинтоша, включая Бейсик и Multiplan. Apple ни в коем случае нельзя было портить с ним отношения.

«Перед встречей с Гейтсом, состоявшейся 24 октября 1985 года в конференц-зале по Де-Анца, 4, ближайшие соратники Скалли начали убеждать его ни в коем случае не сдаваться. Однако Скалли не заблуждался относительно могущества Гейтса, понимая, что открытое противостояние Apple и Microsoft серьезно подорвет наметившийся поворот к лучшему в состоянии дел Apple, поскольку Макинтош в этом случае лишится своего главного стратегического союзника на рынке программного обеспечения, причем в самый критический момент. Поэтому встреча Скалли и Гейтса в конференц-зале штаб-квартиры Apple (по воспоминаниям Гейтса, туда принесли столько блюд с японским суси, что их хватило бы на добрую полусотню человек) превратилась в ожесточенный торг.

"Я подошел к Скалли и сказал: "Нам действительно не нужна лицензия. Мы со Стивом [Джобсом] много раз в открытую говорили о графических программах, разрабатываемых Microsoft. Вы знали о каждом этапе разработки Windows,— вспоминает Гейтс.— Скалли ответил: "Я вполне понимаю вас, но не могли бы и вы пойти на некоторые уступки?" Я сказал: "Хорошо, новые версии Excel мы будем выпускать сначала только для Макинтоша и выдерживать определенный период эксклюзивности". Тут Скалли спросил: "Но как нам быть, если вы со временем перестанете выполнять свое обещание?" На что я ответил: "А почему бы вам не выдать нам лицензию, чтобы этот спор никогда больше не повторился?"

В итоге Скалли поручил Эйзенштату и его юристам подготовить контракт, разрешающий Microsoft воспользоваться "обликом и возможностями" системы Макинтош, или, в юридических терминах, "экранными изображениями" (visual displays), но только в Windows 1.0. Однако Гейтс и Ньюком отказались подписать этот вариант соглашения, будучи абсолютно уверенными в том, что Microsoft имеет полное право использовать эти "экранные изображения" как в прикладных программах для Макинтош, так и в любых других нынешних и будущих программных продуктах. Ньюком пересмотрел проект трехстраничного контракта и 14 ноября выслал его Эйзенштату. Эйзенштат, не желая обострять ситуацию, ограничился несколькими незначительными поправками и послал окончательный вариант контракта Гейтсу и Скалли, которые подписали его 22 ноября. Согласно контракту Apple предоставляла Гейтсу полную свободу независимого развития графических пользовательских интерфейсов с использованием исходных разработок Xerox, ранее уже предоставившей Microsoft лицензию на некоторые технологические решения в области GUI. "Это была наша плата за мир с Microsoft",— говорит Эйзенштат.

Но одобренная Эйзенштатом модифицированная версия контракта давала Гейтсу неожиданное преимущество, фактически предоставляя Microsoft лицензию на сознательное и неограниченное копирование технологии компьютеров Макинтош. Microsoft удалось включить в трехстраничный контракт фразу, предоставляющую компании "бесплатную неэксклюзивную, не ограниченную сроком и территорией действия и не подлежащую передаче третьей стороне лицензию на право использования этих вторичных разработок в ныне существующих и будущих программах и на их лицензирование для дальнейшего лицензирования и использования третьими фирмами в своих программах". Согласившись с включением слов "в ныне существующих и будущих программах", Apple невольно дала Гейтсу карт-бланш на заимствование любых особенностей системы Макинтош и их использование в Windows 1.0, а также во всех последующих версиях Microsoft Windows. Позднее, в ходе рассмотрения иска, имевшего огромное значение для всей компьютерной промышленности, суды интерпретировали формулировку "в ныне существующих и будущих программах" как включающую в себя любые версии Windows, построенные на основе исходной версии Windows, явившейся предметом соглашения Apple и Microsoft.

По сути, Скалли и Эйзенштат отказались от всех прав на принадлежащие Apple идеи и решения. "Если бы тогда я знал все, что известно сейчас, то, безусловно, рекомендовал бы ни в коем случае не подписывать соглашение",— печально вздыхая, признается Эйзенштат в собственной оплошности. В свою очередь, Гассе и другие члены руководства компании вообще не хотели делать никаких уступок Гейтсу, не говоря уже о выдаче каких-либо лицензий.

Но сам Гейтс не считает получение лицензии своим сколько-нибудь значительным достижением, утверждая, что он в любом бы случае имел полное право разрабатывать Windows. По мнению Гейтса, Apple могла бы затормозить развитие Windows, начав широкое лицензирование архитектуры Макинтош, как и предлагал им Гейтс вместе с Джеффом Райксом в своем меморандуме. Если бы Макинтош стал доминирующим стандартом на рынке персональных компьютеров, то, как говорит Гейтс, "скорее всего, мы продали бы тогда меньше копий Windows, но одновременно смогли бы распространить больше прикладных программ".

Впрочем, к тому времени предложение о стимулировании Apple выпуска клонов ее драгоценного Макинтоша было задвинуто далеко под сукно. Скалли, целиком погруженный в процессы реорганизации компании, смог уделять проблеме лицензирования лишь мимолетное внимание. И решение сохранить за Apple в последующие несколько лет все права на архитектуру Макинтош выглядело не таким уж недальновидным. Спад, охвативший компьютерную промышленность в 1985 году, разорил множество фирм — производителей ПК и серьезно отразился даже на результатах деятельности корпорации IBM за этот год. Гассе и его инженеры злорадствовали по поводу проблем, переживаемых IBM, и не переставали восклицать: "Слава Богу, что мы не пошли на поводу у

Эйлерса и Бергера". Впрочем, политику IBM в области лицензирования трудно было назвать образцовой, поскольку корпорация, по сути, полностью отказалась от контроля над архитектурой своих ПК, поручив Microsoft развитие операционной системы, a Intel — разработку новых микропроцессоров. Но в любом случае будущее Apple представлялось в тот момент безоблачным как никогда. Увы, это не давало Бергеру никаких шансов на успех, когда в 1987 году он выдвинул новое предложение о лицензировании.

На сей раз Бергер, по-прежнему возглавлявший группу стратегического планирования, которая теперь называлась группой развития бизнеса, постарался вообще не употреблять слово "лицензия". Вместе со своим давним коллегой Майком Хоумером Бергер начал изучать возможность переноса программного обеспечения компьютеров Макинтош на рабочие станции — значительно более мощные аналоги персональных компьютеров, активно использующиеся, к примеру, инженерами и исследователями для обработки больших объемов информации и решения сложных вычислительных задач. По мнению Скалли, реализация системы Макинтош для рабочих станций могла бы принести Apple значительные выгоды. Среди главных проблем, препятствовавших проникновению компании на рынок корпоративных систем, была плохая масштабируемость компьютеров Apple. Компания так и не сумела выпустить полную линию моделей, охватывающих весь спектр вычислительных систем — от простейшей "персоналки", стоящей на столе секретаря, до высокопроизводительной рабочей станции, отвечающей требованиям создателей техники XXI века. Одной из причин широкой популярности IBM среди корпоративной Америки являлся богатый выбор выпускаемых ею компьютеров, позволявший корпоративным клиентам приобрести все необходимое оборудование у одной компании, что, в свою очередь, значительно облегчало послепродажную поддержку оборудования и подготовку персонала, работающего с ним. Разумеется, Apple была готова удовлетворить любые запросы в области персональных компьютеров, но она и близко не подступалась к выпуску чего-либо более мощного.

Именно здесь Apple могли бы пригодиться рабочие станции с операционной системой Макинтош. Если бы ей удалось перенести свою операционную систему на выпускаемые другими компаниями рабочие станции, то корпоративные клиенты стали бы приобретать у этих компаний компьютеры с пользовательским интерфейсом Макинтоша. В подобной ситуации многие главные технологи наверняка начали бы высказываться за полный переход их компаний на компьютеры Макинтош, поскольку это значительно облегчило бы подготовку персонала для работы в единой операционной среде. "Джон считал, что союз нашей компании с кем-либо из производителей недорогих рабочих станций может оказаться очень удачным говорит один из руководителей Apple, бывший в курсе дела. Но в отличие от предыдущих попыток глобального лицензирования, на сей раз Скалли захотел ограничиться одной компанией-партнером. Естественным желанием Бергера было начать выбор партнера с Sun Microsystems, которая, во-первых, находилась рядом с Apple, в Маунтин-Вью, а кроме того, в прошлом уже вела переговоры о возможном переходе в собственность Apple.

Компания Sun специализировалась именно на производстве рабочих станций. Ее возглавлял хоккеист-любитель по имени Скотт МакНили, при улыбке напоминавший бурундука благодаря мальчишескому лицу и крупным частым зу| бам. Подобно большинству руководителей компаний Силиконовой Долины, МакНили вряд ли хоть раз в жизни надевал костюм, являясь даже на важные встречи с бизнес-аналитиками в своей стандартной униформе из тенниски и выцветших джинсов. Но, подобно Гейтсу, в деле МакНили оказывался жестким и настойчивым конкурентом с железной хваткой бультерьера. Его компания быстро начала наступать на пятки таким крупным производителям рабочих станций, как Hewlett-Packard и Digital Equipment. Скотт МакНили не отличался особым постоянством в своих увлечениях и, несомненно, был бы рад случаю сблизиться с Apple, тем более имея возможность в любой момент выйти из игры.

Но тут взыграли амбиции МакНили. В числе прочего он настаивал на том, чтобы все производимые Apple и Sun компьютеры основывались на новой микросхеме SPARC, разработанной компанией Sun. Данное требование МакНили являлось серьезным препятствием, поскольку Apple давно приняла решение хранить верность своему союзу с Motorola. Кроме того, по свидетельству участников переговоров, когда Скалли и МакНили стали в очередной раз обсуждать возможность приобретения Sun и объединения рабочих станций Sun с модельным рядом компьютеров Макинтош, МакНили начал настаивать на должности президента совместной компании и ее главного инженера. Но это потребовало бы отставки Дела Йокама, а Скалли еще не был готов пойти на такой шаг и отстранить от дел человека, поддержавшего его в конфронтации с Джобсом.

Поскольку переговоры явно начали пробуксовывать, Бергер и Хоумер быстренько собрались в дорогу и весной 1986 года отправились в Челмсфорд — один из пригородов Бостона, где нашли куда более теплый прием у руководителей компании Apollo Computer, все еще остававшейся тогда лидером на рынке рабочих станций. Одной из причин необычайной сговорчивости Apollo были тучи, на глазах сгущавшиеся над ее бизнесом, в то время как Sun уверенно наращивала свою долю рынка. Кроме того, в верхнем эшелоне Apollo всерьез обеспокоились развитием персональных компьютеров, быстро догонявших по своим возможностям недорогие рабочие станции и также не оставшихся без внимания Sun. Предложение от Apple поступило в тот момент, когда Apollo, пытаясь защитить свои позиции в этом секторе рынка, только что выпустила свою самую недорогую рабочую станцию DN 3000. по цене 10 тыс. дол.

"Мы стремились выйти на уровень в 5 тыс. дол., но столь резкое снижение цены было невозможно без перехода на более дешевую архитектуру и операционную систему",— вспоминает Шерил Виду, работавшая в то время менеджером по маркетингу недорогих рабочих станций Apollo. Именно здесь Apollo могла понадобиться помощь Apple. К тому же между двумя компаниями обнаружилось немало общего. Подобно Apple и системе Макинтош, Apollo и ее операционная система Domain считались значительно превосходящими все разработки конкурентов, причем обе компании избегали лицензирования своих архитектур, стремясь сохранить их закрытыми от конкурентов.

Компания Sun, основанная в 1982 году МакНили вместе с двумя другими аспирантами Стэнфордского университета Энди Бехтольшеймом и Винодом Хоузом, а также Биллом Джоем из Университета штата Калифорния в Беркли, придерживалась принципиально иной политики, сделав свои разработки максимально открытыми и активно лицензируя их другим компаниям. Именно открытость Sun и стала основой успеха этой компании, чуть ли не даром раздававшей направо и налево свое программное обеспечение и искавшей содействия партнеров в налаживании выпуска разработанной ею микросхемы SPARC. Такой подход Sun способствовал лавинообразному распространению ажиотажной волны спроса на лицензии компании, представлявшей угрозу

самому существованию закрытых систем конкурентов Sun по рынку рабочих станций, подобных компании Apollo. За МакНили, возглавлявшим Sun, установилась стойкая репутация человека, способного содрать семь шкур не только с конкурентов, но и с собственных сотрудников ради удешевления разработок при максимальном ускорении их темпа.

Итак, в апреле1986 года Apple и Apollo сели за стол переговоров. Apple на переговорах представляли Чак Бергер и Майк Хоумер, а со стороны Apollo в них участвовали Шерил Виду и Эд Зандер, вице-президент Apollo по маркетингу. В это время Apple активно разрабатывала Макинтош II, который, как ожидалось, должен был стать вдвое быстрее и значительно мощнее Макинтоша Плюс. При розничной цене в 5500 дол. Макинтош II оказывался самым дорогим и совершенным компьютером Apple, одновременно, на взгляд Виду и Зандера, идеально подходя в качестве младшей модели рабочих станций Apollo. По словам Виду и Хоумера, идея заключалась в том, чтобы Apollo приобрела у Apple лицензию на Макинтош II и после минимальной доработки, в основном сводящейся к установке операционной системы Apollo Domain, начала продавать его в качестве младшей модели рабочих станций Apollo. В течение последующих десяти месяцев Apple и Apollo рука об руку трудились над созданием прототипа операционной системы Макинтош для компьютеров Apollo. В целом, по воспоминаниям Хоумера, только за два года, в рамках первого этапа реализации проекта, Apollo планировала купить у Apple 40 тыс. компьютеров Макинтош II, до того как будет налажен их собственный выпуск.

Дела шли прекрасно, во всяком случае, на взгляд практически всех участников проекта, хранившегося в тайне от посторонних. Когда работа над окончательным соглашением была близка к завершению, в игру вступило высшее руководство Apple в лице Скалли и главного инженера компании Дела Йокама, сопровождавшего его во время визита на Apollo. "Прилетев в Бостон, мы обошли корпуса Apollo и в одной из лабораторий увидели, как операционная система Макинтош работает на компьютерах Apollo. Хорошо помню, как, покидая Apple, подумал: "Все просто превосходно",— рассказывает Йокам.

В январе 1987 года главный бухгалтер Apollo Роланд Пампел подписал соглашение о приобретении у Apple лицензии на Макинтош II. Одновременно Бергер и Хоумер организовали совместную презентацию соглашения для руководящего персонала Apple. Оба они нисколько не сомневались в том, что на презентации Скалли полностью одобрит проект. "Свершилось невероятное. Apollo приобретает у Apple лицензию на Макинтош. Это соглашение должно было стать первым в длинном ряду подобных сделок",— вспоминает Хоумер, ныне старший вице-президент по маркетингу в компании Netscape Communications, являющейся пионером и одним из лидеров возникшего в середине 90-х годов рынка программного обеспечения для Интернета.

Итак, судьба контракта целиком находилась в руках Скалли. Воодушевленные новыми возможностями, открывающимися перед их компаниями, Виду вместе с юридическим представителем Apollo поехали в бостонский международный аэропорт "Логан", чтобы отправиться в Apple и завершить сделку. Они не сомневались, что это будет знаменательный день в их жизни. В то же самое утро Скалли проводил в Купертино обычное совещание руководства Apple. Бергер и Хоумер торжественно положили перед ним соглашение с Apollo, с нетерпением ожидая, когда Скалли поставит под ним свою подпись. Однако Скалли отодвинул его на край стола и покачал головой. "Он сказал, что принял пешение не заключать сделку, поскольку Apollo неудержимо катится вниз, а на смену ей восходит звезда Sun",— рассказывает один из высокопоставленных менеджеров, присутствовавший на совещании. Выйдя из состояния шока, Бергер и Хоумер посмотрели друг на друга и выбежали из конференц-зала, пулей бросившись к телефонам. Им удалось поймать Виду и ее спутника в бостонском аэропорту прямо перед посадкой в самолет.

"Мы находились у выхода на поле и ожидали посадки, когда Майку Хоумеру удалось дозвониться до нас. Он сказал: "Задержитесь с вылетом. Нам нужно уточнить детали". Все произошло совершенно внезапно",— вспоминает Виду. На самом деле обсуждать уже было нечего, за исключением того, что сделка пошла прахом.

Любопытно, что Гассе — могильщик идеи лицензирования, на этот раз не имел никакого отношения к отказу от сделки с Apollo. Решение единолично принял Скалли, причем совершенно неожиданно. В итоге Скалли оказался подобен собаке, бросившейся ловить не брошенную кость, а ее отражение в воде. После истории с Apollo компания Sun не проявила большего интереса к Apple, наотрез отказываясь вести любые переговоры о партнерстве. Apple вновь оказалась в столь привычном для нее одиночестве. Однако самый сильный урон решение Скалли нанесло Apollo, так и не оправившейся после полученного удара. Бросив почти все силы на подготовку выпуска Макинтоша под своей маркой, Apollo настолько отстала в развитии собственных разработок, что не смогла ничего противопоставить Sun, выпустившей на рынок новую серию недорогих рабочих станций. Доля Apollo на рынке стала сокращаться, и вскоре она была приобретена компанией Hewlett-Packard. Виду и Зандер, недолго раздумывая, упаковали чемоданы и перебрались на Sun.

Хорошо, давайте навсегда забудем о лицензировании, размышлял Бергер. Но способна ли Apple в эпоху, когда IBM-совместимые компьютеры с небывалой быстротой распространяются по офисам компаний и корпораций, позаботиться хотя бы о том, чтобы Макинтоши могли на равных сосуществовать с "персоналками" других производителей? Еще в 1985 году система Macintosh Office позволяла легко объединить несколько Макинтошей в сеть AppleTalk, работающую по обычным телефонным проводам. Но если Макинтош оказывался в одном офисе с IBM-совместимыми ПК, его владелец бывал брошен на произвол судьбы. "Везде, куда бы мы ни заходили, приходилось слышать: "Мы просто в восторге от Макинтоша, но пока он не будет подключен в одну сеть с IBМ-совместимыми машинами, о его использовании не может быть и речи",— позже рассказывал Бергер одному из своих коллег. Поэтому Бергер предложил выход: разработать дополнительное программное обеспечение, позволяющее Макинтошу эмулировать машину с MS-DOS и благодаря этому подключиться к сети IBM-совместимых компьютеров.

Приближался 1988 год, и крупные компании стали активно разукрупнять свои парки компьютеров, дружно отказываясь от огромных универсальных ЭВМ с типичной ценой в 1 млн. дол., служивших в прошлом основой корпоративных вычислительных систем. Повсеместно происходил переход на недорогие настольные компьютеры с ценой ниже 5 тыс. дол. Эти машины без особых проблем соединялись друг с другом в локальные сети, установку которых можно было выполнить силами самой компании. Такие сети значительно меньше ограничивали свободу действий сотрудников и их менеджеров, позволяя легко обмениваться файлами и вносить в них необходимые изменения. Локальные сети, несомненно, становились будущим индустрии персональных компьютеров, и для Apple настал момент поторопиться.

Заручившись согласием Скалли, Бергер поручил разработку и выпуск так называемых IBM-эмуляторов нескольким сторонним фирмам. (Термин "эмуляция" в данном случае означает, что одна операционная система начинает имитировать облик и поведение другой операционной системы. Конечно, эмуляция приводит к значительной потере скорости из-за дополнительного времени, необходимого на преобразование и интерпретацию программного кода, написанного для совершенно иной системы.) Узнав о планах Apple, ряд крупных компаний, в частности Du Pont и Aetna, сразу же начали проявлять интерес к компьютерам Apple и даже сделали ряд крупных заказов. Корпоративных клиентов привлекала возможность позволить офисному персоналу работать в простой и дружественной среде компьютеров Макинтош и в то же время сохранить доступ ко всем ресурсам основной сети IBM-совместимых машин. Однако идея эмуляции оказалась не по душе Гассе. Точно так же, как при обсуждении плана лицензирования, Гассе не видел ни малейшего смысла соединять компьютеры Apple в одну сеть с машинами других архитектур. Гассе высказал эту точку зрения еще в 1985 году на встрече с торговыми представителями Apple. Один из участников встречи, местом проведения которой компания избрала Гавайские острова, осмелился спросить у Гассе, каким образом Apple намерена обеспечить возможность соединения ее машин с IBM-совместимыми ПК.

"Гассе встал перед слушателями и показал им обрезок телефонного кабеля, сказав: "Вот это и есть наша стратегия",— вспоминает Джон Зиэл, торговый аген! Apple в Портленде, присутствовавший тогда в зале. Другими словами, если вы хотите связаться через компьютер с коллегой, использующим IBM-совместимый ПК, то вам нужно позвонить ему через модем. Конечно, подобное решение проблемы никуда не годится, поскольку модем не обеспечивает удобного и эффективного соединения Макинтошей с IBM-совместимыми машинами. "Мы все посмотрели на Гассе и спросили себя: "А кто он, собственно говоря, такой?",— продолжает Зиэл.

Развитие своей оригинальной концепции Гассе продолжил спустя некоторое время в разговоре с Питером Хиршбергом, возглавлявшим недавно организованную группу разработчиков сетевого и телекоммуникационного программного обеспечения. К 1985 году группа Хиршберга уже успела разработать несколько пакетов программ, предназначенных для корпоративных пользователей, когда получила от Гассе сообщение о прекращении их выпуска. Ошеломленный Хиршберг потребовал объяснений, и Гассе пригласил его в "Виви", популярный ресторанчик в Купертино, известный своими фалафелями.

За обедом Гассе вернулся к своей идее о работе через модем. "Он сказал: "Вы должны убедить клиентов, что для связи компьютеров им вполне достаточно обыкновенного телефонного модема",— вспоминает Хиршберг. На отчаянную просьбу объяснить, как этого можно добиться, Гассе хитро улыбнулся и, наклонившись к собеседнику, тоном заговорщика произнес: "Общественное мнение. Вам следует заняться формированием общественного мнения, не отвлекаясь на бесполезную рекламу". Всякий раз, когда Гассе стремился сделать собеседника своим союзником, французский акцент в его речи становился заметней обычного. Так было и в этот раз, когда Гассе начал объяснять Хирш-бергу, чем формирование общественного мнения отличается от рекламы.

"Занимаясь рекламой, я, Жан-Луи, должен буду во всеуслышание заявить, что явпяюсь лучшим любовником в мире. Вряд ли эти слова привлекут ко мне женское внимание". К этому моменту Хиршберг успел забыть про спор о сетевом программном обеспечении и с восхищением ловил каждое слово Гассе. "Но если две самые прекрасные женщины в мире скажут, что провели вечер с Жаном-Луи, это должно сработать, и именно здесь лежит разница между рекламой и общественным мнением".

Впрочем, тремя годами позже Гассе, публично атакующему очередной план Бергера, было совсем не до фривольных аналогий. Хотя к началу января 1988 года ситуация сильно изменилась и даже штаб-квартира Apple находилась теперь в новом здании по Де-Анца, 7, Гассе все продолжал твердить Скалли и тем, кто еще прислушивался к его словам, об обреченности попыток выпуска на корпоративный рынок Макинтошей с IBM-эмуляторами. Гассе уподоблял такой шаг "началу еще одной вьетнамской войны". "Он заявлял, что Apple никогда не удастся победить в этой войне, поскольку IBM все время меняет правила в ходе игры", — вспоминает один из высокопоставленных сотрудников, следивший за ходом дискуссии. В ответ Бергер сказал: "Нам никогда не удастся начать продавать компьютеры крупным компаниям, пока мы не научимся подключать наши компьютеры к существующим сетям этих компаний".

Этот ожесточенный спор происходил в конференц-зале на третьем этаже новой штаб-квартиры Apple по Де-Анца, 7, примерно перед сотней слушателей, среди которых находился Скалли и все руководство компании. Дело едва не дошло до драки. "Жан-Луи пытался убедить присутствующих, что инженеры должны перестать заниматься посторонними делами и вернуться к разработке новых компьютеров. Чак потерял самообладание и начал кричать на Гассе. В какой-то момент он вскочил со стула и изо всех сил ударил блокнотом по столу, переломив блокнот пополам", — рассказывает один из участников совещания. Как всегда, победа оказалась на стороне Гассе. Идея IBM-эмуляции была сдана в архив. Бергер, к тому моменту уже по горло сытый Apple и Гассе, вскоре перешел в Sun, надеясь, что потогонная система МакНили позволит ему, наконец, довести хоть одно дело до конца.

Итак, Жан-Луи Гассе вышел победителем почти из всех схваток со своими оппонентами. Он был общепризнанным мастером новых разработок, человеком, которому практически всегда удавалось добиться своего. И в этот раз Гассе оставил еще один неизгладимый след в истории Apple, настояв на решении, последствия которого окажутся столь же фатальными, как и отказ от лицензирования разработок Apple. Гассе двигало стремление любой ценой достичь максимальной прибыльности компании, как можно сильнее оторваться от конкурентов, и для этого он был готов пожертвовать рыночной долей Apple. Скалли и совет директоров компании старались не обращать внимания на странные взгляды Гассе, поскольку в то время доходы, прибыль и курс акций Apple покоряли все новые высоты. Беспроигрышная лотерея под названием Apple продолжала весело катиться вперед, и Джон Скалли оставался любимцем публики и примером для подражания.

"Благородное сообщество"

В одном из самых удачных для Apple году — 1987-м — Джон Скалли получал от средств массовой информации так много приглашений с просьбой дать интервью, что секретари Скалли испытывали неимоверные трудности при планировании каждой очередной встречи. Практически любой предпринятый Скалли шаг автоматически становился важной новостью для компьютерной индустрии, а следовательно, и для всего мира. Но два кадровых решения, принятых Скалли в том году, не привлекли особого внимания прессы, хотя и стали серьезными предвестниками грядущих испытаний.

В одном из пресс-релизов Apple, датированном апрелем 1987 года, было объявлено, что новым вице-президентом по кадровым ресурсам назначен Кевин Салливен. До этого 46-летний Салливен семь лет проработал на различных должностях в Digital Equipment Corporation (DEC), завершив свою карьеру там на посту корпоративного менеджера компании по персоналу. Переход Салли-вена в Apple рассматривался как весьма рядовое событие, настолько рядовое, что "The Wall Street Journal" вообще не посвятил этому ни строчки. Во втором пресс-релизе, выпущенном в июне, сообщалось о назначении некоего Аллана Лорена вице-президентом Apple по информационным системам и технологиям. До этого Лорен, которому исполнилось тогда 49 лет, на протяжении 16 лет являлся президентом Cigna Systems, компьютерным подразделением крупной страховой компании Cigna Corporation. Об этой новости "The Wall Street Journal" сообщил мимоходом в трех предложениях, затерявшихся среди других новостей колонки 'Who’s News".

В ходе полной реорганизации, осуществленной Скалли в период с 1985 по 1987 год, руководство Apple было до такой степени озабочено предотвращением назревавшей финансовой катастрофы, что у них практически не оставалось времени на междоусобные дрязги, за исключением ожесточенных дебатов вокруг лицензирования. По сути, высшее руководство Apple по-прежнему оставалось единой командой, в которой подавляющее большинство менеджеров дружно работали в одной упряжке, почти с отеческой гордостью наблюдая за тем, как их трудолюбивые подчиненные добиваются впечатляющих результатов. Конечно, все они временами совершали ошибки, но в большинстве своем менеджеры верхнего звена были игроками команды Скалли, и одно лишь это превращало их в некое подобие семьи, хотя и не особенно дружной.

В книге "Одиссея" Скалли так выразил свои взгляды на Apple того времени: "Повторяя блестящее изречение Торо, я говорю: мы — не аристократы, а благородное сообщество мужчин и женщин. Мы стараемся сделать Apple образцом компании завтрашнего дня, компании, не являющейся порождением окружающего нас рационального мира, из которого вышел я сам,— мира, слишком поглощенного могуществом и конкурентной борьбой, мира, вознаграждающего людей за возведение корпоративных империй, а не за движение к прекрасному".

Увы, слова Скалли разошлись с делами. Его команда с честью вышла из прошлых испытаний, доказав Скалли, что он вполне может на нее положиться. Но теперь Скалли все более был поглощен величественными планами на будущее. По его прогнозам, Apple через пять лет должна будет ежегодно продавать компьютеры более чем на 5 млрд. дол. Это заявление Скалли, впервые сделанное им на встрече с аналитиками финансового рынка в начале 1987 года, немало озадачило последних, поскольку Apple в тот момент только приближалась к покорению рубежа в 2 млрд. дол. ежегодных продаж. "Я привык жить на пределе возможного",— говорил тогда Скалли.

Действительно, в прошлом Скалли не раз проявлял поразительный дар предвидения; более того, его планы вполне могли сбыться и на этот раз. В своих ожиданиях Скалли исходил из растущей популярности компьютеров Макинтош, при благоприятных обстоятельствах способной принести Apple достаточно средств на расширение исследований и новых разработок, позволяющих ускорить выпуск новых моделей. Однако Скалли считал, что одному ему будет трудно справиться со столь значительно разросшейся компанией.

Другими словами, в Apple следовало ожидать появления профессиональных управленцев в темных костюмах.

До этого момента обстановка на Apple продолжала оставаться неформальной. Скалли придерживался политики открытых дверей, когда почти каждый мог свободно заглянуть в его офис, чтобы обсудить пару-тройку новых идей. Секретари Скалли также всегда предусматривали в его распорядке дня час-другой на "прогулку по Apple", и Скалли каждый день можно было встретить на территории компании разговаривающим с рядовыми сотрудниками. Но всему этому скоро должен был прийти конец.

В том же 1987 году Скалли произвел существенные перестановки в верхнем эшелоне управления Apple. Некоторые из них нельзя было назвать неожиданными. К примеру, границы инженерной империи Жан-Луи Гассе еще более расширились, вобрав в себя и маркетинг выпускаемой продукции. Руководившая зарубежными производственными мощностями Apple Деби Коулмен, самая.высокопоставленная из сотрудниц Apple, в знак признания ее заслуг по эффективнои координации производственной деятельности компании в период резкого роста спроса на компьютеры Apple получила повышение, заняв пост главного бухгалтера компании. Дейв Беррем, ранее занимавший эту должность, стал вице-президентом Apple по корпоративным вопросам.

Коулмен, окончившая Станфордский университет со степенью магистра, начала свою карьеру в Apple с контроля над деятельностью возглавляемого Стивом Джобсом отделения компьютеров Макинтош. Когда Джобс поручил ей возглавить новую фабрику, выпускавшую Макинтоши, Коулмен была вне себя от радости. Еще в детстве, проведенном в штате Род-Айленд, она любовалась работой своего отца в механической мастерской. Это увлечение сохранилось в Коулмен и в зрелые годы, когда до появления в Apple в 1981 году она работала мастером на одном из производств компании Texas Instruments, а затем вошла в число менеджеров, отвечающих за производственную деятельность компании Hewlett-Packard. Обладательница громогласного голоса, способного преодолеть шум работающего сборочного конвейера, Коулмен была прирожденным руководителем производства, что она великолепно продемонстрировала, после того как Скалли в 1985 году назначил ее руководителем глобальной сети производств Apple.

Одновременно с расширением полномочий Гассе и Коулмен в компании появились варяги из корпоративного мира, первым из которых стал Чак Бозенберг, ветеран сбыта и маркетинга, работавший в компаниях Data General и IBM. Бозенберг был назначен на пост старшего вице-президента, контролирующего отдел сбыта продукции Apple на американском рынке. Прежний руководитель отдела Билл Кемпбелл по прозвищу Тренер, несмотря на свою более чем достаточную компетентность и большую популярность среди клиентов и сотрудников Apple, оказался задвинут на место главы нового отделения программных средств Apple, носившего название Claris. "Билл был настолько эмоционален, что мог встать и расплакаться перед своими сотрудниками",—вспоминает бывший менеджер Питер Хиршберг.

Кемпбеллу в то время исполнилось 38 лет. В 1983 году его буквально упросили прийти в Apple, поскольку у него был богатый опыт маркетинга потребительских товаров, к которому Скалли намеревался прибегнуть для стимулирования спроса на компьютеры Apple. Поддавшись продолжительным, настойчивым уговорам, Кемпбелл решил оставить свой пост вице-президента по маркетингу компании Eastman Kodak и использовать свои навыки во благо Apple. Именно Кемпбелл добился выпуска в эфир исторического "оруэлловского" ролика Apple во время финального кубкового матча по американскому футболу 1984 года, преодолев сомнения некоторых членов совета директоров компании. По мнению многих сотрудников Apple, закат карьеры Кемпбелла был связан с его преимущественной ориентацией на индивидуального потребителя, в то время как Скалли решил сфокусировать усилия на корпоративном рынке. Возможно, здесь также сыграло свою роль непостоянство предпочтений Скалли, его своего рода "звездная болезнь": сегодня вы, подобно Кемпбеллу, находитесь в зените славы, а завтра ваше место уже занимает очередная восходящая "звезда".

Вскоре после прихода Бозенберга Скалли пригласил Салливена на вакантное место руководителя кадровой службы компании. Подобно самому Скалли, Салливен был представителем истеблишмента Восточного побережья США, выпускником престижных университетов Нью-Йорка и штата Коннектикут. Как очень скоро обнаружит Скалли, Салливен оказался также непревзойденным мастером корпоративных интриг, чье влияние вышло далеко за рамки его служебных полномочий. Однако в "Одиссее", датированной 1987 годом, Скалли отзывается о нем очень тепло, говоря, что Салливена пригласили "содействовать развитию нашего генетического кода".

Внешность Салливена была не слишком примечательной. Одетый почти всегда в брюки цвета хаки и светло-голубую рубашку, с несколько мрачным выражением своего холодного лица и неулыбающимися глазами, скрытыми за стеклами очков, Салливен казался настолько настороженным, что напоминал коллегам загнанного в угол кролика. "Кевин всегда был похож на маленького мальчика со школьным завтраком в своем портфеле. Вы никогда бы не приняли его за человека, облеченного большой властью. Разнервничавшись, Салливен начинал кашлять, а затем шел к своим секретаршам стрельнуть сигарету. Если бы его жена узнала, что Кевин курит, она закатила бы ему истерику",— рассказывает бывший референт одного из руководителей Apple.

Заняв кресло руководителя, призванного способствовать установлению продуктивных взаимоотношений между сотрудниками компании, Салливен больше не мог по своему обыкновению избегать общения с людьми. "В разговорах с сотрудниками Apple Салливен был краток и лаконичен. Рассказав ему, что заставило очередного посетителя прийти на прием, я порой добавляла: "Будь приветливым, Кевин. Этот человек бывает нервным". В ответ Салливен раздраженно бросал: 'Тогда им не стоит приходить ко мне",— вспоминает одна из бывших референтов Салливена, просившая не называть ее имени. Отсутствие теплоты во взаимоотношениях распространялось и на его ближайших подчиненных. Его помощники, в свободную минуту пытавшиеся перекинуться с Салливеном парой слов, говорят, что разговор всегда заканчивался его продолжительным монологом о самом себе. Даже секретарша Салливена за семь лет работы с ним не может припомнить ни одного случая, когда бы тот назвал ее детей по имени.

Спустя несколько лет, уже в 90-х, Салливену, находившемуся по делам в Париже, позвонил из Купертино его помощник и сообщил, что у одного из ведущих менеджеров Салливена, Ли Керна, в авиакатастрофе над Гималаями погиб сын. Тела всех находившихся на борту самолета разбросало по склону одной из далеких гор. "Помощник спросил Салливена: "Керн рвется туда, чтобы попытаться найти останки сына. Может ли Apple оплатить стоимость перелета?" Я до сих пор не могу поверить, что Кевин ответил: "Нет",— рассказывает один из сотрудников Apple.

Впрочем, сам Салливен называет этот рассказ "ложью, не имеющей ничего общего с происходившим в действительности". Признавая, что он действительно находился в Европе, когда узнал о трагедии с сыном Керна, Салливен считает свою реакцию — тридцатиминутный телефонный разговор с Керном и письмо с соболезнованиями — искренней и неординарной. "На самом деле мне приходилось заботиться о многих людях",— подчеркивает Салливен, отнюдь не считающий, что был холоден с сотрудниками. "Я имел обыкновение говорить правду в глаза, и именно этого люди не могут мне простить".

Жесткий стиль Салливена вскоре ощутили на себе многие сотрудники Apple. В большинстве компаний главная функция отдела кадров — наблюдение за справедливым распределением зарплат и других выплат, а также за соблюдением всех правил приема на работу. Однако при Салливене отдел кадров Apple установил практически полный контроль над любыми средствами, которые выплачивались сотрудникам компании, включая традиционные для Apple премиальные для особо отличившихся работников, находящиеся в распоряжении менеджеров. Эта система премиальных была целиком неформальной и действительно требовала некоторого упорядочения при превращении Apple в крупную корпорацию. Освоив за годы работы на Digital правила игры крупных компаний, Кевин Салливен прежде всего прибрал к рукам все рычаги управления пополнением кошельков сотрудников Apple.

"В прежние времена мне ничего не стоило пригласить сотрудника пообедать в ресторане или наградить его за хорошую работу подарком стоимостью в тысячу долларов из средств, которыми я мог распоряжаться. С появлением Кевина эта процедура невероятно бюрократизировалась. Фактически Кевин уничтожил систему вознаграждения за личные заслуги. Жизнь наша превратилась в "работу на крупную компанию",— говорит Кирби Кориэлл, работавший тогда менеджером службы послепродажного обслуживания и ремонта. Скоро Кориэллу пришлось столкнуться и с другими проявлениями бюрократического стиля Салливена, организовавшего встречи для обсуждения стиля и философии менеджмента. Неявка хотя бы на одну из таких встреч — "назойливых и обременительных", по словам бывших менеджеров Apple, — становилась причиной конфликта с отделом кадров. К примеру, Кориэлл получил крупный разнос от одного из подчиненных Салливена после того, как не посетил одну из встреч, организованных отделом кадров Apple в Ирландии. В тот день Кориэлл должен был находиться в Японии для подписания там с компанией Xerox контракта на поставку компьютеров на сумму в 175 млн. дол. "На Apple вас переставали поощрять за способность идти на риск и начинали наказывать за это",— подчеркивает Кориэлл.

По мнению же Салливена, система поощрения на Apple была настолько бесконтрольной, что "у компании в любой момент могли возникнуть проблемы с налоговой службой", поскольку менеджеры раздавали небольшие премии направо и налево, даже не удосуживаясь оформить их надлежащим образом. Салливен также отрицает свою единоличную роль в ужесточении контроля за распределением премий. "Я следовал указаниям совета директоров",— утверждает он.

С приходом в компанию Аллана Лорена на должность вице-президента по информационным системам и технологиям славным традициям Apple был нанесен еще один тяжелый удар. Возглавляемая Лореном группа отвечала за работу внутренней компьютерной сети Apple. До своего прихода в Apple Лорен, уроженец Нью-Йорка, руководил службой обработки информации страховой компании Cygna из Филадельфии. Он хорошо знал, какие компьютеры готовы приобрести его коллеги из других крупных корпораций, а поскольку выход на корпоративный рынок Скалли сделал приоритетным направлением развития Apple, был именно тем человеком, который требовался Скалли. Поручив Лорену развитие внутренней информационной сети Apple, Скалли, как он утверждает в своей "Одиссее", преследовал цель "сделать Apple образцом продуктивного использования компьютеров на рабочем месте".

Лорен был крупным человеком с немалыми амбициями. Благодаря внушительному росту, весу за 90 килограммов и вьющимся волосам, Лорен обладал импозантной внешностью, вполне соответствовавшей его характеру. Будучи страстным болельщиком таких команд, как "Филадельфия Флайерс" (хоккей) и "Чикаго Буллз" (баскетбол), Лорен, пытаясь убедить своих собеседников, нередко прибегал к спортивным аналогиям и для придания большего веса своим аргументам даже использовал словесные штампы из лексикона тренеров. К примеру, от него запросто можно было услышать, что "игра длится всего сорок восемь минут и важен каждый перехват мяча" (здесь Лорен сравнивает корпоративную стратегию Apple с баскетбольным матчем). Сначала Лорен занимал небольшой отсек за перегородкой, но вскоре переехал в свободный офис на четвертом этаже штаб-квартиры Apple по Де-Анца, 7, расположенный рядом с офисом Скалли. По мнению некоторых его коллег, решение Лорена занять кабинет по соседству с главным управляющим было тщательно продуманной попыткой снискать расположение начальства, хотя, по воспоминаниям самого Лорена, это оказалось простым совпадением. "Здесь Лорену пришлось проявить всю свою прыть",— говорит Дел Йокам, бывший тогда главным инженером Apple.

Как вспоминает одна из помощниц Лорена, у нее впервые появилось ощущение, что Лорен не вполне вписывается в привычный облик менеджера Apple, когда тот, собираясь прилететь с женой в Калифорнию на поиски подходящего дома, выразил не совсем обычную просьбу. "Он хотел взять с собой своего большого черного пуделя и настаивал на том, чтобы авиакомпания позволила ему навестить собаку во время пересадки. Лорен намеревался выйти на летное поле и заглянуть в багажное отделение, чтобы узнать, как чувствует себя его пудель. Я позвонила в авиакомпанию, где мне сразу дали понять, что это совершенно исключено",— рассказывает бывшая сотрудница Лорена, просившая не называть ее имени. Лорен, ныне занимающий пост руководителя службы информационных систем компании American Express, хорошо помнит свое беспокойство по поводу того, как его пудель с французской кличкой Денне выдержит перелет, и не считает свое пожелание чем-то из ряда вон выходящим.

"Я беспокоился за пуделя, поскольку наш перелет из Филадельфии в Сан-Франциско включал пересадку в Сент-Луисе. Получив отказ на свою просьбу навестить Денне в Сент-Луисе, я решил выбрать беспосадочный перелет из Нью-Йорка в Сан-Франциско",— говорит Лорен в интервью, которое он дал автору этой книги в одном из дорогих ресторанов нижнего Манхэттена.

Но Лорен выделялся не только привязанностью к своей собаке. К моменту его появления в Купертино руководство Apple все еще придерживалось коллегиального стиля управления компанией. Конечно, между руководителями иногда происходили довольно ожесточенные дебаты, но в целом все старались быть корректными по отношению друг к другу. Даже Гассе, произнеся свою очередную яростную тираду, становился настолько любезен, что мог остановиться у стола секретарши и похвалить ее духи (подобные комплименты со стороны Гассе никем не воспринимались как преследование на сексуальной почве — просто Жан-Луи всегда и во всем оставался Жаном-Луи). Наоборот, Лорен обладал неприветливыми манерами полицейского из большого города. "Впервые я встретился с Лореном на совещании менее чем через три недели после его появления в Apple. Не прошло и тридцати секунд, как я сказал своим соседям: "Этот напористый нью-йоркский хмырь — самый противный и подозрительный тип из всех, с кем мне когда-либо приходилось встречаться",— вспоминает Боб Солтмарш, являвшийся тогда казначеем Apple.

В Cigna Лорен приобрел скандальную известность своим обыкновением рвать на части не понравившиеся ему тексты докладов своих подчиненных — одним широким движением прямо перед их глазами. И в Apple он как-то раз попытался проделать это на одном из совещаний. Охотно признавая за собой подобную привычку, Лорен уверяет, что, разрывая доклад, он стремился поощрить этим докладчика. "Я не собираю архивов, и если бумаги можно выбросить, значит, с ними все в порядке".— говорит Лорен. На другом совещании

Лорену надоело слушать выступление менеджера Apple Майка Хоумера. "Лорен сказал, что "это не та тема, которую я намеревался обсудить сегодня", после чего встал и вышел из зала",— вспоминает один из участников совещания Джордж Эверхарт, бывший менеджер Apple. Сам же Лорен не припоминает, чтобы он когда-либо совершал нечто подобное.

У Лорена были и другие странности. К примеру, он требовал от всех называть его полным именем — не Ал, а Аллан. Он также просил произносить его фамилию (Loren) Лорен, а не Лоэн, как можно было подумать. В итоге подчиненные Лорена так робели перед ним, что это не раз создавало проблемы, когда, например, Лорен вдруг засыпал на глазах всего своего окружения. "Как-то Лорен созвал большое совещание, на котором предстояло утвердить планы на будущий год. Показав первые два или три слайда, я увидел, что Лорен задремал. Положив на проектор следующий слайд, я подошел к Лорену и, положив руку на его плечо, сказал: 'Только вы можете принять окончательное решение — одно из двух, А или Б". Лорен поднял на меня глаза и ответил: "Б",— вспоминает Питер Хиршберг, один из менеджеров отдела Лорена.

Внезапно заснуть на работе мог и Ал Эйзенштат, человек плотного сложения с волнистыми седеющими волосами, бывший одновременно вице-президентом Apple, ее главным консультантом, а также секретарем компании, в ноябре 1985 года повышенный в должности до старшего вице-президента и члена совета директоров Apple. Сразу несколько бывших менеджеров Apple рассказывают, что своими глазами видели, как во время совещаний глаза Эйзенштата неудержимо закрывались за стеклами очков. По словам одного из бывших сотрудников Apple, Эйзенштат однажды заснул прямо во время диктовки своему секретарю.

Таковы были новые люди, поставленные в 1987 году Скалли во главе компании. Все вместе они составляли довольно живописную команду. В одной части Apple Лорен гордо правил своими вассалами. К удовольствию Скалли, Лорен повесил на стену своего кабинета фирменный пакет лондонского универмага "Харроде", славящегося высоким качеством товаров и безупречным обслуживанием клиентов. Лорен хотел, чтобы в Apple каждый знал, как, на его взгляд, должны обслуживаться клиенты компании. Формально Лорен отвечал лишь за внутреннюю компьютерную систему Apple, но с самого начала он нацелился на большее. Другой частью компании руководил Салливен, нервно кашляющий в своем офисе и бросающий быстрый, оценивающий взгляд на собеседника. Салливен ни на секунду не переставал укреплять собственное влияние в компании, умело используя свое положение руководителя кадровой службы.

Соседний кабинет занимал Майкл Шпиндлер, возглавлявший процветающую империю зарубежных филиалов Apple. Обладавший недюжинным интеллектом, но не умевший ясно выражать свои мысли, Шпиндлер порой увлекался и выплескивал весь свой запас теорий глобальной стратегии компании на пер-вого встречного, имевшего несчастье находиться рядом в этот момент. Большая доска, висевшая рядом с его столом, всегда была покрыта практически не поддающимися дешифровке надписями. За Шпиндлером следовал Гассе — первый парень на деревне, постоянно несущийся с легкой улыбкой на губах на очередное совещание со своими инженерами. Эйзенштат вел записи на заседаниях совета директоров и руководил юридическим отделом Apple, одновременно снабжая коллег билетами на футбольные матчи, а также попутно оказывая Скалли и совету директоров другие мелкие услуги. Некоторые руководители Apple считали Эйзенштата агентом совета директоров компании и потому старались держаться от него подальше.

Деби Коулмен часами просиживала в своем офисе, жонглируя числами и отслеживая финансовое положение компании и при этом ни на минуту не прекращая бороться со своим весом, который в конце концов подтолкнет ее к решению уйти с поста главного бухгалтера Apple, чтобы попытаться взять эту проблему под контроль. К 1987 году 34-летняя Коулмен достигла пика своей карьеры, став самым молодым главным бухгалтером среди 200 ведущих американских компаний. Но это достижение, по собственному признанию Коулмен, омрачалось тем, что вес ее приближался к 90 килограммам при росте в 168 сантиметров.

Над всеми только что перечисленными фигурами возвышался Дел Йокам, стоявший в служебной иерархии Apple лишь немного ниже Скалли,— невысокий человек в очках и с безупречно ухоженной бородкой, в волосах которого чередовались черные и седые пряди. В 1979 году Йокам стал первым профессиональным управленцем в Apple, куда он перешел из компании Fairchild Camera and Instrument Corporation с должности менеджера по снабжению. Уроженец южной Калифорнии, Йокам обожал воду и солнце и большую часть свободного времени проводил, носясь в своем катере по местным озерам. Одновременно Иокам был не менее страстным ревнителем порядка, недовольно хмурившим брови, если папки для документов — каждая с соответствующей наклейкой — стояли не идеально ровными рядами на полках его кабинета.

"Стоило передвинуть карандаш на его столе, как Йокам немедленно замечал это",— вспоминает одна из сотрудниц, работавшая на одном этаже с Иока-мом. По вечерам, унося домой под мышкой толстую пачку документов, Йокам просил кого-нибудь из секретарш помочь ему донести до машины его дорогой дипломат фирмы Hartmann. "Йокам не хотел, чтобы я ставила дипломат на пол гаража, и поэтому мне приходилось держать его в руках, пока он открывал свою машину",— рассказывает одна из его секретарш. Однажды Йокам вернулся в офис после прогулки вокруг своего нового дома в горах, над прибрежным городом Санта-Круз, явно расстроенным. "Оказывается, он поцарапал ботинки и хотел, чтобы я нашла сапожника, который отремонтировал бы их и принес назад вечером того же дня",— продолжает свой рассказ секретарша Йокама.

Сын крайне дисциплинированных прихожан методистской церкви, Дел Йокам контролировал деятельность разраставшихся с каждым днем подразделений Apple со всей присущей ему педантичностью. В каком бы месте компании Йокам ни появлялся, он всегда держал в руках большой бордовый инженерный блокнот со страницами в зеленую линейку, где отмечал для себя любые обещания, данные ему менеджерами. "Дел всегда говорил: "Хорошо, Барбара. Вы обещаете мне сделать это к четвергу. С вашего позволения, я запишу это в блокнот",— рассказывает Барбара Краузе, возглавлявшая тогда отдел по связям с прессой.

Дотошность Йокама и его внимание к мелочам раздражали в Apple многих, но именно эти качества требовались молодой и быстро развивающейся компании. По воспоминаниям Йокама, появившись впервые в Купертино в 1979 году, он застал Apple в ужасном беспорядке. Компоненты компьютеров — клавиатуры, мониторы и т.п.— всюду были навалены большими кучами прямо на полу. Олицетворением беспорядка являлся кабинет самого Джобса, весь пол которого был завален полуразобранными остовами компьютеров. Иокам нанял временный персонал, чтобы привести производство Apple в порядок, и повесил в своем кабинете гигантскую доску с периодически обновляемой диаграммой структуры производственных мощностей компании. На одной стороне Йокам записывал прогнозы объемов продаж, полученные из отдела маркетинга Apple, а на другой отслеживал реакцию производственных подразделений компании. Если цифры на сторонах доски не стыковались, Йокам поднимал трубку телефона и требовал объяснений.

"Порой приходилось давать хороший нагоняй",— с удовольствием вспоминает Иокам.

Около года, после того как власть в Apple перешла от Джобса к Скалли, Йокам и Гассе обладали примерно равными полномочиями. Йокам занимал пост главного вице-президента по текущей деятельности компании и отвечал за все этапы производства компьютеров и их пути к потребителю, в то время как Гассе, вице-президент по новым разработкам, контролировал работу над созданием перспективных моделей. Впрочем, по своим личным качествам Йокам и Гассе не имели абсолютно ничего общего. Трудно представить себе более разных людей — блистательного провидца Гассе, готового стать новым Стивом Джобсом, и полностью лишенного качеств стратега Йокама, одержимого страстью к скучным, но таким важным мелочам. В действительности трудно было найти лучшего главного инженера, чем Йокам, и поэтому в 1986 году Скалли назначил его на этот пост, поручив ему контролировать текущую деятельность всех подразделений компании. Своим решением Скалли не просто обошел Гассе, но и поставил его под руководство человека, который лишь недавно был равен ему по званию. "Этот шаг Скалли стал для Гассе чувствительным щелчком по носу",— вспоминает Билл Карли, работавший тогда менеджером среднего звена в группе информационных систем компании.

Впрочем, в то время Гассе был настолько поглощен завершением работ над новыми моделями Макинтошей, что никак не реагировал на изменение баланса сил, вплоть до 1987 года, когда обнаружил, что далеко не одинок в своем неприятии деспотичного стиля Йокама. К тому моменту Шпиндлер, являвшийся старшим вице-президентом по сбыту и маркетингу на зарубежных рынках, стал все чаще покидать европейскую штаб-квартиру Apple в Париже и появляться в Купертино. Подобно Гассе и другим старшим руководителям Apple, Шпиндлер подчинялся непосредственно Йокаму и не скрывал своей неприязни к этому человеку, с которым был вынужден встречаться как минимум раз в месяц. "Шпиндлер не раз говорил, что ненавидит свои визиты к Йокаму: "У этого Дела нет ни одной дельной мысли в голове, но все равно я должен регулярно ходить к нему на поклон",— вспоминает бывший секретарь одного из руководителей компании.

По словам этого же человека, Йокам еще более настраивал против себя Шпиндлера, Гассе и некоторых других руководителей своей манерой поведения. Не будем забывать, что речь идет о людях с весьма развитой самооценкой. И Гассе, и Шпиндлер определенно относили себя к числу величайших умов двадцатого столетия. И тут над ними появляется какой-то Дел Йокам, с его обыкновением выходить в коридор по завершении перерыва в совещаниях и хлопать в ладоши, приглашая всех вернуться в зал, как будто он имеет дело с учениками начальной школы. "Дошло до того, что Шпиндлер и Гассе назло Йокаму начали специально опаздывать на встречи и совещания",— рассказывает один из бывших секретарей.

Хотя Кевин Салливен предпочитал держать свои взгляды при себе, вскоре стало очевидно, что и ему Йокам не по душе. Одним из немногих близких

друзей, которые появились у Салливена в Apple, стал Шпиндлер — возможно, потому, что Салливен обладал редкой способностью терпеливо слушать его сбивчивые монологи. Кроме того, Шпиндлер, с глубокой подозрительностью относившийся к своим потенциальным конкурентам в высшем эшелоне Apple, вряд ли считал Салливена одним из них, поскольку тот был всего лишьруководителем кадровой службы компании. Со временем отношения между Шпиндле-ром и Салливеном стали только прочнее, что имело крайне серьезные последствия для будущего Apple.

К концу 1987 года, когда в руководстве компании появился Аллан Лорен, у которого еще не прошло чувство опьянения внезапно обретенной властью, над головой Йокама начали сгущаться тучи. "Возможно, на ранних этапах развития компании действительно требовался кто-то такой [похожий на Йокама]. Но позднее, когда к руководству Apple пришли профессионалы... вряд ли имело смысл продолжать ходить по кабинетам с блокнотом под мышкой",— говорит Лорен. Весной 1988 года Салливен, Шпиндлер, Гассе и Лорен предприняли первую попытку мятежа, высказав свое мнение Скалли в Париже во время коллективного посещения руководством Apple процветающего европейского отделения компании, в ходе которого также обсуждался проект бюджета Apple на 1989 финансовый год, начинавшийся в октябре 1988 года.

Как вспоминает Салливен, Йокам стремился стать президентом Apple вместо Скалли, занимавшего эту должность и одновременно посты председателя совета директоров и главного управляющего компании, и настаивал в Париже на своей ведущей роли в выработке плана на 1989 год. "Дел мечтал стать президентом Apple и Скалли уже пообещал ему, что он действительно станет президентом. Но не забывайте: в Париже тогда собралось немало крайне незаурядных личностей — Деби, Билл Кемпбелл, Шпиндлер, Скалли, Гассе и Бозенберг, не считая самого Йокама. В итоге парижская встреча превратилась в подобие рок-концерта, на котором каждый стремился перехватить микрофон и спеть в него что-нибудь. Каждый хотел стать самым главным",— рассказывает Салливен в своем интервью автору этой книги, сидя в ресторанчике посреди китайских кварталов Сан-Франциско.

Напряженность между участниками встречи достигла наивысшей точки, когда Йокам представил собравшимся проект бюджета 1989 года, в котором цифры ожидаемых доходов, расходов и валовой прибыли "не стыковались друг с другом". Салливен решил от имени своих коллег переговорить со Скалли. "Я подошел к Джону и сказал: "Члены вашей команды больше не хотят работать с этим человеком. Вам следует внимательнее отнестись к этой проблеме",— вспоминает Салливен. По завершении встречи Салливен, Гассе, Шпиндлер и Лорен встретились со Скалли в ресторане парижской гостиницы, чтобы высказать свое мнение. От имени группы снова говорил Салливен. "Они требовали отставки Дела с поста главного инженера Apple, но Джон отверг все их дововды", -вспоминает один из бывших руководителей Apple, оказавшийся свидетелем разговора.

Скалли рассказал Йокаму о встрече с его недругами, что еще более накалило обстановку в верхних эшелонах управления Apple. "Я требовал напряженной и плодотворной работы, и именно за это они меня так ненавидели. Они не могли примериться с тем, что кто-то постоянно подталкивает их в спину",— говорит Йокам. Летом 1988 года, спустя несколько месяцев после парижской встечи, "грозная четверка" вновь предстала перед Скалли, на этот раз уже твердо настаивая на своем. Загоревший и отдохнувший Скалли только что вернулся из девятинедельного отпуска — первого настоящего отдыха за пять лет с момента перехода в Apple. Скалли страстно наслаждался возможностью переменить обстановку: побывать у себя дома в штате Мэн, вволю накататься на скутере и наплаваться по волнам на своем катере марки "Boston Whaler", а также спроектировать новую конюшню для обширного ранчо, расположенного неподалеку от Купертино, у подножия близлежащих холмов, где Скалли и его жена Лиззи жили, проводя свободное время со своими лошадьми.

Вернувшись на работу, он увидел перед собой Салливена со своей командой, и это быстро вернуло Скалли с небес на землю. "Они снова пришли к Скалли и заявили: "Мы больше не будем работать с ним",— пригрозив своими отставками. И Джон решил, что у него нет другого выхода, кроме как расстаться с Делом",— рассказывает бывший высокопоставленный сотрудник Apple.

Йокам был ошеломлен, узнав в августе 1988 года об этом решении, тем более что оно исходило непосредственно от Скалли. В конце концов, разве он не демонстрировал все эти годы полную лояльность Скалли? Разве он не доказал свою верность еще в момент противоборства Скалли с Джобсом? Под неусыпным оком Йокама запасы готовой продукции Apple всегда находились в идеальном соответствии с заказами клиентов, и, на его взгляд, было совершенно недопустимо вносить какие-либо изменения в безукоризненно налаженный порядок. Сотрудники Apple также недоумевали по поводу отставки Йокама, который был весьма популярен среди персонала компании и олицетворял преемственность ее традиций с первых лет существования Apple. Другими словами, именно Йокам занимал место патриарха в глазах сотрудников компании.

Даже спустя много лет после этой истории Йокам не до конца уверен, что Скалли был и в самом деле обеспокоен ростом его влияния в Apple. "На протяжении трех последних лет я руководил повседневной деятельностью компании. Тем временем Джон общался с прессой, писал свою книгу, а затем разъезжал по всей стране с ее презентациями. Когда Джон бывал в отъезде, я действительно получал полный контроль над компанией и, возможно, он считал, что в моих руках сосредоточивается слишком много власти. Но нельзя забывать и о роли Шпиндлера, Гассе и Лорена, каждый из которых мечтал стать самым главным в компании",— размышляет Иокам в тиши своего дома площадью 650 квадратных метров, стоящего посреди стройных елей на берегу озера в штате Орегон.

Хотя Скалли отказался обсуждать эпизод с отставкой Йокама, он как-то раз признался одному из своих друзей, что "очень, очень глубоко сожалеет о происшедшем". Хотя Apple уже не была прежней дружной семьей, Йокам все же не давал ей распасться. С его уходом в Apple не осталось ни одного человека, относившегося к делам компании, как к своим собственным.

Поскольку Салливен являлся лидером группы заговорщиков, добившихся отставки Йокама, именно ему и пришлось перекраивать схему управления компании, распределяя добычу равными долями между своими соратниками. Эти части правильнее было бы назвать вотчинами, где их владельцы могли править подобно королям. Король Гассе стал президентом Apple Products — нового отделения компании, включавшего в себя не только разработку и маркетинг, но и производство серийной продукции. Король Шпиндлер получил во владение другое новое отделение Apple под названием Apple Europe. Наконец, король Лорен был повышен до звания президента нового отделения Apple USA занимавшегося продажами и маркетингом на крупнейшем компьютерном рынке мира.

Так как в новой организационной структуре Apple больше не было должности главного инженера, президенты новоиспеченных отделений подчинялись непосредственно Скалли. Несмотря на проблемы, вызванные введением новой схемы управления компанией, Салливен до сих пор гордится своим детищем. "Построенная мной схема являлась верхом совершенства. Джон должен был взять управление Apple под свой контроль, поскольку компания продолжала увеличиваться в размерах и деятельность его окружения все больше требовала присмотра",— подчеркивает Салливен.

Даже бедный Йокам получил свою утешительную долю: его назначили президентом Apple Pacific — нового отделения компании, отвечавшего за весьма активные поставки компьютеров Apple в школы, а также за их сбыт на крошечном рынке стран Тихоокеанского региона. Не стоит и пытаться понять, что общего между образовательным рынком и Тихим океаном, — даже менеджеры пресс-службы компании не смогли предложить ни одного сколько-нибудь убедительного довода, когда Скалли поручил им дать внятное объяснение новых обязанностей Йокама. Но это не имело большого значения, поскольку для Йокама новое назначение все равно становилось лишь последним шагом на пути за ворота компании. Салливен и Ко. вовсе не удовлетворились отставкой Йокама с поста их руководителя. Очень скоро они опять подошли к Скалли и заявили, что не хотят работать с Йокамом, какую бы должность тот не занимал. В итоге через полтора месяца после отставки с поста главного инженера Apple Йокам объявил, что покинет компанию в начале будущего года, когда исполнится ровно десять лет его работы на Apple. По словам самого Йокама, на посту президента Apple Pacific он не испытывал никакого внешнего давления и решение уйти было принято вскоре после отстранения от обязанностей главного инженера Apple.

Непосвященным было очень непросто увидеть какой-либо смысл в кадровых перестановках 1988 года, последовавших вскоре за реорганизацией 1987 года. "За всеми реорганизациями в Apple становится трудно уследить",— признался тогда консультант Стюарт Элсоп, имевший большое влияние в компьютерной промышленности. В своей книге "The Macintosh Way", опубликованной в 1990 году, Гай Кавасаки отмечает, что реорганизации для сотрудников Apple стали настолько привычным делом, что те перестали воспринимать их всерьез. "В Купертино ходила поговорка: "Если вам не нравится очередная реорганизация, не волнуйтесь — через три месяца произойдет еще одна",— рассказывал Кавасаки, к тому времени уже покинувший Apple и создавший свою собственную фирму.

Как помнит читатель, Кавасаки был главным пропагандистом Макинтоша среди разработчиков программного обеспечения, мастерски владевшим искусством убеждения. Очень многие прислушивались к нему, полностью доверяя его ясному и мощному голосу в любых вопросах, связанных с деятельностью компании. Поэтому можно не сомневаться, что Кавасаки выражал господствующую среди сотрудников Apple точку зрения на причины такого обилия реорганизаций, выделяя из них две основные. Во-первых, Apple настолько быстро расширяла свой бизнес, что частые перемены становились неизбежными.

Во-вторых, Apple всегда была крайне политизированным местом. Очень часто основой принятия того или иного решения становилась не его осмысленное гь, а политическая допустимость. Именно поэтому реорганизации следовали одна за другой, ведь каждый должен был получить свою собственную песочницу. Во время руководства Джобса ситуация была кардинально иной:

Джобс владел самой большой песочницей, в которой лежала основная часть игрушек, а все остальные получали разрешение либо играть в этой песочнице либо наблюдать за происходящим из окна, сидя за своими партами",— пишет Кавасаки в своей книге.

Впрочем, Скалли мог придумать правдоподобное объяснение каждой реорганизации, поскольку обладал отточенной способностью придавать смысл тому, что на самом деле являлось очередным нонсенсом. В отчете за 1988 год Скалли сообщил акционерам Apple, что последняя реорганизация была вызвана стремлением ускорить движение компании вперед. "Мы стремились сделать структуру Apple менее иерархической, сократив число уровней управления. Это позволит нашей постоянно расширяющейся компании стать еще более инновационной, гибкой и быстро реагирующей на любые перемены",— говорилось в отчете. Разумеется, эта внушительная фраза на деле представляет собой полную чепуху. В действительности, Скалли в очередной раз не сумел выдержать натиска своих подчиненных, но вряд ли об этом можно было сказать в годовом отчете.

Глядя на большое фото Скалли и его приближенных, напечатанное в отчете, читатель вряд ли заподозрил бы что-то неладное. Скалли, на котором был темный пиджак в едва заметную светлую полоску с платком в нагрудном кармане, как всегда, стоял в центре, впереди остальных, всем своим видом являя типичный образец главного управляющего компании, входящей в Fortune 500 — группу из 500 наиболее преуспевающих американских компаний. За его спиной, словно стая одетых в строгие темные костюмы стервятников, красовались Гассе, Лорен и Шпиндлер с волчьими улыбками на лицах. Полностью соответствуя своей роли режиссера закулисных интриг, Салливен почти скрылся за спинами своих коллег, в число которых также вошли Коулмен, Эйзенштат и Йокам, смело улыбающийся с самого края снимка. Отойди он от основной группы хотя бы на полшага в сторону, и его фигура при редактировании наверняка осталась бы за кадром.

Но даже и это уже не могло спасти остальных участников снимка от ожесточенного конфликта амбиций. Выведя Йокама из игры, Гассе, Шпиндлер и Лорен начали с опаской поглядывать друг на друга. Каждый из них надеялся в один прекрасный день стать главным управляющим Apple, что отнюдь не делало позиции Скалли прочнее. Атмосфера в Apple все меньше напоминала "благородное сообщество мужчин и женщин", о котором так идеалистично мечтал Скалли в "Одиссее". По сути, здесь царили придворные нравы, столь ярко описанные Макиавелли. "В Apple вся команда разом набрасывалась на самого слабого", — говорит Аарон Голдберг, бизнес-консультант с большим стажем, ныне исполнительный вице-президент занимающейся изучением конъюнктуры рынка компании Computer Intelligence из калифорнийского города Ла-Джолла.

Если верить сообщениям прессы того периода, то главными претендентами на пост Скалли являлись Лорен и Гассе. При правильной игре Лорен имел реальные шансы обойти Гассе в этой борьбе. "Лорен не обладает ни властью Гассе, ни его даром технического гения. Однако у него есть устоявшийся облик восходящей звезды",— писала "San Jose Mercury News". Опубликованная в номере за 21 сентября 1988 года статья о Лорене под заголовком "Apple’s Magician" ("Чародей из Apple") сопровождалась снимком Лорена, откинувшегося на спинку вращающегося кресла в своем офисе прямо под висящим на стене плакатом со словами "Satisfaction Is Your Right" ("Быть довольным — право покупателя").

Вероятно, Лорен мог приглянуться кому-либо со стороны, но только не большинству сотрудников Apple. Он плохо ладил с людьми и имел мало общего со своими коллегами, даже во вкусах и привычках. В то время как обычная публика, облачившись в синие джинсы, надев рюкзаки и оседлав безвредные для окружающей среды горные велосипеды, отправлялась штурмовать окружающие горы, Лорен предпочитал отравлять горный воздух, проводя уикенды за рулем своего могучего джипа. Хотя Лорен утверждает, что в свое время прошел немало горных троп и до сих пор не утратил любви к этому занятию, он с очевидностью не вписывался в ряды секты под названием Apple. "Лорен выглядел среди нас белой вороной",— вспоминает Джордж Эверхарт, один из бывших менеджеров по сбыту в отделении Лорена.

Подобно Салливену, Лорен стремился воздвигнуть вокруг себя прочные бюрократические барьеры, что сотрудники Apple ненавидели больше всего на свете. В конце концов, в своем подавляющем большинстве они были свободными калифорнийцами, призванными изменить мир. Более того, на инструктажах с подчиненными менеджеры Apple открыто насмехались над традиционным истеблишментом. "На сцену выходил человек в пиджаке с четырьмя чемоданами в руках и устраивал настоящий спектакль. На чемоданах было написано: "Корпоративная политика", "Бизнес-план" и "Правила текущих операций". Затем я вставал и говорил слушателям: "Здесь вы не встретите ничего подобного. В нашей компании все устроено по-другому",— вспоминает Питер Кейвеноу, проводивший занятия с новыми сотрудниками Apple.

Теперь попробуйте представить себе, как в Купертино отреагировали на появление Лорена, едва ли не сразу по прибытии из Филадельфии убедившего Скалли начать грандиозный проект под названием New Enterprise. По отзывам менеджеров Apple той поры, рассчитанная на два года первая стадия проекта включала в себя множество различных мероприятий — от приглашения консультантов для изучения путей модернизации внутренней компьютерной сети Apple до "культурной инициативы", направленной на "развитие способности мыслить и действовать глобально". В целом проект должен был стать пятилетней программой перестройки корпоративной структуры Apple, однако от него за километр несло пустой бюрократической затеей.

"Лорен пришел и сказал: "Почему бы нам не определиться, какой компанией мы намерены стать в будущем, и заранее построить информационную систему, призванную способствовать грядущим преобразованиям?" Мы все напряглись и подготовили проект "Apple в 90-е годы". Наиболее интересные идеи проекта и легли в основу программы New Enterprise",— вспоминает Салливен. Обнародуя эту программу, Apple ни на йоту не изменила своему стилю, организовав конференцию на курорте Палм-Спрингс и пригласив выступить на ее открытии ныне покойного создателя серии фильмов "Star Trek" Джена Род-денберри, давнего поклонника компьютеров Apple, которому не составило ни малейшего труда провести вольные аналогии между захватывающими дух путешествиями звездного крейсера "Enterprise" в его лентах и славном пути к звездам, которым для Apple станет программа New Enterprise. В момент, когда I ассе готовился начать свой доклад, на телевизионном экране внезапно появилось изображение Патрика Стюарта (актера, игравшего капитана Жан-Люка Пикарда в последней части сериала "Star Trek: The Next Generation"), обращение которого к слушателям стало вводной частью выступления самого Гассе.

С каждым следующим днем проект New Enterprise начал терять свои обороты, но до наступления его бесславного конца менеджеров всех подразделений Apple успели организовать в специальные группы по различным проблемам и отправить на занятия. Один из тогдашних менеджеров Apple среднего звена рассказывает: "Нас заставляли посещать посвященные менеджменту занятия, на которых иногда собиралось до ста человек. По общему мнению, подобные псевдоинструктажи были не более чем пустой тратой времени". А также денег: в целом на программу New Enterprise было израсходовано около 100 млн. дол. без сколь-нибудь заметного конечного результата.

Впрочем, Салливен до сих пор утверждает, что проект New Enterprise потерпел неудачу из-за неспособности верхнего эшелона управления Apple прийти к согласию при выработке основных направлений стратегии развития. "Мы не могли решить, увеличивать ли долю рынка или продолжать поддерживать максимальные цены на наши компьютеры",— отмечает Салливен. Сторонником текущей стратегии Apple, направленной на сохранение высокой прибыльности компании за счет поддержания максимально высоких цен на Макинтоши, являлся Гассе, в то время как другие руководители Apple, включая Билла Кемпбелла и Скалли, выступали за расширение рыночной доли компании, стимулируя спрос путем снижения цен. Точку зрения Салливена разделяет и Лорен, считающий, что именно неспособность Скалли выработать определенную стратегию поведения компании и далее придерживаться этой стратегии привела к краху как проекта New Enterprise, так и — уже в 90-х годах — самой Apple.

"Залогом успеха любой компании служит хорошая команда руководителей, обладающих ясным видением будущего компании и четким пониманием ее стратегии. Эти качества позволяют руководству согласованно и систематически, день за днем, вести компанию по пути к успеху. В отличие от Билла Гейтса и Microsoft нам так и не удалось добиться этого,— говорит Лорен. По его словам, единственной стратегией, представленной Скалли своим соратникам, стало стремление вывести годовой оборот компании сначала на уровень 5 млрд., а затем и 10 млрд. дол. "Но существует миллион разных способов добиться этого",— отмечает Лорен. Программа New Enterprise, добавляет он, "могла бы дать нам возможность выработать общий взгляд на наше будущее и создать корпоративную культуру, позволяющую потребителю заранее знать, когда они получат ту или иную новую модель. [Но] у Джона не хватило смелости начать по-настоящему выполнять эту программу".

Вопрос о том, действительно ли в те годы у него не было четкой стратегии развития Apple, вызывает у Скалли глубокое удивление. "У меня всегда была неизменная, четкая и последовательная стратегия развития Apple. Используя опыт многочисленных маркетинговых кампаний, я стремился через рекламу и контакты с широкой публикой превратить Apple прежде всего в признанную и популярную торговую марку... Во-вторых, мне было крайне трудно руководить Apple с помощью обычных внутренних рычагов управления компанией, поскольку Apple всегда жила по законам средневекового религиозного ордена с этим гипнотическим лидером [Стивом Джобсом] во главе. Поэтому я старался управлять компанией извне [через публичные выступления и встречи за ее пределами], всегда преследуя две ясно обозначенные темы — образование и мультимедиа",— вспоминает Скалли.

Но даже если у Джона Скалли и имелась стратегия развития, он все равно не мог заставить следовать ей даже самых приближенных к себе руководителей. К примеру, при выпуске на рынок систем делового назначения Скалли собирался сделать упор на проталкивание Макинтошей в такие ключевые отделы любой компании, как конструирование и маркетинг, опираясь на значительное превосходство графических возможностей компьютеров Apple над IBM-совместимыми ПК. Однако, по воспоминаниям Скалли, и Лорен, и Шпиндлер планировали предлагать Макинтоши прежде всего как универсальные офисные компьютеры, не уделяя сколь-нибудь серьезного внимания рынку настольных издательств. В результате между Джоном Скалли и его соратниками вырос барьер взаимного непонимания, с годами становившийся все выше.

Но Скалли, в полном соответствии со своей идеей совместного кооперативного менеджмента, в любом случае предпочитал предоставлять максимум свободы своим соратникам. Увы, трудно было найти среди них человека, менее подготовленного к подобному грузу ответственности, чем Аллан Лорен. Проработав лишь около года во главе службы обработки информации Apple, Лорен внезапно становится руководителем сбыта и маркетинга на всем американском рынке компании. Здесь возникает естественный вопрос: как можно начальника информационной системы поставить во главе службы сбыта и маркетинга? Для многих на Apple это явилось полной загадкой, о чем свидетельствует реакция двух тысяч ошеломленных работников компании, заполнивших в августе 1988 года аудиторию Флинт-центра колледжа Де-Анца во время выступления Скалли, посвященного деталям последней реорганизации.

"А теперь позвольте представить вам человека, который будет руководить отделением Apple USA",— торжественно объявил Скалли, и все головы повернулись в сторону человека, тяжелой поступью поднимавшегося на сцену, чтобы получше разглядеть его крупную фигуру. Но неужели это Аллан Лорен?! "В зале воцарилось недоуменное молчание, нарушенное затем жидкими аплодисментами. Все словно спрашивали Скалли: как это только могло прийти вам в голову?",— рассказывает Боб Солтмарш.

Присутствовавшим не давал покоя и еще один вопрос: чем же так провинился Чак Бозенберг, прежний руководитель отдела по продажам на внутреннем рынке США? Подобно Салливену и Лорену, Бозенберг также был выходцем из корпоративной Америки, но и при этом еще человеком редкого обаяния. Бозенберг быстро завоевал расположение почти всех и, по общему мнению, вполне справлялся со своими обязанностями. Правда, он никогда не входил в узкий круг самых приближенных к Скалли людей и, в отличие от Лорена, даже не пытался попасть в соседний офис со Скалли. "Думаю, что Чак Бозенберг работал совсем неплохо, но Джону не нравился его стиль",— считает Йокам. В итоге Бозенберг оказался в подчинении у Лорена и, естественно, вскоре покинул компанию.

Несмотря на что Apple была заметной фигурой на мировом рынке, основная доля ее продаж, как и любой другой компьютерной компании, приходилась прежде всего на внутренний американский рынок. Именно американский рынок играл особую роль в стратегии Apple; именно здесь покупателям впервые предлагалась большая часть технических новинок, созданных в Apple, и именно здесь компания меньше всего желала наломать дров, хотя, по мнению многих на Apple, как раз к этому Лорен всеми силами и стремился. Первую успешную попытку он предпринял чуть ли не сразу после своего вступления в должность, отменив ежегодную конференцию торговых представителей Apple.

В целом торговые представители — не слишком надежная публика, и ее приходится всячески холить и лелеять. Любой крупной компании хорошо известно, что сбытовых агентов минимум раз в год следует созывать на большую конференцию, чтобы каждого отечески похлопать по спине, а самым отличившимся вручить достойные подарки. По сути, главная цель подобного мероприятия — поднять моральный дух его участников. Кроме того, на Apple ежегодные встречи торговых агентов всегда были поводом хорошо повеселиться. Предшествующая встреча не стала исключением: ее участники танцевали и орали во все горло ночи напролет, лишь к утру покидая прогретые солнцем пляжи острова Мауи в Гавайском архипелаге.

В сентябре 1988 года, когда Лорен взял в свои руки деятельность Apple на американском рынке, едва ли не вся компания жила в предвкушении грядущей конференции торговых представителей, для проведения которой выбрали Диснейленд близ Орландо, штат Флорида. Билеты на самолет и гостиничные номера были давно забронированы, и все готовились хорошо отдохнуть после трудного года. Увы, надеждам не суждено было сбыться. "Стоило Алу возглавить службу сбыта, как он сразу начал нервничать, не зная, что именно ему следует сказать на конференции. В итоге Лорен попросту отменил конференцию всего за две недели до ее открытия",— рассказывает Питер Хиршберг.

Решение об отмене конференции было принято в расположенном по соседству с Купертино городке Редвуд-Сити за столиком ресторана "Гиги" в гостинице "Софител". Здесь Лорен встречался с Жаном-Луи Гассе и Кевином Салливеном. Кроме них, во встрече принял участие еще один человек — помощник Лорена Стив Шейер, бывший управляющий делами законодательного собрания штата Калифорния. Как вспоминает Лорен, "мои могущественные собеседники не переставали спрашивать, какую стратегию я намерен предложить [участникам конференции]. Мне оставалось только отвечать: "Понятия не имею". Тогда все стали говорить, что "наверное, нам не стоит проводить эту конференцию". Тут я заявил: "Если никто из вас не готов выступить на конференции, то мне придется и в самом деле ее отменить". Теперь-то ясно, что нам ни в коем случае не следовало поступать подобным образом". Один бывший руководитель Apple, случайно оказавшийся свидетелем этой сцены, услышал, как после разговора с Гассе и Салливеном Шейер отозвал своего шефа в сторону и предупредил: "Похоже, у вас есть шанс крупно влипнуть". Аллан ответил: "Ну и пусть. Зато нам не придется изворачиваться и нести со сцены всякую чепуху".

Примечательно, что отмененную конференцию предполагалось проводить под девизом "Don’t Worry, Be Happy!" ("Зачем беспокоиться — радуйтесь жизни!"). Совсем скоро у Apple появится более чем достаточно поводов для беспокойства.

Мы уже не раз говорили о весьма холодных отношениях Лорена с подчиненными. Конечно, в этом нет ничего хорошего, но временами Лорен не мог правильно вести себя даже с крупными клиентами, с которыми он просто обязан был найти общий язык. Сотрудники службы сбыта Apple, желая произвести должное впечатление на клиента, часто предлагали тому поговорить по телефону с одним из высших руководителей компании. Билл Кемпбелл и Чак Бозенберг были яркими личностями, легко умевшими понравиться не только сотрудникам Apple, но и клиентам компании, становясь для последних заботливыми партнерами. Увы, Лорен менее всего подходил на эту роль. По воспоминаниям одного из бывших руководителей Apple, Лорен как-то задремал прямо во время телефонного разговора, когда пытался завоевать расположение крупного корпоративного клиента из Чикаго. В другой раз этот человек

вместе с Лореном наносил визит в компанию Motorola, также являвшуюся крупным клиентом и партнером Apple. Здесь Лорен прочитал руководителю информационной службы Motorola целую лекцию, как тому лучше справляться со своими обязанностями. И хотя Motorola была одним из крупнейших покупателей компьютеров Apple, располагавшим целой армией Макинтошей, "после той встречи глава информационной службы Motorola едва смог дождаться, когда Лорен покинет его офис, а потом позвонил мне и сказал, что выкинет на свалку все наши компьютеры, если мой спутник еще хоть раз появится в его кабинете".

Лорен полностью отрицает свое некорректное поведение с клиентами. Некоторые менеджеры Apple также дают иную оценку его стиля взаимоотношений с клиентами. "Когда появлялась возможность встретиться с нашим клиентом, Аллан готов был бросить все остальные дела. Я ни разу не был разочарован, слыша, как он разговаривает с клиентом по телефону”,— вспоминает Джим Бакли, бывший подчиненный Лорена, ставший затем президентом Apple USA.

Поездки Лорена для встреч с торговыми представителями Apple на местах также запомнились многим. Джон Зиэл, в описываемый период времени являвшийся представителем службы сбыта Apple в Северо-Западном регионе США, припоминает, как позвонил своему коллеге в Денвер, откуда Лорен должен был вылететь к нему в Портленд. "Я поинтересовался, как прошел визит Лорена, и услышал в ответ: "Ты получше корми этого друга, а не то он может выйти из себя". Поэтому, принимая Лорена, мы в первую очередь старались позаботиться о еде",— говорит Зиэл. Узнав об этой истории, Лорен оторвался от своей тарелки, стоящей на столике элегантного ресторана "Хадсон Ривер Клаб" в Манхэттене, посмотрел на меня и с раздражением произнес: "Неужели вы сами не любите поесть? Я люблю и вовсе не считаю, что настоящий американец должен это скрывать".

Скоро жалобы на Лорена посыпались отовсюду. Фил Диксон, любезный темноволосый человек с характерным акцентом истинного британца, отвечал за программу занятий "Опыт лидерства", являвшуюся составной частью деятельности Apple University — аналитического центра компании. В рамках этой программы до двухсот менеджеров на протяжении нескольких (как правило, четырех) дней обсуждали перемены, с которыми компании предстояло столкнуться в будущем, а также факторы, сдерживающие успешное развитие Apple. "Однажды мне довелось выслушать мнение тридцати или сорока участников занятий, и у нас сформировалось ясное и четкое понимание того, что Аллан Лорен — это катастрофа, которая может разразиться в любой момент",— вспоминает Диксон. На этих занятиях всегда выступал Скалли с краткой речью, призванной подбодрить участников. За два дня до очередной его встречи с группой, давшей единодушную негативную оценку Лорену, Диксон счел своим долгом сообщить Скалли об этом.

"Представ перед слушателями, Скалли сказал: "Вы открыто говорили о своих проблемах с одним из ведущих руководителей компании. Я должен сказать, что Аллан — один из лучших менеджеров, с которыми мне когда-либо приходилось работать",— рассказывает Диксон. Скалли решил выступить в защиту Лорена даже на страницах журнала "Fortune", написав в вышедшей 8 мая 1989 года статье: "Я знаю, что многие до смерти боятся Лорена, и меня это волнует. Но с самого начала было ясно, что жесткому парню с Восточного побережья, требующему от подчиненных четкого следования корпоративной политике трудно будет стать популярным среди них"

Впрочем, позже Скалли в разговорах с друзьями признает, что одной из его главных ошибок как профессионального управленца было доверие, которое он оказывал людям, этого не заслуживающим. Через несколько лет Скалли с горечью признает, что приглашение Лорена на работу в Apple было его катастрофическим промахом и это с самого начала понимали почти все, но только не сам Скалли. "Я всегда думал, что люди стремятся работать ради общего дела. Это было так наивно",— говорит Скалли.

Но Лорен оказался далеко не единственным источником проблем Apple. К концу 1988 года, после того как у Йокама были подрезаны крылья, Жан-Луи Гассе фактически сравнялся по могуществу со Скалли, объединив под своим началом влиятельнейший инженерный сектор компании. Мы уже не раз говорили о том, каким героем выглядел Гассе в глазах своих инженеров, по сути, разрешая им самим определять, чем заниматься. В свою очередь, инженеры Apple были готовы следовать за Гассе хоть на край света. К Скалли же они, наоборот, относились с таким презрением и пренебрежением, что, по словам Салливена, на протяжении большей части 80-х годов "Скалли был просто закрыт вход в инженерное сообщество Apple".

В результате Гассе мог позволить себе разговаривать повелительным тоном с другими членами руководства Apple и легко шел на открытую конфронтацию, почти наслаждаясь возможностью вступить в словесную баталию с каждым, кто пытался встать ему поперек дороги. Скалли настолько боялся вступать в противостояние с Гассе, что при малейшей угрозе конфликта с ним практически всегда шел на уступки. "В Apple обычно существовали две точки зрения на стратегию развития компании: какой эту стратегию хотел видеть Джон и какой ее хотел видеть Жан-Луи",— вспоминает Салливен.

Разгромив планы лицензирования, Гассе был близок к победе и еще в одном сражении, исход которого имел почти столь же принципиальное значение для будущего компании. В 1988 году Apple наконец-то смогла совершить несколько значительных прорывов на корпоративный рынок, начав теснить там могущественную IBM, которая в том году выпустила новую усовершенствованную cерию персональных компьютеров под общим названием Personal System/2(PS/2), призванную стереть Apple и других конкурентов по рынку с лица земли. Однако компьютеры PS/2, прозванные Peanut (орешек), оказались слишком сложными в работе и непонятными для простого пользователя, что заметно отразилось на рыночных позициях IBM. Проявив присущее ему благородство, Скалли удержался от соблазна предпринять контратаку на раненого врага. "Джон сказал нам: "Не злорадствуйте. Это могло произойти и с нами",—вспоминает руководитель пресс-службы Apple Барбара Краузе.

Но неожиданные трудности IBM все же давали Apple редкий шанс расширить свою долю рынка. Для этого было достаточно лишь снизить цены на ужевыпускавшиеся модели Макинтошей, стоившие от 5 тыс. дол. и выше, что в среднем на треть превышало стоимость IBM-совместимых машин. Корпорации с готовностью выкладывали дополнительные деньги за Макинтош, значительно превосходивший другие компьютеры по графическим возможностям и одновременно бывший намного проще в использовании. Макинтоши превратились в незаменимое средство для макетирования и графического оформления печатных страниц, а также для инженерно-конструкторских работ.

Руководители Apple, в частности Кемпбелл, возглавивший новую дочернюю фирму Claris, подталкивали Скалли начать борьбу за расширение рыночной доли Apple. Деби Коулмен перед своим уходом в начавшийся 1 февраля 1989 года пятимесячный отпуск для борьбы с лишним весом (по возвращении из которого она попросила перевести ее на менее напряженную работу, но вскоре вообще покинула Apple) успела даже добиться изготовления нескольких прототипов компьютера, который она.называла "Макинтош для секретаря",— простого и дешевого варианта Макинтоша, предназначенного для помощников руководителей и других сотрудников, использующих компьютер прежде всего для подготовки текстов, несложного бухгалтерского учета и работы с архивными файлами. На взгляд Кемпбелла и Коулмен, Apple ни в коем случае не следовало упускать удобного момента. По свидетельству менеджеров Apple, принимавших участие в обсуждении этого предложения, Скалли также поддерживал идею снижения цен для расширения доли рынка. Конечно, снижение цен неминуемо привело бы к сокращению прибыльности компании, но неужели это не стало бы достойной платой за возможность захватить часть территории главного конкурента Apple? Работая на PepsiCo, Скалли без колебаний пошел бы на подобный шаг.

Но Гассе не соглашался с доводами его оппонентов. Вернувшись к своим аргументам времен дебатов о лицензировании, Гассе продолжал настаивать на том, что Макинтош настолько технически совершеннее любых других ПК, что ему и не требуется иметь значительную долю рынка. Макинтоши всегда найдут спрос даже по более высокой цене, что обеспечит Apple прочные и выгодные позиции на рынке. Гассе сравнивал свою стратегию с рыночной политикой японского автомобильного концерна Honda, на протяжении 80-х годов имевшего возможность устанавливать на свои машины более высокие цены, чем у конкурентов по американскому рынку, поскольку машины этой фирмы превосходили по качеству продукцию американских компаний. В итоге Honda завоевала хотя и не доминирующие, но стабильные и весьма прибыльные позиции на американском автомобильном рынке.

Гассе так и не дал "Макинтошу для секретаря" подняться в небо, хотя это детище Коулмен имело все шансы достичь впечатляющих высот. Одновременно Гассе убедил Скалли попытаться вывести прибыльность Apple на новый уровень. Гассе не удовлетворяла 51%-ная прибыльность, показанная Apple по итогам 1988 года, хотя по этому показателю компания почти на треть опережала Compaq и других конкурентов. "Девизом дня стал лозунг: "Пятьдесят пять процентов или смерть", — рассказывает бывший менеджер Apple, вспоминая о крестовом походе Гассе за прибыльность в 55%. Стратегия Гассе получила название "удара в правый верхний угол", что на жаргоне службы маркетинга Apple означало позиционирование дорогостоящих компьютеров Apple в правой части диаграммы "Цена/производительность" на заметном отдалении от занимающих левый угол диаграммы дешевых и более медленных ПК, выпускаемых конкурентами Apple.

Гассе удалось переманить в свой лагерь Аллана Лорена, возомнившего себя не кем иным, как новой восходящей звездой компании. Хотя со временем Гассе и Лорен станут все меньше нравиться друг другу, между ними установится своеобразное перемирие. Лорен оказался даже более последовательным в развитии идеи повышения прибыльности, чем Гассе, предложив просто поднять цены на компьютеры Apple и тем самым проигнорировав один из важнейших законов компьютерной промышленности: никогда, ни при каких обстоятельствах не повышать цены. Откуда взялся этот закон? Новые компьютеры всегда основаны на новейших технологических достижениях, которые появляются примерно каждые шесть месяцев. Поэтому выпуск новых моделей автоматически означает

заметное снижение цен на предыдущие, и этот цикл повторяется до бесконечности. Нечто похожее происходит и в автомобильной промышленности: когда новинки только появляются на рынке, они стоят больших денег, но после выпуска моделей следующего поколения быстро дешевеют.

Однако Лорен нашел удобный случай оправдать свою бредовую идею. Чуть раньше, в том же самом 1988 году, на Apple стали с тревогой ожидать грядущего повышения цен на микросхемы динамической памяти с произвольной выборкой (dynamic random access memory, DRAM), вызванного их глобальной нехваткой в масштабах всей компьютерной промышленности. Поскольку круг поставщиков DRAM и других важнейших комплектующих для компьютеров Apple был весьма ограничен по сравнению с миром IBM-совместимых ПК, компании пришлось заранее создать большие запасы микросхем памяти, чтобы избежать их нехватки в конце осени — начале зимы, когда наступает пиковый сезон рождественских продаж. Но цены на память взлетели настолько высоко, что Лорен не захотел полностью относить все неизбежные издержки в счет убытков Apple. Вдобавок перед компанией встала и еще одна проблема: к 1988 году расходы на исследования и новые разработки возросли до рекордных 273 млн. дол. в год, на 42% превысив аналогичный показатель предыдущего года. Кроме того, общие и управленческие расходы также увеличились на 23% по сравнению с предшествующим годом. Что может быть проще, подумал Лорен, давайте переложим издержки на плечи потребителей, тех самых потребителей, которым Лорен обещал всячески угождать, словно в универмаге "Харродc". Узнав о предложении Лорена, Гассе радостно хлопнул в ладоши и полностью поддержал его.

Вскоре Лорен собрал своих менеджеров по сбыту в Сан-Хосе на важное совещание в здании Apple, прозванном Прищепка, поскольку оно сильно напоминало гигантскую прищепку для бумаг. Там Лорен, всего лишь несколько недель находящийся на своем новом посту, объявил примерно двадцати собравшимся, что Apple намерена поднять цены на компьютеры Макинтош, в некоторых случаях на целых 29%. "Не все менеджеры отдела сбыта поддерживали подобное решение, но никто не решился высказать вслух свое несогласие, поскольку Лорен не допускал никаких возражений",— вспоминает Джордж Эверхарт, в то время работавший менеджером по вторичным продажам на американском рынке. Однако другой бывший менеджер Apple, много работавший с Лореном, с возмущением отреагировал на подобную оценку этого эпизода. "Лорен всегда приветствовал, когда другие высказывали свое мнение. Он хотел, чтобы люди говорили ему правду в глаза, и никогда не прятался за чужие спины. Лорен не переставал повторять: "Я сделаю это лучше. Я сделаю это лучше".

И тем не менее Лорен принял самое бездарное и глупое из всех возможных решений. Клиенты яростно протестовали, объявив бойкот тем Макинтошам, которые поставлялись на рынок укомплектованными дорогостоящей памятью, необходимой прежде всего для обработки графических изображений. Все они как один дружными рядами отправились закупать машины в минимальной конфигурации без дополнительной памяти, приобретая затем необходимые микросхемы DRAM на стороне по более низким ценам. Встревоженный Скалли через три месяца распорядился вернуть цены на прежний уровень, но дело было сделано. Потери оказались непоправимыми: священный уровень прибыльности в важнейшем квартале предрождественских продаж упал ниже 50%. В следующем же квартале общие объемы прибыли сократились на 29% — впервые за той гола непрерывного роста ежеквартальных прибылей. Apple оказалась доверху заваленной драгоценными микросхемами DRAM-памяти, и даже у ее самых лояльных клиентов во рту остался горький привкус от этой истории.

В итоге Apple безрассудно надломила сук, на котором сидела.

"Мы взяли процветающий бизнес и столкнули его в пропасть",— признает теперь Скалли, горестно покачивая головой. Гассе сейчас тоже видит всю ошибочность своих взглядов. "Я считал, что наши компьютеры лучше всех остальных и поэтому мы можем запросить за них большую цену. Оказывается, так можно поступать далеко не всегда",— говорит он. И Лорен не отрицает своей близорукости, но при этом добавляет: "Мы все стояли за решением повысить цены".

История с ценами станет переломным моментом в судьбе Apple. Да, компания сумеет оправиться и после этого удара, но на ее гладкой коже появится первая резкая морщина, со временем становящаяся все глубже.

Инженерное болото

Пока высшее руководство Apple дискутировало по поводу стратегии компании и делило сферы влияния, инженеры Apple — ее душа и сердце — могли спокойно заниматься тем, что считали нужным. Apple удалось создать элитный инженерный корпус, собрав под свое крыло немало выдающихся специалистов по компьютерам, лучших выпускников Станфорда, Гарварда, Дартмута и Политехнического института штата Калифорния, одержимых идеей изменить мир.

"Apple представлялась намокеаном, на поверхности которого ревут шторма, но в его глубине мы, словно планктон, спокойно плаваем в тихой воде",— вспоминает инженер Лонни Миллетт, появившийся на Apple в 1989 году, когда компания преодолевала последствия необдуманного повышения цен.

Скалли не слишком разбирался в компьютерных технологиях, но он с самого начала признавал ведущую роль инженерных талантов Apple. Собственно говоря, основной целью его стратегии "удара в правый верхний угол" было как можно скорее направить все эти огромные прибыли в лаборатории компании, чтобы инженеры Apple смогли создавать больше новых перспективных разработок, способных, подобно Макинтошу, снова совершить революцию в молодой промышленности персональных компьютеров, во главе которой стояла Apple. Такие прорывы не только укрепили бы репутацию Apple как лидера прогресса компьютерных технологий, но и позволили бы компании значительно опередить своих конкурентов, чтобы у клиентов, как и прежде, не возникало вопросов, почему компьютеры Apple заметно дороже всех остальных. В свою очередь, это — к всеобщему удовлетворению — поддерживало бы прибыли компании и курс ее акций на высоком уровне.

Исследованиям и разработкам Скалли придавал настолько важное значение, что в 1986 и 1987 годах ежегодные расходы на эти цели были увеличены в полтора раза и достигли почти 200 млн. дол. К 1989 году указанная сумма возрастет еще более чем в два раза и составит 421 млн. дол.

Но что будет, если исследования и разработки вдруг не оправдают возлагаемых на них надежд и инженерным гениям Apple не удастся совершить новый прорыв в компьютерных технологиях? Как суждено было убедиться Apple, в этом случае ее не ждало ничего хорошего.

* * *

Конечно, Жан-Луи Гассе был яростным бойцом на бюрократическом ринге, не раз побеждавшим самого управляющего Apple в словесных баталиях и способным наводить ужас на целые отделения компании, например на службу маркетинга. "Никогда не пытайтесь перескочить через голову Гассе или обойти его",— предупреждает один из бывших лидеров маркетинга Apple Гай Кавасаки в своей книге "The Macintosh Way". "Если Гассе скажет вам "нет", то отступите, перестройте боевые ряды и снова атакуйте его. Попытка вместо этого заявить Гассе, что вы "пойдете к Скалли", немедленно отправит вас на дно". Гассе мог позволить себе говорить менеджерам по сбыту и маркетингу все, что ему вздумается, поскольку сам он был выходцем из их круга, большую часть своей карьеры занимавшимся именно сбытом и маркетингом.

Несмотря на приличное образование в области математики и физики, Гассе ни в коем случае не был инженером. Поэтому он всегда относился к инженерам с огромным уважением, почти что нося их на руках. Инженеры у него могли делать то, что сочтут для себя в данный момент наиболее интересным. "Гассе был блистателен, умел очаровывать собеседника и давал инженерам возможность спокойно заниматься своим делом. Но его деятельность мало походила на зрелое систематическое руководство",— вспоминает Пол Мерсер, в то время один из инженеров Apple.

Сейчас Гассе признает свою неспособность по-настоящему контролировать инженеров, но основной причиной этого считает безволие Скалли и характерный для Apple культ полной свободы. "Я предпринимал попытки управлять ходом некоторых инженерных проектов, но Скалли всегда стремился избегать скандалов. Хорошо помню, как однажды стал расспрашивать одного из инженеров о ходе интересовавшего меня проекта и услышал в ответ, что тот решил заняться совсем другим делом. Я попытался заставить этого человека делать то, что требовалось, но он пошел в кадровую службу, где мою позицию не поддержали. Apple зарабатывала тогда кучу денег, и им просто не хотелось ни с кем связываться",— говорит Гассе.

Давайте еще раз вернемся к структуре управления Apple. Конечно, во главе всего стоял совет директоров, но он полностью контролировался профессиональными инвесторами, по большей части имевшими лишь общее представление о внутренних законах развития индустрии ПК. В конце 80-х места внешних членов совета директоров Apple занимали Питер Крисп, Салли Райд, Артур Рок и Джон Роллваген. Расчетливый и скрытный Рок был легендарной фигурой в Силиконовой Долине. Его средства сыграли немалую роль при создании Intel и Apple. Крисп пришел в совет директоров Apple на место Генри Смита, своего генерального партнера по нью-йоркской инвестиционной фирме Venrock Associates, когда тот решил покинуть совет после недолгого пребывания в нем. Подобно Року, Крисп также сторонился публики и избегал давать интервью. Роллваген занимал пост председателя совета директоров и главного управляющего компании Cray Research Inc., известного производителя суперкомпьютеров. Наконец, Салли Райд попала в совет директоров Apple в основном благодаря своей известности как первой американской женщины-астронавта.

На взгляд менеджеров высшего звена Apple, отвечавших за взаимоотношения с советом директоров компании, его вышеперечисленные члены в большинстве своем интересовались прежде всего курсом принадлежавших им акций Apple, стремительно возраставших в цене. И пока дела шли как нельзя лучше, они не слишком стремились вмешиваться в управление компанией. Конечно, в совет директоров входил сооснователь Apple Майк Марккула, однако он предпочитал сидеть на своих миллионах и наслаждаться ничегонеделанием. Марккула, сыгравший заметную роль в управлении Apple совместно со Стивом Джобсом, вышел из игры в 1985 году, когда Скалли консолидировал власть в своих руках. Формально Скалли продолжал оставаться главным управляющим компании, но, по его же собственному признанию, всегда уступал, если Гассе или кто-либо другой из влиятельных членов руководства Apple начинал настаивать на своей точке зрения. Наконец, Гассе был властителем инженерного королевства, хотя на практике всегда шел на поводу у своих инженеров.

Так кто же тогда в действительности контролировал компанию? Разумеется, инженеры. Apple превратилась в сумасшедший дом, управляемый его же пациентами.

В конце 80-х в Apple насчитывалось около пяти тысяч инженеров, составлявших примерно половину всего персонала компании. Инженеры создавали абсолютно все, так или иначе связанное с компьютерами Apple, начиная от программного обеспечения, управляющего работой компьютера, и кончая дизайном машины и ее эргономикой. В то время инженеры действительно представляли собой душу и сердце компании, и должность инженера Apple Computer была одной из самых престижных на свете.

Никакая другая компания Силиконовой Долины не могла что-либо противопоставить ореолу полумифической славы, окружавшему Apple в те годы, и ни в одной другой компании инженеры не отдавали столько сил работе. Стив Джобс больше не руководил инженерами Apple и уже не мог личным примером вдохновлять их на подвиги, но созданный им дух страстной индивидуальности все еще уверенно господствовал в компании. Кроме того, инженеры постоянно видели перед собой более чем четкие финансовые стимулы. Каждые полгода зарплата инженера автоматически увеличивалась примерно на 10%, причем уже ее первоначальный базовый уровень, составлявший от 50 до 90 тыс. дол., на 20% превышал средний уровень на других компьютерных фирмах. Помимо зарплаты инженеры ежегодно получали выплаты в счет прибыли компании, величина которых могла достигать 15% годового оклада. Здесь сбывались сразу все мечты любого настоящего инженера: работать в замечательной компании, заниматься любимым делом и получать за свою работу кучу денег.

Вся эта армия инженеров так наслаждалась жизнью, что некоторые из них порой даже начинали испытывать легкое чувство стыда, когда приходило время получать очередной чек с зарплатой. И многие тысячи нереализованных талантов постоянно толпились у дверей компании в надежде попасть на бал. Претендентов на работу было так много, что менеджерам конструкторских отделов приходилось проводить специальные "вечера резюме", чтобы хоть как-то разобраться с морем кандидатур. "Каждый из нас брал кусок пиццы резюме которого удавалось последовательно пройти через трех менеджеров, получал приглашение на собеседование".

Руководство Apple всеми силами стремилось создать обстановку, где гениальным идеям ничто не мешало бы свободно приходить в головы инженеров. У инженеров не было фиксированного графика работы. При желании можно было прийти в лабораторию посреди ночи и уйти домой в полдень. Надо немного передохнуть и проветриться? Рядом с корпусами были оборудованы баскетбольные площадки и натянуты сетки для волейбола, где чуть ли не круглые сутки не составляло большого труда найти партнеров для игры. Свободная обстановка была официально закрепленной частью "корпоративной культуры" Apple: "Мы стремимся наполнить компанию атмосферой творческого подъема, добившись того, чтобы работа в Apple приносила радость, удовлетворение и достойное вознаграждение. Главными принципами нашей жизни служат открытость, общее видение будущих рубежей, свобода образования и совершенствования".

Увы, излишняя свобода принесла Apple мало пользы. Конечно, в компании имелась административная иерархия, призванная направить весь гигантский интеллектуальный потенциал компании на разработку изделий, которые Apple могла бы предложить потребителю. Над исследовательскими и конструкторскими подразделениями Apple возвышалась хорошо знакомая нам фигура Жана-Луи Гассе, открыто признавшего свою неспособность заставить инженеров выполнять его указания и к тому же вообще не являвшегося профессионалом в компьютерных технологиях. Основу царства Гассе составляли два тесно связанных между собой отделения, занимавшихся исследованиями в области аппаратных средств и в области программного обеспечения. Аппаратными средствами в те годы заведовал вице-президент Apple Эрик Харслем, а разработку программного обеспечения возглавлял другой вице-президент — Эд Берсс.

В своем отдельном мире, никоим образом не замкнутом на отделения аппаратуры и программного обеспечения, парила основанная в 1986 году выдающимся компьютерным специалистом Ларри Теслером группа перспективных технологий Apple (Advance Technology Group, ATG), ставшая мозговым центром компании. ATG насчитывала около пятисот инженеров, занимавшихся изучением технологий завтрашнего дня, публикацией статей в технических и научных журналах и другими делами, подобающими столь высокообразованным исследователям. Словно бы олицетворяя то, что инженеры компании находились на переднем крае технологических исследований, в конце 80-х годов штаб-квартира ATG размещалась у края территории Apple, занимая целый этаж в здании на углу авеню Мариани и бульвара Де-Анца. С 1986 по 1990 год ATG возглавлял Теслер, хорошо известный своим коллегам из американских компьютерных фирм. В 1979 году он был в группе ученых PARC, демонстрировавших разработанный компанией Xerox первый графический пользовательский интерфейс во время ставшего историческим посещения Стивом Джобсом лабораторий PARC. Худощавый Теслер отличался настойчивостью и неудержимой страстью начать как можно больше новых исследовательских проектов. Он перешел в Apple через год после той самой встречи с Джобсом в PARC.

Хотя с приходом Скалли все разработки программного и аппаратного обеспечения были собраны под одной крышей, инженеры по-прежнему затевали междоусобные войны. После отставки Джобса Скалли пытался превратить компанию в единое целое, надеясь навсегда избавиться от конфликтов, разрывавших Apple на части, когда компания была разделена на отделения Арple II и Макинтош. На какое-то время показалось, что Скалли удалось достичь успеха, когда компания общими усилиями преодолела кризис 1985 года. Но к концу 80-х годов в рядах инженеров и разработчиков Apple опять начался разброд, и компания вновь раскололась на два конфликтующих лагеря, занимавших в буквальном смысле противоположные позиции по разным сторонам одной улицы.

В известной степени подобное противостояние было вызвано фундаментальными принципами архитектуры Макинтош, в которой операционная система оказывалась настолько тесно связанной с аппаратурой компьютера, что, по сути, они представляли единое целое. В результате выпуск каждой новой модели Макинтоша требовал от инженеров новых изменений как в аппаратных средствах, так и в программном обеспечении. Иными словами, программисты должны были работать рука об руку с инженерами-электронщиками. Так получилось, что первые стали группироваться на одной стороне бульвара Де-Анца, а вторые разместились на противоположной. Подобный раздел не только угрожал единству компании, но и представлял вполне реальную опасность для сторонников обеих конфликтующих сторон. Программисты Apple дважды попадали под проезжающие машины (к счастью, без серьезных последствий), торопясь пересечь бульвар Де-Анца, чтобы успеть на встречу со своими коллегами-разработчиками аппаратных средств.

Так что же важнее: электронная начинка компьютеров или их программное обеспечение? Следовало ли Apple воспринимать себя в первую очередь как компанию-производителя компьютеров, вроде Compaq, или как фирму-разработчика программного обеспечения, подобную Microsoft? Оба варианта имели свои преимущества. В конце 80-х годов подавляющую часть доходов Apple получала от производства и продажи компьютеров Макинтош. Но последним никогда не удалось бы стать такими популярными, если бы не их программное обеспечение, придававшее этим машинам характерный, неповторимый облик. Однако многие на Apple — включая и самого Скалли — продолжали твердо верить в то, что Apple прежде всего производитель компьютеров. На следующий день после одного из выступлений Скалли перед сотрудниками Apple, где он четко изложил свои взгляды на эту проблему, уязвленные до глубины души программисты Apple пришли на работу в майках с крупной надписью "APPLE IS А HARDWARE COMPANY" (буквально "Мы производим металлоизделия"), ниже которой был приведен полный список программного обеспечения, разработанного в Apple за годы существования компании. "Одной из принципиальных проблем, стоящих перед Apple, было полное непонимание того, следовало ли рассматривать нашу компанию в первую очередь как производителя "железа" или как разработчика программ",— говорит Константин Отмер, работавший в то время инженером-программистом.

Оказавшись без систематического руководства и не найдя посредников, способных сгладить бесконечные трения, инженеры большую часть времени были предоставлены самим себе. Apple напоминала скорее университетский кампус, чем корпорацию, напряженно прокладывающую путь к успеху. Вы кончали университет со степенью магистра по одной из инженерных специальностей и приходили на Apple, чтобы начать работать над кандидатской диссертацией. "Лично мне ни о чем лучшем не приходилось и мечтать. Но для компании в целом это было просто ужасно",— рассказывает Стив Рожковски, один из инженеров Apple той поры

Его история типична для многих инженеров Apple. Поступив в компанию в 1987 году, он начал работать над проектом, обреченным на неудачу. Когда этот проект наконец лопнул, Рожковски присоединился к команде, занимавшейся другим проектом, который спустя некоторое время разделил участь первого проекта, и Стиву снова пришлось выбирать, к кому бы присоединиться. За пять лет работы в Apple он так ни разу и не участвовал в разработке чего-то, что стало частью законченного изделия, которое можно было бы продавать потребителям. Но это не помешало Рожковски прекрасно провести все эти годы. "Apple буквально притягивала к себе тем, что в компании каждый твердо знал: он занимается главным делом своей жизни. Инженеры Apple были подобны богам".

Рожковски предложил удачную аналогию, прекрасно иллюстрирующую подход высшего руководства Apple того времени к исследованиям и новым разработкам: "Apple напоминала илистый пруд, со дна которого поднималось множество пузырьков [исследовательских и конструкторских проектов]. На берегу пруда стояли администраторы Apple и палили по крохотным пузырькам, когда те окончательно переставали им нравиться". Между 1987 и 1997 годом Apple потратила примерно 1,5 млрд. дол. на перспективные проекты по разработке аппаратных и программных средств, подавляющему большинству которых было суждено увязнуть в политических интригах и административных неурядицах, потерпев сокрушительную неудачу на рынке или вообще не появившись на свет. Apple дает нам яркий пример того, как одна из лучших инженерных команд в истории вышла из-под контроля и безнадежно погрязла в трясине.

Одним из многочисленных проектов Apple, пришедших к печальному концу, стал проект "Аквариус".

Разработки новых технологий сегодня чрезвычайно сложны, поэтому исследовательским и конструкторским проектам в любой компьютерной компании обычно присваиваются простые условные имена. Единое обозначение заменяет громоздкие технические формулировки, которыми участникам проекта и так приходится постоянно пользоваться. Иногда кодовое имя проекта настолько нравится инженерам, что в итоге становится официальным названием готового продукта. Именно это и произошло с компьютером Макинтош, с самого начала разрабатывавшимся под этим кодовым именем. Название "Аквариус" было дано грандиозной затее, начатой в 1986 году инженером группы перспективных исследований Apple Сэмом Холландом, которому удалось убедить Гассе в необходимости разработки собственных микропроцессоров, само название которых стало для Apple символом позора.

Для того чтобы понять всю абсурдность проекта "Аквариус", получившего свое имя по названию книжного магазина из близлежащего города Лос-Гатоса,

в основном предлагавшего литературу "новой волны", давайте еще раз остановимся на сильных сторонах Apple. В первую очередь Apple являлась общепризнанным мировым лидером в создании передовых персональных компьютеров, по уровню программного обеспечения не имевших себе равных во всей компьютерной индустрии. Даже внешний вид машины Apple радовал глаз: их закругленные формы напоминали телевизоры или стереосистемы и разительно отличались от угловатых корпусов IBM-совместимых машин. Теперь от внешнего о лика компьютеров перейдем к микропроцессорам, наряду с операционном системой являющимся важнейшей составной частью персонального компьютера, ею мозгом", поручающим другим компонентам ПК выполнение определенных задач.

Современные микропроцессорные технологии настолько сложны, что двум лидерам в этой области — Intel и Motorola — пришлось вложить не один миллиард долларов в свои лаборатории и серийные производства. Без столь внушительных инвестиций им не стоило бы и браться за производство микропроцессоров, поскольку в соответствии с одним из фундаментальных принципов электронной промышленности, получившим название закона Мура по имени сооснователя компании Intel Гордона Мура, сформулировавшего его в 1965 году, количество транзисторов на пластинке кремния одного и того же размера должно удваиваться каждые восемнадцать месяцев. В результате микропроцессоры становятся все более дешевыми и эффективными. Однако для любой компании, намеревающейся вступить в игру на этом рынке, закон Мура означает бесконечную ожесточенную борьбу с конкурентами, требующую громадных средств. Motorola, представляющая собой гигантский конгломерат электронных производств с многомиллиардным оборотом, могла позволить себе столь масштабные капитальные вложения. Помимо микропроцессоров, Motorola занимает ведущие позиции по многим другим направлениям современной электроники, снискав наибольшую известность на рынке пейджеров и сотовых телефонов. В отличие от Motorola основной деятельностью Intel является именно производство микросхем, и прежде всего микропроцессоров, что позволяет этой компании сконцентрировать свои силы на выпуске их еще более быстрых и совершенных моделей.

Конечно, Apple тоже располагала возможностями делать значительные инвестиции, но отнюдь не такого масштаба. Кроме того, все необходимые микропроцессоры ей уже поставляла Motorola. Ну и что из этого? Разве Apple не лучше всех? И если компания вознамерилась создать свой собственный микропроцессор, ее уже ничто не могло остановить. Apple словно выполняла историческую команду, отданную американским адмиралом Фаррагутом во время одной из атак на конфедератов: "Плевать на торпеды — полный вперед!" Услышав предложение Сэма Холланда, Гассе пришел в такой экстаз, что не обратил никакого внимания на предупреждения двух своих старших менеджеров — руководителя отделения программных средств Эдда Берсса и Стива Сакомена, представлявшего отделение аппаратного обеспечения. "Мы с Эддом сказали Гассе: "Не затевайте этого. Это же просто глупо". На мой взгляд, Жан-Луи просто загорелся идеей создать нечто выдающееся в надежде получить в итоге что-нибудь стоящее",— вспоминает Сакомен, с 1985 по 1987 год возглавлявший отделения разработки аппаратных средств Apple и затем уступивший этот пост Эрику Харслему, чтобы заняться одним секретным проектом.

Безоговорочно доверяя Гассе и его инженерам, Скалли полностью поддержал проект "Аквариус" и даже приобрел суперкомпьютер Cray стоимостью 15 млн. дол. для использования инженерами, участвующими в проекте. Это была действительно весьма нетривиальная машина, напоминавшая цилиндр трехметрового диаметра и получавшая питание от специальной электрической подстанции. Залитый феерическим голубым светом в стерильной комнате, суперкомпьютер Cray больше всего походил на детище НАСА. Безусловно, это была потрясающая игрушка. Именно возне с ней пятьдесят инженеров проекта "Аквариус" и посвящали основную часть своего времени.

Одной из главных причин, приведших к появлению проекта "Аквариус", явилось беспокойство Apple по поводу замедления темпов развития семейства микропроцессоров Motorola 68000, с самого начала бывших основой всех компьютеров Apple. На Apple всерьез стали опасаться, что скоро им нечего будет противопоставить конкурентам с микропроцессорами от Intel. В начале 80-х годов микропроцессоры Motorola заметно превосходили выпускаемую Intel серию х86, и в первую очередь по графическим возможностям, что сыграло основополагающую роль в успехе компьютеров Макинтош. Но к 1986 году развитие микропроцессоров Motorola замедлилось, и компании никак не удавалось выпустить на смену микропроцессору 68030 следующую модель — 68040. "И именно тогда в центре всеобщего внимания оказалось предложение Сэма Холланда. Компьютеры Apple были жестко привязаны к уровню производительности процессоров, достигнутому на Motorola. Целью создания альтернативного процессора была попытка достичь значительно более высокой производительности",— вспоминает Терри Фаулер, с 1986 по 1989 год работавший инженером в Apple и отвечавший за реализацию "в кремнии" работоспособного прототипа процессора "Аквариус".

Идея Холланда была столь же амбициозной, как и любые другие проекты Apple. По сути, Холланд предложил разработать не просто микропроцессор, а микросхему из четырех микропроцессоров, размещенных на общем кристалле кремния. Подобная концепция носила название архитектуры с параллельной обработкой, и именно она позволила суперкомпьютерам, таким как Cray, достичь доселе невиданной производительности. Наличие сразу четырех процессоров вместо одного позволяло распределить между ними все выполняемые операции и сделать тем самым машину намного быстрее. В итоге компьютеры Apple "должны были сконцентрировать мощь суперкомпьютера Cray в настольной машине",— говорит Ал Алкорн, почетный стипендиат Apple, некоторое время возглавлявший проект "Аквариус".

Единственная трудность заключалась в том, что до этого никто никогда не пытался реализовать параллельную обработку в настольных микрокомпьютерах, и здесь предстояло решить массу всевозможных технических проблем. К примеру, некоторых ключевых компонентов программного обеспечения, в частности эффективных и универсальных компиляторов, превращающих программу на языке высокого уровня в машинный код конкретного микропроцессора, для параллельных систем тогда просто не существовало (как, впрочем, и сейчас, добавляет Алкорн). На деле проект "Аквариус" оказался настолько грандиозным, что, по словам некоторых его участников, инженеры с большим опытом в подобных делах даже не рискнули бы за него браться. "Проект "Аквариус" стал примером стремления высшего руководства Apple осуществлять великие проекты, которые любой опытный менеджер с техническим образованием сразу бы счел невыполнимыми",— подчеркивает Алкорн.

Но все же перед проектом "Аквариус" зажегся зеленый свет, и под началом Сэма Холланда оказалась команда, со временем увеличившаяся до пятидесяти инженеров-электронщиков и программистов. Проект "Аквариус" был не просто секретным — он хранился в такой строжайшей тайне, что, когда в 1989 году Холланд покинул пост его руководителя и впервые за три года проект стал испытывать трудности с финансированием, оставшимся участникам пришлось специально рассказывать о проекте коллегам по Apple в попытке найти себе нового лидера, "в Apple было очень важно добиться полной поддержки со стороны ваших коллег-инженеров",— отмечает Фаулер.

Но менеджеры компании проявили настолько мало желания связать свою судьбу с проектом "Аквариус", принимая во внимание огромные технические проблемы, требовавшие преодоления, что Сэм Холланд бесстрастно предположил, что после его ухода проект неизбежно будет свернут. "Он сказал мне, что для проекта необходимо найти нового энергичного лидера, способного продолжать двигать дело вперед, но "в нынешней обстановке вряд ли кто возьмется за это",— вспоминает Фаулер. Подумав мгновение, Фаулер ответил Холланду: "А как насчет Ала Алкорна? В конце концов, он почетный стипендиат Apple и уж он-то точно ничего не потеряет". Действительно, Ал Алкорн, создатель Pong — самой первой видеоигры в мире (похожей на пинг-понг), был в Силиконовой Долине поистине легендарной личностью. Именно Алкорн, в то время главный инженер Atari, известной компании — производителя видеоигр, в 1974 году принял Стива Джобса на должность техника с зарплатой 5 дол. в час. В знак признания заслуг Алкорна Apple в 1986 году пригласила его стать почетным стипендиатом компании. За все годы существования Apple эта честь была оказана лишь нескольким выдающимся деятелям мира компьютеров, изменившим ход развития компьютерных технологий. Поэтому, получив от команды разработчиков процессора "Аквариус" предложение стать новым лидером проекта, Алкорн принял его.

Примерно в то же самое время в Apple из небольшой компании Ridge Computers перешел специалист по микропроцессорам Хью Мартин (Hugh Martin, высокий, худощавый и темноволосый человек, получивший шутливое прозвище Гигантский Марсианин (Huge Martian) — именно так сотрудник приемной Apple в первый раз записал его имя. Мартин должен был помочь Apple выработать стратегию по решению проблемы микропроцессоров, а также изучить ситуацию, вызванную стагнацией нынешней серии микропроцессоров Motorola. Помимо постоянных задержек с выпуском новых поколений микропроцессоров серии 68000, Мартин увидел еще более серьезную проблему, стоящую перед разработчиками Motorola. Все существующие процессоры серии 68000 были основаны на традиционной процессорной архитектуре CISC (Complex Instruction Set Computer), которая наделяла процессор довольно широким набором команд, но дни ее, казалось, были сочтены. Именно Мартину Скалли поручил ускорить работы по переводу компьютеров Макинтош на микропроцессоры более новой и рассчитанной на длительную перспективу технологии RISC (Reduced Instruction Set Computer) с сокращенным набором команд.

Всего лишь через несколько лет после описываемых событий всю компьютерную промышленность охватит яростная битва между архитектурами CISC и RISC, для непосвященных выглядящими как очередные таинственные компьютерные аббревиатуры. На архитектурах CISC основаны большие универсальные ЭВМ и мини-компьютеры, при решении практических задач использующие многочисленный набор разнообразных машинных команд. Архитектура RISC позволяет решать те же самые задачи быстрее с помощью меньшего набора коротких команд. В вышедшей в 1992 году книге Роберта Крингли "Accidental Empires" говорится: "Если у компьютера CISC-архитектуры может иметься специальная команда "Пересечь комнату, перешагнув при этом через собаку", то RISC-процессоры выполняют то же самое действие быстрее с использованием последовательности из нескольких более простых команд: "идти-идти-перешагнуть-идти-идти".

Через две недели после появления Мартина в Apple Скалли вызвал его в свой кабинет на Де-Анца, 7. "Он спросил меня: "Что вы думаете о проекте "Аквариус"?" В ответ я произнес: "Джон, это просто глупо. Apple не имеет ни собственного производства микросхем, ни опыта разработки микропроцессоров. Неужели вы и в самом деле намереваетесь стать конкурентами Intel и Motorola?",— вспоминает Мартин. Даже при всем нежелании признать свою ошибку Скалли рано или поздно должен был прислушаться к словам Мартина. Не прошло и шести месяцев, как в том же 1989 году "Аквариус" окончательно стал достоянием истории. Впрочем, к тому моменту кончина проекта была предрешена. Незадолго до этого Ал Алкорн собрал участников проекта "Аквариус" и спросил, как они оценивают будущий проект. "Больше всего меня потрясло полное отсутствие заинтересованности в успешном завершении разработки процессора. Ал сказал: "Хорошо. Давайте будем двигаться в другом направлении",— но все равно никто не выразил ни малейшего интереса",— вспоминает Фаулер, покинувший компанию вскоре после прекращения работ над проектом с чувством глубокого разочарования в Apple. Алкорн тоже извлек горький урок из этой истории. "Работать вместе с другими исследователями над созданием передовых технологий легко и увлекательно. Но превратить полученные результаты в серийное изделие намного труднее",— подчеркивает Алкорн, ныне занимающий пост исполнительного вице-президента и главного технолога компании Silicon Games Inc., основанной им в 1994 году после ухода из Apple.

В целом между 1986 и 1989 годом на проект "Аквариус" было безвозвратно потрачено около 20 млн. дол. из бюджета исследований и новых разработок. Увы, в истории Apple "Аквариус" оказался далеко не последним лопнувшим пузырем. Еще одним таким пузырем должен был стать другой секретный проект Apple, ради которого Стив Сакомен покинул пост главы отдела аппаратного обеспечения. И хотя этот пузырь тоже имел все шансы лопнуть, не доплыв до поверхности, он все-таки увидел свет, но своим появлением лишь усугубил положение компании. Речь идет о злополучном проекте "Ньютон".

Начало этого проекта выглядело вполне безобидно. Летом 1987 года Стив Сакомен подошел к Жану-Луи Гассе в надежде заинтересовать его многообещающим новым проектом. В Apple Сакомен играл роль главного эксперта по портативным компьютерам, которые только начали появляться на рынке. Работая в Hewlett-Packard, Сакомен принимал участие в разработке компьютера HP Portable, ставшего первым "наколенным" (laptop) ПК на рынке. Именно этим Сакомен, выходец из штата Огайо, и привлек внимание Стива Джобса, пригласившего его в Apple в 1984 году. В Hewlett-Packard Сакомену приходилось столько заниматься калькуляторами, персональными компьютерами и мини-ЭВМ, что он все чаще стал задумываться: а нельзя ли придумать принципиально новое устройство, избавляющее пользователей от набора цифр или букв на клавиатуре, а следовательно, намного упрощающее его использование? "Как-то я подумал: а что, если просто начать писать слова на экране и предоставить компьютеру распознавать ваш почерк?" — рассказывает Сакомен своим тихим, спокойным голосом.

Эту идею нельзя было назвать принципиально новой. Замысел персонального компьютера, способного распознавать почерк его хозяина и обмениваться информацией с другими компьютерами без применения проводов, возник за много лет до Сакомена у известного компьютерного специалиста Алана Кея, в 1968 году предсказавшего возможность создания портативного компьютера размером с блокнот и названного им Dynabook. Кей — еще один из сотрудников компании Xerox, выполнявших в PARC пионерские разработки компьютеров с графическим интерфейсом,— также являлся почетным стипендиатом Apple. В Apple Алан Кей имел сильное влияние на Джона Скалли, использовавшего многие его идеи и перспективные исследования в проекте "Навигатор знаний".

Однако Сакомен, в отличие от Кея, предлагал от теоретических рассуждений о возможности создания подобного компьютера перейти к практической его разработке. По замыслу Сакомена, новый компьютер должен был быть размером со стенографический блокнот и обладать целым рядом революционных новшеств. Вместо того чтобы набирать текст на клавиатуре, пользователь должен был писать его на экране с помощью электронного карандаша, позволяющего также перемещать документы по экрану и выполнять другие действия, традиционно осуществляемые с помощью курсора и мыши. Наконец, вместо запуска различных прикладных программ для вставки в документ графиков, рисунков и фотографий, предусматривалось автоматическое выполнение подобных операций, так что пользователю даже не приходилось думать над тем, какая именно программа отвечает за ту или иную операцию. "Мы хотели максимально упростить работу с новым компьютером",— продолжает свой рассказ Сакомен.

Сакомена трудно заподозрить в склонности к бесплодному теоретизированию. Вся его карьера так или иначе строилась вокруг разработки и выпуска конкретных электронных устройств, причем в условиях жесткого графика выхода готовых продуктов на рынок. Однако, последовательно наладив выпуск Макинтоша Плюс, Макинтоша SE и Макинтоша II, Сакомен решил попробовать создать что-то принципиально новое. Какое-то время он даже рассматривал возможность выделения всех работ над портативным компьютером в отдельную новую компанию. Сакомен стал всерьез подумывать об этом после того, как его навестил старый знакомый — известный предприниматель в области программного обеспечения Митч Кейпор, ставший мультимиллионером благодаря своей популярнейшей электронной таблице Lotus 1-2-3, уложившей даже самого Билла Гейтса на обе лопатки. Сакомен близко познакомился с Кейлором, устанавливая Lotus 1-2-3 на портативный компьютер Hewlett-Packard в процессе разработки этой машины.

В 1986 году Кейпор ушел в отставку с поста председателя совета директоров Lotus, намереваясь посвятить себя новым исследовательским проектам, и в 1987 году, во время деловой поездки по Калифорнии, Сакомен познакомил Кейпора со своей идеей. Кейпор пришел в такой восторг, что немедленно сел в самолет и полетел домой в Бостон, стремясь поскорее обсудить предложение Сакомена со своим коллегой Джерри Капланом, бывшим главным технологом Lotus, недавно также покинувшим эту компанию. "Все они были весьма воодушевлены и хором предлагали: "Почему бы нам не создать компанию, чтобы заняться этим проектом?" Жан-Луи отреагировал точно так же, предложив создать новую компанию, включающую его, Митча, Джерри и меня",— вспоминает Сакомен. Четверка собиралась для неформального обсуждения возможных перспектив своего объединения, но Сакомен в конце концов решил воздержаться от этой затеи. "Идея создания новой компании вызывала у меня довольно смешанные чувства. Столько людей вокруг мечтают стать управляющими своей собственной компании, и я не думаю, что нам всем следует идти по этому пути",— говорит Сакомен. Сегодня, зная о том, что произойдет с Apple вследствие избранной Гассе технической политики, остается лишь сожалеть, что он тогда не воспользовался случаем покинуть Apple и создать компанию со своими друзьями.

После отказа Сакомена от создания новой компании Гассе предложил тому попытаться реализовать свою идею в рамках отдельного проекта внутри Apple. Речь шла о секретном проекте, хранящемся в тайне от остальных сотрудников компании. "Жан-Луи переговорил с Джоном Скалли, и Джон дал согласие, не имея ни малейшего представления о сути проекта",— вспоминает Сакомен. Он немедленно приступил к работе. Первым делом надо было подыскать для проекта подходящее имя. Вспомнив о первом варианте корпоративной эмблемы своей компании, на которой был изображен известнейший ученый семнадцатого века сэр Исаак Ньютон, сидящий под яблоней, Сакомен решил назвать свой проект "Ньютон". "Выбор такого названия во многом преследовал цель вернуться к корням Apple — выпуску принципиально новых разработок, призванных изменить человеческую жизнь к лучшему",— подчеркивает он.

Некоторое время Сакомен работал один, определяя основные параметры будущего изделия, которое он собирался выпустить на рынок в течение трех лет. Затем Сакомен собрал небольшую группу, до тридцати человек. Ее конструкторское ядро составили инженеры Apple Гленн Адлер, Эрни Биэрнинк, Сью Букер, Стив Кэппс, Эрик Грюнберг и Пит Фоли. Адлер и Грюнберг работали с Сакоменом еще в Hewlett-Packard. Кэппс входил в легендарную команду Стива Джобса, занимавшуюся проектом Макинтош, и только что вернулся в Apple после продолжительного пребывания за границей. Большую часть времени группа по разработке проекта "Ньютон" работала по соседству с главным комплексом Apple в Купертино, в заброшенном складе на Бабб-роад, в окна которого к моменту их вселения даже не успели вставить стекла.

Начало реализации проекта "Ньютон" совпало с подведением итогов конкурса для студентов американских университетов на лучший проект персонального компьютера 2000-го года, спонсором которого выступила Apple. Из поступивших со всех уголков США проектов компания выбрала пять лучших, в числе которых оказался проект студентов Принстонского университета, поразительно перекликающийся с работой Стива Сакомена над портативными компьютерами завтрашнего дня. Назвав свое устройство персональной информационной средой (Personal Information Environment), или PIE (пирог), пятерка студентов из Принстона на двадцати страницах подробно описала его возможности как портативного устройства, заменяющего компьютер, телефон, телевизор и радио. На сделанном явно наспех наброске, прилагавшемся к проекту, PIE напоминал обыкновенную стереомагнитолу с ручкой для переноски и гигантскими динамиками. "При правильной реализации наш проект будет иметь еще большее значение, чем установка паровой машины на вагон конной железной дороги".

Инженеры Apple были просто заинтригованы этим проектом, и некоторые из них решили встретиться с его авторами во время их поездки в Apple, оплаченной компанией. Одну из студенток звали Мэри Линн Уэлвоз; она специализировалась на изучении политологии и, подобно своим соавторам, не имела подготовки по компьютерам. "Кто-то спросил Мэри: "Что вы думаете об AI?" - и услышал в ответ подробнейший расказ об Amnesty International (международная амнистия), и о том, как как наша собеседница восхищается деятельностью этой авторитетнейшей правозащитной организации. Увы, задавший вопрос имел в виду отнюдь не защиту прав человека, а проблему искусственного интеллекта - Artificial Intelligence", - вспоминает куратор проекта Говард Джей Страусс, менеджер Принстонского университета по перспективным прикладным системам. Конечно, ребята из Принстона были полными профанами в компьютерах, но их идеи оказались очень удачными и действительно имеющими большое будущее. Через пять лет целое отделение Apple Computer, занимающееся разработкой и выпуском карманных электронных устройств, получило название PIE. Правда, теперь эта аббревиатура расшифровывалась как Personal Interactive Electronics (персональные интерактивные электронные устройства).

Но вернемся к проекту "Ньютон". Как и предполагал Сакомен, его идеи оказались по-настоящему пионерскими, и к концу трехлетнего срока создание готового к выпуску образца по-прежнему оставалось делом далекого будущего. Одной из самых трудных проблем было распознавание рукописных букв. Часть соответствующего программного обеспечения Apple удалось приобрести, купив небольшую программистскую фирму Arus из штата Орегон. Позже в руки Apple попала разработка некоей загадочной группы русских программистов, работавших в обстановке полной секретности. Это были последние годы существования СССР, и все происходившее напоминало детективный роман.

Ал Эйзенштат, старший вице-президент Apple по взаимодействию с советом директоров и юридическим вопросам, хорошо помнит, как однажды ночью в 1987 году, когда он находился в Москве с деловым визитом, его разбудил настойчивый стук в дверь гостиничного номера. Проснувшись с огромным трудом (накануне вечером он ходил на балет), Эйзенштат открыл дверь и увидел русского программиста, державшего в руке дискету с программой распознавания рукописного текста. "Парень все время оглядывался по сторонам, желая убедиться, что за нами не следят",— рассказывает Эйзенштат. Отдав дискету, таинственный посетитель растворился в полумраке, а Эйзенштат по прибытии в Купертино передал ее инженерам, которые использовали технические решения русских коллег в своем программном обеспечении.

Несмотря на явную перспективность "Ньютона", к концу 1989 года Жан-Луи Гассе разочаровался в проекте. "Ньютон" с трудом продвигался вперед, "мне становилось все более ясно, что необходимые технические решения не будут готовы в обозримом будущем",— говорит сейчас Гассе. Если бы ему удалось убедить в этом и Скалли, вскоре по уши влюбившегося в новинку Сакомена! Но Скалли с помощью "Ньютона" надеялся навсегда утвердиться в роли пророка компьютерных технологий, одновременно удовлетворив давнишнее подспудное желание создать что-то не менее яркое и революционное, чем Макинтош. И если Макинтош был творением Стива Джобса, то Скалли мечтал о собственном детище. Поэтому когда Скалли смог наконец-то составить представление о проекте "Ньютон", в его глазах эта новинка отнюдь не выглядела скромной попыткой реализации новых технологий, некогда начатой Стивом Сакоменом.

"Скалли всегда стремился доказать свою состоятельность в компьютерных технологиях и делал это (с не меньшей энергией, чем другие пытаются утвердить свое мужское достоинство",— говорит Мансур Закариа, президент издательства компьютерной литературы Agora Digital Corporation из Сан-Франциско, с 1991 по 1994 годы выполнившего ряд совместных издательских проектов с Apple, таких как указатель компаний, предоставляющих услуги для разработчиков программного обеспечения к компьютерам Макинтош.

Нельзя сказать, что инженеры Apple сознательно брались за проекты, обреченные на неудачу. Не имея сколько-нибудь четких указаний сверху, исследователи и разработчики блуждали в потемках, пытаясь создать то, что казалось им наиболее перспективным. И, надо признать, некоторые из этих разработок действительно выглядели многообещающими. Увы, менеджеры верхнего уровня настолько плохо знали и понимали принципы развития компьютерных технологий, что им было крайне трудно отличить стоящие проекты от бесперспективных. Характерным примером здесь может служить история СтиваПел-мана.

Придя на Apple в 1985 году, сразу по окончании колледжа, Пелман начал работать инженером элитной группы перспективных технологий — ATG — и вскоре получил должность менеджера по новым технологиям. Быстро завоевав репутацию одного из самых способных инженеров компании, подающих большие надежды, Пелман стал постоянно приглашаться Скалли для демонстрации передовых технических разработок Apple на выставках и презентациях. Появляясь на сцене, молодой и привлекательный Пелман своими длинными каштановыми волосами напоминал зрителям кого-то из легендарной четверки "Битлз". Впрочем, это не помешало им после одной из демонстраций подняться с мест и устроить Пелману настоящую овацию.

В ATG Пелман работал над новыми графическими микросхемами для проекта QuickScan, новой технологии создания видеоизображений, призванной к концу 80-х наделить Макинтоши способностью демонстрировать на экране видеоклипы с движущимися трехмерными объектами, например сцены из приключенческих фильмов. Речь действительно шла об исключительно перспективной технологии, на годы опередившей свое время и способной вызвать у людей, впервые видящих подобное на экране компьютера, искреннее восхищение. Именно Пелман был выбран Скалли для демонстрации участникам одной конференции видеоролика QuickScan с конями, несущимися во весь опор. И Пелман блестяще передал захватывающий дух сюжета, позволив лошадям с помощью QuickScan перенестись с экрана одного Макинтоша на экраны нескольких других машин, стоящих на сцене неподалеку. Ошеломленные зрители притихли, а затем разразились бурей аплодисментов.

"Все просто потеряли дар речи",— вспоминает Пелман. Однако разработка этого проекта внезапно была прекращена, хотя через несколько лет идеи QuickScan легли в основу QuickTime — другой технологии воспроизведения трехмерного видео, впервые появившейся на рынке в 1992 году и ставшей общепринятым стандартом. В отличие от стандарта QuickTime, где изображения строятся на экране чисто программными средствами, технология QuickScan основывалась на специализированных аппаратных средствах. Она была практически готова уже к 1987 году и через год-два могла выйти на рынок в своей окончательной форме.

У инженеров Apple, и в частности у Пелмана, было немало и других, ничуть не менее выдающихся идей, которые в случае их реализации позволили бы Apple успешно преодолеть полосу грядущих испытаний. Как и многие кадровые инженеры Apple, Пелман считал, что компании следует воспользоваться широкой популярностью своей марки и начать использовать ее на других потребительских товарах, подобно тому, как это делает Sony. Начиная с вошедшего в историю ролика Apple, снятого по мотивам романа Дж. Оруэлла "1984" и показанного миллионам зрителей финального кубкового матча по американскому футболу, имя Apple прочно утвердилось на рынках всего мира, превратившись к концу 80-х в одну из известнейших торговых марок на планете. Почему бы не воспользоваться этим и не ставить марку Apple на другие изделия, например на СП-плейеры, думал Пелман. Это позволило бы компании выйти из опасной ситуации, когда все ставки сделаны на успех единственного изделия — компьютеров Макинтош. Однако стратегия расширения присутствия на потребительском рынке прямо противоречила философии Скалли, нацеливавшего Макинтоши, а вместе с ними и всю компанию, исключительно на корпоративных клиентов и их бездонные кошельки. Конечно, здесь можно сделать уточнение, сказав, что на самом деле так выглядела стратегия Гассе, которой Скалли лишь следовал. Но суть дела остается неизменной: эпоха, когда Скалли определял маркетинговую политику PepsiCo на огромном потребительском рынке, осталась в далеком прошлом. Сегодня Скалли был адептом передовых технологий.

В итоге Пелману не удалось далеко продвинуться ни с этой, ни с какой-либо другой из своих идей, таких, например, как создание мини-Макинтоша, подключаемого к телевизору и позволяющего пользователям работать с любимыми программами, не покидая своих комфортабельных гостиных. Эта разработка была просто положена на полку, хотя позже послужила основой телевизионной Интернет-приставки Pippin (название которой дал сорт яблок пепин), выпущенной Apple в 1996 году, но не снискавшей широкой популярности у потребителей из-за завышенной цены, приближавшейся к 1000 дол. Кроме того, Пелман создал MacGS — Макинтош на печатной плате, предназначенный для установки внутрь старых машин Apple II и обходящийся всего в 300 дол. Но ни один замысел Пелмана так и не получил поддержки высшего руководства компании, упрямо следовавшего девизу "Больше и мощнее", не оставлявшему места для чего-либо еще.

"Я бился будто о каменную стену, пытаясь объяснить им, что для успеха на потребительском рынке нужны изделия, стоящие менее 300 дол.",— говорит Пелман.

К 1990 году, после пяти лет безуспешных попыток реализовать хотя бы одну свою идею, Пелман окончательно разочаровался в Apple. Он не только не получал ни малейшей поддержки сверху, но и постоянно подвергался нападкам со стороны коллег-инженеров, опасавшихся, что яркие задумки Пелмана отвлекут внимание начальства от их собственных проектов. Временами Пелману приходилось сталкиваться с откровенной подлостью. Как-то раз, зайдя в свой угол за перегородкой, Пелман обнаружил важные документы порванными, а несколько дискет разломанными. Надо сказать, что объектами подобных "шуток" становились не только инженеры, но и сотрудники других отделов Apple, включая службу маркетинга. Однажды в 1988 году отдел маркетинга подготовил к важной встрече с торговыми представителями компании видеоролик, показывавший Макинтош. На экране компьютера был изображен автомобиль с вращающимся вертолетным винтом, лопасти которого пролетали через весь экран. Этот ролик каким-то образом попал в руки инженеров Apple, вставивших в него фрагмент из фильма "Top Gun" с Томом Крузом в главной роли. В итоге участники встречи увидели, как чей-то меткий выстрел разносит на экране несчастный автовертолет в клочья. И это лишь один пример мальчишеских проделок шутников компании.

Итак, Пелман стал всерьез задумываться об уходе из компании, но Скалли уговорил его не торопиться. Теперь Пелман подчинялся непосредственно Скалли и работал у себя дома. Его последним проектом стало еще одно устройство для массового потребителя, способное превратить телевизор в гигантский компьютер. Впрочем, на сей раз Пелман особенно не обольщался, так как чувствовал, что его новую затею постигнет судьба всех его предыдущих проектов в Apple. И хотя официально последний проект Пелмана носил кодовое имя "Гибсон", сам автор упорно называл его ’Такер" — в честь предпринимателя из штата Мичиган Престона Томаса Такера, в 1948 году успевшего выпустить пятьдесят один автомобиль "Такер Торпедо", пока его компания не отправилась на дно, накрытая волной обвинений в том, что новинка — между прочим, обладавшая рядом революционных новшеств, таких как ремни безопасности, ветровое стекло, легко сбрасываемое при авариях, и подвижная третья фара, поворачивающаяся синхронно с движениями руля,— является простой мистификацией.

Интуиция не подвела Пелмана: в положенный срок проект Такер отправился прямиком на полку, а его автор с наступлением нового десятилетия покинул Apple. Правда, на этот раз он тщательно подготовил свой уход, убедив компанию согласиться передать ему права на некоторые технические решения, разработанные в рамках проекта "Такер". Это позволило Пелману основать собственную компанию WebTV Networks Inc., в 1996 году наладившую выпуск телевизионных приставок по цене менее 500 дол., позволяющих владельцам телевизоров выходить на просторы Интернета. В предрождественский сезон 1996 года название WebTV оказалось на слуху у каждого американца, когда Пел-ман заполнил телеэфир Соединенных Штатов рекламой своей новинки. Его пионерская деятельность по созданию принципиально нового класса устройств, адресованных потребителям старшего возраста и всем тем, кто традиционно сторонится компьютеров, привлекла большое внимание компьютерной индустрии.

И все-таки годы титанических усилий в Apple не пропали для него даром. В начале 1997 года Пелман, бывший одним из владельцев WebTV, в одну ночь стал мультимиллионером, когда Microsoft приобрела его компанию за 420 млн. дол.

К 1988 году, т.е. спустя четыре года с момента выхода первого Макинтоша на рынок, большая часть некогда руководимой Джобсом команды его создателей рассеялась по разным местам. Некоторые из бывших разработчиков Макинтоша, включая блестящего программиста Энди Херцфельда, давно ушли из Apple и занимались различными новыми проектами. Другие, подобно программисту Биллу Аткинсону — создателю программы QuickDraw, позволявшей пользователю рисовать на экране Макинтоша,— с головой ушли в работу над проектами, не имевшими к Макинтошу ни малейшего отношения. И хотя программное обеспечение Макинтоша стало общепринятым стандартом пользовательского интерфейса персонального компьютера, его еще нельзя было назвать венцом развития компьютерных операционных систем. Здесь постоянно требовалось устранять все новые ошибки, и в первую очередь те, что приводили к частым сбоям всей системы. Как только пользователь пытался выполнить слишком много действий одновременно (например, печатая один документ, тут же открыть другой файл), на экране появлялся крохотный значок с изображением бомбы, сообщавший о "системной ошибке". Это означало, что в системе произошел сбой и компьютер следует перезагрузить; в результате все несохраненные документы, разумеется, оказывались утраченными. Для устранения подобных ситуаций в операционной системе Макинтош требовалось как можно скорее реализовать так называемую "защиту памяти".

Тем временем, бюрократический дух, постепенно заполнявший собой все пространство внутри Apple, распространился и на инженерные отделы. Для руководства различными аспектами разработки программного обеспечения был назначен ряд менеджеров среднего звена, до этого зачастую занимавших рядовые инженерные должности и не имевших опыта программирования. В частности, контроль за исправлением погрешностей существующей операционной системы Макинтош и ее улучшением был возложен на двух менеджеров — Шейлу Брейди и Гиффорда Календу, которые понравились далеко не всем

инженерам, оказавшимся под их началом. Уподобляясь избалованному карапузу, настаивающему на праве выбирать няню себе по вкусу, инженеры, не желавшие работать с Брейди и Календой, решили начать новый проект. Пятеро ведущих программистов Apple, как их прозвали "банда пяти" (по аналогии с "бандой четырех" времен китайской культурной революции.— Прим. пер.), убедили своих менеджеров позволить им перестать заниматься рутиной и приступить к созданию принципиально новой операционной системы для Макинтоша. Этот обреченный на катастрофу проект получил название Pink (розовый).

Лидером проекта стал Эрик Ринджвальд, пришедший в Apple в 1985 году и работавший в составе группы, вносящей необходимые улучшения в работу операционной системы Макинтош с памятью машины. Ринджвальд был невысок и выделялся способностью предельно четко выражать свои мысли. Кроме того, в еде он явно предпочитал японское суси чизбургерам. В марте 1988 года Ринджвальд со своими соратниками — Дэвидом Голдсмитом, Бейлсом Холтом, Джином Поупом и Джерардом Шаттеном — отправились в четырехзвездочную курортную гостиницу "Сонома мишн", расположенную в часе езды к северу от Сан-Франциско, в самом центре калифорнийского виноделия, с целью "обсудить возможность заняться чем-нибудь принципиально новым". Вместе с пятеркой своих молодых коллег во встрече также участвовали менеджеры по программному обеспечению Гиффорд Календа, Шейла Брейди и Майк Поутел. "Мы начали говорить о том, что необходимо создать специальную группу, призванную изучить технические перспективы будущей операционной системы для Макинтоша",— вспоминает Ринджвальд.

Инженеры достали стопку карточек, окрашенных в красный, синий и розовый цвет. На розовых карточках они стали набрасывать важнейшие особенности операционной системы следующего поколения, такие как защита памяти и вытесняющая многозадачность (preemptive multitasking). На компьютерном языке термин "многозадачность" означает возможность одновременной работы нескольких запущенных пользователем программ, например текстового редактора и электронной таблицы. В частности, многозадачность позволяет бухгалтеру в процессе составления отчета заняться подготовкой диаграммы для этого же отчета, не закрывая окна редактора текстов. При работе с Макинтошем и любым другим персональным компьютером того времени пользователю пришлось бы запустить текстовый редактор, набрать текст отчета, а затем закрыть редактор и запустить графическую программу, чтобы начать работу над диаграммой. Таким образом, многозадачность, заметно облегчающая работу с компьютером, наверняка была бы благосклонно встречена пользователями.

На встрече обсуждались и другие перспективные возможности будущих систем. К примеру, все согласились, что крайне заманчиво создать компьютер, способный, как в телесериале "Star Trek", воспринимать голосовые команды его владельца. Конечно, для этого потребовалось бы решить множество технических проблем, и поэтому участники встречи договорились выделить распознавание речи и другие ультрасовременные возможности в проект Red (красный — по цвету соответствующих карточек). "Для самых невероятных идей мы выбрали карточки красного цвета, поскольку нам они казались еще более розовыми, чем самый розовый цвет",— рассказывает Ринджвальд. Теперь оставалось решить, как поступить с существующей операционной системой Макинтош, требовавшей переработки для повышения быстродействия и реализации возможности использования большего объема памяти. Инженеры назвали этот проект Blue (синий) и перечислили его цели на карточках синего цвета.

Шейла Брейди и Гиффорд Календа взяли на себя реализацию "синего" проекта, в то время как Ринджвальд возглавил работы над "розовым". На первых порах проект Ринджвальда продвигался вперед весьма обнадеживающими темпами. Сперва Ринджвальд и его "бандиты" обосновались на третьем этаже корпуса Apple по Де-Анца, 3, прямо под штаб-квартирой всех программных разработок Apple. Однако из-за глубокой засекреченности проекта Ринджвальда его участники вскоре переехали в ничем не примечательное здание на Бабб-роад, примерно в полутора километрах от основного комплекса Apple, оказавшись на том же складе, где трудилась команда проекта "Ньютон".

Уже через несколько недель "розовый" проект начал обретать зримые очертания. И тут его участникам стало ясно, что им не обойтись без применения самых радикальных технических решений, а точнее, без так называемого объектно-ориентированного подхода. На практике это означало, что разрабатываемая операционная система должна быть собрана из множества "объектов" — кусочков и фрагментов программного кода. Объектный подход значительно облегчает выпуск будущих версий системы, поскольку в этом случае изменения вносятся только в компоненты, требующие обновления. Кроме того, объектно-ориентированная технология могла бы облегчить разработку новых программ для Макинтошей и сделать их более простыми в использовании. К примеру, вместо того чтобы целиком разрабатывать текстовый редактор со своим модулем проверки правописания, системой подсчета статистики и т.п., фирма-разработчик или отдельный программист могли бы сконцентрироваться на одном лишь модуле проверки правописания или подсчета статистики, которые затем будут собраны в единую большую систему обработки текстов. В результате в создании ведущих пакетов прикладных программ удалось бы принять участие не только гигантам вроде Microsoft или Lotus, но и небольшим фирмам. Пользователи же получили бы возможность вставлять в свои документы диаграммы и рисунки, не запуская для этого отдельные программы. Именно такие возможности Стив Сакомен уже предлагал реализовать в своем портативном компьютере "Ньютон", операционную систему которого также предполагалось построить на основе объектно-ориентированного подхода.

Хотя объектно-ориентированное программирование не могло не привлечь внимания программистов, поскольку оно принципиально упрощало сопряжение программных модулей друг с другом и их повторное использование, эту концепцию нельзя было назвать новой. Подобно многим другим перспективным направлениям развития компьютерных технологий, программные объекты также впервые увидели свет в легендарном центре PARC компании Xerox. Более того, во время своей знаменитой экскурсии по PARC, результатом которой стало появление компьютеров "Лиза" и Макинтош, Стив Джобс видел и непродолжительную демонстрацию объектного подхода к программированию. Однако, как Джобс не раз заявлял широкой публике, он настолько увлекся тогда идеей графического пользовательского интерфейса, что почти забыл обо всем остальном, вернувшись к объектным методам лишь после своего ухода из Apple и создания компании NeXT. Объектная технология использовалась в операционной системе Mach, которую Джобс установил на своем новом компьютере NeXT, выпущенном в 1989 году. Увы, эта опередившая свое время машина, отличавшаяся интересным дизайном, не смогла получить сколько-нибудь заметного успеха на рынке из-за своей цены, составлявшей 10 тыс. дол., и отсутствия традиционного дисковода для флоппи-дисков.

Несмотря на то что инженеры пользовались огромным авторитетом в Apple в их рядах не было единства. К примеру, Ринджвальд всегда стремился сократить до минимума число участников своего проекта ради его максимальной эффективности. Такого же подхода придерживался и Стив Сакомен в проекте "Ньютон". Причина проста: чем меньше инженеров, тем обычно выше эффективность их работы, поскольку в маленькой группе люди работают интенсивнее и больше нацелены на достижение конечного результата. (Для подтверждения своей позиции инженеры часто вспоминали команду разработчиков первого Макинтоша, ядро которой состояло примерно из двадцати человек.) Однако практически сразу после начала реализации проекта Ринджвальда ряды его участников удвоились: к исходной "бандитской пятерке" присоединилась группа из шести человек, разрабатывавшая микроядро, являющееся ключевым компонентом операционной системы. Именно системное ядро обеспечивает защиту памя ти, необходимую для предотвращения сбоев системы в целом, а также приоритетную (вытесняющую) многозадачность. И MS-DOS, и операционная система первых Макинтошей вообще не имели ядра, и поэтому не могли обеспечить выполнение двух этих важнейших функций.

"Нам требовалось создать ядро, и в группе перспективных технологий ATG к уже были специалисты по системным ядрам. Мы не нашли ничего лучшего, какпригласить их участвовать в нашем проекте",— рассказывает Ринджвальд. Примерно через месяц команда участников "розового" проекта еще раз удвоилась. Очень скоро Ринджвальд обнаружил, что его проект мутирует с огромной скоростью и ему становится все труднее удерживать его под контролем. Как оказалось, Дэвид Голдсмит, один из членов "исходной пятерки", решил, что проект не должен быть сфокусирован лишь на создании преемника существующей операционной системы Макинтош, а должен преследовать более амбициозные цели. Он начал настаивать на серьезных изменениях в структуре проекта, одновременно требуя всевозможных дополнительных вложений в него. Напротив, Ринджвальд выступал за сохранение исходных задач проекта в надежде успеть выпустить за два года хотя бы некое подобие завершенного программного продукта, как это первоначально предполагалось. "Как утверждал Дэвид, нам все равно требовалось внести в систему столько исправлений, что лучше уж было взять и переработать весь Макинтош заново. Я же пытался объяснить ему, что мы и так едва успеваем реализовать все возможности прежнего Макинтоша",— говорит Ринджвальд.

Здесь мы видим классический пример стиля управления Apple, когда Ринджвальд, глава проекта, не может заставить одного из своих подчиненных следовать выработанным правилам игры. "Мне было трудно что-либо противопоставить попыткам Голдсмита, поскольку консенсус в Apple был превыше всего",— признает Ринджвальд.

К октябрю 1988 года, когда работы над "розовым" проектом шли уже около шести месяцев, Ринджвальд и двое других членов первоначальной пятерки — Джин Поуп и Джерард Шаттен — решили выйти из игры. "У меня появились огромные сомнения в достижимости наших целей",— объясняет Ринджвальд. Однако большинство их коллег по Apple стали связывать с бывшим проектом Ринджвальда такие ожидания перемен в компании и компьютерной индустрии в целом, что инженеры Apple считали за честь принять участие в его реализации. Тремя годами позже этот проект привлек всеобщее внимание, оказавшись в центре соглашения о широкомасштабном техническом сотрудничестве Apple и IBM.

Еще в 1988 году "розовым" проектом был очарован один из инженеров Apple Дейв Бернард, высокий, худощавый человек с бородкой, всем своим видом напоминающий ученого. Будучи доктором философии по астрофизике и экспертом по мощным суперкомпьютерам, Бернард решил перейти на работу в Apple после того, как впервые увидел Макинтош и с первого взгляда почувствовал влечение к нему. В рамках "розового" проекта Бернард отвечал за разработку инструментальных средств, необходимых программистам при создании прикладных программ для новой операционной системы. По сути, Бернард смотрел на проект глазами пользователя, ненадолго заскочившего в Apple со стороны. По воспоминаниям Бернарда, на первых порах проект летел вперед на всех парах. "Я не думаю, чтобы в тот момент у кого-то могли появиться серьезные сомнения в правильности выбранного пути. Все, что мы делали, продвигалось в нужных направлениях",— рассказывает Бернард.

Но к апрелю 1989 года ряды участников "розового" проекта достигли уже почти ста человек, и по Купертино стала гулять шутка: "Когда выйдет новая система? Она выйдет — в тираж — через два года". Забавно, что эта шутка вместе с самим проектом дотянула до 90-х годов, намного пережив отпущенные ею два года. "У меня не было ни малейших сомнений в том, что проект окончательно вышел из-под контроля и начал самостоятельное существование, но продолжал при этом поглощать средства компании",— говорит Ринджвальд. Впрочем, ни Бернард, ни другие его коллеги по проекту не разделяли тогда подобную точку зрения. К концу 1989 года им даже удалось подготовить первый прототип новой системы, еще очень сырой, но уже обладающей рядом принципиально новых возможностей, например способностью автоматически перенастроить текстовый процессор для работы с кириллицей. Заметно улучшилось и графическое исполнение системы. Сам Гассе однажды посетил новую штаб-квартиру проекта, перебазировавшуюся за пять миль от Купертино, в городок Саннивейл. Гассе был поражен увиденным. "Мы смогли представить ему работоспособную операционную систему, демонстрирующую в действии ключевые [фундаментальные] возможности новой технологии. По глубине своих технических решений новая система намного превосходила прежний Макинтош",— вспоминает Бернард.

Однако этот момент стал своего рода кульминацией во всей истории "розового" проекта. Именно тогда он был наиболее близок к появлению на рынке в качестве реальной операционной системы. За 1990 год команда участников проекта настолько разрослась, что обрела изощренную внутреннюю организационную структуру. Во главе иерархии стоял Эд Берсе, старший вице-президент Apple и одновременно глава новой группы объектно-ориентированных систем. Под его началом находилось 150 инженеров, менеджеров, специалистов по маркетингу, секретарей, вплоть до группы из трех сотрудников службы кадровых ресурсов. Именно тогда было принято решение сделать "розовую" систему заменой традиционной MacOS, а не ее кардинально улучшенной версией, как изначально предлагал Ринджвальд. В результате проект превратился в многоголовое чудовище, на глазах начавшее обрастать легендами и преданиями — ведь речь шла о многообещающей зарождавшейся технологии объектно-ориентированного программирования, находившейся в центре внимания околокомпьютерной прессы.

Завершив свое участие в запуске "розового" проекта, Ринджвальд перебрался в Париж, где стал работать в исследовательских лабораториях европейского отделения Apple. В 1989 году он вернулся в Купертино и присоединился к

программистам, участвующим в создании нового монстра под названием "Ягуар". Проект "Ягуар" стал детищем Хью Мартина, сумевшего убедить руководство Apple разрешить ему возглавить специальную группу инженеров для создания компьютера, основанного на процессорах с архитектурой RISC которые, по убеждению Мартина, были быстрее и дешевле традиционных CISC-процессоров. "В ответ начальство заявило: "Все отлично, но только ваша новая разработка должна стоить не более восьми тысяч долларов и быть ориентирована на рынок профессиональных ПК",— вспоминает Мартин. Еще не оправившись от смены часовых поясов, Ринджвальд отправился на встречу с Мартином. Тот заявил, что новым RISC-системам потребуется совершенно новая операционная система, так как они в любом случае не будут совместимы со всеми ныне существующими программами для Макинтошей. Мартин предложил взять за основу систему, разрабатываемую в рамках "розового" проекта.

К тому времени некогда начатый Ринджвальдом проект превратился в одну I из популярнейших новых разработок Apple и чуть ли не каждый инженер компании мечтал присоединиться к нему, включая даже тех, кто методично двигал вперед другой — "синий" — проект, в итоге ставший законченной системой, известной потребителям под названием System 7. Впрочем, проект "Ягуар" тоже был весьма популярен, поскольку и в нем речь шла о развитии принципиально новых технологий. Со временем между участниками двух проектов возникла конкуренция, достигшая такого накала, что члены команды "розовых" наотрез отказывались даже просто показать завершенные компоненты будущей системы кому-либо из участников проекта "Ягуар". В итоге участникам проекта "Ягуар" пришлось пройти все ступени бюрократической лестницы, вплоть до Скалли, чтобы получить разрешение просмотреть программный код "розовой" системы и оценить его пригодность для использования в будущих RISC-компьютерах. Но и с таким трудом достигнутый компромисс нельзя было назвать особенно удачным. В соответствии с ним один из инженеров проекта "Ягуар" Фил Голдман, пришедший в Apple в 1986 году сразу по окончании колледжа, получил от Скалли разрешение посещать штаб-квартиру "розового" проекта и изучать разработанные там программы. Каждый такой визит очень напоминал посещение Пентагона. "Нам позволяли войти в здание и подойти к специально выделенному Макинтошу, не включенному в компьютерную сеть и не имевшему дисковода для флоппи-дисков. И все это время с нас не спускали глаз",— вспоминает Голдман. Можно ли поверить, что все участники этого спектакля работали на одну и ту же компанию?

Ринджвальд пришел в ужас от идеи использовать "розовую" систему в проекте "Ягуар". "Я объяснил Хью, что "розовая" система не появится на свет еще как минимум два года и будет намного проще собрать вместе десяток программистов и поручить им разработать простую систему для создаваемой RISC-машины". В итоге Ринджвальд сумел настоять на своем и получить под свое начало группу программистов, которая со временем тоже стала разрастаться и в конце концов достигла примерно восьмидесяти человек. Однако им удалось выпустить работоспособный прототип, производивший довольно сильное впечатление. По совету почетного стипендиата Apple Ала Алкорна и ряда других экспертов участники проекта "Ягуар" построили свою машину на базе одной из самых передовых операционных систем того времени — системе Mach, недавно разработанной в Университете Карнеги — Меллона и, в свою очередь, основанной на операционной системе UNIX, традиционно используемой в мощных рабочих станциях.

Система Mach обладала микроядром и потому поддерживала защиту памяти и полноценную многозадачность. Ее вариант для проекта "Ягуар" получил название "Божоле" — по марке известного французского вина. Даже на стадии прототипа машина обладала трехмерной графикой, стереодинамиками и камерой для видеоконференций. Все новые возможности основывались на новом RISC-микропроцессоре 88110, разрабатываемом компанией Motorola. "По сути, мы сделали законченный мультимедийный компьютер, на годы опередивший свое время",— подчеркивает Мартин.

Возвращаясь к аналогии с прудом, можно сказать, что пузырь под названием "Ягуар" достаточно увеличился в размерах, чтобы начать уверенно подниматься к поверхности. И тут на него обрушился град выстрелов, на сей раз направленных снизу, из ила. Ведущие инженеры традиционной линии Макинтошей, построенных на устаревающих микропроцессорах серии Motorola 68000, готовы были вцепиться своим конкурентам в горло, ясно понимая, что в случае успеха создаваемых группой Мартина компьютеров у всех, кто был связан с прежними Макинтошами, велика вероятность остаться не у дел. "Лидеры каждой из враждующих инженерных групп не переставали ходить к Скалли и жаловаться друг на друга",— рассказывает Ринджвальд.

Разумеется, перед проектом "Ягуар" стояли определенные проблемы. Во-первых, Motorola еще не запустила микропроцессор 88110 в серийное производство, и в случае ее возможной неудачи новый микропроцессор для машин "Ягуар" пришлось бы создавать с нуля. Разумеется, здесь не было ничего сверхъестественного, но у Apple уже был печальный опыт взяться однажды за эту нелегкую задачу. Кроме того, "Ягуар" оказался бы весьма крепким орешком для службы маркетинга Apple, поскольку его владельцам пришлось бы выбросить все свои старые программы для прежних Макинтошей и фактически начать на пустом месте. "Реализация проекта "Ягуар" требовала тщательно продуманной политики. Самой серьезной трудностью было то, что вы не могли просто выпустить на рынок принципиально новую машину, заставив разработчиков адаптировать свои программы под систему, еще не успевшую завоевать доверие пользователей",— вспоминает один из бывших руководителей Apple.

Однако не приходится сомневаться, что все эти проблемы можно было бы успешно преодолеть, если бы Скалли решил связать с машинами "Ягуар" будущее компании. В душе Скалли был сторонником проекта "Ягуар", но он все время помнил о неписаном девизе Apple: "Нет консенсуса — закрывай проект!" Поэтому Скалли достал свой длинный пистолет и разнес "Ягуар" в клочья. Подобно Пелману, Ринджвальд и Голдман вдоволь насытились обстановкой в Apple и покинули компанию с чувством глубокого отвращения. Голдман присоединился к Пелману, став старшим вице-президентом компании WebTV по новым разработкам, в то время как Ринджвальд со временем воссоединится с Гассе, заняв пост директора по новым разработкам новой компании Be Inc. Разработки, оставшиеся от проекта Ягуар, будут использованы участниками нового проекта создания компьютерной архитектуры следующего поколения, получившего название "Ураган" и положившего начало исторической битве Apple Computer за переход на новый микропроцессор PowerPC.

Еще одна междуусобная схватка, разгоревшаяся на другом фланге инженерного фронта компании, обрекла на поражение проект QuickDraw GX, ничуть не менее многообещающий, чем другие проекты инженеров Apple. В своем первоначальном варианте программа QuickDraw давала пользователю

возможность создавать на экране Макинтоша графические изображения с помощью электронных карандашей, кисточек и других средств с инструментальной панели. QuickDraw входила в число программ, выделявших Макинтош среди всех остальных персональных компьютеров, поскольку в то время для IBM-совместимых машин просто не существовало ничего подобного.

С появлением QuickDraw GX эта славная программа должна была выйти на принципиально новый уровень, по-прежнему предоставляя пользователям возможность чертить и рисовать на экране, но делая это намного быстрее и позволяя добиться еще более потрясающих результатов. Как всегда, идея создания новой, улучшенной версии QuickDraw пришла в голову не далеким от техники людям, стоящим во главе Apple, а рядовому инженеру компании Кэри Кларку — специалисту по компьютерной графике, поступившему в Apple в 1981 году и успевшему поработать под руководством Джобса в команде создателей первого Макинтоша. Предложив в 1987 году переработать QuickDraw, Кларк в одиночку приступил к реализации проекта, лишь изредка прибегая к помощи студента-практиканта. Проработав так шесть или восемь месяцев, Кларк сумел заинтересовать инженеров, занимающихся технологией печати документов, созданных на Макинтоше. Они надеялись, что QuickDraw GX улучшит качество распечатываемых на принтере графических изображений с экрана монитора.

Затем QuickDraw GX разделился на два параллельно развивающихся проекта. Группа Кларка, насчитывавшая всего около полудюжины инженеров, работала над собственно графическими возможностями новой программы. Их проект назывался Skia — от греческого слова, обозначающего рисунки в виде черных силуэтов, известные с античных времен. Еще с десяток специалистов по компьютерной печати занимались проектом "Цунами". Следует отметить, что это название оказалось как нельзя более точным, поскольку в итоге весь проект GX был погребен под огромной волной дублирования инженерных разработок и других проявлений бюрократических порядков в инженерных подразделениях Apple. Со временем в составе проекта GX появлялось все больше независимых инженерных групп. К примеру, поддержкой конкретных печатающих устройств занималась группа периферийного оборудования. Цветной печатью и проблемой национальных алфавитов также занимались специальные инженерные группы. Как и в случае с "розовым" проектом Ринджвальда, ряды инженеров, работавших над QuickDraw GX, становились все шире и шире.

Были моменты, когда над проектом трудилась целая сотня инженеров, нередко конфликтующих друг с другом. Поскольку все участники проекта были разбиты на группы, которые занимались различными аспектами программного обеспечения или аппаратных средств и старались как можно реже контактировать между собой, отчитываясь только перед своими собственными менеджерами, инженеры постоянно дублировали работу своих коллег. К примеру, группа "Цунами" разрабатывала программный код поддержки различных печатающих устройств, но точно тем же занималась и группа периферийного оборудования, располагавшаяся где-то в другом конце коридора. Что еще хуже, над проблемами компьютерной графики работали специальные группы практически во всех проектах, реализуемых в Apple. Константин Отмер из группы по внесению улучшений в исходный вариант программы QuickDraw попытался однажды подсчитать, сколько же всего инженерных групп в Apple одновремен но занимается проблемами компьютерной графики. Он насчитал семь таких групп, входивших, помимо отделения перспективных технологий АTG, в состав участников проекта "Ньютон", "синего" и "розового" проектов, мультимедийного проекта Kaleida, проекта разработки графического ускорителя GC, а также собственно проекта QuickDraw GX (группа Skia).

"И все эти люди работали над одним и тем же, никогда не объединяя свои усилия и не обсуждая общие проблемы. Главная проблема Apple заключалась в том, что ее инженерный состав был раздроблен на мелкие независимые группы, напоминавшие крохотные, недавно возникшие фирмы. Для инженеров не существовало такого понятия, как техническая политика компании",— вспоминает Отмер, проработавший в Apple с 1988 по 1994 год, и после этого ушедший в только что созданную компанию Catapult Entertainment, которая занималась разработкой видеоигр и через некоторое время объединилась с другой игровой фирмой — Mpath Interactive Inc.

В отличие от многих других проектов, завершившихся полным провалом, программе QuickDraw GX удалось добраться до потребительского рынка. Однако спрос на нее был настолько низок, что после своего завершения в 1994 году она устанавливалась лишь на небольшой части всех проданных Макинтошей. Главной причиной неудачного дебюта QuickDraw GX на рынке послужила невозможность ее включения в стандартный комплект поставки операционной системы Макинтош из-за обилия новых функций, сделавших эту программу крайне громоздкой. В результате пользователям приходилось приобретать и устанавливать QuickDraw GX отдельно от всей системы. Еще одним ударом для новинки явилось стремление к совершенству, проявленное инженерами группы "Цунами" и приведшее к несовместимости QuickDraw GX с прежними версиями программного обеспечения Макинтошей. Пользователи, заинтересовавшиеся QuickDraw GX, вместе с программой должны были также приобрести и установить новейшую версию всей системы Макинтош. Разумеется, очень немногие проявляли такой сильный интерес к QuickDraw GX, тем более что полученные с ее помощью распечатки выглядели ненамного лучше прежних. В итоге около 100 млн. дол., потраченных на QuickDraw GX за время ее разработки, по существу, оказались просто выброшенными на ветер.

"Затея с GX обернулась полным фиаско. Программа вышла в свет слишком, слишком поздно. Ее следовало выпустить раньше с меньшим количеством новых возможностей",— признает Кларк, который покинул Apple в 1994 году и позднее присоединился к Стиву Пелману и Филу Голдману, начав работать программистом в компании WebTV.

Предоставив инженерам возможность спокойно делать свое дело в лабораториях, Гассе сконцентрировался на том, в чем он действительно понимал толк, — на выпуске новых, все более мощных и дорогих моделей. При всей противоречивости фигуры Жана-Луи, если речь заходила о качестве, он становился бескомпромиссным сторонником совершенства. Гассе был просто одержим стремлением достичь во всем максимально возможного. К примеру, швы, возникавшие при прессовании пластмассовых корпусов для Макинтошей, по его указанию должны были быть скрыты от нежных глаз пользователей в углах корпусов. Разумеется, компьютеры Apple начинали выглядеть благороднее, но из-за необходимости использования специальных пресс-форм стоимость каждого корпуса подскакивала примерно до 100 дол., в то время как остальные компьютерные фирмы платили за стандартные корпуса не более 35 дол. "Гассе ни в чем не проявлял склонности к компромиссам",— говорит один из контролировавших производство менеджеров Apple той эпохи.

Подобное стремление к совершенству стало для Apple одновременно и даром судьбы, и проклятием.

На протяжении 1989 года Гассе руководил запуском в производство Макинтоша SE/30 — модернизированной версии Макинтоша SE, способной производить расчеты в электронных таблицах и выполнять прорисовку изображений на экране в четыре раза быстрее своего предшественника. Ориентированная в первую очередь на рынок настольных издательств и корпоративных систем, новинка в зависимости от конкретной конфигурации, к примеру объема оперативной памяти и жесткого диска, предлагалась покупателям по цене от 4500 до 6700 дол. Согласно пресс-релизам Apple того времени, Макинтош SE/30 должна была "заполнить брешь" в линейке компьютеров Apple, образовавшуюся из-за заметного доминирования старших моделей. Таким образом, Apple рассматривала компьютер с ценой в диапазоне 4500 — 6700 дол. как среднюю модель, и это крайне примечательно, поскольку для любой другой компьютерной компании потолок цены на машину среднего класса находился бы где -то между 2 и 3 тыс. дол. Однако не следует забывать, что у Apple имелась пара недорогих моделей — Макинтош Плюс за 2 тыс. дол. и Apple IIGS за 1 тыс. дол., но они предназначались для школ и потребительского рынка. К тому же вся серия Apple II уже была снята с производства, и Скалли с радостью роздал бы оставшиеся машины чуть ли не бесплатно.

Как и Гассе, Скалли тоже предпочитал компьютеры, подобные новому Макинтошу IIх, т.е. обладавшие высочайшей производительностью и широкими возможностями. Корпорации за каждую такую машину с готовностью выкладывали до 10 тыс. дол., и Гассе убедил Скалли не трогать курицу, несущую золотые яйца. В свою очередь, Скалли с момента своего появления в Apple стремился избавить компанию от образа производителя забавных электронных игрушек и добиться серьезного отношения со стороны корпоративных клиентов. Однако в этом стремлении он — не без влияния Гассе — порой переходил границы разумного. В качестве примера поведаем читателю бесславную историю первого портативного Макинтоша.

К 1989 году Apple до такой степени увлеклась выпуском все более дорогих и мощных Макинтошей, что продолжала откровенно игнорировать все больший интерес пользователей к портативным компьютерам. К тому времени роль обычных персональных компьютеров в повседневной деятельности любого офиса настолько возросла, что все большему числу специалистов и бизнесменов требовалось брать компьютер с собой в дорогу, например для подготовки отчета прямо в гостиничном номере или на борту самолета, а не по возвращении из деловой поездки.

Вслед за Hewlett-Packard некоторые японские компании, в частности Toshiba Corporation, а также ряд американских производителей, включая Compaq, еще в середине 80-х годов наладили выпуск портативных ПК. Примерно в то же время Apple тоже начала разрабатывать свой портативный Макинтош, однако Гассе наотрез отказался выпускать его на рынок, пока новинка не достигнет абсолютного совершенства. Как сказал Скалли в 1989 году корреспонденту "The New York Times", Apple в первую очередь преследовала цель "сохранить неповторимый облик компьютеров Макинтош, не идя ни на какие компромиссы в вопросах производительности". В этих словах отчетливо слышатся знакомые интонации Гассе.

К концу 1989 года долгожданный портативный Макинтош наконец-то появился на рынке. И действительно, своей мощью он легко поражал воображение каждого. Нисколько не уступая по производительности обычным настольным Макинтошам, их портативный собрат демонстрировал ряд принципиально новых технических решений: экран с активной матрицей высокого разрешения, превосходящий по своим размерам все другие портативные ПК того времени, и свинцово-кислотный аккумулятор, емкость и надежность которого также были вне конкуренции. Согласно выпущенному в Apple шестистраничному буклету, новое устройство "предоставляет в портативном исполнении все возможности компьютеров Макинтош, включая возможность работы практически с любыми текущими версиями программ, а также полную аппаратную совместимость с любыми дополнительными устройствами, выпускаемыми для компьютеров Макинтош". И все это за какие-то 7 тыс. дол.

Новинка имела лишь один-единственный недостаток. Портативный Макинтош весил чуть более семи килограммов, в то время как его соперники обладали стандартным для "наколенных" (laptop) ПК весом в четыре-пять килограммов.По весу "мини-Макинтош" практически не уступал настольным моделям и его было просто тяжело носить с собой. Статья, опубликованная 24 сентября 1989 года в газете "The New York Tunes" и посвященная новинке Apple, появилась под заголовком "Портативный Макинтош: умен, но тяжел" и сопровождалась карикатурой, изображавшей владельца описываемого чуда техники, затаскивающего свой громоздкий агрегат на тележку. В Купертино мини-Макинтош вызвал настолько скептическое отношение, что сотрудники Apple быстро прозвали его "Чемоданом" ("Luggable"), так как при посадке на самолет новинку требовалось сдавать в багаж. Апофеозом этой истории стал момент вручения выигрышей во внутренней лотерее Apple, когда одна из победительниц поднялась на сцену аудитории Флинт-центра в колледже Де-Анца, заполненной сотрудниками Apple, чтобы получить свой портативный Макинтош.

"Бедная женщина чуть не выронила приз из рук — таким тяжелым он оказался",— вспоминает Пол Мерсер, инженер Apple, находившийся в аудитории.

Но дело даже не в том, что портативный Макинтош так много весил. Новинку нельзя было использовать в салоне самолета — именно там, где она больше всего требовалась менеджерам, использовавшим свободные минуты полета для работы со своими бумагами. Первый портативный Макинтош не только не помещался на откидном столике — даже запихнуть его под кресло стоило немалых трудов.

Да, громкий провал портативного Макинтоша нанес Гассе чувствительный удар. Обрушившись на рынок с громким треском, новинка никогда не пользовалась особым спросом. Спустя годы, сидя в Силиконовой Долине за столиком кафе, Гассе при воспоминании о своем фиаско лишь покачал головой и кротко признался автору этих строк: "Мы с самого начала знали, что "Чемодан" обречен на поражение. Но ведь это была наша первая портативная модель". Потом Гассе наклоняется к собеседнику и с волчьей улыбкой шутливо добавляет: "Пытаясь замести следы той истории, я предлагал 200 дол. каждому покупателю компьютера Be [выпускаемого компанией Be Inc., основанной Гассе после ухода из Apple], готовому расстаться со своим "Чемоданом".

Впрочем, в 1989 году Гассе было совсем не до шуток. Пресса того времени оживленно комментировала разворачивающуюся между ним и Алланом Лореном схватку за право стать преемником Скалли на посту главного управляющего компании. Всего лишь за несколько месяцев до выпуска "Чемодана" на рынок пожелавший остаться неизвестным бывший руководитель Apple заявил журналу "Fortune": "В Apple происходит беспрецедентная борьба за власть, и кто-то из них [Гассе или Лорен] в ближайшие полгода будет уволен либо смещен со своей должности". Действительно, акции и того и другого начинали все быстрее падать в цене. На счету Лорена было безрассудное повышение цен в самый неудачный момент из всех возможных, сильно сократившее продажи и в результате приведшее к катастрофическому падению прибылей. Но и Гассе сначала с готовностью дал зеленый свет предложению Лорена, а затем еще и выпустил на рынок "Чемодан".

Тем временем стремительно приближался 1990 год, и оба соперника все яснее чувствовали, как почва уходит у них из-под ног. Это же в полной мере относилось и к самой Apple.

Падение Жана-Луи Гассе

Однажды вечером — шел 1989 год — секретарша Майкла Шпиндлера поднялась из-за стола на четвертом этаже штаб-квартиры Apple по Де-Анца,7, и направилась проведать своего шефа. Ей показалось, что после очередного многочасового рабочего дня тот просто растворился в воздухе за дверью своего кабинета, расположенного по соседству с кабинетами других высших руководителей компании.

Войдя в его кабинет, она остолбенела: Шпиндлер, один из ведущих менеджеров компании, человек крупных габаритов и с легко возбудимым характером, явно пытался укрыться под своим столом из отбеленной древесины, стоящим у одной из стен. Шпиндлер не обратил ни малейшего внимания на взволнованный голос секретарши, спрашивающей, все ли с ним в порядке, и она позвала на помощь другую секретаршу, которая, заглянув через стеклянную дверь в кабинет, не поверила своим глазам: "Мной овладел приступ нервного смеха. Шпиндлер стоял на четвереньках, обхватив голову руками". Растерявшиеся женщины позвали на помощь кого-то из еще остававшихся на этаже. Этому человеку, по-видимому, одному из старших менеджеров Apple, удалось мягким, спокойным тоном уговорить Шпиндлера вылезти из-под стола. "В последующие годы мы ни разу не обмолвились и словом об этой истории, хотя ни один из нас не мог забыть ее",— вспоминает вторая секретарша, ныне не работающая на Apple.

В тот период Майкл Шпиндлер был постоянно перегружен работой. Ему приходилось буквально разрываться на части между центральной штаб-квартирой компании и офисом Apple Europe в Париже, где он занимал пост президента быстро растущего европейского отделения Apple. По свидетельству коллег, Шпиндлеру не всегда удавалось противостоять сильным стрессовым ситуациям; кроме того, он нередко жаловался на хронические недуги, такие как проблемы с позвоночником и больное сердце. Увы, в ближайшие месяцы и годы Шпиндлеру предстояло взвалить на себя еще больший груз забот. По коридорам штаб-квартиры Apple Computer вновь повеяло ветром перемен, который в конце концов вырвет этого странного трудоголика по прозвищу Дизель из рядов высшего эшелона руководства Apple и поднимет его на самый верх головокружительной корпоративной пирамиды.

В 1989 году над вселенной Apple по-прежнему властвовал эксцентричный француз Жан-Луи Гассе, больше всего на свете ненавидевший два слова — "рыночная доля". Как проповедовал Гассе, компьютеры Apple настолько элегантны и прекрасны, что представляют собой отдельный класс ПК, и поэтому бессмысленно пытаться сопоставлять их с продукцией остальных производителей. Apple нет нужды стремиться увеличивать свою долю на рынке, утверждал Гассе. Более того, компании вообще не следует обращать внимание на этот показатель. Все, что нужно для процветания Apple,— это продолжать выпускать великолепные компьютеры марки Макинтош, за которые компании с готовностью выложат денежки, позволяющие Apple получать солидную прибыль и содержать огромную армию исследователей и инженеров, находящуюся в полном и единоличном управлении самого Гассе.

В конце 80-х стратегия "правого верхнего угла" еще продолжала верой и правдой служить Apple, во всяком случае, если судить по финансовым показателям компании. К 1989 финансовому году (последним месяцем которого является сентябрь) доходы Apple выросли до рекордной отметки в 5,3 млрд. дол., а прибыль — также впервые в истории компании — подскочила аж до 454 млн. дол. При этом валовая прибыльность, измеряемая по отношению к общему годовому объему продаж, оставалась на неприлично высоком уровне — 49%. Впрочем, ряд других статистических показателей уже начинал указывать на грядущие проблемы, с которыми вскоре предстояло столкнуться рыночной стратегии Гассе и компании в целом. Эти показатели были связаны именно с тем понятием, о котором не следовало упоминать в присутствии Гассе,— долей Apple на рынке ПК.

Если первые изделия Apple продавались как "компьютеры для простых смертных", то к концу десятилетия модельный ряд машин компании настолько сильно накренился в сторону самых дорогих устройств, что теперь Apple про-изводила почти исключительно "компьютеры для избранных". Естественно, компания начала терять свои позиции на рынке с угрожающей быстротой. В 1987 году приходящаяся на Apple доля всех мировых поставок ПК удерживалась на уровне в 9,1%.

Хотя по сравнению с 1980 годом, когда у Apple было намного меньше конкурентов и под ее контролем находилась почти одна пятая всего мирового рынка ПК, эта цифра заметно сократилась, тем не менее она еще позволяла компа-| нии устойчиво наращивать объемы продаж и прибылей, производя все более мощные и дорогие машины, продолжавшие пользоваться спросом у корпора-: тивных клиентов. Но за два последующих года рыночная доля Apple упала, составив в 1989 году всего лишь 7,6%.

Именно за эти два стремительно пролетевших года мировой рынок просто перестал обращать внимание на Apple Computer. В период между 1987 и 1989 годом массовый пользователь начал все активнее искать более дешевые альтерна-Ктивы компьютерам, которые Скалли и Гассе так настойчиво продолжали предлагать ему по цене от 5 тыс. дол. и выше. Общее количество персональных компьютеров, проданных в мире, возросло примерно до 60 млн., увеличившись за четыре года более чем в шесть раз. Между многочисленными производителями IBM-совместимых ПК разразилась настоящая ценовая война, резко сбившая цены на их продукцию и сделавшая стандартную "персоналку" более доступной рядовому потребителю. Благодаря стремительному росту продаж ПК мир вступил в эру "виртуальных офисов", когда сотрудники компаний получили возможность выполнять значительную часть работы на собственном компьютере, не выходя из дома.

Итак, стратегия "верхнего правого угла" оказалась ахиллесовой пятой Apple. Выпуская на рынок подавляющее большинство компьютеров по ценам, превышающим 5 тыс. дол., Apple стала напоминать круизный лайнер, в котором все пассажиры сгрудились у одного борта, опасно накренив судно, лишившееся противовеса с опустевшей стороны. "В стратегии "верхнего правого угла" не было бы ничего опасного, имей Apple стратегию игры и в нижней левой части поля",— отмечает Роджер МакНейми, глава венчурной инвестиционной фирмы Integral Capital Partners (Менло-Парк, штат Калифорния).

Нельзя сказать, что никто не предупреждал Apple о грозящей ей опасности. Рыночные аналитики чуть ли не умоляли Скалли обратить внимание на выпуск недорогих машин. Высоко оценивая успехи Скалли в укреплении репутации Макинтошей среди корпоративных клиентов, консультант Ричард Шаффер в своем "Письме Technologic по компьютерам" (Technologic Computer Letter) призывал Скалли перечитать первые главы его же собственной автобиографии "Одиссея", где подчеркивалась роль доли рынка в баталиях между PepsiCo и Coca-Cola. "Как в свое время PepsiCo нашла и успешно использовала многочисленные трещины в броне Coca-Cola, так и Apple сегодня имеет великолепные позиции для массового вторжения на те секторы рынка, где пока что доминируют IBM-совместимые персональные компьютеры. Для нас, как и для любого непредвзятого наблюдателя, необходимость возобновления борьбы за рыночную долю совершенно очевидна",— так еще в 1989 году писал Шаффер, глава консалтинговой фирмы Technologic Partners из Нью-Йорка.

Впрочем, Жану-Луи Гассе удалось изолировать Apple не только от большинства потенциальных клиентов. К тому моменту в Силиконовой Долине о высокомерии Apple, олицетворением которого являлся сам Гассе, стали ходить легенды. Лишь год назад Apple ухитрилась оттолкнуть от себя своих же пользователей, приняв с подачи Лорена катастрофическое решение о повышении цен, с энтузиазмом поддержанное Гассе. Теперь же Гассе начал портить отношения с разработчиками программ для Макинтоша, до этого верой и правдой служившими Apple. Именно разработчики программ обеспечили феноменальный успех компьютерам Макинтош и именно их в свое время пытался обратить в свою веру главный "проповедник" Apple Гай Кавасаки. Увы, Кавасаки покинул Apple еще в 1987 году, чтобы основать свою фирму ACIUS Inc., занимающуюся разработкой программного обеспечения, и на его месте так и не появилось столь же значительной фигуры, способной заполнить брешь, образовавшуюся с уходом Кавасаки, в отношениях между Apple и разработчиками программного обеспечения для ее компьютеров.

Эти отношения, столь важные для успеха компании, начали рушиться 12 сентября 1988 года, когда Apple объявила о повышении цен. Вскоре после этого Гассе пришлось провести встречу с независимыми разработчиками программ для компьютеров Apple, проходившую в напряженной и нервной обстановке. Разработчики программного обеспечения ревели от ярости, поскольку продажи их программ стали падать параллельно со снижением спроса на Макинтоши. "Решение Apple означало конец для всех нас” - вспоминает Дейв Джонсон, один из первых разработчиков программ для Макинтоша, выпустивший программу проверки правописания SpellSwell. Рок-музыкант Тодд Рандгрен, в то время также занимавшийся созданием музыкальных программ для Макинтоша, стал публично жаловаться Гассе, что он и другие разработчики программ больше не смогут получать хоть какую-то прибыль. "В ответ Гассе произнес: 'Те, кто пишет программы к Макинтошу, в душе должны быть художниками, а настоящие художники не думают о деньгах",— вспоминает Джонсон, присутствовавший на встрече.

К чести Гассе следует отметить, что для него совершенно не имело значения, со слабым или сильным противником ему предстоит иметь дело. И Гассе трудно было найти более сильного противника, чем Билл Гейтс.

Вероятно, читатель помнит о принятом Скалли еще в 1985 году решении предоставить Биллу Гейтсу лицензию на внешние элементы пользовательского интерфейса Макинтоша. Тогда из-за непростительного просчета Скалли и его юристов Apple в письменном виде разрешила Microsoft использовать технические решения разработчиков системы Макинтош не только в первой, примитивной, версии Microsoft Windows, но во всех ее "нынешних и будущих версиях". И хотя Гейтс всегда стремился принизить значение этого документа, лицензия, по сути, устраняла перед Гейтсом все юридические барьеры. Фактически Гейтс получил тогда возможность на совершенно законных основаниях воспроизводить во всех своих разработках любые элементы неповторимого внешнего облика системы Макинтош, вплоть до крохотного экранного значка с мусорной корзиной.

А Билл Гейтс не имел обыкновения прощать подобные оплошности. Как говорится, протяни ему палец, и он откусит всю руку. Жесткий прагматизм Билла Гейтса всегда разительно контрастировал с эмоциональностью религиозной секты под названием Apple. Как оказалось, членов этой секты, для которых появление Windows было воспринято как личное оскорбление, нисколько не заботило, что нерасчетливый Скалли своими руками передал Гейтсу права на создание его жалкой копии Макинтоша. К 1988 году, когда окончательно прояснились намерения Гейтса выпустить новую версию — Windous 2.03 — и тем самым все же отхватить опрометчиво протянутую ему руку, Гассе стал требовать хорошенько проучить этого выскочку из Сиэтла. Его поддержал Майк Марккула, сооснователь Apple и один из самых влиятельных на тот момент членов совета директоров компании. Все это и привело к тому, что Билл Гейтс назвал "самым глупейшим иском, когда-либо направленным в суд".

Впрочем, в это время юридический конфликт между Apple и Гейтсом выглядел более чем серьезно. Пока титаны компьютерной индустрии готовились сцепиться не на жизнь, а на смерть, компания Hewlett-Packard, расположенная в соседнем с Купертино городке Пало-Альто, выпустила свой вариант графического интерфейса под названием NewWave, предназначенного для использования в IBM-совместимых ПК вместе с Microsoft Windows. Естественно, некоторыми чертами разработка Hewlett-Packard также напоминала Макинтош. Желая наказать обидчиков, Apple 17 марта 1988 года подала иск в окружной суд калифорнийского города Сан-Хосе, обвинив Microsoft и Hewlett-Packard в нарушении ее авторских прав на характерные внешние особенности экранного интерфейса и требуя возмещения убытков в размере 5,5 млрд. дол. Тем самым Apple объявила войну своему давнему союзнику, решив заодно преподать хороший урок и Hewlett-Packard.

Однако законодательство об авторских правах в области высоких технологий всегда представляло собой весьма зыбкое юридическое болото. Компании настолько активно использовали полученные кем-то еще результаты предыдущих исследований, что практически ни один инженерный прорыв не обходился без заимствования чужих идей, свободно циркулировавших по отрасли. Прекрасным примером этого может служить и Макинтош, при создании которого Джобс активно использовал идеи сотрудников PARC ведущего исследовательского центра компьютерной промышленности, принадлежавшего компании Xerox. Именно PARC стал местом рождения графического пользовательского интерфейса, реализованного Джобсом в компьютере "Лиза", а затем и в Макинтоше. Всеми силами стараясь избегать открытых конфликтов, Скалли никогда не проявлял склонности к сутяжничеству. В отличие от него Гассе был большим любителем выяснять отношения. Еще в 1985 году, во время конфликта Apple и Microsoft из-за выпуска Windows 1.0, Гассе без долгих колебаний послал Гейтса куда подальше, как только услышал от него угрозу приостановить разработку программ к Макинтошу. На протяжении 80-х годов Apple не раз обращалась в суд с исками к реальным или мнимым нарушителям ее авторских прав и почти всегда добивалась своего. И на этот раз, подавая иск с обвинением Microsoft и Hewlett-Packard в нарушении авторских прав, руководство Apple не испытывало особых колебаний.

"Совет директоров Apple был абсолютно уверен, что мы выиграем это дело. На счету Apple имелось немало судебных прецедентов",— вспоминает Скалли.

Этот иск стал не просто попыткой прилюдно выпороть основного поставщика программного обеспечения для Макинтошей. Он в очередной раз положил конец разговорам о возможности сделать архитектуру Макинтош открытой для всех желающих, периодически начинавшим циркулировать внутри Apple. Определенное меньшинство сотрудников Apple, мнение которых выражал Дан Эйлерс и некоторые его коллеги, по-прежнему предлагало перейти к лицензированию Макинтоша и посмотреть, что из этого получится. "Однако совет директоров пришел к мнению, что Apple не следует предпринимать никаких действий, позволяющих усомниться в нашей победе [в судебном деле], и это сильно затормозило решение вопроса с лицензированием",— отмечает Скалли. Другими словами, начало распространения лицензий на Макинтош могло сделать несостоятельными утверждения компании об исключительной ценности ее технических решений, заставляющие Apple настаивать на запрете доступа к ним других компаний.

Со своей стороны Гейтс всегда рекомендовал Apple атаковать конкурентов не в судах, а на свободном компьютерном рынке. Он считал, что не наносит серьезного урона Apple, отвоевывая небольшой плацдарм на ее столь оберегаемой территории. Windows по-прежнему нельзя было и рядом поставить с Макинтошем, и если Apple стремилась сохранить свое техническое лидерство, то компании следовало продолжать предлагать новые идеи и решения — другими словами, честно и открыто помериться силами с конкурентами. Таковы были взгляды Гейтса, и, как покажет время, Скалли с Гассе стоило отнестись к ним с большим вниманием.

Примерно через год, 25 июля 1989 года окружной судья из Сан-Франциско Уильям Шварцер постановил, что 179 из 189 графических экранных изображений Windows 2.03, якобы нарушавших авторские права Apple, на самом деле

использованы в соответствии с лицензионным соглашением 1985 года Ключевую роль в решении судьи сыграли слова "в ныне существующих и будущих программах", фигурировавшие в соглашении. "В случае, если стороны, заключившие соглашение, намеревались бы ограничить действие лицензии интерфейсом только версии Windows 1.0, им не составило бы труда явно сформулировать это в соглашении. Вместо этого под "вторичными разработками", ставшими предметом лицензирования, стороны явно подразумевают "экранные изображения", используемые в интерфейсе Windows 1.0, но не сам этот интерфейс. В соглашении от 1985 года отсутствуют упоминания о том, что стороны рассматривают его как лицензию, обязывающую Microsoft и ее лицензиатов использовать исключительно интерфейс Windows 1.0 как таковой",— указал судья Шварцер в 17-страничном постановлении по делу. Подобное решение нанесло Apple сильный удар, поскольку означало, что подавляющее большинство упоминавшихся в деле экранных изображений на самом деле более не находятся в исключительной собственности Apple.

Билл Гейтс не раз заявлял, что вообще не нуждается ни в каких лицензионных соглашениях. Впрочем, в том случае имеющееся соглашение сослужило ему хорошую службу в суде, по сути, решив судьбу иска Apple. Тремя года спустя, 14 апреля 1992 года, окружной судья Воэн Уолкер в своем четырехминутном выступлении постановил отклонить основную часть оставшихся претензий Apple к Microsoft и Hewlett-Packard, тем самым сведя на нет все усилия юристов Apple. Несмотря на фактическое отклонение иска, Apple проделала весь путь в апелляционных судах, дойдя до Верховного суда США, окончательно поставившего крест на этом деле. Поскольку Apple с самого начала не имела ни малейших шансов выиграть эту тяжбу, она могла значительно с большим толком потратить израсходованные за четыре года на судебные издержки 10 млн. дол. направив их, например, на реализацию новых перспективных идей.

Хотя все обвинения Apple относительно Microsoft и Hewlett-Packard были признаны беспочвенными, во враждебном отношении Гассе к Microsoft, главному конкуренту его компании на рынке операционных систем, нет ничего удивительного. Microsoft фактически получила полную свободу использовать ключевые идеи Apple в конкурентной борьбе, неотвратимость которой была уже очевидна. Куда труднее понять, зачем Гассе вскоре после этих событий с яростью взбесившегося бультерьера набросился на одного из самых верных партнеров Apple, да еще призвав при этом на помощь своего недавно приобретенного врага — Билла Гейтса. От этого зрелища на глазах даже видавших виды людей наворачивались слезы.

Итак, жертвой очередного скандала, устроенного Гассе, стал мягкий, интеллигентный человек по имени Джон Уорнок, не способный обидеть и мухи. В 1982 году Уорнок вместе с другим ученым-компьютерщиком Чаком Гешке, своим коллегой по работе в центре PARC компании Xerox, основали крохотнук программистскую фирму для распространения созданного Уорноком нового языка описания печатных страниц — PostScript. Уорнок и Гешке дали новой фирме имя Adobe Systems, по названию ручья Adobe Creek, журчащего за дс мом Уорнока в городке Лос-Альтос.

Язык PostScript произвел революционный переворот во внешнем облик печатаемых на компьютере документов. До появления PostScript все вышедшие с принтера страницы выглядели так, будто их отстучали на старомодной пишущей машинке. Напротив, в PostScript был реализован новый принцип описания генерируемых компьютером символов — так называемые "контурные шрифты", по сути, представлявшие собой небольшие компьютерные программы, описывающие, как каждый знак шрифта должен быть вычерчен на бумаге. Важнейшим преимуществом контурных шрифтов являлась их масштабируемость, позволявшая свободно увеличивать или уменьшать размер знаков на листе бумаги, полностью сохраняя при этом плавность очертаний каждого из них.

В результате полученные на компьютере документы начинали выглядеть так, будто они были напечатаны в солидной типографии. Пользователи компьютеров получили возможность экспериментировать с размерами и стилями шрифтов, не уступая в создании документов профессиональным наборщикам. Более того, PostScript существенно упростил использование настольных издательских систем, приобретавших все большую популярность, поскольку при просмотре на экране страница практически не отличалась от напечатанной. Точное соответствие печатных страниц и их экранных образов намного облегчило пользователям разработку графического дизайна документов и сделало этот процесс значительно более гибким. PostScript обеспечивал несравненно более высокое качество, чем все, что существовало до этого.

Обладая даром распознавать перспективные технологии с первого взгляда, Стив Джобс сразу же понял, как удачно PostScript впишется в дуэт из компьютера Макинтош и нового принтера Apple LaserWriter. Джобс не только встретил детище Уорнока с распростертыми объятиями, но и вложил 2,5 млн. дол. из средств Apple в 15%-ный пакет акций Adobe Systems. Уорнок, возглавлявший эту компанию, был так признателен Джобсу, что сделал все от него зависящее для успеха Макинтоша. Без участия Уорнока Apple никогда бы не удалось завоевать столь прочных позиций на рынке настольных издательских систем и, по сути, превратить Макинтош в стандартное средство дизайнера-графика. "Уорнока можно назвать человеком, спасшим Макинтош",— писал Роберт Крингли в своей книге "Accidental Empires". Или, во всяком случае, одним из таких людей.

К 1989 году компания Adobe Systems превратилась в небольшого тяжеловеса, ежегодно получавшего сотни миллионов долларов от продажи лицензий на использование языка PostScript и программ для работы с ним. Adobe предоставила Apple лицензию на реализацию PostScript в компьютерах Макинтош, получая отчисления от продаж, а также плату за использование PostScript-шрифтов формата Туре 1. Кроме того, Adobe продавала пользователям настольных издательских систем и другим владельцам компьютеров свои графические программы, в том числе весьма популярную программу Adobe Illustrator. Неотрывно следуя за Apple, Adobe стремительно увеличивалась в размерах, поставив на успех Макинтоша ничуть не меньше других поставщиков программ для него. Жан-Луи Гассе, вне всяких сомнений, был глубоко благодарен Уорноку за все проделанное тем для Apple. По крайней мере, он не переставал твердить об этом, что, впрочем, не помешало ему в один прекрасный момент всадить нож в спину Уорнока.

Все началось в 1989 году во время ужина в ресторане Good Earth, находившемся прямо перед первым зданием Apple по бульвару Стивенс-Крик в Купертино. Гассе, пригласивший Уорнока на встречу, за бокалом вина сказал ему, что Apple больше не может платить так много за лицензию на PostScript. Apple платила Adobe за использование PostScript в принтерах LaserWriter, а также дополнительные 300 дол. за каждый из шрифтов формата Туре 1, необходимых для печати текста на бумаге. Дело в том, что Apple начала вынашивать планы выхода на рынок недорогих ПК, хотя в то время и не считала это направление приоритетным. Для нескольких младших моделей Макинтоша, разрабатывавшихся в лабораториях, Гассе требовалось подыскать более дешевую альтернативу PostScript. Дело кончилось тем, что Apple попыталась разорвать союз с Adobe и заключить сделку, которую Уорнок назовет "сделкой с самим дьяволом".

Благодаря своим приятным манерам и аккуратной бородке, Уорнок мог сойти за профессора из расположенного неподалеку Стэнфордского университета. Однако после разговора в ресторане Good Earth его глаза, обычно излучающие оптимизм, наполнились яростью. "Это было невероятной глупостью — пытаться придумать нечто новое только для того, чтобы не прибегать к существующим решениям. В итоге и Apple, и Microsoft сослужили недобрую службу всей компьютерной промышленности",— подчеркивает Уорнок, лицо которого даже сейчас, спустя много лет, багровеет от гнева. Услышав от Уорнока, что Adobe намерена придерживаться единого стандарта на PostScript и не собирается выпускать удешевленный вариант этого языка, Гассе поблагодарил того за встречу и ясно дал понять: Apple будет разрабатывать свой собственный язык форматирования печатных документов. Более того, компания планирует делать это не в одиночестве, а с помощью той же Microsoft, которую Apple продолжала таскать по судам.

В свою очередь, не в правилах Microsoft было проходить мимо даже небольшой заварушки, так или иначе касающейся персональных компьютеров. И в истории с Adobe Билл Гейтс не видел причин оставаться в стороне, тем более что к середине 1989 года, пока Apple продолжала биться в истерике по поводу Windows 2.03, Microsoft уже наводила последний лоск на свою новую версию — Microsoft Windows 3.0, которая появится на рынке в 1990 году. Для Microsoft выпуск Windows 3.0 означал огромный рывок вперед, поскольку именно Windows 3.0 стала первой версией Microsoft Windows, получившей широкое признание пользователей. Новая система была намного более красивой, совершенной и удобной в использовании, чем все предыдущие версии Windows, по сути, игравшие роль экспериментальных прототипов. Кроме того, Microsoft требовалось разработать технологию поддержки шрифтов и для другой операционной системы — OS/2 (Operating System/2), создаваемой совместно с корпорацией IBM. Впрочем, союз Microsoft с IBM оказался недолговечен и распался вскоре после описываемых событий.

Итак, Microsoft всерьез решила выйти на рынок графических операционных систем и ей срочно нужно было подобрать подходящий стандарт масштабируемых шрифтов, позволяющий IBM-совместимым ПК достичь столь же высокого качества печати документов, как у компьютеров Макинтош. В июне 1989 года главный эксперт Microsoft в области шрифтов Деннис Адлер получил от руководства компании задание начать разработку шрифтового стандарта, обеспечивающего широкий выбор стилей и размеров шрифтов в выдаваемых на печать документах. "В то время только поддерживающие PostScript принтеры были способны печатать документы, точно соответствующие их представлению на экране. Мы рассматривали технологию компьютерной печати как один из важнейших стратегических компонентов всей технологии персональных компьютеров и просто не могли позволить себе оставить эту важнейшую область под контролем сторонних фирм. Поэтому нашей задачей стало создание шрифтового стандарта, не уступающего разработанному Adobe формату PostScript-шрифтов Туре 1 или даже превосходящего его",— вспоминает Адлер, ныне являющийся менеджером группы дочерних компаний Microsoft по программам в области исследования перспективных технологий.

Следует заметить, что Microsoft предварительно обсуждала с Adobe возможность получить права на использование шрифтов Туре 1 в Microsoft Windows. Однако предложенные условия оказались для Билла Гейтса неприемлемыми, в частности из-за отказа Adobe опубликовать спецификации формата Туре 1 и тем самым превратить этот формат в промышленный стандарт, открытый для всех участников компьютерного рынка. Вступив в конкуренцию с Adobe, Microsoft, как всегда, постаралась не изобретать велосипед. Так она в свое время поступила с MS-DOS, ставшей развитием разработок, приобретенных Microsoft в 1980 году у крохотной компании Seattle Computer Products. В свою очередь, Гассе и возглавляемый им инженерный корпус Apple придерживались принципиально иного подхода: если что-то было изобретено не в Apple, значит, оно не стоило и ломаного гроша.

Оставаясь верной своим принципам, Apple приступила к разработке технологии шрифтов Royal. Проект получил кодовое имя Bass (окунь). Между тем летом 1989 года Microsoft приобрела компанию Bauer Enterprises из Беркли, штат Калифорния, разработавшую схожую с PostScript технологию компьютерной печати, позже получившую название Truelmage. Как вспоминает Деннис Адлер, вскоре после этого глава Bauer Enterprises Кал Бауэр подошел к нему и произнес: "Apple рвется сотрудничать с вами". И хотя Apple обычно старалась избегать чужих разработок, здесь Гассе пришлось сделать исключение: ему требовалось как можно скорее получить альтернативу языку PostScript, подходящую для новых недорогих моделей компьютеров Apple.

В результате Microsoft лицензировала Apple технологию Truelmage, получив взамен лицензию на разработку Royal. Компании решили дать объединенным технологиям новые имена: TrueType — для формата шрифтов и Truelmage — для принтерного языка описания страниц. "Мы обзавелись черными майками с крупной надписью TRUETYPE (буквально "верный отпечаток") и изображением отпечатка окаменевшего скелета ископаемого окуня [напоминавшего о кодовом названии проекта Apple]",— вспоминает Адлер.

Хотя Apple честно предупредила о своих планах Уорнока, официальная презентация новых технологий Apple и Microsoft все равно стала для него сильным ударом. Презентация состоялась 20 сентября 1989 года в Сан-Франциско на ежегодной конференции по настольным издательским системам Seybold Desktop Publishing Conference, организуемой известным аналитиком компьютерной отрасли Джонатаном Сиболдом и до сих пор не утратившей своей популярности среди лидеров рынка ПК. За день до открытия конференции, 19 сентября, одна из сотрудниц отдела Apple по связям с прессой около пяти часов пополудни была по телефону срочно вызвана в кабинет Гассе. Здесь ее встретили Гассе и молодой человек по имени Джим Гейбл, недавно назначенный ведущим менеджером по технологии TrueType со стороны Apple. Они немедленно начали рассказывать подробности, требующие обязательного упоминания в пресс-релизе. Затем этой сотруднице пришлось ловить в коридоре Скалли, чтобы подготовить его к выступлению на пресс-конференции, созываемой Apple и Microsoft всего двумя часами позже.

Скалли практически полностью сконцентрировался на долговременной стратегии развития компании, передав принятие решений по конкретным разработкам Гассе и другим своим заместителям. Поэтому неудивительно, что все это для него оказалось полнейшей неожиданностью. "Скалли не переставал удивленно спрашивать меня, о чем, собственно, идет речь, зачем компании понадобилось это разрабатывать и с какой стати на пресс-конференцию пригласили Билла Гейтса",— рассказывает сотрудник Apple, бывший непосредственным собеседником Скалли.

Следующий день стал одним из тех редких дней, когда от традиционно безукоризненных манер Джона Уорнока не осталось и следа. В зале Москоун-цент-ра, где собралось около тысячи зрителей, погас свет и представитель Microsoft приступил к "концептуальной демонстрации" новой технологии компьютерной печати. Под "концептуальной демонстрацией" подразумевалась демонстрация не готовой к использованию технологии, а ее предполагаемых возможностей по окончании далеко еще не завершенных разработок. Затем Билл Гейтс поднялся со своего места на сцене и стал убеждать аудиторию, что "один стандарт хорошо, а два — лучше" (за отсутствием реальной альтернативы PostScript продолжал оставаться общепринятым стандартом для компьютеров Макинтош). Это сейчас Гейтс начинает выглядеть на свои годы, а тогда, десятилетие назад, трудно было даже вообразить, что стоящий перед вами лохматый молодой человек в огромных очках действительно является властителем империи Microsoft. Но хотя Гейтс всем своим видом напоминал мальчика, отставшего от взрослых, слова его нередко были пропитаны ядом и ненавистью. Порой начинало казаться, что на его лице мелькала дьявольская усмешка, когда он вонзал нож в спину своему оппоненту, участь которого в тот день выпала на долю Уорнока.

"Два — это счастливое число",— повторил Гейтс под немногочисленные недовольные возгласы, доносившиеся из аудитории, в целом враждебно настроенной к нему и заполненной в основном верными сторонниками Apple и Макинтошей. Рядом с Гейтсом на сцене сидел не кто иной, как великий Стив Джобс, почтивший своим присутствием конференцию Сиболда для того, чтобы представить публике свой новый компьютер NeXT, выпущенный на рынок всего двумя днями раньше. Пока Гейтс разглагольствовал о двух стандартах, Джобс хитро улыбался и показывал зрителям три пальца. Впрочем, Джобс имел в виду не стандарты компьютерной печати; он лишь подчеркивал свое желание превратить NeXT в третью общепринятую архитектуру персональных компьютеров, наряду с Макинтошами и IBM-совместимыми ПК.

Затем настал черед бедного Уорнока. Одетый в серый костюм, Уорнок сидел на сцене рядом с Гейтсом и Джобсом. Зрители могли видеть, как дрожали руки Уорнока, когда тот отпивал глоток воды из стакана, перед тем как подняться и высказать свое мнение. Если бы лицо Уорнока было освещено ярче, они бы также увидели, что глаза его полны слез. Из-за слухов о союзе Apple и Microsoft, активно циркулировавших в предшествовавшие конференции дни, акции Adobe упали в цене почти вдвое. Уорнок выглядел как человек, преданный своим лучшим другом; по сути, так оно и было в действительности. "На вас только что высыпали целую гору бессмысленной чепухи. Эти люди пытаются купить вас, не брезгуя чистым шарлатанством",— взволнованно произнес Уорнок.

Отношения между Apple и Adobe испортились настолько, что Apple решила избавиться от всех принадлежавших ей акций Adobe, взяв за них 79 млн. дол. С одной стороны, Apple получила очень неплохую прибыль от 2,5 млн. дол., когда-то вложенных в эти акции. Но одновременно она нанесла сильнейший эмоциональный удар по своему важнейшему партнеру и союзнику. С горькой иронией заметим, что на Макинтошах шрифты TrueType настолько уступали своим PostScript-конкурентам, что Apple так и не удалось продать существенного числа поддерживавших их принтеров. По словам Дианы Шульц, в 1990 году пришедшей на Apple для координации нового направления деятельности компании — цифровой фотографии, одной из основных причин неудачи стандарта TrueType на компьютерах Макинтош стало "отсутствие систематического внимания к развитию этой технологии. Apple страдала синдромом "сделай и забудь". Напротив, Microsoft сумела добиться впечатляющего успеха шрифтов TrueType в системе Windows.

Даже сегодня Гассе продолжает защищать свою попытку перейти к использованию шрифтов TrueType. "Мне хорошо известны поступившие в наш адрес обвинения в пренебрежении интересами партнеров Apple, и я готов признать, что мы совершили немало ошибок. Но в данном случае все упиралось в деньги. Использование PostScript-шрифтов обходилось нам в копеечку, и поэтому я не считаю поддержку TrueType неверным решением. Порой всем нам приходится выбирать из двух зол меньшее",— говорит Гассе. За использование своих шрифтов Adobe действительно требовала большие деньги, и одним из следствий истории с TrueType стало вынужденное снижение цен на PostScript-шрифты Adobe. Но в целом эта история стала наглядным уроком для всех разработчиков программного обеспечения, сотрудничавших с Apple: если Apple так обошлась с Adobe, то она может таким же образом обойтись с кем угодно. "Очевидно, мы должны были найти более приемлемый выход из этой ситуации [с завышенными ценами на шрифты Adobe]",— признает сейчас Скалли.

И в последующие годы программистам представилось немало возможностей сполна отомстить Apple.

Обострение отношений со всем окружающим миром в конце 80-х годов совпало для Apple с началом падения морального духа сотрудников компании. Перспективные разработки одна за другой разбивались в пух и прах прямо на глазах участвовавших в них инженеров. Службы маркетинга подвергались всевозможным реорганизациям чуть ли не каждые полгода. Особенно тяжело приходилось сотрудникам отделения, занимавшегося сбытом на внутреннем рынке США. С момента появления Лорена во главе этого отделения там произошло не менее полудюжины различных реорганизаций. "Постепенно у всех стало складываться впечатление, что высшему руководству Apple нет ни малейшего дела до своих подчиненных и оно занято исключительно выяснением отношений между собой. Каждый из тех, кто возглавлял Apple, стремился отвоевать у соперников как можно больше полномочий. К тому времени я возненавидела свою работу в Apple",— вспоминает Элен Фелленба-ум, менеджер проекта в отделении творческих служб Apple.

Некоторые из наиболее талантливых инженеров Apple, например Эрик Рин-джвальд и Стив Пелман, предпочли покинуть компанию, глубоко разочарованные полным отсутствием у Apple какого-либо определенного направления развития. Точно так же поступил ряд ведущих сотрудников службы маркетинга, и в том числе Джон Скалл, сыгравший столь видную роль в укреплении Apple на рынке настольных издательств. "В креслах руководителей оказывалось все больше никчемных и ограниченных людей. К моменту моего ухода в 1989 году компания нанимала сторонних консультантов для анализа каждой мелочи. Было совершенно очевидно, что не сегодня завтра бюрократия окончательно восторжествует",— с горечью рассказывает Скалл, ставший директором-распорядителем небольшой фирмы PF.Magic из Сан-Франциско, занимающейся разработкой программного обеспечения.

Скалли все чаще проявлял полное непонимание настроений, царивших в компании. Лорен, возглавивший службу продаж и маркетинга, сразу же начал настаивать на том, чтобы едва ли не каждый сотрудник этой огромной структуры получал у него санкцию на любой контакт с главным управляющим Apple. По сути, Лорен поставил крест на политике открытых дверей, некогда установленной Скалли. Впрочем, Скалли настолько погрузился в водоворот публичных выступлений и интервью, что рядовому персоналу компании практически больше уже не случалось встречать его на территории Apple. И хотя Скалли прервал свое добровольное изгнание, чтобы осмотреть сравнительно небольшие повреждения отдельных зданий Apple, вызванные землетрясением силой 7,1 балла по шкале Рихтера, охватившим 17 октября 1989 года весь район залива Сан-Франциско, для большинства сотрудников Apple его визиты стали чем-то призрачным и невероятным.

"Он вошел в наше здание, окруженный своей свитой и более всего напоминавший мэра. Со временем Скалли оказался запертым в башне из слоновой кости, хотя внешне это не сразу бросалось в глаза" — так Фелленбаум описывает появление Скалли, заглянувшего после землетрясения 1989 года в здание творческих служб Apple, находящееся по соседству со штаб-квартирой компании на Де-Анца, 7.

Скалли настолько утратил чувство реальности, что выглядел совершенно потрясенным результатами изучения психологического состояния сотрудников Apple, объявленными в ходе двухдневного совещания менеджеров компании в отеле "Фермонт", расположенном в центре Сан-Хосе. Эти результаты ясно зафиксировали опасное падение морального духа персонала Apple. "Сотрудники компании испытывали глубокий дискомфорт и разочарование. Менеджеры среднего звена были в ярости от ограниченности их полномочий",— вспоминает почетный стипендиат Apple Ал Алкорн, участвовавший в этом совещании, после которого Скалли и Салливен предложили создать совет персонала Apple. Ожидалось, что совет позволит руководству лучше представлять себе ситуацию в компании; однако эта идея так и не была доведена до конца. Тем временем проблема с каждым днем становилась все серьезнее.

По словам Скалли, он действительно был поражен резким падением морального духа своих подчиненных. "Львиную долю информации о настроениях сотрудников Apple я получал через Салливена, продолжавшего заверять меня, что все идет как нельзя лучше",— говорит Скалли.

Именно на этом совещании растущее противостояние между Гассе и Лореном впервые прорвалось наружу. Начав как союзники, Гассе и Лорен постепенно стали утрачивать доверие друг к другу. Появились взаимные претензии, и в целом эта ситуация выглядела для коллег Гассе и Лорена по Apple как классический пример борьбы за власть. На совещании и тому и другому предстояло сделать доклад с кратким изложением направлений их деятельности. Гассе, этот сладкоголосый дьявол, превосходно справился со своей задачей, умело перемежая комментарии шутками и не вполне пристойными двусмысленностями, превратившими весьма скучное обсуждение битов, байтов и других технических штучек в живой, увлекательный рассказ. Напротив, Лорен никогда не отличался способностью к удачным публичным выступлениям, а на сеи раз, по всей видимости, еще и не успел как следует подготовиться. Вдобавок Лорену крупно не повезло: ему пришлось выйти на сцену сразу после Гассе.

Когда последний завершил свое, как всегда, блестящее выступление перед Скалли, всем высшим руководством Apple и четырьмя сотнями ведущих менеджеров компании, собравшихся в бальном зале отеля "Фермонт", настал черед Лорена. И, поверьте, это было жалкое зрелище.

"Лорен встал и начал что-то говорить,постоянно сбиваясь с мысли и заикаясь. Он явно не был готов к выступлению",— вспоминает Алкорн, сидевший в зале. Гассе сидел прямо перед Лореном в первом ряду и на его губах застыла слегка приглушенная улыбка. "Фиаско Лорена доставляло Жан-Луи видимое наслаждение",— отмечает Алкорн.

Вообще говоря, эти дни стали началом краха не только Лорена, но всей компании в целом. Apple безнадежно отстала от конкурентов на стремительно расширяющемся рынке недорогих компьютеров. К тому же компания настроила против себя как пользователей, так и поставщиков программного обеспечения для своей же продукции. Из места, где еще несколько лет назад мечтал работать каждый инженер Силиконовой Долины, начали уходить самые яркие и талантливые — и поодиночке, и целыми группами. Земля уходила из-под ног Apple, и каждый чувствовал это не только в минуты землетрясения 1989 года.

По мере того как рождественские продажи 1989 года набирали обороты, приближаясь к своей кульминации, рынок персональных компьютеров охватил спад, вызванный внезапным сокращением массового потребительского спроса на ПК. Продолжая уделять минимум внимания рынку недорогих систем и потому не имея возможности предложить здесь потребителю ничего принципиально нового, Apple столкнулась с прекращением роста своих продаж. Как уже говорилось в предыдущих главах, Apple удалось завоевать прочные позиции на рынке компьютеров для школ. Еще много лет назад, в момент одного из своих гениальных озарений, Стив Джобс понял, что школы могут стать идеальным потребителем его первого массового компьютера Apple II, только что появившегося на рынке. Прямые поставки школам были выгодны из-за отсутствия посредников. Благодаря своей массовости они позволяли легко увеличить долю рынка Apple, а кроме того, давали возможность начать завоевывать расположение будущих клиентов с самого раннего возраста. Но из-за отсутствия новых недорогих моделей машин Apple, подходящих для школ, даже этот рыночный бастион компании начинал трещать по швам. Общее фиаско довершил провал первого портативного компьютера Макинтош, окрещенного "Чемоданом".

В итоге результаты рождественского квартала 1989 года оказались безрадостными. По сравнению с аналогичным кварталом предыдущего года продажи выросли всего на 6%, в то время как за четыре последних квартала показатели роста колебались от 18 до 40%. Прибыль упала на 11% — впервые после неудач начала года, вызванных безрассудным повышением цен в 1988 году. После того как компания оповестила Уолл-стрит об ожидавшихся плохих показателях по итогам заканчивавшегося 29 декабря рождественского квартала, за одну неделю декабря 1989 года акции Apple потеряли 20% своей цены, что было тогда эквивалентно сокращению стоимости всего пакета акций компании на 1,1 млрд. дол.

Из-за этих передряг Скалли с каждым днем все сильнее предавался унынию, ереходя на работу в Apple, он обещал оставаться на посту ее руководителя только пять лет, а затем вернуться домой. Его жена Лиззи так и не полюбила Ка-лифорнию, считая, что обитателям этого благодатного штата недостает утонченности и очарования выходцев с Восточного побережья. Она с нетерпением ждала момента, когда сможет навсегда уехать из этих краев. Но хотя

Скалли проработал во главе Apple уже семь лет, он не мог просто взять и покинуть тонущий корабль. Один из бывших помощников Скалли вспоминает как однажды возвращался вместе с ним из Лондона в Купертино. Проходя по салону самолета "Лиэрджет", на котором Скалли колесил по всему свету, он увидел как уставший и осунувшийся Скалли тяжело откинулся на спинку кресла.

"Я спросил Дж.С. (так обращались к Скалли некоторые близкие коллеги), чем он расстроен",— вспоминает этот помощник Скалли, пожелавший остаться анонимным. "Скалли посмотрел на меня и сказал: "Сейчас я больше всего на свете хочу создать новый костяк компании, собрав в него ярких людей с яркими идеями. Мне так надоели все эти перипетии". Каждый год мы слышали от него: "С меня хватит. В следующем году я ухожу". Беда в том, что Скалли хотел оставить после себя компанию в хорошем состоянии, и до этого момента не мог покинуть ее. Он явно начинал выдыхаться".

Субботним вечером 13 января 1990 года Элла Фитцджеральд выступала перед шестью тысячами сотрудников Apple, приглашенных на несколько запоздавший рождественский вечер. Этот гала-праздник был до мелочей выдержан в традициях старых добрых времен, но, по сути, он стал скорее грустным прощанием с былым процветанием компании. Начиналось новое десятилетие, и ничто в Купертино не напоминало об огромных надеждах и ожиданиях, царивших в Apple в начале прошлого десятилетия, когда Стив Джобс и его команда длинноволосых хиппи на рубеже 80-х годов вершили подлинную компьютерную революцию. Уже на следующей неделе после праздника Apple официально опубликовала катастрофические результаты рождественского квартала, и Скалли собрал своих приближенных, чтобы предупредить их о неизбежном значительном сокращении издержек, включая грядущие обширные сокращения персонала. "Нам удалось достичь успеха в период стремительного роста, и теперь мы должны доказать свою способность к успеху в условиях, когда этот рост замедлился",— писал Скалли в одном из внутренних меморандумов. В одно мгновение компания погрузилась в напряженное ожидание. Ни один сотрудник Apple больше не мог чувствовать себя в безопасности.

В те же самые дни Скалли пригласил Гассе на обед в престижный французско-итальянский ресторан "У Мадлен", где на закуску традиционно подавали устриц. Раньше Скалли неизменно уступал всем капризам Гассе, но теперь он решил, что больше этого делать не станет. По крайней мере, так решил тот Джон Скалли, который сидел за ресторанным столиком. Можно сказать, что в Скалли на самом деле уживались два совершенно разных человека. Один Джон Скалли показывал верх самообладания в периоды кризисов, словно капитан, стоящий на мостике корабля посреди беснующегося океана и твердым голосом отдающий команды рулевому. Именно так Скалли держал себя в 1985 году, когда он вывел находившуюся на грани коллапса компанию на путь беспрецедентно быстрого роста, продолжавшегося целых четыре года. Другой, безвольный и мягкотелый, Джон Скалли всеми силами старался избегать открытых конфликтов, одновременно демонстрируя полную неспособность справиться со своей страстью к бесплодным разглагольствованиям на публике. Подобно популярнейшему герою мультфильмов и комиксов, Джон Скалли объединял в одном лице и Кларка Кента, и Супермена.

В этот раз Гассе предстояла встреча с Суперменом. В предыдущие месяцы помощники не раз предупреждали Скалли, что Гассе нелесгно отзывается о нем за его спиной. "Джону следовало вмешаться и заявить Гассе, что он больше не станет мириться с этим",— вспоминает один из бывших помощников Скалли. На самом деле Скалли пришел в ресторан "У Мадлен" не совсем по своей воле. Назначить эту встречу его уговорил не кто иной, как Кевин Салливен, хитрый и коварный глава кадровой службы^ компании, ранее организовавший отставку главного инженера Apple Дела Йокама. Как вспоминает Салливен, Скалли, обеспокоенный ухудшением дел в компании вследствие отсутствия стратегии укрепления рыночной доли Apple, однажды высказал ему свое беспокойство по поводу того, что он никак не может убедить Гассе согласиться с очевидным фактом необходимости увеличения числа продаваемых компьютеров и быстрого наращивания выпуска недорогих моделей компьютеров Макинтош.

"Скажите вы действительно считаете, что я гожусь на роль руководителя этой компании",— спросил Скалли Салливена. "Я ответил ему: "Конечно да. Но вы должны либо приказать Гассе делать то, что необходимо, либо уволить его",— рассказывает Салливен. По воспоминаниям другого бывшего руководителя Apple, Салливен рекомендовал Скалли пригласить Гассе на ужин для выяснения отношений. Выбор пал на ресторан "У Мадлен".

Этот ресторан расположен в уютном уголке, рядом с оживленной Юнивер-сити-авеню в центре Пало-Альто, по соседству с кампусом Стамфордского университета. Благодаря ослепительному конгломерату роскошных ресторанов и модных бутиков, блистающих вдоль Юниверсити-авеню на протяжении почти целого километра, эта улица давно уже стала излюбленным местом встреч элиты Силиконовой Долины. В местных ресторанах, например в фешенебельном "Иль-Форнайо", заключались сделки, определявшие судьбы целых компаний. Человеку, не знакомому с этими местами, могло показаться, что здесь царит спокойная, расслабленная атмосфера. Но это впечатление было обманчивым. Сидящий за соседним столиком двадцатичетырехлетний юноша в джинсах и майке мог запросто оказаться мультимиллионером и управляющим одной из бесчисленных молодых компаний, продвигающей вперед новые технологии в каком-либо из уголков Силиконовой Долины. Юниверсити-авеню для Силиконовой Долины во многом была тем же, что Родео-драйв для Голливуда,— традиционным местом тусовки тех, кто богат, могущественен и амбициозен.

В ресторане "У Мадлен" Скалли появился вместе с Салливеном. Для Гассе это было плохим предзнаменованием, поскольку он отлично знал, что именно Салливен стоял во главе заговора, окончившегося увольнением Дела Йокама. В Apple Салливен пользовался заслуженной репутацией мастера грязных дел. Сидя в отдельном кабинете на втором этаже ресторана, Скалли взглянул через стол на Гассе и начал разговор. Первыми же своими словами Скалли словно протянул Гассе петлю, которую тот без промедления набросил на собственную шею.

"Скалли спросил меня, что я о нем думаю. Будучи честным человеком, я не мог не сказать Скалли о его как сильных, так и слабых сторонах",— говорит Гассе. Здесь, пожалуй, Гассе невольно сглаживает углы. Останавливаясь лишь тогда, когда официанты в черных смокингах приносили очередную смену изысканных блюд, Гассе разом выплеснул на Скалли все, что накопилось у него на душе за пять долгих лет скрытого противостояния. "По сути, Гассе сказал мне, что я не тот человек, который должен стоять во главе Apple,— вспоминает Скалли,— Он заявил: "Apple — это Макинтош. Вы не слишком хорошо разбирае-гесь в самих Макинтошах и в их технологической базе. И пользователям, и инженерам хорошо известно, что вы — чужой человек для Apple. Инженеры васне уважают. Я - тоже". Здесь Гассе сделал паузу, чтобы дать собеседнику лучше понять смысл его слов, и нанес ему последнюю пощечину. И эта последняя фраза Гассе оказалась воистину пророческой.

"Хотя вы вряд ли отдаете себе в этом отчет, но в компании многие готовы нанести вам удар в спину" - именно такие слова произнес Гассе, прежде всего имея в виду ближайшее окружение Скалли, которое, по мнению Гассе "весьма скептически" оценивало действия Скалли на посту главы Apple.

Выслушав Гассе, Скалли начал говорить с резкой откровенностью. "Я сказал Гассе, что мы больше не можем позволить себе тратить по три года на выпуск новых моделей. И нам следует начать бороться за расширение нашей доли рынка. В ответ Гассе произнес: "К черту рынок. Мы пришли сюда говорить о другом. Вы, Джон Скалли, настолько плохо разбираетесь в продукции компании, что мне становится трудно уважать себя за то, что я продолжаю работать на вас".

Салливен, не проронивший во время разговора ни слова, с трудом скрывал свою радость: ведь Гассе произнес именно те слова, которых он от него добивался. "С этого момента стало совершенно ясно, что Джон и Гассе больше не смогут работать вместе",— вспоминает Салливен. Сам Гассе осознал это очень скоро, когда трое собеседников стояли на тротуаре в ожидании, пока портье подгонит их машины к дверям ресторана. "Салливен положил мне руку на плечо и сказал: "Я очень горжусь тобой",— вспоминает Гассе. Именно в тот момент Гассе понял, что сам загнал себя в угол. Теперь он называет ту встречу в ресторане "последним ужином". В свою очередь, Салливен действительно испытывал чувство гордости. "Я сказал Гассе, что горжусь им, потому что тот честно высказал Скалли всю правду в лицо",— объясняет Салливен.

Теперь у Гассе практически не оставалось шансов надолго задержаться в Apple Computer. Впрочем, точно в таком же положении оказался и его давний соперник Аллан Лорен. Трудно было не заметить, что под руководством Лорена деятельность компании на внутриамериканском рынке завершилась полным провалом, не говоря уж о бесчисленных конфликтах с подчиненными на личной почве. Темпы роста продаж на территории США и Канады были ниже любого зарубежного рынка, и наибольших сокращений знатоки корпоративных дел ожидали именно в отделении Лорена. Сам Лорен к концу 1989 года разочаровался в Apple настолько, насколько многие сотрудники компании разочаровались в нем. Лорен припоминает, что на заседании совета директоров в том году он подвергся разносу за отставание продаж на внутреннем рынке США от общих темпов развития компьютерной индустрии. Однако, на взгляд Лорена, основная причина этого отставания заключалась в непростительной задержке Apple с выпуском портативной версии Макинтоша, тогда как к 1989 году портативные компьютеры превратились в один из наиболее динамичных секторов рынка. "На тех секторах рынка, где нам было что предложить клиентам, объемы продаж росли быстрее любой из конкурирующих компаний. Но у нас просто не было ни одной нормальной портативной модели",— говорит Лорен, фактически пытаясь свалить всю вину на Гассе.

Еще в большей степени Лорен был встревожен постоянным, по его мнению, шараханьем Скалли от одной "стратегической инициативы" к другой. По воспоминаниям Лорена, в сентябре 1989 года, во время ежегодной конференции торговых агентов Apple на крупнейшем острове Гавайского архипелага, Скалли публично объявил текущий год "годом образования". "Но у нас не было ни одной новой разработки, ориентированной на образовательный рынок. Мы находились в положении игроков команды, тренер которой выбирает новую тактику для каждой игры чемпионата. Разве можно хорошо сыграть в подобных условиях?" — иронизирует Лорен, сидевший тогда рядом с Гассе и шепотом спросивший его: "И что мы будем теперь с этим делать?" В ответ Гассе сказал: "Понятия не имею, тем более, что мы уже полгода следуем еще какой-то стратегии". Впрочем, рассказывая о том своем выступлении, Скалли отмечает, что 55% всех продаж Apple в USA приходилось тогда на образовательный рынок, в то время как на конференцию было приглашено "совершенно неадекватное этой цифре" число агентов Apple, работавших со школами и университетами. "В подобной ситуации обойти молчанием успех тех, кто занимался у нас образовательным рынком, было бы для руководителя компании непростительно",— замечает Скалли.

К тому моменту Скалли настолько отошел от повседневных дел компании, что совсем неудивительно услышать от него мнение, прямо противоположное точке зрения его ближайших соратников. Общий развал управления Apple подтверждает и Джо Грациано, вернувшийся в Apple в июне 1989 года после настойчивых уговоров со стороны Скалли, чтобы занять освободившийся после ухода Деби Коулмен пост главного бухгалтера компании. Грациано, более известный как Грац, отсутствовал в Apple четыре года, с тех пор как в бурном 1985 году перешел в компанию Sun Microsystems. Тогда Скалли запомнился ему деловым и энергичным руководителем, не боящимся взять ответственность на себя. Однако по возвращении в Apple Грац увидел совсем другого Скалли.

"Когда Джо вернулся и приступил к руководству нашими финансами, угадайте, что в первую очередь бросилось ему в глаза? После каждого совещания у Джона четверка в составе Салливена, Шпиндлера, Лорена и Гассе собиралась вместе и решала, какие именно из распоряжений Скалли они будут реализовывать",— вспоминает бывший руководитель Apple, неоднократно становившийся свидетелем подобных встреч. "Джо без лишних раздумий пошел к Джону и [незадолго перед Рождеством 1989 года] рассказал тому, что происходит за его спиной. На следующий день Джон позвонил Джо в полшестого утра и стал подробно расспрашивать о ситуации в высшем руководстве компании. Он, по-ви-димому, еще не вполне осознавал, что фактически отстранен от управления компанией. Джо заявил Джону: "Люди, стоящие во главе компании, на самом деле всеми силами противостоят вам". Главный совет Грациано: расстаться и с Гассе, и с Лореном.

Теперь Скалли наконец-то решился избавиться от двух самых влиятельных членов своей команды и попытаться изменить курс компании, развернув ее на 180 градусов уже без них. Скалли ясно увидел, что решение поровну распределить власть между президентами четырех отделений Apple не изменило ситуацию к лучшему. Ему вновь было необходимо найти человека, способного стать его правой рукой и взять под жесткий контроль всю повседневную деятельность компании.

Другими словами, Скалли опять нуждался в таком человеке, каким был Дел Йокам.

Йокам отнесся к своему увольнению из Apple по-мужски. Он не бросился раздавать интервью и угрожать своей бывшей компании судебными исками. И хотя Иокама люто ненавидели его коллеги по руководству Apple, жаждавшие занять его кресло, практически все остальные в Apple относились к Йокаму с большой теплотой. Скалли не покидало чувство вины за то, как он обошелся с Йокамом Джон ощущал себя настолько виноватым, что даже организовал многолюдный прощальный вечер, когда в ноябре 1989 года было официально объявлено об уходе Йокама "на пенсию". Ни до Йокама, ни после него ни одному сотруднику Apple не устраивали столь роскошных проводов. Прощальный вечер проходил под огромным брезентовым навесом, натянутым рядом с корпусами компании. Было много речей, песен и даже несколько смешных видеосюжетов. Йокам до сих пор бережно хранит девятиминутный видеофильм с кульминационными моментами своих проводов и едва сдерживает слезы, когда вновь просматривает эти кадры в кабинете на первом этаже своего дома, заполненного множеством сувениров в память о годах работы в Apple.

"Нам будет очень не хватать Дела",— написал тогда Скалли в ежегодном обращении к акционерам Apple. И это было чистой правдой: пока Йокам оставался правой рукой Скалли, порядок всегда и во всем соблюдался неукоснительно. С его уходом ситуация сразу изменилась к худшему.

Скалли намеревался объявить о деталях грядущей реорганизации в понедельник 29 января 1989 года. Он решил возродить должность главного инженера компании и хотел, чтобы этот пост снова занял Дел Йокам. Днем раньше, в воскресенье, проходил финал чемпионата национальной футбольной лиги США, где "Сорок девятые" из Сан-Франциско с Джо Монтаной разгромили денверских "Бронкосов" со счетом 55:10. Будучи страстным болельщиком "Сорок девятых", Дел Йокам всей семьей отправился в Новый Орлеан, чтобы присутствовать на матче. Утром того дня он носился по своему гостиничному номеру, собираясь отправиться на стадион "Супердоум", уже известный читателю. Раздался телефонный звоною Йокам поднял трубку и услышал голос Скалли. Напомним, что с момента ухода Йокама из Apple прошло только два месяца.

"Звонок Скалли стал для меня полной неожиданностью,— вспоминает Йокам.— Он начал рассказывать, какой неудачной оказалась принятая им новая организационная структура компании, а затем сказал: "Нам надо возродить пост президента и главного инженера, и я хочу попросить тебя вернуться и помочь мне". Необходимо отметить, что Йокам раньше не являлся президентом Apple, а занимал только пост главного инженера. Но в любом случае он не мог вернуться назад. Десять лет, проведенные в Apple, были достойны целой карьеры почти в любой другой компании. Заработав миллионы благодаря своим опционам на акции Apple, Йокам наконец-то получил возможность наслаждаться жизнью вместе с женой Джанет и детьми — ходить в диснеевские парки, путешествовать на машине по стране в свое удовольствие — и вовсе не спешил вернуться к напряженным будням руководителя крупной компьютерной компании. Лишь в 1992 году Йокам станет главным управляющим фирмы-производителя принтеров Tektronix Inc. (Уилсонвилл, штат Орегон). Затем, в декабре 1996 года, Иокам займет пост председателя совета директоров и главного управляющего одной из известнейших компаний — разработчика программного обеспечения Borland International Inc., расположенной в калифорнийском местечке Скотс-Валли.

Много лет Йокам жил делами Apple. Он всем сердцем любил и боготворил эту компанию. Но Apple уже стала его прошлым.

"Я сразу сказал Джону, что не готов вернуться в Apple, прямо там, в гостиничном номере,— рассказывает Йокам.— Получив мой отказ, Скалли позвонил Шпиндлеру".

Итак, Майклу Шпиндлеру суждено было вписать еще одну позорную страницу в историю Apple Computer. К началу 90-х годов Шпиндлер успел пройти немалый жизненный путь. Родился он в 1942 году, в гитлеровской Германии, яростно сражавшейся в то время на всех фронтах. Отец Шпиндлера работал на заводе, выпускавшем оружие для вермахта, и практически всю войну был разлучен с женой и маленьким сыном. В 1945 году семья наконец смогла воссоединиться; вскоре Майкл пошел учиться и в 1966 году окончил Рейнский политехнический институт, получив ученую степень мастера инженерного дела.

Одержимый страстью к электронике, Шпиндлер работал на различных инженерных должностях в таких высокотехнологичных компаниях, как Digital Equipment Corporation, Schlumberger Ltd. и Siemens AG, а затем стал менеджером Intel по маркетингу на европейском рынке. Шпиндлер неизменно поражал коллег своим настолько неиссякаемым трудолюбием, что за ним прочно закрепилось прозвище Дизель. Одним из заокеанских коллег Шпиндлера по Intel оказался юркий и энергичный молодой человек по имени Майк Марккула. И хотя они выросли на разных континентах, между ними было немало общего. Оба Майка одинаково сильно увлекались современными технологиями и маркетингом. Марккула когда-то самостоятельно разработал электронную логарифмическую линейку, а в Intel он выполнял обязанности ведущего менеджера по микропроцессору 8088, привлекшему внимание IBM и в результате превратившему производство ПК в глобальную индустрию мирового значения.

"Среди всех знакомых Марккулы Шпиндлер был одним из наиболее талантливых",— рассказывает Йокам. В итоге состоявшееся еще в 70-х годах знакомство с Марккулой впоследствии сослужит Шпиндлеру хорошую службу. Но для Apple оно обернется полосой серьезных неудач.

В 1980 году молодая и перспективная компьютерная компания Apple стала подыскивать кандидатуру, способную возглавить маркетинговую деятельность Apple на европейском рынке. Разумеется, Шпиндлер прекрасно знал историю рождения Apple в калифорнийском гараже и ее последующего стремительного роста, столь типичную почти для любой другой компьютерной компании. Он перешел в Apple в сентябре того же года и первое время работал в тесном офисе — не более десяти квадратных метров, который временно размещался в Брюсселе. О приверженности Шпиндлера Apple можно судить по тому факту, что первые шесть месяцев он вообще не получал зарплату. "Шпиндлер рассказывал мне, что Apple никак не могла найти подходящий способ перевести ему деньги",— рассказывает один из бывших секретарей Шпиндлера.

В начале 1981 года Шпиндлер принимал самое активное участие в основании европейской штаб-квартиры Apple в Париже — городе, который он обожал. Шпиндлер был женат на француженке и, подобно многим европейцам, свободно говорил по-французски. Английский для Шпиндлера стал уже третьим языком после немецкого и французского. В 1984 году Шпиндлера выдвинули на пост генерального менеджера Apple по сбыту и маркетингу на европейском рынке, куда входили такие крупные национальные рынки, как французский, немецкий и британский. В ходе первой крупной реорганизации 1985 года Скалли назначил его вице-президентом по сбыту и маркетингу на зарубежных рынках. Наконец, после успешного заговора 1988 года с целью отставки Йокама Шпиндлер занял пост президента вновь созданного отделения Apple Europe, контролировавшего деятельность тринадцати дочерних европейских компаний Apple и распространение продукции Apple на африканский и ближневосточный рынок.

Шпиндлер с самого начала произвел на Скалли хорошее впечатление. Даже многочисленные противники Шпиндлера с восхищением говорят о его уме и изобретательности при выработке сбытовой стратегии. Имея прочные корни сразу в двух европейских странах, контролируя сбыт и распространение продукции Apple еще в дюжине других стран, а также регулярно наведываясь в Калифорнию, Шпиндлер обладал глобальным видением стратегии деятельности компании. В своей книге "Одиссея" Скалли много разглагольствует о "мульти-локальном" подходе Шпиндлера, позволившем тому стать непревзойденным руководителем сбыта и маркетинга на мировом рынке.

"Американские транснациональные компании слишком долго ограничивались прямолинейным экспортом стратегии своей деятельности, выработанной применительно к внутреннему рынку США, и предлагали всему миру те же изделия, что пользовались спросом в США",— писал Скалли в "Одиссее". За этими словами следовала пространная цитата самого Шпиндлера: "Обычная структура транснациональной корпорации имеет два существенных недостатка. Во-первых, центральная штаб-квартира слишком настойчиво диктует свою волю, а во-вторых, деятельность всей корпорации оказывается окрашенной в национальные цвета страны ее происхождения. При мультилокальном подходе вы строите сеть филиалов, способных адаптироваться к требованиям местных рынков и действовать подобно местным компаниям, оставаясь тесно связанным единой сетью с центральным офисом компании, расположенным за океаном. В результате весь земной шар становится одним гигантским банком идей и капитала".

Предложенный Шпиндлером подход действительно оказался превосходной идеей, позволяющей резко увеличить объемы продаж на внешних рынках. К примеру, Apple никак не удавалось достичь успеха в Японии, пока в 1986 году Шпиндлер не позаботился о том, чтобы на всех продаваемых здесь Макинтошах устанавливалась операционная система KanjiTalk, поддерживающая японские иероглифы. Однако, став президентом Apple Europe, Шпиндлер иногда был вынужден поступать в полном противоречии со своей стратегией. Он обнаружил, что из-за различных систем скидок, используемых местными дилерами Apple, разница в цене на одинаковые модели компьютеров Apple в различных европейских странах достигает 40%. Шпиндлер немедленно взял в свои руки жесткий контроль над ценовой политикой, установив единые цены на всем европейском континенте. Это позволило в период между 1988 и 1990 годом утроить объемы продаж компании на европейском рынке, доведя их до 1,2 млрд, дол., что составило почти четверть всех доходов Apple.

И если Дизель добился таких впечатляющих результатов на европейском рынке, то как же повысится эффективность всех мировых продаж Apple, если главным инженером компании станет Шпиндлер, думал Скалли. "Из Европы поступал непрерывный поток сообщений об успехах Шпиндлера. Кроме того, он пользовался активной поддержкой Салливена",— вспоминает Скалли. Увы, очень скоро всему миру представилась возможность убедиться, что гениальные способности Шпиндлера-стратега еще не гарантируют успеха в руководстве повседневной жизнью компании.

На стороне Шпиндлера было еще одно важное преимущество, возможно, не слишком заметное для тех, кто знал его только по выступлениям для мало знакомой публики, когда Шпиндлер подробнейшим образом обрисовывал даже самые запутанные технические детали, практически не перемежая свою речь шутками, позволявшими слушателям передохнуть и хоть на мгновение расслабиться. На таких выступлениях он резко контрастировал со Скалли, оставлявшим яркое впечатление своей способностью объяснять со сцены сложные вещи простыми словами, понятными каждому слушателю. Шпиндлер говорил ровным, монотонным голосом, почти не улыбаясь и лишь изредка поднимая глаза, и было очень нелегко догадаться, что на самом деле под этой внешностью скрывается весьма страстная натура. Перед сотрудниками же Apple появлялся совсем другой Майкл Шпиндлер, ходивший по сцене крупными шагами, энергично размахивающий руками и обменивающийся кулачными ударами с воображаемым соперником. При этом плотно облегающие шелковые рубашки, которые он часто надевал, быстро пропитывались потом; темные неровные волосы Шпиндлера становились еще более всклокоченными, а слюна начинала брызгать у него изо рта.

"У нас шутили, что на выступлениях Шпиндлера первые десять рядов надо держать свободными, потому что сидевшие там подвергались опасности утонуть в потоках пота и слюны",— рассказывает Джон Зиэл, бывший менеджер службы сбыта Apple. Главным объектом страсти в речах Шпиндлера всегда была Apple, но он вел себя так, словно проповедовал слово Господне. "Если убрать немецкий акцент Шпиндлера, то где-нибудь в южных штатах он вполне мог бы сойти за религиозного проповедника",— говорит один из бывших руководителей компании, просивший не называть его имени. Впрочем, в роли проповедника Шпиндлер был бы не менее эффектен, чем Арнольд Шварценеггер.

В отличие от Скалли Шпиндлер всегда демонстрировал решительность, причем во многом благодаря своему внушительному внешнему виду. Хотя в конце 80-х Шпиндлер выглядел не слишком полным, при росте за метр восемьдесят он все же весил больше девяноста килограммов. Его жгучие глаза буквально впивались в собеседника, а мясистое лицо горело страстью. "Однажды в Сан-Хосе на встрече в отеле "Фермонт" Шпиндлер — тогда еще президент Apple Europe — излагал свои взгляды примерно двумстам слушателям, и те, кто не соглашался с его доводами по существу, были более чем убеждены его недвусмысленным поведением на сцене",— рассказывает Джордж Эверхарт, работавший тогда менеджером по маркетингу.

Но внешнее впечатление часто обманчиво, и именно так это оказалось в случае со Шпиндлером. На самом деле тот обладал множеством недостатков, не последним из которых была полная неспособность вести рутину текущих операций. Да, продажи Apple на мировых рынках резко возросли под руководством Шпиндлера, но во многом это было заслугой его усердных заместителей, надежно контролировавших все текущие дела. "Я всегда считал Майка выдающимся стратегом в области маркетинга, когда тот работал под моим началом. И зачем только надо было бросать его на повседневные дела? Я никогда не видел в Шпиндлере ни малейших способностей к этому",— отмечает Дел Йокам.

В понимании Йокама, руководство текущими операциями компании означает пристальный и непрерывный контроль за всеми аспектами ее деятельности — начиная с производства достаточного числа компьютеров для удовлетворения поступающих заказов и кончая сотрудниками службы сбыта на местах, которые должны вовремя доставить изготовленные компьютеры до потребителя. По своей природе это нудная и малопривлекательная работа, тем не менее имевшая жизненно важное значение для Apple, как и для любой другой промышленной компании.

А вот как действует человек, являющийся полной противоположностью оптимальной кандидатуре на пост главного инженера крупной компании. Представьте на минутку, что вы возглавляете службу маркетинга некоей фирмы и в вашей голове родилась замечательная идея, как еще повысить объемы продаж. Вы немедленно собираете своих менеджеров в конференц-зале, усаживаете их за стол, выходите к доске и начинаете сбивчиво излагать свои соображения с максимально возможной скоростью нанося на доску какие-то маловразумительные знаки. Вы настолько распаляетесь, что начинаете говорить еще быстрее; при этом пот ручьями хлещет со лба, а глаза вылезают из орбит. Никто из присутствующих не решается задать своему начальнику ни одного вопроса, и все старательно кивают головой в знак одобрения, а по окончании встречи стремятся как можно скорее очутиться за дверью. Увы, из сказанного вами никто не понял ни слова. Но что еще хуже, вы даже не замечаете этого. После нарисованной картины читателю, скорее всего, больше не надо объяснять, каким человеком был Майкл Шпиндлер.

"На вашу голову, словно из пожарного брандспойта, обрушивалась мощнейшая информационная струя. В результате очень часто мы вообще не могли взять в толк, что же сказал нам Шпиндлер",— рассказывает Боб Солтмарш, занимавший тогда должность казначея Apple.

На самом деле рядом со Шпиндлером постоянно должен был находиться переводчик, способный изложить его мысли на внятном английском или, в зависимости от ситуации, немецком, французском или каком-то еще языке. В европейской штаб-квартире Apple таким человеком являлся Стефан Уинсенс, возглавлявший кадровую службу европейского отделения компании. "Майк устраивал очередное совещание по маркетинговой стратегии на европейском рынке, и после его окончания все взгляды обращались на Стефана с од-ним-единственным вопросом: "Что Шпиндлер имел в виду на этот раз?" И Стефан начинал объяснять: "Все очень просто — вы делаете то, вы делаете это и вам нужно сделать еще то-то и то-то". По сути, Уинсенс выступал в роли переводчика",— говорит Фил Диксон, работавший под руководством Шпиндлера в европейском отделении Apple.

Но всякий раз прилетая в Купертино, Шпиндлер оставлял своего переводчика по другую сторону океана и без него нередко попадал в малоприятную ситуацию, подобную той, в которой он оказался при попытке дать интервью журналу "PC Week" — одному из наиболее влиятельных изданий в компьютерной индустрии, и прежде всего среди производителей IBM-совместимых ПК, где положение "PC Week" можно было сравнить разве что с ролью "The Wall Street Journal" в мире бизнеса. Конечно, и у поклонников Apple имелся свой аналог "PC Week" — журнал "MacWEEK", посвященный исключительно компьютерам Макинтош. Появление интервью Шпиндлера в "MacWEEK" также стало бы заметным событием в мире Apple, но выступать перед читателями "MacWEEK" для Шпиндлера значило ломиться в открытую дверь. Он стремился донести свои слова до необразованных масс пользователей, одурманенных ужасными IBM-совместимыми "персоналками". Поэтому, став президентом Apple Europe, Шпиндлер предложил пресс-службе компании обратить больше внимания на издания, не находящиеся в сфере влияния Apple. Заинтересовавшись этой идеей, пресс-служба начала энергично воплощать ее в жизнь.

Приложив немало стараний, пресс-служба смогла организовать встречу Шпиндлера один на один с корреспондентом "PC Week" Джоном Доджем. Эта встреча обещала стать крупным прорывом. Комментарии Шпиндлера не просто должны были появиться на страницах журнала для пользователей IBM-совместимых систем — редакция "PC Week" планировала сделать интервью со Шпиндлером темой номера, с огромным заголовком и портретом на обложке журнала. В назначенное время Шпиндлер прибыл, поздоровался с Доджем и начал свои традиционно маловразумительный монолог. В конце часового интервью Додж вежливо поблагодарил Шпиндлера и откланялся. "Однако позже он позвонил нам и сказал: "Слушайте, я ни слова не понимаю из того, что наговорил мне Шпиндлер. У меня все интервью записано на пленку, но я никак не могу взять в толк, о чем вообще идет речь". Пресс-служба организовала повторное интервью, но Додж снова ничего не понял. В итоге "PC Week" не напечатал ни строчки",— вспоминает бывший сотрудник Apple, знакомый с этой историей.

Шпиндлер в душе был таким занудой, что каждая шутка давалась ему с невообразимым трудом. "Не раз случалось, что, когда я был в кабинете Джона, туда заходил Майкл и пытался рассказать нам какой-то анекдот,— рассказывает один из бывших помощников Скалли.— Тут я вынужден был говорить Майклу, что ничего не понял. Майкл расстраивался, повторял анекдот еще быстрее, а мы с Джоном опять ничего не могли понять. В конце концов я предложил Джону без лишних расспросов дружно смеяться после каждой шутки Шпиндлера. Через пару дней Джон и я рассмеялись чуть ли не до упаду и Майкл вышел из кабинета, счастливо улыбаясь. Увы, с тех пор он решил, что только я и Джон понимаем его шутки, и стал каждый день заходить к нам просто для того, чтобы рассказать новую".

Забавное занудство Шпиндлера усугублялось другой, куда более важной проблемой — хронически слабым здоровьем. На протяжении многих лет он периодически жаловался на постоянные приступы стресса и проблемы с сердцем. Позже ему пришлось также бороться с избыточным весом и начавшимися болями в спине. Шпиндлер так часто жаловался на свое здоровье, что многие коллеги по Apple начали считать его ипохондриком. Только самые близкие к Шпиндлеру люди знали, что он действительно серьезно болен. Однажды в конце 80-х годов в его кабинет вошел Йокам, тогда еще занимавший пост главного инженера и являвшийся непосредственным начальником Шпиндлера, и обнаружил, что могучий Дизель лежит на кушетке без сознания. "Это больше всего напоминало эпилептический припадок",— говорит один из свидетелей происшедшего, просивший не указывать его имени. Прибывшая "скорая" немедленно увезла Шпиндлера в больницу.

За годы работы в Apple Шпиндлер не раз попадал в больницу Стэнфордского университета. Иногда он приходил туда сам, а иногда его привозили на "скорой". В другой раз, когда Шпиндлер потерял сознание в своем кабинете, секретари набрали 911 и попросили, чтобы на территории Apple машина "Скорой помощи" выключила сирену, а санитары поднялись на четвертый этаж штаб-квартиры компании на Де-Анца, 7, по лестнице с заднего хода. Шпиндлер не раз жаловался друзьям на плохое сердце, но ни он сам, ни его врачи не согласились подтвердить это автору.

В любом случае неспособность Майкла Шпиндлера справляться с тяжелыми перегрузками и стрессом была очевидной. По словам одного из бывших руководителей Apple, когда Шпиндлера что-то не устраивало, его тут же бросало в дрожь. Мы уже рассказывали, как в 1989 году сотрудникам Шпиндлера пришлось уговаривать его вылезти из-под собственного стола. Похожий случай произошел и в 1987 году, когда Аллан Лорен только появился в Apple. Один из высших руководителей Apple предложил Лорену обойти с ним штаб-квартиру на Де-Анца, 7, чтобы он мог представить Лорена его новым коллегам. Зайдя в кабинет Шпиндлера, они никого там не обнаружили. "Спутник Лорена сказал: "Аллан, вам, вероятно, лучше подождать меня за дверью",— а спустя несколько минут появился в коридоре вместе со Шпиндлером и познакомил с ним Лорена. Позже Лорен поинтересовался у своего спутника, что случилось, и услышал в ответ: "Шпиндлер не любит перегрузок",— рассказывает бывший высокопоставленный менеджер Apple, ставший свидетелем этого происшествия и отказавшийся назвать имя человека, сопровождавшего Лорена. Вне всяких сомнений, Шпиндлер находился под столом, когда в его кабинет вошли Лорен со спутником, поскольку по-другому он мог бы исчезнуть из поля зрения, только спрятавшись за плотно закрытой дверью тесного стенного шкафа.

Наконец, немало людей в Apple относились к Шпиндлеру с недоверием. Активное участие Шпиндлера в отставке Йокама наводило некоторых приближенных к высшему руководству компании на мысль, что Шпиндлер не прочь отправить в отставку и самого Скалли. Действительно, Гассе сказал автору этих строк, что Шпиндлер не раз заводил речь об этом. И хотя Гассе сейчас отказывается обсуждать эту тему, ближайшее окружение Скалли было настолько озабочено слухами об амбициях Шпиндлера, что решило предупредить своего шефа. "Я с самого начала не доверял Шпиндлеру и говорил об этом Джону, но тот неизменно отвечал: "Со Шпиндлером все в порядке",— рассказывает один из бывших помощников Скалли. По воспоминаниям другого референта Скалли, он также предостерегал шефа на одном из ежедневных утренних совещаний Скалли с членами его аппарата: "Я сказал Джону, что ему не следует доверять Шпиндлеру, который его явно недолюбливает".

Выходец из корпоративной культуры PepsiCo с ее строго установленными правилами и четкой корпоративной иерархией, Скалли привык доверять людям. Естественной реакцией Скалли, узнавшего, что кто-то нелестно отзывается о нем, было подойти к этому человеку и спросить, соответствуют ли циркулирующие слухи действительности. Услышав в ответ твердое "нет", Скалли считал инцидент исчерпанным. В представлении Скалли, которое он сегодня с готовностью называет наивным, люди не могли лгать ему в лицо. "Джон однажды потребовал у Шпиндлера объяснений по поводу критики за его спиной и получил ответ: "Это неправда. Нет, нет и еще раз нет",— рассказывает бывший секретарь, слышавший эти слова.

Вскоре после отстранения от дел Дела Йокама в 1988 году до Скалли дошел слух, что Шпиндлер и Салливен вместе пытаются организовать его отставку. Само по себе сотрудничество между Шпиндлером и Салливеном не вызывало особого удивления.

Из всего многообразия личных взаимоотношений внутри руководства Apple связь Шпиндлера и Салливена относится к числу наиболее прочных (хотя и странных). Существует немало теорий, пытающихся объяснить ее происхождение. Многие из сотрудников Apple той поры выражают уверенность, что Кевин Салливен был единственным среди высшего звена руководителей компании, кто не представлял непосредственной политической угрозы для Шпиндлера, и потому Дизель решил сделать его своим доверенным лицом. И Жан-Луи Гассе, и Аллан Лорен, и Дел Йокам вынашивали планы в один прекрасный день занять кресло управляющего Apple; Салливен же, по единодушному мнению своих коллег, беспокоился лишь о том, как бы прочнее обосноваться на своем месте. Кроме того, нередко звучит мысль, что Салливен остановил свой выбор на Шпиндлере как на перспективном руководителе, способном прислушиваться к его мнению. По мере продвижения Майкла Шпиндлера вверх по корпоративной лестнице Салливен будет двигаться вместе с ним, и в 1993 году эти двое получат контроль над всей корпорацией, предоставив Скалли возможность лишь догадываться, что же послужило реальной причиной его отставки.

Истинные причины союза Шпиндлера и Салливена известны только им двоим. Рассказывая о своих отношениях со Шпиндлером, Салливен готов признать лишь, что "Майкл Шпиндлер всегда был мне симпатичен и я до сих пор продолжаю хорошо относиться к нему". В любом случае к концу 80-х годов Шпиндлера и Салливена было, что называется, не разлить водой. Они здорово смахивали на сиамских близнецов, хотя их общение происходило в основном по следующему сценарию: Шпиндлер заходил в соседний с ним кабинет Салливена и начинал свой практически безостановочный монолог, который Салливен терпеливо и доброжелательно выслушивал, после чего предлагал свою поддержку. "Шпиндлер выплескивал на Салливена все накопившиеся у него проблемы. Он ходил взад-вперед по кабинету Салливена, и Кевин нередко следовал его примеру. Майкл рассказывал Кевину о своих делах все. Абсолютно все. Я не раз говорила Салливену, что Майкл скоро начнет отнимать все его время",— вспоминает бывшая секретарша Салливена.

Несмотря на напряженные отношения с подчиненными и свою неспособность к сопереживанию, Салливен проявил несомненную одаренность в другом: во всех корпоративныхпередрягах ему удавалось выйти сухим из воды. Однажды вечером вскоре после снятия Йокама с поста главного инженера Apple Гассе с Лореном пригласили Салливена и Шпиндлера поужинать вместе с ними в Атертоне — престижном пригороде Сан-Франциско, где посреди леса свободно раскинулись великолепные виллы (в одной из них жил Шпиндлер). По воспоминаниям Салливена, целью ужина было "обсудить, как немного облегчить груз ответственности, лежавший на Джоне". Ни Йокам, ни сам Скалли приглашены не были. "Поэтому я решил позвать с собой [секретаря совета директоров Apple] Ала Эйзенштата, поскольку он был членом совета директоров и человеком Джона",— рассказывает Салливен.

Столь продуманный шаг надежно подстраховал Салливена. Когда впоследствии кто-то сообщил Скалли, что на том ужине обсуждалась возможность его отставки, Скалли решил узнать у Салливена всю правду. Разумеется, Салливен все отрицал. "Я сказал Скалли: "Джон, я же пригласил туда Ала". Ни при каких обстоятельствах я не позволил бы этой команде сделать что-либо, направленное против Джона... Гассе всегда бесило, что я никогда не сдам ему Скалли", — вспоминает Салливен. Скалли ничего не сказал тогда Шпиндлеру, но часов в десять вечера того же дня в дверь его построенной в стиле эпохи Тюдоров усадьбы, расположенной в местечке Вудсайд посреди других утопающих в зелени на склонах гор Санта-Круз поместий, стоимость которых выражалась по меньшей мере семизначными цифрами, позвонили. Немного напуганный Скалли, всегда рано ложившийся спать из-за своего обыкновения вставать каждый день до рассвета, открыл дверь и увидел на пороге Салливена и Шпиндлера. "Они пришли к Скалли домой и рассыпались в извинениях",— говорит один из тех, кто знал об этой истории.

Скалли принял извинения и больше старался не обращать внимания на подобные слухи, хотя спустя годы ему станет ясен истинный смысл той беседы на крыльце.

Итак, Скалли не только игнорировал слухи о претензиях Шпиндлера на свой пост, но и с готовностью наделял последнего все более широкими полномочиями. Окончательное решение было принято Скалли 29 января 1990 года на наспех организованной встрече в захудалой гостинице близ нью-йоркского международного аэропорта имени Джона Кеннеди, примерно на полпути между калифорнийской штаб-квартирой Apple, откуда прилетел Скалли, и

Парижем, где Шпиндлер возглавлял Apple Europe. Вместе со Скалли ла Восточное побережье США отправились Эйзенштат, Джо Грациано (Грац) и Салливен. Днем раньше Йокам перед финальным матчем национальной футбольной лиги отказался вернуться на пост главного инженера Apple, и Скалли стремился во что бы то ни стало объявить о новом назначении в тот же день.

Идея назначить Шпиндлера главным инженером компании весьма не понравилась Грациано. Именно Грациано убедил Скалли вернуться к прежней схеме управления Apple и возродить должность главного инженера, позволяющую Скалли установить контроль над происходящим в компании. "Джо настойчиво советовал Джону подыскать подходящую кандидатуру на стороне. Джон твердо отвечал: "Мне не нужен никто со стороны. Меня устраивает только Шпиндлер". Джо пытался объяснить, что это будет огромной ошибкой, поскольку Майкл совершенно не способен справиться с повседневной рутинной работой. Но Джон продолжал стоять на своем",— вспоминает высокопоставленный менеджер Apple того времени, бывший в курсе дела.

Увы, словам Грациано суждено было оказаться пророческими.

По завершении нью-йоркской встречи Скалли сообщил о грядущих перестановках: Шпиндлер становится новым главным инженером Apple, правой рукой Скалли. Одновременно с этим было объявлено об отставке Аллана Лорена и сокращении вдвое полномочий Гассе, отвечающего за разработку и выпуск продукции компании.

К тому моменту отставка Лорена вряд ли кого могла удивить на Apple. Фактически Лорен принял решение уйти еще несколькими неделями раньше, во время путешествия с двумя сыновьями-подростками по Йосемитскому национальному парку в Калифорнии. Однажды вечером, когда они собрались у кост-ра посреди покрытого снегом заповедника, один из сыновей увидел, что отец не отрываясь смотрит на огонь, и спросил его, о чем тот думает. "Да ни о чем веселом",— сказал я и услышал в ответ: "Но зачем тогда ты делаешь то, что не приносит радости?" И тут у меня в голове сразу все прояснилось. Вернувшись в Купертино, я подошел к Джону и сказал, что работа в Apple меня больше не устраивает. Джон ответил: "Я сейчас думаю над новой реорганизацией" — и попросил дать ему время на размышления",— рассказывает Лорен.

Не приходится сомневаться, что оба они испытывали одинаковые чувства, поскольку Скалли не предпринял никаких попыток уговорить Лорена изменить свое решение. Лорен вернулся в привычную ему атмосферу Восточного побережья США, став еще одной звездой Apple, быстро потухшей после яркого взлета. Впрочем, ему удалось оправиться после пережитого в Apple и подняться в American Express Company до высокого поста исполнительного вице-президента и руководителя информационных служб компании.

Согласно решению Скалли Гассе должен был передать Шпиндлеру контроль за серийным производством и маркетингом продукции Apple. Номинально Гассе продолжал руководить исследовательскими и конструкторскими работами, но каждому в Apple было совершенно ясно, что дни Гассе сочтены. За плечами Жана-Луи оставалась долгая и яркая карьера в Apple, и сам он прекрасно понимал, что она подходит к концу. Зайдя однажды в кабинет Гассе, Скалли сел рядом и предложил ему вернуться в Европу. "Я ответил Джону, что если тот сомневается в моей способности содействовать успеху его планов, то ему следует уволить меня",— рассказывает Гассе. Как выяснилось потом, и Шпиндлер, и Джо Грациано советовали Скалли сделать то же самое.

Шпиндлер заявил Джону: "Я не желаю иметь с Гассе никаких дел на европейском рынке, потому что не доверяю ему",— вспоминает один из высших руководителей Apple того времени, слышавший этот разговор.

Итак, Скалли предстояло в последний раз уступить Гассе и последовать его совету. Всего через неделю после того, как Гассе лишился большей части своих полномочий, он попросил отставки, оставшись в истории компании одной из самых ярких и примечательных личностей.

Сообщение об отставке Гассе вызвало шок и ярость среди инженеров Apple. Около 150 человек устроили демонстрацию протеста, пройдя под окнами штаб-квартиры компании с лозунгами, один из которых гласил: JLG 4 СЕО ("Гассе в управляющие!"). В офис Гассе принесли венок из черных цветов, опоясанный широкой черной лентой. Однако сам Гассе, как это ни странно, не испытывал ни гнева, ни горечи. Наиболее запомнившимся ему ощущением того времени было чувство глубокого облегчения. "Пять лет, которые я провел в Купертино, стали одними из самых горьких в моей жизни. Я чувствовал, что, как и все мои коллеги, являюсь подданным какого-то королевства кривых зеркал. Но теперь я наконец счастлив. У меня трое детей; я основал новую компанию и чувствую себя гораздо лучше, чем когда-либо прежде",— говорит сейчас Гассе.

Возможно, одной из причин неожиданного оптимизма Гассе в столь трудный для него момент стали условия его увольнения: Жан-Луи покидал компанию с солидной суммой в 1,7 млн. дол., часть которой он затем инвестирует в новую компанию Be Inc., всячески избегавшую публичного внимания вплоть до выпуска на рынок в 1995 году своего первого детища, вновь сделавшего Гассе неотъемлемой частью бесконечной драмы под названием Apple Computer.

Несколькими месяцами позже, незадолго до момента официальной отставки Гассе, тот встретился со Скалли на вечеринке, организованной Claris — дочерним предприятием компании Apple, занимающимся разработкой программного обеспечения. Гассе и Скалли только что вернулись с выставки Macworld в Бостоне, как всегда, превратившейся в ослепительное и громкое шоу. Это была одна из последних их встреч в качестве руководителей компании, и Гассе хотел дать Скалли на прощание совет. "Я сказал: "Джон, меня мучает совесть, и я хочу покаяться перед тобой". Скалли озадаченно посмотрел на меня, а я продолжил: "Джон, я имею в виду "розовый" проект. Как можно скорее прикрой его и свали все на меня". Я действительно хотел помочь Скалли, поскольку эта затея явно грозила перерасти в катастрофу. Проект давно стал слишком большим и рыхлым",— вспоминает Гассе.

На этот раз Скалли, поблагодарив своего давнего соперника, решил проигнорировать его совет. И, как выяснилось, зря. "Розовый" проект на глазах превращался в камень на шее Apple. Майкл Шпиндлер, пытаясь облегчить эту ношу, только что сделал судьбоносный телефонный звонок в штаб-квартиру IBM в Армонке, штат Нью-Йорк.

Похоже, Apple пришла к тому, чтобы покорно лечь под своего постоянного, антипода, еще не так давно олицетворявшего для нее зловещий образ оруэлловского Старшего Брата.

Перейти через пропасть

Невероятный рост Apple Computer на протяжении 80-х годов стал, возможно, самым ярким воплощением успеха американской экономики, вновь воспрянувшей за два президентских срока Рональда Рейгана. В годы правления Рейгана Соединенные Штаты испытали беспрецедентный экономический рост, сопровождавшийся стремительным увеличением цен на недвижимость и ценные бумаги. Личные доходы американцев росли буквально на глазах. Спрос на потребительские товары неудержимо стремился ввысь. Появилась целая прослойка энергичной и предприимчивой молодежи, быстро достигшей процветания на волне всеобщего экономического успеха. Для нее даже пришлось придумывать специальное название — юппи. И, казалось, счастливым дням не будет конца. Точно так же почти все эти годы считало и руководство Apple.

Направления развития Apple и всей страны настолько совпадали, что Стивен Джобс, находясь в зените своей славы, однажды даже был приглашен в Белый дом на встречу с президентом Рейганом. На снимке, запечатлевшем момент этой встречи, состоявшейся в феврале 1985 года, мы видим, как вечно улыбающийся президент пожимает руку лохматому, длинноволосому Джобсу и вручает тому Национальную медаль за достижения в области современных технологий. Трудно найти двух человек, более непохожих по своим политическим воззрениям, чем ультраконсервативный Рейган, олицетворявший собой господствующие взгляды американского среднего класса, и Джобс — выдающийся представитель поколения, отвергающего традиционные ценности. Однако оба они находились тогда на вершине успеха и это делало их во многом похожими друг на друга.

Но все праздники когда-нибудь заканчиваются. И здесь Apple шла в ногу со всей Америкой. Период процветания американской экономики завершился биржевым крахом в октябре 1987 года. Этот день, получивший название "черной пятницы" и наглядно продемонстрировавший зыбкость основ экономики США, стал началом охватившего страну пятилетнего спада. Не прошло и года, как в Apple начался очередной период нестабильности. Именно 1988 год положил начало долгому мучительному кризису Apple, сопровождавшемуся бесчисленными взлетами и падениями.

С наступлением 1990 года и началом следующего десятилетия в мире персональных компьютеров возникла новая империя, быстро захватившая центральные позиции на глобальном рынке ПК. Речь идет о союзе Microsoft и Intel, давшем жизнь двуглавому чудовищу по имени Wintel. Быстро преодолев спад, охвативший промышленность персональных компьютеров в предыдущее Рождество, производство ПК сохранило накопленный потенциал и способность к развитию. Несмотря на тринадцатикратное расширение рынка ПК по сравнению с 1981 годом, настоящий бум здесь только начинался. И главными движущими силами его суждено было стать программному обеспечению Microsoft и микропроцессорам Intel. Практически любой IBM-совместимый ПК содержал операционную систему Microsoft и микропроцессор Intel, без которых компьютер можно было просто выкинуть.

Хотя многие пользователи и эксперты продолжали заявлять о кардинальном техническом превосходстве разработок Apple, из 24 млн. компьютеров, проданных в 1990 году во всем мире, 90% соответствовали стандарту Wintel. В целом с 1979 года было продано 144 млн. ПК, и львиная их доля опять же была выполнена в стандарте Wintel. Apple по-прежнему занимала подавляющую часть оставшегося игрового поля, но в Купертино все больше опасались, что осажденная со всех сторон компания окажется просто-напросто стертой с лица земли конкурентами по рынку, становлению которого она же в свое время так активно содействовала. Именно поэтому Дан Эйлерс и его немногочисленные единомышленники задолго до появления реальных проблем призывали к лицензированию замечательных разработок Apple, пока эти разработки могли еще рассчитывать на широкое признание. Вне всяких сомнений, по техническому уровню своих компьютеров Apple значительно превосходила всех конкурентов. Но они уже начинали наступать ей на пятки, и во главе стаи преследователей были все те же Microsoft и Intel.

Еще в начале 80-х, со времен своих первых попыток реализовать графический пользовательский интерфейс, Билл Гейтс рассматривал GUI как будущее персональных компьютеров, считая Макинтош лучшей коммерчески доступной реализацией этой технологии из всех имевшихся тогда на рынке. "Макинтош был потрясающей машиной. Стоило вам сесть за него и начать работать с MacWrite, MacPaint или чем-либо еще, как вы сразу начинали чувствовать разницу. Собственно говоря, вы просто оказывались в обычной графической среде, но Макинтош образовывал с этой средой единое целое",— говорит Гейтс. С тех пор Гейтс настойчиво требовал от своих инженеров создания операционной системы, выглядевшей и работавшей аналогично системе Макинтош. Первые версии Windows даже отдаленно не напоминали эту систему. Разительный контраст бросался в глаза: системой было неудобно пользоваться, а ее производительность не шла ни в какое сравнение с Макинтошем — в первую очередь из-за ограниченных возможностей микропроцессора Intel при вычислениях, связанных с построением графических изображений. Используемые Apple микропроцессоры Motorola гораздо лучше справлялись с этой задачей.

Но если вся бизнес-стратегия Стива Джобса основывалась на революционных прорывах, то Билл Гейтс был явным сторонником эволюционного подхода. Не сумев достичь успеха с первой или даже со второй попытки, Гейтс продолжал упорно двигаться вперед. Помимо безжалостности к конкурентам, еще одной отличительной чертой Гейтса была фанатичная настойчивость. Благодаря этим двум качествам Гейтс сильно смахивал на Терминатора, готового настичь своих соперников чего бы это ему не стоило. И в один прелестный весенний день, 22 мая 1990 года, когда Гейтс впервые представил Windows 3.0 публике, собравшейся в нью-йоркском Сити-центре, зловещая фигура Терминатора замаячила за спиной Скалли.

Новая версия Windows, продемонстрированная Гейтсом в тот день всему миру на огромном, поднятом над сценой экране, внешне практически уже не отличалась от системы Макинтош. Глазам зрителей предстали хорошо знакомые меню "Файл" и другие — раскрывавшиеся при щелчке мышью по ним, а также яркие экранные значки, позволявшие, как на Макинтоше, запускать ту или иную необходимую пользователю программу.

Но для удовлетворительной работы версии Windows 3.0 требовался мощный компьютер. И здесь настал черед сказать свое слово компании Intel, лишь недавно начавшей по-настоящему массовый выпуск новейшего микропроцессора 80386, намного превосходившего предшествующую модель 80286. Процессор 80386 позволял более чем удвоить производительность персональных компьютеров, развивая скорость, достаточную для нормальной работы с Windows 3.0. Надо сказать, что своими действиями Intel вовсе не преследовала цель помочь Microsoft. Склонный к паранойе главный управляющий Intel Энди Гроув доверял очень немногим, и Билл Гейтс никоим образом не входил в их число. Но Гроув считал своей главной задачей постоянно поддерживать отрыв Intel от ее ближайших конкурентов, на тот момент возглавляемых небольшой, но быстро растущей компанией Advanced Micro Devices, производившей микросхемы, аналогичные разработанным на Intel.

Но даже если Apple и была обеспокоена появившейся угрозой, это беспокойство никак не проявлялось среди ее инженеров и большинства менеджеров. Своим козырным тузом они считали System 7 — обновленную версию старой системы Макинтош, разрабатывавшуюся в рамках "синего" проекта. По-настоящему талантливые программисты старались обходить этот проект стороной, и его завершение все время откладывалось. Но хотя выпуск System 7 задерживался уже на целый год, специалисты Apple были уверены, что новинка не оставит от Microsoft и камня на камне.

Более того, в недели, предшествовавшие официальному представлению новой версии Microsoft Windows, по всей Apple проводились сравнительные демонстрации двух конкурирующих систем, призванные убедить приверженцев Apple в том, что Макинтош по-прежнему на голову выше всех. На протяжении многих лет излюбленным приемом Apple было установить на сцене два компьютера — Макинтош и IBM-совместимый — и одновременно запустить на них одну и ту же программу, чтобы наглядно продемонстрировать, как Макинтош превосходит своего конкурента. Подобные спектакли очень походили на спортивные состязания, вплоть до команд "На старт, внимание, марш!" при запуске программ. На состоявшейся в начале 1990 года одной из таких демонстраций, проходившей в напоминающем пещеру зале Конгресс-центра Санта-Клары — невысокого массивного здания, расположенного по соседству с американскими горками принадлежащего компании Paramount одного из лучших луна-парков Силиконовой Долины Great America,— около шестисот инженеров Apple, сотрудников службы маркетинга компании и рядовых поклонников Apple самого различного толка стали свидетелями организованной Apple демонстрации System 7 и ее состязания с Windows 3.0. Впрочем, ни о каком истинном соперничестве здесь не могло быть и речи, во всяком случае, на взгляд компьютерной братии, собравшейся в зале.

"На сцене инженеры Apple запускали на обоих компьютерах одни и те же программы, и на машине с Windows под дружный хохот присутствовавших постоянно происходили какие-то нестыковки. Никому и в голову не приходило усомниться в нашем превосходстве",— вспоминает находившаяся в зале Диана Шульц, менеджер Apple по системам электронной обработки изображений. Конечно, на взгляд инженеров Apple, новая версия Windows 3.0 не выдерживала никакой критики. Во-первых, для работы ей требовалось вдвое больше оперативной памяти, чем системе Макинтош. Кроме того, в системе Microsoft имелось немало ошибок, или "багов" (буквально "жучков"), вызывавших периодические сбои и даже зависание компьютера. Разумеется, любая только что выпущенная программа неизбежно содержит определенное число ошибок, которые исправляются по мере их выявления. Однако ошибки в Windows 3.0 вызывали особенно резкие нарекания, поскольку новая версия Microsoft Windows сразу же привлекла к себе внимание множества пользователей, невольно оказавшихся в положении подопытных морских свинок.

Между тем, обитатели стеклянных отсеков на четвертом этаже штаб-квартиры Apple по Де-Анца, 7, не проявляли ни малейших признаков патриотического угара, охватившего инженерные подразделения компании. Досконально разбираясь в маркетинге, Джон Скалли прекрасно осознавал весь рыночный потенциал Microsoft Windows 3.0, выглядевшей манной небесной для многих миллионов пользователей MS-DOS, по-прежнему вынужденных набирать на клавиатуре длинные непонятные команды, чтобы заставить свой компьютер сделать что-нибудь полезное. Как вспоминает Скалли, "увидев Windows 3.0, я сразу подумал, что новинка производит серьезное впечатление".

И внезапно холодок пробежал по его спине. Воочию оценив потенциальные возможности связки операционной системы Microsoft Windows с новыми микропроцессорами Intel, Скалли вдруг понял, что все эти годы Apple сражалась не с тем противником. Столько лет Apple все свои силы отдавала противостоянию IBM — доблестной схватке Давида с Голиафом за спасение легионов корпоративных служащих от тирании безликого и бесформенного компьютерного монстра, окруженного полчищами IBM-совместимых клонов. Но теперь, когда Microsoft и Intel фактически объединили свои усилия в борьбе за господство над рынком, настал черед настоящей схватки против этой "биполии" под названием Wintel.

"В 1990 году Microsoft и Intel впервые начали работать по-настоящему вместе. До того времени для большинства производителей ПК они были не более чем коробками с экраном. Однако теперь Intel твердо заявила, что главное — это процессор. A Microsoft тут же добавила: "Главное — это программы". Вместе эти компании явно вознамерились заполучить контроль над всей промышленностью ПК. Тем не менее мы, как и IBM, Compaq и другие производители компьютеров, по-прежнему считали себя основой этой промышленности",— подчеркивает Скалли.

Сговор между Microsoft и Intel означал, что дни технологического лидерства Apple сочтены. Именно превосходство машин Apple было основой рыночной стратегии компании и позволяло продавать Макинтоши втридорога. Увы, прежней стратегии, делавшей упор на выпуск самых быстрых и дорогих моделей, явно подходил конец. К тому времени Apple из-за своей недальновидной рыночной политики уже вынуждена была убраться с рынка недорогих систем. И вот теперь она оказалась перед реальной угрозой поражения и в секторе мощных производительных машин. Apple срочно требовалось найти способ превзойти Intel по вычислительной мощи и обойти Microsoft, выпустив кардинально новые программные средства.

Однако прежде всего необходимо было стабилизировать стремительно ухудшавшееся финансовое положение компании. Наиболее очевидной мерой являлось здесь снижение "избыточного веса", накопленного Apple за многие годы успешного роста. К 1990 году сбытовые и общие административные затраты компании необычайно раздулись, достигнув 30% всех доходов, в то время как у компании Sun, строго контролировавшей расходование своих средств, этот показатель составлял лишь 24%. Впрочем, двусмысленность разговоров о необходимости затягивания поясов не скрылась от глаз рядовых работников Apple, число которых в это время приближалось к двенадцати тысячам. К примеру, сам Скалли, зарплата которого вместе с прочими выплатами достигла 2,3 млн. дол. в год, прочно обосновался среди самых высокооплачиваемых руководителей американских корпораций. И его трудно было назвать человеком, ведущим скромный образ жизни. В рассматриваемый период времени Скалли владел тремя домами в Силиконовой Долине, включая вуд-сайдскую усадьбу в тюдорианском стиле, где он также построил три великолепные конюшни для дюжины породистых лошадей, любимого увлечения его жены. Кроме того, в штате Мэн Скалли имел дом для отдыха стоимостью около миллиона долларов, куда он периодически прилетал на своем "Лиэрджете".

С неменьшей щедростью Скалли вознаграждал и ведущих руководителей Apple. Всего лишь год назад он уговорил Джо Грациано вернуться в Apple на пост главного бухгалтера компании, заключив с ним контракт, предусматривающий выплату 1,5 млн. дол. подъемных (signing bonus) и выходного пособия (severance package), эквивалентного 2,4 млн. дол. Грациано до своего ухода в компанию Sun уже руководил с 1980 по 1985 год финансами Apple. В уже упоминавшейся книге "Accidental Empires", представляющей собой хронику становления индустрии ПК, ее автор Роберт Крингли, говоря о выплаченных подъемных, иронически замечает: "Сумму в полтора миллиона долларов на жаргоне Apple стали называть "одним Грацем".

Впрочем, Скалли вполне отдавал себе отчет в том, что политика строгой экономии должна начинаться с самых верхов компании. Он отменил давнюю практику предоставления сотне старших менеджеров Apple "Мерседесов", "Ягуаров" и других дорогих машин. Повышение зарплаты всем работникам компании теперь предполагалось производить раз в год, а не каждые шесть месяцев. Одновременно значительно сократились суммы, выплачивавшиеся каждому сотруднику Apple из прибылей компании. Впервые за почти пятилетний период на Apple были объявлены увольнения, в результате которых четыреста человек оказались на улице. Сокращения коснулись даже автоматов с питьевой водой: согласно крайне непопулярному решению, принятому новым главным бухгалтером компании Грациано, их в целях экономии убрали из корпусов

Apple. Те, кто испытывал жажду в рабочее время, должны были приносить воду с собой. Эта мера вызвала настолько сильное возмущение сотрудников компании, что Грациано пришлось вскоре вернуть автоматы на место.

Сокращая расходы, Скалли надеялся подготовить компанию к серьезной борьбе за долю рынка ПК с целью хотя бы вернуться на позиции 1988 года. Именно к этой политике новый главный бухгалтер Джо Грациано призывал с момента своего возвращения в 1989 году. Однако такой подход полностью противоречил стратегии "игры в правый верхний угол", принятой всего лишь годом ранее усилиями Гассе, имевшего тогда еще очень большое влияние. В новой стратегии Apple Скалли выделял два ключевых момента. Во-первых, на рынок необходимо было выпустить более дешевые модели Макинтошей, другими словами, нанести удар "в левый нижний угол". Во-вторых, компании каждые полгода следовало предлагать пользователям новые "хиты" для сохранения технического превосходства Apple над Microsoft.

Разумеется, оба упомянутых выше момента означали снижение прибыльности компании, но с этим приходилось мириться. Конечной целью, неофициально поставленной перед руководством компании, являлось увеличение в следующем году принадлежавшей Apple доли рынка ПК на 3% — с 7,5 до 10,5%. Ключом к успеху должны были стать три новых Макинтоша: ориентированный на начинающих пользователей Mac Classic, недорогая модель с цветным монитором Mac LC (от low-cost color), и Mac IISI, первый мощный компьютер Apple, продававшийся по сравнительно невысокой цене. К серийному выпуску этих трех новинок планировалось приступить в середине октября 1990 года, как раз к началу сезона предрождественских продаж.

Ответственным за выпуск новых моделей был назначен Майкл Шпиндлер, лишь недавно ставший главным инженером Apple. Обосновавшись к марту 1990 года в Купертино на постоянной основе, Шпиндлер вихрем ворвался в размеренную жизнь кампуса Apple и произнес страстную речь перед сотрудниками компании, провозгласив, что отныне "в Apple больше не будет места для примадонн, диктующих всем свои капризы". Этими словами Шпиндлер (как раз и являвшийся такой "примадонной") бросал камень вслед уже ниспровергнутым с корпоративного небосклона звездам Apple — Жану-Луи Гассе и Аллану Лорену. Кроме того, Шпиндлер собирался предупредить остальных, что не намерен закрывать глаза на традиционное для Apple отсутствие дисциплины. "В общем Шпиндлер намеревался стать фельдфебелем, не дающим спуска своим подчиненным",— отмечает один из тогдашних менеджеров Apple по маркетингу, попросивший не называть его имени.

Поручив Шпиндлеру заняться текущей деятельностью Apple, Скалли стал тщательно анализировать собственное место в структуре компании. На протяжении последних трех лет он концентрировал свои усилия в основном на пропаганде достижений Apple вне ее стен, предоставляя Жану-Луи Гассе контролировать деятельность конструкторских и серийных подразделений Apple, игравших определяющую роль в успехе компании. Но когда к началу 1990 года Гассе практически уже лишился былой власти и всерьез подумывал об уходе из компании, инженеры Apple оказались предоставленными воле волн. Конечно, и в прежние времена, когда Гассе еще находился у руля, инженеры не всегда ясно понимали направление и цель своей деятельности, но тогда у них по крайней мере был признанный лидер, на которого они были готовы работать день и ночь. И теперь, на пороге нового бурного десятилетия,

инженеры Apple вновь нуждались в лидере, способном провести их сквозь грядущие бури. Лучшего лидера, чем он сам, Скалли вокруг себя не видел.

Хотя Скалли с детства увлекался электроникой, он ни в коей мере не являлся специалистом по компьютерным технологиям и никогда не считался таковым среди инженерного сообщества Apple. Но в начале 1990 года ему на глаза попался отчет консалтинговой фирмы McKinsey & Company, который, по мнению Скалли, имел к нему самое прямое отношение. "В отчете отмечалось, что главный конструктор корпорации (chief technology officer) прежде всего должен обладать способностью оценивать значение тех или иных технических решений с точки зрения бизнеса компании, и на эту должность не следует назначать лучшего из технических специалистов компании",— вспоминает Скалли. Другими словами, и без глубокого понимания основ суперсовременных технологий вполне можно понять, почему пользователи стремятся покупать те или иные модели компьютеров,— ведь в подавляющем своем большинстве эти пользователи сами не являются компьютерными специалистами и им требуется лишь, чтобы приобретаемые ими компьютеры были достаточно быстрыми, мощными и гибкими для решения реальных повседневных задач.

Скалли почувствовал внезапное озарение. Кто лучше главного управляющего компании, отвечающего за воплощение новых технологий в жизнь, сможет разобраться в их практическом значении, думал Скалли. Действительно, он достаточно хорошо разбирался в маркетинге и благодаря своей прирожденной способности переводить технический компьютерный жаргон на язык, понятный широким массам клиентов, стал живой легендой компьютерной промышленности. В результате Скалли твердо решил назначить себя главным конструктором Apple в дополнение к занимаемым им должностям президента компании, председателя совета директоров и главного управляющего. Решение Скалли инженеры компании встретили в штыки. "Все, что оставалось после этого сделать любому инженеру Apple,— это немедленно уволиться. Только попробуйте представить себе бывшего руководителя индустрии прохладительных напитков, вознамерившегося стать главным конструктором одной из ведущих высокотехнологичных компаний в мире",— раздраженно замечает Константин Отмер, в то время работавший над QuickDraw, основной графической программой для компьютеров Макинтош.

Впрочем, сам Скалли считает решение стать главным конструктором Apple одним из самых верных в своей жизни. Каждый день в семь угра Скалли приглашал к себе ведущих технических менеджеров компании. Он подгонял себя и других, словно на дворе снова стоял 1985 год, с той лишь разницей, что теперь вся энергия Скалли сконцентрировалась на лабораториях компании, где создавались новые разработки, призванные стать основой объявленного Скалли похода за расширение рыночной доли Apple. "Примечательно, что я обладал наибольшей властью над компанией именно тогда, когда она попадала в очередную полосу передряг",— отмечает Скалли.

В то время как Скалли с головой погрузился в работу лабораторий Apple, Шпиндлер контролировал практически всю остальную деятельность компании. Одной из важнейших его задач было вдохнуть новую жизнь в операции Apple на внутреннем рынке США, где компания понесла сильный урон в результате решения Лорена повысить цены, а также вследствие провала Гассе с выпуском портативного Макинтоша. Шпиндлер знал, что ему не обойтись здесь без руководителя высочайшей квалификации с большим опытом работы на компьютерном рынке. Подходящую кандидатуру Шпиндлер нашел по соседству, в компании Hewlett-Packard. Им стал генеральный менеджер отделения персональных компьютеров Hewlett-Packard Боб Пюэтт, поддавшийся на уговоры Шпиндлера и согласившийся занять кресло президента Apple USA, остававшееся вакантным после ухода Лорена. И хотя приход Пюэтта позволил резко поднять объемы продаж Apple на внутриамериканском рынке, одновременно он привел к дальнейшему упадку настроений среди сотрудников компании и едва ли не к полному исчезновению важного канала сбыта продукции Apple через некогда разветвленную сеть ее дилеров.

Пюэтт был невысок, но обладал чрезвычайно крепким телосложением. В свое время он играл полузащитником в футбольной команде Северо-Западного университета. За двадцать четыре года, проведенные в Hewlett-Packard (HP), Пюэтт до мозга костей пропитался монолитной корпоративной культурой, известной в Силиконовой Долине как "культура HP". Следуя традициям этой культуры, сотрудники Hewlett-Packard стремились делать карьеру в стенах своей компании, терпеливо поднимаясь вверх по служебной лестнице. Кроме того, им приходилось придерживаться тех же консервативных ценностей, что и легендарным основателям HP — Уильяму Хьюлетту и Дэвиду Паккарду. Разумеется, на работе все сотрудники HP появлялись в пиджаках и галстуках. Одним словом, Hewlett-Packard была жестко управляемой компанией, славящейся своей стабильностью, т.е. представляла полную противоположность свободному духу Apple. Пюэтт выделялся на Apple и еще одной своей особенностью: всю свою жизнь он состоял в Национальной стрелковой ассоциации США и обожал охоту на крупного зверя, иногда забираясь для этого даже в азиатские джунгли. Естественно, подобные увлечения были не слишком симпатичны молодым, энергичным парням из Apple, многие из которых вообще не ели мяса и содрогались при одной мысли о том, что животных убивают ради этого самого мяса.

Итак, подобно своему предшественнику Аллану Лорену, Пюэтт также оказался на Apple белой вороной.

Одной из задач Пюэтта в качестве главы Apple USA было восстановление портящихся на глазах отношений компании с армией своих многочисленных дилеров, на которых приходилось до половины всех продаж Apple. Дилеры Apple чувствовали себя гражданами второго сорта, хотя именно они оставались основным каналом взаимодействия компании с простыми пользователями. Конечно, дилеры Apple пытались подражать своим кумирам из Купертино, отращивая длинные волосы и появляясь за прилавком в майках с последней выставки Apple. Каждый из них в душе надеялся стать новым Стивом Джобсом. Но начав еще со времен руководства самого Джобса, Apple продолжала разрушать отношения с этой когортой своих наиболее преданных сторонников, продавая все большую часть компьютеров напрямую крупным клиентам, отказывая мелким дилерам в рекламной поддержке и не ставя ни в грош их многолетнюю верную службу Apple.

Типичной ситуацией, в которую нередко попадали дилеры Apple, может служить история измывательства компании над своим дилером Тони Страмиелло из крохотного городка Астория (штат Орегон), расположенного на открытом всем ветрам берегу Тихого океана, примерно в полуторастах километрах к северо-западу от Портленда. Страмиелло был страстным поклонником Apple. Вскоре после выпуска на рынок первого Макинтоша в 1984 году Страмиелло вложил 150 тыс. дол. в новое оформление своего магазинчика в центре Астории и стал специализироваться исключительно на продаже изделий с маркой Apple. За собственный счет он отправил двух продавцов на «стажировку в Купертино. Каждые три месяца Страмиелло садился в свой "Пайпер Команч 250" и прилетал в Портленд на встречу региональных дилеров Apple. Наконец, Страмиелло с такой страстью пропагандировал Apple в своем городке, что немало школ и местных бизнесменов стали убежденными сторонниками Макинтоша. Он даже открыл над своим магазином аудиторию, где пользователи могли научиться работать с Макинтошами. Только за первый год Страмиелло удалось продать компьютеров Apple на 300 тыс. дол.

"Я был полон энтузиазма и постоянно слышал от Apple, что компания считает меня партнером по бизнесу",— вспоминает Страмиелло.

Но прошло около полутора лет и однажды Тони Страмиелло получил по почте письмо, в котором говорилось, что Apple "анализирует" состав своих дилеров и что Тони теперь при желании может начать продавать компьютеры других производителей, а не только Apple. Вскоре у Страмиелло стали раздаваться звонки от клиентов, спрашивавших, действительно ли он больше не является дилером Apple, как это им заявляли другие дилеры компании в Портленде и его окрестностях, спешившие переманить к себе больше клиентов. "Сначала я ничего не понимал, но затем получил письмо, извещавшее о решении Apple исключить нас из числа дилеров",— рассказывает Страмиелло. Хотя трудно в это поверить, но конкуренты Страмиелло узнали об этом решении раньше его самого. Страмиелло был глубоко потрясен подобным отношением со стороны Apple. Он всеми силами старался пропагандировать Apple едва ли не каждому Встречному, продавая столько Макинтошей, сколько поставляла ему компания, и быстро наращивая темпы продаж. Неужели Страмиелло не был для Apple идеальным продавцом ее компьютеров?

Такого же мнения придерживался и Джон Зиэл — региональный менеджер службы сбыта Apple из Портленда. Он тоже был шокирован, когда Apple в 1986 году разорвала дилерские отношения со Страмиелло и сотнями других крохотных семейных дилерских фирм по всем Соединенным Штатам, после того как менеджеры службы сбыта в Купертино решили, что компания больше не хочет поддерживать отношения с дилерами, чей годовой оборот не достигал 500 тыс. дол. Узнав, что руководство компании решило расстаться со Стррамиелло, Зиэл выступил в его защиту. "В ответ я услышал: "Мы очень сожалеем, но никаких исключений не предусмотрено",— вспоминает Зиэл, по-нувший Apple в 1994 году, после 11 лет работы в компании. Помимо ижения, Страмиелло понес и прямые убытки. Лишь под угрозой судебного ка Apple согласилась выплатить Тони 30 тыс. дол. в качестве компенсации непроданные компьютеры, оставшиеся у него на складе.

"Конечно, на Apple было немало превосходных инженеров, но они не имени малейшего представления о том, как надо заниматься бизнесом",— говорит Страмиелло, который по-прежнему живет в своем городке и вместе с женой управляет службой по аренде недвижимости.

Итак, история недальновидного обращения Apple со своими дилерами к моменту прихода Пюэтта насчитывала уже не один год. Однако с его появлением в компании для дилеров настали еще более трудные времена, первым знаком которых стала встреча Пюэтта примерно с пятьюстами дилерами Apple, собравшимися в бальном зале одного из отелей близ Купертино. Пюэтт, лишь недавно появившийся в Apple, вышел на сцену и показал присутствовавшим схему, заполненную черными кружочками. Из схемы следовало, что 20% дилеров обеспечивают 80% всех продаж, и

Пюэтт намеревался "рационализировать" дилерскую сеть компании так, чтобы в ней остались только дилеры с наибольшим годовым оборотом либо дилеры, торгующие на наиболее выгодных условиях. "Те, кто не готов перебраться в один из двух указанных углов таблицы, имеют мало шансов на выживание",-заявил Пюэтт. Это его выступление вошло в историю Apple под названием призыва "идти по углам".

"Мы были напуганы до смерти, поскольку не дотягивали до требуемого объема продаж. По сути, Пюэтт намекнул своим дилерам, что большей их части придется прекратить свое существование",— вспоминает один из калифорнийских дилеров, просивший не указывать его имени. Пюэтт так и не смог припомнить эту встречу с дилерами, но он с готовностью признает, что в то время действительно возникла необходимость отказаться от мелких дилеров и дать возможность Apple сконцентрироваться на более крупных каналах распростри нения своих машин. Эта стратегия, добавляет Пюэтт, позволила компании заключить сделки, открывавшие ей дорогу в крупные розничные торговые сети, такие как CompUSA, Montgomery Ward и Wal-Mart. "Нам удалось значительно расширить сеть продаж компьютеров Apple. Теперь их можно было купить, зайдя практически в любой магазин. При любых изменениях в сети распространения неизбежно найдутся дилеры, которые останутся недовольны вами",— говорит Пюэтт, покинувший Apple в 1993 году.

Пюэтт пришел в Apple, чтобы принять участие в реализации новой стратегии Джона Скалли, нацеленной на расширение удерживаемой компанией доли рынка ПК. И, подобно менеджерам по сбыту и маркетингу на других мировых рынках, он должен был увеличивать объемы продаж, одновременно сокращая расходы. По воспоминаниям Пюэтта, по мере снижения прибыльности компании на него с каждым месяцем оказывалось все большее давление с целью сокращения расходов. На протяжении всего почти трехлетнего срока пребывания в Apple Пюэтту приходилось каждые полгода проводить сокращения в возглавляемом им отделении Apple USA, одном из крупнейших в компании. В результате из 3500 сотрудников этого отделения к 1994 году осталось лишь около половины.

Одной из подчиненных Пюэтта, отвечавшей за продажи на важном секторе рынка под условным названием К-12 (охватывающем образовательные учреж дения, начиная с детского сада и кончая выпускным — 12-м — классом школы), была уже знакомая нам Шерил Виду — та самая Шерил Виду, которая участвовала со стороны компании Apollo в истории с лицензированием, бесславно завершившейся в 1987 году. После Apollo Виду работала на Sun, а затем, в феврале 1992 года, появилась в Apple. Приступив в том же году к координиро ванию политики Apple на рынке К-12, Виду вместе с Пюэттом предложила план снижения расходов компании путем сокращения числа дилеров, специализировавшихся на продажах американским образовательным организациям. Согласно этому плану, примерно из двухсот таких дилеров Apple следовало оставить "от семнадцати до девятнадцати". "Нам было необходимо умень шить комиссионные дилеров, чтобы не начать нести убытки, и поэтому мы решили уменьшить число самих дилеров",— вспоминает Виду, покинувшая Apple в 1994 году.

Это решение мало чем отличалось от произвола, уже продемонстрированного компанией по отношению к Тони Страмиелло и множеству других мелких дилеров в середине 80-х. Вместо того чтобы острым скальпелем аккуратно отсечь дилеров, не справлявшихся со своими обязанностями, Apple неизменно брала в руки топор и, широко размахивая им, начинала прореживать ряды собственных сторонников. Джон Вито, с 1978 года являвшийся дилером Apple в фермерском городке Корваллис, штат Орегон, обратил внимание местного торгового представителя Apple на то, что в результате подобных действий компания потеряет множество хороших "образовательных" дилеров, активно пропагандирующих продукцию Apple среди простых потребителей. Однако собеседник Вито не разделял его обеспокоенности.

"В ответ мне предложили представить, что я достаю руку из ведра с водой, и спросили, много ли времени нужно воде, чтобы заполнить образовавшуюся полость",— вспоминает Вито, показывая, как представитель Apple погружает свою руку в воображаемое ведро и затем достает ее обратно. "Тут я подумал, что все мы для Apple — не более чем пустое место",— добавляет Вито. В конце концов отношения Apple с "образовательными" дилерами испортились настолько, что один из них в Анкоридже, ожидая прихода представителей компании, неизменно выставлял на стол банку вазелина. Предоставляя читателям возможность самим угадать смысл подобного намека, мы вновь процитируем Вито: "Apple продемонстрировала полное пренебрежение к своим дилерам. Они относились к нам как к дерьму".

Пюэтт признает, что предпринятый им шаг в отношении "образовательных" дилеров компании вызвал гнев у многих из них, однако он не принимает никакой критики в свой адрес."Любое изменение условий взаимодействия с дилерами и дистрибьюторами всегда имеет оборотную сторону медали",— утверждает Пюэтт. В дальнейшем, когда изоляция Apple на рынке станет все более усугубляться, компании будет очень не хватать преданных дилеров, с которыми она так легко рассталась. Но в 1990 году Apple была еще очень самонадеянна, даже несмотря на смену рыночной стратегии, ныне предусматривавшей расширение позиций на рынке ПК.

И если Боб Пюэтт сделал все возможное для разрыва отношений Apple с ее американскими дилерами, то Ян Дайери стал спасением Apple Pacific, а впоследствии и всей компании. Уроженец Австралии, Дайери в сентябре 1989 года был принят Кевином Салливеном, руководителем кадровой службы Apple, на освободившееся после ухода Дела Йокама место руководителя Apple Pacific — тихоокеанского отделения компании. Незадолго до этого Дайери покинул Wang Laboratories Inc., где он отвечал за сбыт на мировом рынке, после того как эта расположенная в Лоуэлле (штат Массачусетс) компания объявила о рекордных годовых потерях, составивших 424,3 млн. дол.

Подобно Биллу Кемпбеллу, Дайери излучал дружелюбие и доброжелательность. Говоривший с заметным австралийским акцентом, он, обращаясь к любому собеседнику, произносил слово "приятель" и не забывал терпеливо повторять всем сотрудникам службы сбыта свою излюбленную присказку: "За удачным днем следует успешная неделя, за удачной неделей — успешный месяц, а за удачным месяцем и успешный год". Но при этом Дайери уделял пристальнейшее внимание текущим результатам и устраивал менеджерам, не выполнившим свои планы продаж, такие же энергичные разносы, как и игрокам своей команды, упустившим мяч во время воскресных матчей (Дайери был еще и капитаном любительской команды по регби).

Итак, Дайери оказался просто идеальным руководителем. Во многом благодаря именно его влиянию Шпиндлеру и Apple удалось так долго сохранять значительное влияние на рынке ПК. Свой первый критически важный вклад в последующее развитие событий Дайери внес буквально за несколько дней до

15 октября 1990 года, когда был выпущен на рынок компьютер Макинтош-Классик. Эта недорогая модель Макинтоша служила краеугольным камнем жизненно важной для Apple политики завоевания большей доли рынка ПК. Пюэтт и его менеджеры из Apple USA предлагали установить для новинки цену в 1999 дол. В то время операциями Apple на азиатском рынке под руководством Дайери занимался молодой бородатый индус Саджив Чахил, постоянно носивший на голове традиционный сикхский тюрбан. Чахил объяснил Дайери, что если Apple действительно намерена добиться взрывного роста продаж, то Макинтош-Классик следует продавать за 999 дол. Дайери решил проверить это предположение, продав несколько экземпляров нового Макинтоша азиатским клиентам, и сразу же получил неожиданно много заказов на него. Тогда Дайери отправился к Скалли и убедил того при официальном представлении новинки назначить именно такую цену.

Вот как рассказывает об этом один из бывших руководителей Apple, пожелавший остаться неизвестным: "Скалли сказал Йену: 'Ты прав. Здесь я с тобой полностью согласен. Иди к Шпиндлеру". Но Шпиндлер не захотел даже разговаривать с Йеном на эту тему. Затем, уже на совещании руководства компании, Скалли произнес: "Девятьсот девяносто девять долларов". Цена в 999 дол. сделала Макинтош-Классик идеальной моделью для дома и массового потребительского рынка в целом, что было так необходимо Apple. Рынок отреагировал на новинку таким бурным спросом, что Apple не успевала выполнять поступавшие заказы. Весомым оказался и успех Макинтоша LC, стоившего 3098 дол. (цены на все предшествующие модели Макинтошей с цветным монитором начинались тогда от 6300 дол.), а также Макинтоша IISI (3769 дол.).

Благодаря этим и последующим новинкам, продававшимся дешевле 4 тыс. дол., рост доходов Apple впервые за два года стал опять выражаться двузначными цифрами. Несмотря на то что снижение цен привело к неизбежному сокращению прибылей, акции компании вновь начали расти в цене, достигнув к 1991 году максимального уровня в 73 дол. за акцию (годом раньше стоимость акций упала до своего минимума — 24 дол.).

Итак, Apple еще раз удалось в последний момент избежать неминуемого краха. Но у компании не было ни секунды времени, чтобы передохнуть и отпраздновать свой успех. Причина проста: стратегия "левого нижнего угла" сработала слишком хорошо и в результате массированного выпуска недорогих машин на широкий потребительский рынок доходы Apple стали сокращаться быстрее, чем представлял себе Скалли. В мае 1991 года ему пришлось уволить сразу 10% персонала компании — около 1500 человек. Это стало самым большим разовым сокращением штатов в Apple с 1985 года. Кроме того, Скалли был вынужден уменьшить собственную зарплату на 15%, а ставки высшего руководства компании снизились на 5 — 10%. Нож коснулся и некоторых льгот сотрудникам, прежде всегда считавшихся чуть ли не священными. В частности, прекратилось субсидирование кафетерия на территории Apple, что повлекло значительный рост стоимости питания. Был введен еженедельный сбор в 2 дол. со всех, кто пользовался спортивным центром Apple, куда прежде сотрудники компании ходили бесплатно.

'Наши действия не следует рассматривать просто как попытку сокращения расходов из-за временного ухудшения конъюнктуры рынка. Мы преследовали цель надолго снизить издержки, стремились придать Apple новый облик, более стройный и динамичный",— объяснял Кевин Салливен в официальном заявлении. Оно было опубликовано в 1992 году в докладе Гарвардской школы бизнеса, посвященном анализу ситуации в Apple.

Но даже этих экстраординарных мер было недостаточно для успешного противодействия наступавшим силам альянса Wintel. Анализируя финансовое положение Apple, Скалли и Шпиндлер приходили к неутешительному выводу, что Apple не сможет держаться избранного курса на протяжении сколько-нибудь продолжительного времени. Валовая прибыльность компании неумолимо сокращалась, поскольку Apple больше не могла целиться только в правый верхний угол, строго следуя прежней стратегии продажи дорогих машин крупному бизнесу. В то же время по мере появления на поле битвы перспективных технологий все новых флангов (например, из-за бума на рынке компьютерных сетей) увеличивались расходы на исследования и разработки. К 1991 году они выросли почти до 600 млн. дол.

И в этот момент Скалли понял, что его компания больше не может сражаться в одиночку. Apple срочно требовалась помощь со стороны — пришло время обратиться к Старшему Брату.

Что представляла собой IBM 1990 году? Этот корпоративный монстр по размерам практически не имел себе равных. Ежегодный оборот IBM достигал 70 млрд, дол., что в семь раз превышало совокупный объем продаж Apple, Microsoft и Intel. Чистая прибыль корпорации за этот год, составившая 6 млрд, дол., превысила как прибыль, так и доходы Microsoft и Intel, вместе взятых. Так что недаром IBM уподобляли могущественному Старшему Брату. Эта громадная корпорация, подобно гигантскому осьминогу, охватила своими щупальцами, протянувшимися из серой бетонной штаб-квартиры в Армонке, одном из пригородов Нью-Йорка, весь мир.

Но большие размеры в то же время были и большим минусом IBM. На протяжении десятилетий IBM контролировала всю компьютерную промышленность. Это удавалось ей благодаря доминированию на рынке больших универсальных ЭВМ, занимавших целые залы, а также прочным позициям на рынке чуть более компактных, но тоже исключительно мощных мини-ЭВМ. Итак, огромная IBM продавала свои большие машины крупнейшим корпорациям в мире. Возможно, IBM по-прежнему увеличивалась бы в размерах, поставляя все большее число универсальных ЭВМ, если, бы не появление нового класса машин — персональных компьютеров, казавшихся крохотными рядом со своими старшими собратьями.

Как и все в компьютерной индустрии, руководство IBM было заинтриговано новинкой, первоначально называвшейся микрокомпьютером, или микро-ЭВМ. Поскольку объемы продаж первых ПК по меркам IBM были ничтожными (едва превышали в 1980 году 1 млрд, дол.), компания рассматривала их как устройства, жизнеспособные лишь в отдельных рыночных нишах и представлявшие интерес прежде всего для малого бизнеса. Йо IBM стремилась присутствовать во всех секторах рынка, и могущественный Комитет по корпоративному управлению дал зеленый свет проекту сотрудников исследовательского центра IBM в Бока-Ратоне, штат Флорида, предложивших создать собственную модель персонального компьютера. Хотя результатом проекта стало появление IBM PC (персонального компьютера IBM), участники проекта I окрестили свое будущее детище Acorn (желудь), а сам проект — Project Chess (шахматный проект).

Автором идеи создания IBM PC стал директор центра IBM в Бока-Ратоне Билл Лоуи. Несмотря на свои крохотные размеры в то время, рынок ПК развивался очень быстрыми темпами: количество проданных машин с 1979 по 1980 год возросло на 50%. Появление ПК застало IBM и других гигантов традиционной компьютерной индустрии врасплох. Первые персональные компьютеры были не более чем забавной игрушкой, продуктом, ориентированным преимущественно на любителей-одиночек. Однако с выпуском Apple II ситуация резко изменилась: в сочетании с одной лишь программой обработки электронных таблиц даже ранние версии Apple II превращалась в мощное средство повышения производительности труда бухгалтеров, других финансовых работников — вообще всех, кто имел дело с цифрами.

IBM редко проявляла оперативность в принятии решений, заставляя их долго блуждать по лабиринтам отделов, отделений и структурных подразделений корпорации. Но микрокомпьютерная революция развивалась настолько стремительно, что летом 1980 года Лоуи удалось убедить Комитет по корпоративному управлению IBM предоставить ему один год на выпуск первого ПК IBM. Речь шла о беспрецедентно коротком сроке выпуска готового изделия, поскольку обычно в IBM для этого требовались годы. И хотя Лоуи получил полную поддержку комитета, он знал, что двенадцати месяцев на разработку с нуля принципиально новой модели не хватит — во всяком случае, если всю работу выполнять силами самой IBM.

Единственную возможность Лоуи видел в том, чтобы собрать машину из готовых компонентов третьих фирм и прикрепить к ней эмблему IBM. Двумя ключевыми компонентами ПК являются операционная система и микропроцессор. Выбор последнего много времени не занял: хотя микропроцессор Intel 8088 не отличался особенно высоким быстродействием и изяществом внутренней архитектуры, он устойчиво выпускался большими партиями. Лучшей на тот момент операционной системой была СР/М, разработанная небольшой фирмой Digital Research из калифорнийского городка Пасифик-Гроув. Однако после ставшего легендарным визита своих представителей в ПасификТроув в том же 1980 году IBM остановила свой выбор на предложенной компанией Microsoft системе MS-DOS. Группа менеджеров IBM прилетела тогда в ПасификТроув для переговоров с основателем Digital Research Гэри Килдоллом, но не смогла встретиться с ним, поскольку в тот момент он находился в воздухе, пилотируя собственный самолет. Столкнувшись со столь холодным приемом, визитеры немедленно вылетели в Сиэтл и подписали там контракт с Биллом Гейтсом на поставку операционной системы Microsoft. Дальнейшее известно всем.

Еще раз напомним читателю, что в те времена рынок ПК составлял крохотную часть всего компьютерного рынка, и никто — даже сам Билл Гейтс — не мог предвидеть, каких гигантских масштабов он достигнет всего десятилетие спустя. Все намерения IBM ограничивались желанием занять свое место на новом быстрорастущем рынке, причем сделать это надо было как можно скорее. В подобной ситуации Лоуи и его руководители не видели ничего предосудительного в приобретении двух важнейших элементов своего ПК у Intel и Microsoft. В любом случае у IBM не было ни малейшего шанса за оставшийся срок разработать собственный микропроцессор и операционную систему к нему. Поэтому избранная IBM стратегия означала, что архитектура ПК IBM будет открыта для любой другой компании, решивший наладить выпуск собственных копий нового компьютера. От желавших воспользоваться такой возможностью не было отбою.

Таким образом, хотя промышленность ПК ведет свое начало с Apple II, лишь появление персонального компьютера IBM превратило эту промышленность в крупномасштабную индустрию. Само название IBM имело столь большой вес в корпоративном мире, что компании со всех концов земного шара стремились как можно скорее обзавестись новинкой. Только за первый год с момента выпуска ПК IBM в 1981 году количество персональных компьютеров, проданных в мире, возросло в четыре раза, достигнув 5,2 млн. единиц. Хотя Стив Джобс и попытался иронизировать над запоздалым выходом IBM на рынок ПК, опубликовав известную рекламу "Добро пожаловать, IBM. Мы не шутим", на самом деле с выпуском ПК IBM компании Apple стало не до шуток. Уже в 1982 году доля Apple на мировом рынке ПК упала до 6,2% по сравнению с 11,4% в предыдущем году, даже несмотря на стремительный рост продаж компьютеров Apple. Конечно, далеко не вся нежданная река огромных доходов и прибылей устремилась в закрома IBM, этот поток растекался по карманам Compaq Computer и других многочисленных фирм — производителей IBM-совместимых клонов. Немалая его часть попадала к Microsoft и Intel, которые благодаря своей способности оказаться в нужное время в нужном месте стали обладателями ключей от нового компьютерного королевства.

Уступив ненароком Microsoft и Intel контроль над технологией персональных компьютеров, IBM навсегда упустила возможность отслеживать все направления развития отрасли, очень скоро превратившейся в важнейший мировой рынок передовых технологий. IBM попала в постоянную зависимость от решений двух своих партнеров — карликов по сравнению с могучим Старшим Братом. Однако именно они определяли темпы развития всей индустрии ПК. По сути, IBM оказалась в положении слона, послушно ступающего за своим хрупким дрессировщиком. К 1990 году Microsoft и Intel установили столь прочный контроль над рынком ПК, что по отношению к персональным компьютерам стандарта Wintel термин "IBM-совместимые" стал выглядеть смешным курьезом. По мере того как на протяжении 90-х годов Microsoft Windows превращалась в стандартную операционную систему таких персональных компьютеров, подобные продукты все чаще стали называть Wintel-совместимыми.

Однако у IBM оставался весьма внушительный арсенал. Ежегодные расходы корпорации на перспективные исследования и новые разработки достигали почти 7 млрд, дол., что позволяло корпорации развивать передовые технологии по широкому спектру направлений. В конце 80-х годов IBM попыталась стать независимой от Microsoft, для чего создала новую операционную систему Operating System/2 (OS/2) с собственным вариантом графического пользовательского интерфейса под названием Presentation Manager. Эта разработка IBM обладала всеми основными графическими особенностями системы Microsoft, а также рядом новых технологических усовершенствований, предложенных самой IBM. Первоначально IBM разрабатывала OS/2 совместно с Microsoft, но ей не следовало верить в постоянство намерений Билла Гейтса, который в один прекрасный момент решил сконцентрировать все усилия на Windows и предоставить IBM доделывать OS/2 в одиночку. Фактически Гейтс просто взял и покинул проект вместе со всеми своими еще не реализованными идеями.

В итоге на одном фланге IBM сражалась с Microsoft за независимость на рынке программного обеспечения персональных компьютеров, а на другом, стремясь ослабить железную хватку Intel, активно развивала собственную архитектуру микропроцессоров. Подход IBM был основан на использовании архитектуры с сокращенным набором команд — той самой архитектуры RISC использованной Apple в рамках проекта "Ягуар" еще в 1988 году. Именно эта архитектура в скором времени и стала фактором, объединившим усилия Apple и IBM — двух самых известных мировых компьютерных компаний.

Как уже говорилось, архитектура компьютеров с сокращенным набором машинных команд, или RISC-архитектура, позволяет значительно упростить разработку микропроцессоров, а также обеспечить более высокое быстродействие, чем традиционные CISC-микропроцессоры, обладающие значительно более широким набором команд. На протяжении долгого времени именно CISC-микро процессоры занимали ведущее место в продукции Intel и служили основой для всей компьютерной промышленности. В свою очередь, архитектура RISC была предложена в 1975 году сотрудниками исследовательского центра IBM им. Томаса Дж. Уотсона (Йорктаун-Хейтс, штат Нью-Йорк). Первый экспериментальный в IBM RISC-компьютер модели 801 был создан в 1976 году также в IBM. К 1985 году компания Sun Microsystems наладила серийный выпуск первой коммерчески успешной серии RISC-машин на базе разработанного Sun микропроцессора SPARC. Наконец, первыми серийными RISC-компьютерами IBM стали высокоскоростные рабочие станции (компьютеры, напоминающие старшие модели ПК) и серверы (машины, предназначенные для хранения больших массивов информации) под названием RS/6000, появившиеся на рынке в 1990 году.

Разработкой RISC-микропроцессоров IBM занимался крупный исследовате льский центр корпорации в Остине. Этот живописный университетский городок раскинулся среди озер и покрытых кедром возвышенностей на краю Хилл-Кантри — протяженной гряды крутых холмов, рассекающей просторы Техаса. Однажды в 1990 году Фил Хестер, руководитель занимавшейся RISC-разработками группы инженеров, снял телефонную трубку и позвонил в Армонк президенту IBM Джеку Килеру.

Сразу надо сказать, что Килер не вписывался в стандарт непроницаемого управленца IBM, монотонно изрекающего заученные до автоматизма фразы. Конечно, как все руководители IBM, он приходил на работу в темно-синем костюме. Но в душе Килер оставался простым, открытым и очень сдержанным уроженцем американского Запада. Обладавший гибким мускулистым телом, он привычнее чувствовал себя в седле на лошади посреди колорадских Скалистых гор, чем во вращающемся кресле руководителя одной из крупнейших американских корпораций, штаб-квартира которой на Восточном побережье США спряталась за невзрачными бетонными стенами. Скорее всего, из Килера вышел бы отличный ковбой, но жизнь распорядилась так, что в 1990 году ему пришлось взять на себя ответственность за деятельность IBM на рынке персональных компьютеров. Звонок Хестера послужил началом эпохального трансконтинентального романа между IBM и Apple. "Фил позвонил и сказал: "Джек, похоже, нам пора заняться OEM-бизнесом". Он имел в виду новые RISC-разработки IBM",— вспоминает один из бывших руководителей IBM.

Аббревиатура OEM (original equipment manufacturer) расшифровывается как исходный производитель оборудования. На деловом жаргоне ОЕМ-компа-нией называется фирма, использующая в продаваемой под своей маркой продукции изделия другой фирмы. К примеру, когда Compaq устанавливает в свой компьютер микропроцессор Intel, то по отношению к Intel она выступает в роли OEM-компании. Аналогично, при использовании в выпускаемых компьютерах программного обеспечения Microsoft, компания Compaq становится процветание Microsoft. Именно OEM-бизнес обеспечил Microsoft и Intel р тание, основанное на предоставлении лицензий на операционные системы и микропроцессоры всем многочисленным производителям IBM-совместимых ПК. Хестер надеялся воспользоваться таким подходом и заинтересовать как можно больше производителей компьютеров в своих RISC-микропроцессорах — в первую очередь для того, чтобы за счет расширения спроса покрыть огромные расходы на исследования и разработки, а также на создание мощностей для серийного производства этих процессоров.

Килер решил как можно скорее провести совещание по новому направлению бизнеса и пригласил на него в Остин главных менеджеров IBM, включая Джима Кеннавино, своего непосредственного руководителя. Кеннавино, хотя друзья и называли его Джимми, был жестким человеком, без промедления расправлявшимся с теми, кто встал на его пути. "Мы еще встретимся!" — ударяя пальцем по воздуху, как-то раз произнес Кеннавино одному из менеджеров Apple, убеждавшему его, что IBM установила демпинговые цены на некоторые компоненты.

В Остине Килер, Кеннавино и другие руководители IBM пришли к единодушному мнению, что корпорации следует найти несколько ОЕМ-партнеров. Сидя в своих одинаковых костюмах за столом в безликом конференц-зале, участники встречи стали составлять список возможных кандидатов. Они сразу же отбросили корпорацию Digital Equipment, поскольку та уже активно разрабатывала собственный RISC-микропроцессор Alpha. Компания Hewlett-Packard отпала по аналогичной причине. И тут Килер задумался, откинувшись на спинку стула. Он вспомнил странный звонок, раздавшийся в его кабинете несколько месяцев назад.

Килер был мало знаком со Скалли и никогда не видел Шпиндлера. Однако, по словам свидетеля этого эпизода, примерно за шесть месяцев до описываемых событий на столе Килера зазвонил телефон и невесть откуда взявшийся Шпиндлер начал излагать ему свое предложение. "Он сказал Килеру: "Джек, я хотел бы обсудить с вами возможность сотрудничества в проекте, связанном с одной весьма нетривиальной программой, которую мы сейчас разрабатываем". Шпиндлер начал обрисовывать Килеру перспективы "розового" проекта и будущей системы Pink",— вспоминает об этом разговоре очевидец. Застигнутый врасплох, Килер ограничился обещанием вскоре перезвонить Шпиндлеру, после чего зашел в кабинет Кеннавино и начал обсуждать с ним предложение Apple. Скоро Килер и Кеннавино сошлись на том, что IBM уже вложила слишком много сил в систему OS/2, чтобы начинать что-то еще.

Неизменно вежливый, Килер перезвонил Шпиндлеру и поблагодарил его за внимание со стороны Apple. Он сказал, что сейчас IBM не готова принять его предложение. Теперь же, вспомнив об этом звонке, Килер посмотрел на своих коллег и произнес: "А как насчет Apple?". Возможно, IBM для Apple действительно выглядела безликим корпоративным монстром, которого Apple много лет сравнивала с оруэлловским Старшим Братом. Но руководство IBM не таило зла на волосатых технарей из Купертино; более того, в IBM уважали Apple и восхищались ее успехами, чего нельзя сказать об отношении Кеннавино к Биллу Гейтсу. После того как Гейтс вероломно предал проект OS/2, Кеннавино просто возненавидел Гейтса со страстью, совершенно нетипичной для IBM, всегда старавшейся оставаться выше мелких дрязг. Да, сказал Кеннавино, Apple может оказаться весьма удачным вариантом, и все присутствующие с воодушевлением поддержали его.

Поскольку Килер уже однажды разговаривал со Шпиндлером, он просто снял трубку и позвонил ему. "Джек сказал Шпиндлеру: "Очень жаль, что нам не удалось начать сотрудничество в программном обеспечении, но сейчас мы бы хотели встретиться и обсудить возможность использования в Apple наших разработок в области RISC-микропроцессоров". Шпиндлер с готовностью согласился встретиться и сказал, что возьмет с собой систему Pink. Беседа состоялась на нейтральной территории — в одной из гостиниц близ Далласа. Шпиндлер попросил разрешения пригласить на встречу Скалли. Разумеется, Килер не возражал",— рассказывает один из тех, кто хорошо знал эту историю.

Всего за год многое переменилось во взглядах Джона Скалли. Стратегия верхнего правого угла, со всеми ее преимуществами и недостатками, безвозвратно отошла в прошлое, как и Жан-Луи Гассе, разделивший судьбу своего детища. Скалли наконец-то признал, что Apple в одиночку не справится со всеми своими проблемами и компании нужно искать партнера. Скалли поручил руководителю разработок в области RISC-систем Хью Мартину (знакомому читателю по прозвищу Гигантский Марсианин), главному бухгалтеру Грациано и ряду руководителей из отделения новых разработок Apple подобрать кандидатуры. Возглавил группу Грациано.

Еще во время работы над проектом "Ягуар" Мартин, пытавшийся со своими инженерами создать совершенно новый компьютер, который заменил бы устаревающие Макинтоши, понял, насколько RISC-микропроцессор может оказаться эффективнее традиционных CISC-устройств производства Intel и Motorola. По сравнению с CISC-собратом сопоставимого класса RISC-процессор при вдвое меньшей себестоимости работал примерно в два раза быстрее. Особенно сильное впечатление скорость и гибкость RISC-процессоров производили при обработке графики на экране компьютера. Конечно, компания Motorola многие годы была верным партнером Apple, исправно поставляя микропроцессоры для всех компьютеров Apple, начиная еще с первенца компании — модели Apple II. Но Motorola не могла предложить готовых к производству RISC-разработок, а серия ее традиционных микропроцессоров буксовала, в то время как инженеры Intel продолжали сокращать промежутки времени между выпуском очередных все более быстрых моделей. Скалли ясно понимал, что совсем скоро компьютеры стандарта Wintel начнут по-волчьи сжимать круги вокруг даже самых быстрых Макинтошей, которые потеряют еще одно преимущество в глазах покупателей.

И Грациано, и Мартин в качестве партнера по RISC-технологиям хотели бы видеть компанию Sun Microsystems, располагавшуюся по соседству с Apple в городе Маунтин-Вью. Главный управляющий Sun Скотт МакНили сумел превратить свою компанию в известного производителя мощных рабочих станций (старших собратьев персональных компьютеров), основанных на микропроцессорах SPARC и операционной системе, являющейся разновидностью популярной на рынке рабочих станций системы Unix. Apple могла бы создать версию системы Макинтош для Unix-компьютеров Sun, выбрав в качестве микропроцессора новый RISC-процессор, разработанный компанией MIPS Computer Systems. Расположенная в Силиконовой Долине компания MIPS позже была приобретена корпорацией Silicon Graphics, завоевавшей широкую известность цифровыми эффектами в ряде голливудских кинолент. По воспоминаниям Мартина, инженеры Apple остановили свой выбор на микропроцессоре MIPS, поскольку, на их взгляд, он оказался технически совершеннее выпускаемого Sun микропроцессора SPARC.

Грациано и Мартин полагали, что союз Apple и Sun позволил бы корпоративным клиентам получить широкую гамму компьютеров Макинтош — от самых простых моделей, рассчитанных на секретарей, до профессиональных рабочих станций, необходимых инженерам и архитекторам. Их планы поразительно напоминали старую стратегию Чака Бергера, еще в 80-е годы пытавшегося уговорить Скалли заключить соглашение с Sun или Apollo для реализации такой идеи. Разница сводилась к двум существенным обстоятельствам: во-первых, на Apple больше не было Жана-Луи Гассе, способного похоронить идею в зародыше. И, во-вторых, на сей раз Apple, руководимая стремлением выжить, никак не могла претендовать на роль старшего партнера.

По воспоминаниям представителей Apple, участвовавших в переговорах, со стороны Sun идею сотрудничества с Apple поддерживал Билл Джой, один из основателей Sun и влиятельный член совета директоров компании, а также Скотт МакНили и другие высшие руководители. Хотя Sun в первую очередь ориентировалась на рынок рабочих станций, Джой был обеспокоен возможностью создания на Microsoft операционной системы, способной рано или поздно вытеснить систему Unix. Действительно, Microsoft уже приступила к работе над усовершенствованной операционной системой Windows NT, предназначенной для сетевых серверов и младших моделей рабочих станций. Хотя появление Windows NT на рынке ожидалось только в 1993 году, эта система с самого начала была нацелена на рыночные позиции Sun. Переговоры между Apple и Sun шли настолько успешно, что Мартин и Грациано начали убеждать Скалли и совет директоров Apple принять решение о приобретении Sun, что они уже пытались сделать несколькими годами ранее.

"Наш союз мог бы стать счастливым браком, заключенным на небесах",— вспоминает Мартин. На первый взгляд, для этого были все основания.

Как-то в конце 1990 года Джо Грациано сидел в своем кабинете на четвертом этаже здания по Де-Анца, 7, и держал в руках черновой вариант пресс-релиза, где сообщалось, что Apple согласилась приобрести Sun, Скотт МакНили назначен главным инженером объединенной компании, а также об интегрированном подходе Apple и Sun в области компьютерных технологий. Остальные детали, такие как стоимость сделки, предстояло согласовать. "Договор практически заключили. Дело было за малым", — подчеркивает один из участников переговоров.5 И как раз в этот момент в кабинете главного инженера Apple Майкла Шпиндлера раздался звонок президента IBM Джека Килера, предлагавшего сотрудничество в области RISC-технологий. Естественно, Шпиндлер был весьма обрадован предложением IBM, поскольку ему грозило практически неизбежное понижение по службе в случае прихода в руководство Apple Скотта МакНили.

"Как только IBM наконец-то проявила интерес к сотрудничеству, переговоры с Sun были приостановлены",— вспоминает один из бывших руководителей Apple.

Хью Мартина такое решение ошеломило. Он считал RISC-микропроцессоры IBM слишком сложными и дорогостоящими. Более того, по мнению Мартина, "Голубой гигант" был настолько неповоротлив и забюрократизирован, что едва ли мог сделать что-то действительно полезное.

Однако Скалли не был столь категоричен. Его глубоко беспокоило, что для налаживания серийного производства необходимого Apple количества RISC-микропроцессоров требовалось вложить около 1 млрд. дол. В то время Apple производила около 2 млн. компьютеров в год, так что компании было крайне важно иметь надежного поставщика. "У Sun просто не было свободного миллиарда долларов",— подчеркивает Скалли. Наоборот, для IBM сделать такие вложения не составило бы проблемы. В пользу IBM говорило и еще одно обстоятельство, уже не столь меркантильного плана: Скалли легко нашел общий язык с Килером и Кеннавино. Все трое были управленцами старой школы и верили друг другу на слово. Скотт МакНили, наоборот, представлял собой тип невероятно агрессивного молодого человека, легко идущего на конфронтацию. Как отмечает один из бывших руководителей Apple, при слиянии Sun с Apple было бы крайне непросто определить, кто станет фактическим руководителем объединенной компании — Скалли или МакНили.

Итак, по целому ряду обстоятельств соглашение с IBM выглядело намного более безопасным вариантом. После ряда встреч с представителями "Голубого гиганта" Скалли поднял трубку телефона, чтобы сообщить об этом Мартину. "Дело было в субботу. Скалли позвонил мне по сотовому телефону и сказал, что сделка с Sun не состоится. С этого момента я начал думать об уходе из Apple",— рассказывает Мартин. Он окончательно покинет Apple в 1992 году, чтобы вместе с бывшим менеджером службы маркетинга Apple Триппом Хоукинсом создать фирму 3DO, занимающуюся разработкой программного обеспечения (Редвуд-Сити, штат Калифорния). Мартин станет президентом новой фирмы, а Хоукинс главным управляющим. Что до Скотта МакНили, то он продолжит свой путь к вершинам успеха, сделав Sun доминирующей компанией на рынке рабочих станций и одним из лидеров Интернет-технологий конца 90-х годов.

На своей первой встрече в Далласе в начале 1991 года Килер и Кеннавино встретились со Скалли и Шпиндлером. Им надо было наметить общие направления сотрудничества. Разговаривая с глазу на глаз, без секретарей и помощников, руководители обсудили разработанные IBM микропроцессоры, возможность использования программного обеспечения Макинтошей на некоторых рабочих станциях IBM, а также операционную систему Pink, разрабатываемую на Apple в рамках "розового" проекта, и достижения Apple в перспективной области мультимедиа-технологий. "Очень скоро мы поняли, что не успеваем сделать все, что собирались, поэтому выделили приоритетные области и решили продолжить взаимные контакты",— рассказывает один из бывших руководителей IBM, хорошо осведомленный о ходе переговоров.

Лишь один аспект будущего соглашения вызвал на встрече беспокойство Скалли и Шпиндлера, объяснивших Килеру и Кеннавино, что Apple не хотела бы полностью зависеть в поставках микропроцессоров от IBM, остающейся ее глобальным конкурентом. Руководители Apple предложили IBM включить в число партнеров компанию Motorola. "Я одобряю ваш выбор",— спокойно произнес Килер своим неторопливым голосом и тотчас же позвонил в центральную штаб-квартиру Motorola, расположенную неподалеку от Чикаго в Шаумбурге, штат Иллинойс. Килер рассказал главному управляющему Motorola Джорджу Фишеру (позднее ставшему главным управляющим компании Eastman Kodak) о планах IBM и Apple. "Джек сказал Фишеру, что хотел бы предложить Motorola стать главным партнером IBM в RISC-микропроцессорах. Фишер и Килер поручили своим подчиненным согласовать все детали",— рассказывает один из руководителей IBM, который был в курсе событий.

На протяжении нескольких следующих недель сотрудники Apple и IBM встречались в разных концах Соединенных Штатов. IBM продемонстрировала новым партнерам свои предприятия по выпуску микросхем в Остине и Берлингтоне (штат Вермонт). Обе стороны всеми силами старались сгладить различия в корпоративных традициях. Порой дело доходило до смешного. К примеру, при появлении в Остине участники делегации Apple облачились в костюмы и по строгости одежды ничем не уступали своим партнерам из IBM.

Представители же IBM поразили коллег из Apple неформальным обликом вполне в калифорнийском стиле: они пришли на переговоры в майках шортах и кроссовках.

Впрочем, когда дело касалось бизнеса, стороны не ощущали сколько-нибудь заметных барьеров в культурных традициях - хотя бы потому, что Скалли был таким же выходцем с Восточного побережья США, как и большинство руководителей IBM, и даже ближе им по духу, чем Килер с его ковбойскими замашками, Хотя именно Шпиндлер был инициатором переговоров между Apple и IBM, Скалли быстро взял их под свой контроль. Он относился к Килеру с Кеннавино как к порядочным и прямым людям, и это было взаимно. "Скалли оставил у меня впечатление очень честного, благородного и заслуживающего доверия человека. Оказавшись перед микрофоном, он просто творил чудеса. Его свободная живая речь завораживала аудиторию",— рассказывал Килер автору этих строк, сидя в своем скромном домике на поросшем осиной холме в городке Теллурайд, штат Колорадо, где он поселился после отставки. Однако вдаваться в подробности переговоров с Apple не стал.

Но представители обеих компаний быстро обнаружили, что способны предложить друг другу не только теплые личные отношения. IBM стремилась перенять опыт Apple в области программного обеспечения, а также нуждалась в компании, заинтересованной в поставках крупных партий ее микропроцессоров. Apple, в свою очередь, требовался поставщик новых микропроцессоров, а также партнер, с которым можно было бы делить издержки по созданию очередных разработок. "Деловое партнерство сулит успех только в том случае, если обе стороны заинтересованы друг в друге. Мы нуждались в Apple, a Apple в нас",— отмечает Килер.

В процессе переговоров у Килера появилась одна идея, в будущем оказавшая существенное влияние на судьбу Apple. Две компании настолько подходили друг другу, что IBM была готова попросту приобрести Apple. "Мы могли предоставить новым партнерам наши технические разработки, капитал и широкую клиентскую базу. Со своей стороны, Apple предложила нам великолепные компьютеры и творческий подход к созданию программного обеспечения. Но для успешного сотрудничества необходимо было убедиться в возможности действительно продуктивной совместной работы. Обсудив эту проблему с Кеннавино, я намекнул Скалли на возможность слияния и не услышал возражений. У меня была уверенность, что мы получим уникальный шанс создать компанию, олицетворяющую собой будущее персональных компьютеров",— говорит Килер.

Но перед Килером стояло множество более неотложных дел, связанных с воплощением в жизнь планов сотрудничества. Первоначально IBM и Apple намеревались взаимодействовать в трех основных областях. Это, во-первых, созданные в IBM разработки на базе RISC-гехнологий, которые предстояло реализовать в новых микропроцессорах PowerPC. Основные усилия здесь выпадали на долю инженеров IBM и Motorola, но определенное участие предстояло принять и их коллегам из Apple. Вторая область — разработанная Apple мультимедийная технология Script/X, позволявшая с помощью одной и той же программы воспроизводить на самых разных компьютерах и бытовых элект ронных устройствах звуковую, графическую и текстовую информацию, а также видеоролики и мультипликацию. Технологию Script/X предполагалось реали зовать в виде переносимой универсальной мультимедийной программы, для разработки которой предстояло создать специальную компанию Kaleida управляемую и финансируемую совместно Apple и IBM.

Третье главное направление сотрудничества было связано с многострадальной операционной системой Pink, той самой, разработку которой Жан-Луи Гассе всего годом раньше в разговоре с Джоном Скалли предлагал закрыть как можно скорее. В 1991 году "розовый" проект едва ли стал существенно ближе к моменту выпуска первой завершенной версии, чем за четыре года до этого, когда исходные цели проекта были сформулированы на розовых карточках в отеле "Сонома Мишн Инн". Однако лежащий в основе системы Pink объектно-ориентированный подход по-прежнему сулил огромные потенциальные преимущества всей индустрии программного обеспечения. Как известно читателю, объектно-ориентированное программирование, основанное на использовании "объектов" — взаимозаменяемых блоков программного кода, представляет собой попытку порвать с традиционной архитектурой современных операционных систем, представляющих собой гигантские программные монолиты.

В объектно-ориентированном программировании объекты используются подобно типовым деталям, возможность стыковки которых друг с другом предусмотрена самой их конструкцией. "Объекты позволяют программистам "собирать" приложения во многом аналогично тому, как из стандартных деталей на конвейере собирается автомобиль. Точно так же, как современные машиностроители предлагают десятки вариантов комплектации своих автомобилей и порой даже на одном и том же конвейере собирают несколько моделей одновременно, объектно-ориентированное программирование сулит программисту исключительную гибкость возможностей. Каждая отдельная компания сможет создавать специально адаптированные к ее нуждам прикладные системы, объединяя готовые стандартные программные объекты с объектами, отражающими особенности ее бизнеса",— говорится в опубликованном Apple кратком введении в новые технологии программирования. Таким образом, программисты станут создавать новые приложения значительно быстрее, чем прежде, а пользователям больше не придется закрывать одну программу и открывать другую просто для того, чтобы вставить диаграмму в составляемый отчет.

Итак, объектно-ориентированное программирование и RISC-гехнологии оказались созвучны друг другу: проще, быстрее, а следовательно, дешевле. Так же, как это было с технологией Script/X, разработчики системы Pink и всего "розового" проекта должны были выделиться из Apple в отдельную новую компанию Taligent, также управляемую и финансируемую Apple совместно с IBM.

В начале июня 1991 года Хью Мартин только что прибыл домой из больницы вместе с женой и новорожденным ребенком, первенцем счастливых родителей. Внезапно раздался звонок телефона, и Мартин услышал в трубке голос Ала Эйзенштата, старшего вице-президента Apple. После отмены сделки с Sun Мартин утратил всякую веру в Apple и в ближайшем будущем собирался посвятить все время семье. Но Скалли снова позвал его на бой. "Ал сказал, что нам надо лететь в Остин и что мы не встанем из-за стола переговоров, пока не заключим сделку", — вспоминает Мартин. Естественно, речь шла о сделке с IBM; Мартин упросил Эйзенштата разрешить ему провести хотя бы одну ночь дома с новорожденным, а на следующей день уже сидел в самолете, летящем на восток.

В то же самое время Барбара Краузе, возглавлявшая пресс-службу Apple, и еще одна сотрудница пресс-службы компании отправились вместе со Скалли на борту его "Лиэрджета" в Техас. Лицо Скалли, уже многие годы практически постоянно сохранявшее выражение напряжения и беспокойства, теперь вдруг оживилось, как у ребенка. "Скалли был особенно воодушевлен перспективами, открывающимися перед Taligent. На протяжении всего трехчасового полета у него в глазах светилась надежда, что объектно-ориентированное программирование перевернет весь компьютерный мир",- рассказьГвает один из тех кто разговаривал со Скалли на борту самолета.

Однако, приземлившись в Остине, Скалли оказался в положении беспомощного ребенка, заблудившегося в огромном городе. Подъехав к зданию где должны были состояться переговоры (этот длинный одноэтажный промышленный корпус IBM без окон расположен где-то в холмистых пригородах Остина), Скалли и его спутники даже не смогли войти в него. "Не найдя ворот, водитель подъехал к служебному входу, где был охранник. Джон выскочил из лимузина и начал барабанить в дверь, но его не пускали. Тут Барбара не выдержала и, выскочив из машины, закричала: "Пустите его! Это Джон Скалли! Главный управляющий Apple!".

В конце концов свите Скалли удалось проникнуть внутрь и получить нагрудные карточки. Две следующие недели Скалли и его спутники провели в кулуарных переговорах с Килером, Кеннавино и их помощниками, согласовывая протокол о намерениях, предшествующий заключению формального союза. В этом участвовала и небольшая делегация компании Motorola. Присутствовавшие в основном придерживались (или пытались придерживаться) свободного стиля одежды. Подобно гостям из Apple, некоторые представители IBM носили шорты и джинсы, почему-то надевая их вместе с черными носками и накрахмаленными сорочками. Несколько человек из Motorola приехали в костюмах, но им не пришло в голову переодеваться. Впрочем, такие мелочи не отвлекали от главного: все быстро погрузились в напряженную работу, стремясь довести дело до готового соглашения.

Наконец, после почти четырнадцати бесконечных дней участники переговоров покинули здание, в котором они практически беспрерывно находились все это время, съев вместе бесчисленное количество пиццы и всякой поджаренной на открытом огне всячины, доставлявшейся из ближайшего ресторана. Компаниям предстояло объявить о своем альянсе. Однако здесь возникла небольшая техническая проблема: дело происходило в преддверии Дня независимости, на который IBM традиционно закрывает свою нью-йоркскую штаб-квартиру в Армонке. Поэтому 3 июля к моменту прибытия толпы корреспондентов на пресс-конференцию сотрудники пресс-службы IBM с трудом уговорили охрану открыть здание и включить кондиционеры.

Впрочем, к этому дню слухи о секретных переговорах уже вовсю гуляли по страницам околокомпьютерных изданий, встречая в целом благожелательное отношение. В разделе "Главная новость" журнал "Business Week" опубликовал большую статью, озаглавленную "ALLIANCE MADE IN PC HEAVEN" ("СоюзнанебесахиндустрииПК"). Иллюстрацией к ней служила фотография Скалли, сопровождаемая его любимым изречением "У нас нет священных коров". Газета "USA Today" в разделе "Деньги" под броским заголовком "IBM, APPLE FACE"REALITIES" ("IBM и APPLE: тайное становится явным") поместила фотографию улыбающихся Скалли и Джона Эйкерса, главного управляющего IBM. Чуть ниже на той же странице "USA Today" напечатала снимок Билла Гейтса с подписью-вопросом "Odd Man Out?" ("Конец гадкого утенка?").

Процесс неудержимо набирал обороты. Компаниям оставалось согласовать самые последние штрихи, однако пресс-релиз от 3 июля содержал лишь общие контуры окончательного соглашения. Руководители компаний еще несколько раз встречались друг с другом, проведя неделю в Армонке и еще неделю в Сан-Хосе. Последняя встреча состоялась 1 октября 1991 года в преддверии главного события — назначенного на следующее утро объявления об окончательном соглашении. Церемония должна была состояться в отеле "Фейрмонт" в Ноб-Хилле, одном из самых престижных районов Сан-Франциско. У подножия этого роскошного дворца выстраиваются бесконечные ряды лимузинов, доставляющих к входу свой драгоценный груз — корпоративных титанов, заезжих знаменитостей и, случается, даже президентов.

От предвкушения ожидаемого события у Скалли и Килера кружилась голова. Впрочем, до самого последнего момента оставалась неурегулированной проблема с компанией Motorola — младшим членом триумвирата, приглашенным в него исключительно по просьбе Apple. В глазах непосвященной публики IBM выглядела воплощением формализованного корпоративного стиля, на самом же деле Motorola являла собой образец еще более закоренелого консерватизма. Ее менеджеры выглядели безликой серой массой, стремящейся к обтекаемым формулировкам и — вполне в стиле Hewlett-Packard — остерегающейся предпринимать какие-либо решительные действия. Все представители Motorola настолько напоминали друг друга, что в американской электронной промышленности многие стали называть их просто "людьми из Motorola". И вот теперь, когда дело близилось к ночи, а до главной пресс-конференции оставались считанные часы, "люди из Motorola" продолжали выдвигать возражения по мелким второстепенным аспектам, давно согласованным Apple и IBM.

"Представители Motorola выразили желание еще раз полностью проанализировать текст соглашения, чтобы увериться в том, что там ничего не пропущено. Поскольку нам так и не удалось уговорить их подписать соглашение, в итоге мы подготовили два пресс-релиза, в одном из которых фигурировали только IBM и Apple, а в другом — все три компании. Отредактировав оба варианта, мы сообщили представителям Motorola, что готовы использовать любой по их выбору. Те сообщили свое решение только в два часа ночи накануне пресс-конференции",— рассказывает один из руководителей IBM, знакомый с деталями инцидента.

Второе октября 1991 года стало днем триумфа Джона Скалли. Сосредоточив в своих руках весь контроль над Apple и избавившись от непредсказуемого Гассе, он сумел во второй раз успешно вывести компанию из тяжелейшей ситуации, о чем свидетельствовал рост продаж продукции Apple. И вот теперь Скалли вместе со своими новыми партнерами из IBM готовился предстать под огромными люстрами бального зала отеля "Фейрмонт" перед двумя сотнями корреспондентов и обозревателей компьютерного рынка. "Эти соглашения закладывают фундамент для возрождения всей компьютерной индустрии",— подчеркнул Скалли, объявляя о заключении союза.

Его слова слышали сотрудники и клиенты Apple во всем мире: пресс-конференция транслировалась по спутниковым телевизионным каналам AppleTV, собственной службы телевизионного вещания компании, проложившей свои кабели из бального зала к стоящим неподалеку трейлерам передвижной студии. Кульминационный момент настал, когда Килер, стоящий на сцене рядом со Скалли, сжал его руку в своей и поднял их вверх в знак победы. "Я чувствую себя победителем U.S. Open",— прошептал Килер, большой поклонник тенниса, Скалли.

В числе присутствовавших на сцене был и Майкл Шпиндлер. Всем своим видом именно он, а не Билл Гейтс, показывал, что не ждет от соглашения ничего хорошего. "Шпиндлер сидел спиной к Скалли, со сложенными руками и сердитым лицом. Он меньше всего напоминал человека, преданного своему шефу",— вспоминает Питер Кейвеноу, возглавлявший тогда AppleTV. И очень скоро эт станет очевидно для всех.

Итак, союз IBM и Apple породил огромные ожидания: свои усилия решил объединить два ведущих производителя ПК. Как писал журнал "Business Week' этот союз вполне мог стать решающим фактором в развитии всей компьютерной индустрии. А мы добавим: не только мог, но и имел все шансы для этого.

Если бы только события развивались так, как это виделось его участникам.

Поиски другого выхода

Одержать верх в конкурентной борьбе в компьютерной отрасли очень трудно: соперники не стоят на месте. Даже если вы создали что-то, не имеющее аналогов, самое быстрое и самое привлекательное, в соседней лавке в вашем компьютерном квартале непременно появится то же — только еще более мощное и неотразимое.

Поэтому стоило Apple и IBM перейти в наступление на Microsoft и Intel, как экспресс Wintel тут же включил третью скорость. Только за первые 12 месяцев после выхода в свет в 1990 году было продано более 4 млн. экземпляров Windows 3.0. Никто в отрасли никогда не видел ничего подобного. Тем временем ребята из Intel, которых всегда считали одержимыми паранойей, объявили о выпуске микропроцессора 80486, на тот момент самого мощного в мире.

Однако Джон Скалли выбрал правильное направление удара, нащупав слабое место противника. Это позволило переломить сложившуюся тенденцию к уменьшению доли рынка, принадлежащей Apple. В 1991 году объем продаж уменьшился на 8% против 7,5% в предыдущем году. Джон Скалли укрепил связи с IBM, что в конечном счете помогло выжить обеим компаниям. Правда, конкретные результаты сотрудничества с IBM могли проявиться лишь года через два-три, а пока совместные исследования были еще слишком далеки от завершения. А в компьютерном бизнесе два-три года — вечность, как показал один из соучредителей Intel Гордон Мур в своем знаменитом законе Мура, гласящем, что число транзисторов, помещающихся на чипе, удваивается каждые восемнадцать месяцев. Уже в 1991 году было выпущено приблизительно 100 млн. компьютеров, сделанных по стандартам Microsoft-Intel.

Здесь-то Скалли и подстерегала большая опасность. Он обратился за помощью к Big Blue, а это означало столь сильное отклонение от стандартов Wintel, что многим разработчикам прикладных программ (в которых смертельно нуждался Макинтош) пришлось оставить Apple и сосредоточиться на операционных системах Microsoft. Вспомните, как в 1989 году компания Apple обошлась с

Adobe, одним из крупнейших разработчиков программ: она объединилась с Microsoft, чтобы провалить стандарт печати PostScript, разработанный Adobe. К счастью, благодаря посредничеству Майкла Шпиндлера к 1991 году длительный конфликт между Apple и Adobe удалось в основном уладить. Тем не менее разработчики прикладных программ по-прежнему считали компанию Apple не способной к сотрудничеству.

К сожалению, Макинтош действительно нельзя было назвать дружественной средой для разработчиков приложений. Блестящие программисты в пиратских повязках положили уйму сил, пытаясь сделать свое детище удобным для пользователя, но совершенно забыли о разработчиках программных приложений для своей машины. В результате тем, кто решался работать для Мака, приходилось бороться со сложностями, давно устраненными в стандарте Wintel. К примеру, почти каждая модель Мака отличалась собственной материнской платой особой конфигурации. Напротив, единая материнская плата компании Intel подходила для всех IBM-совместимых компьютеров, что сильно упрощало жизнь программистам, поскольку разработки, написанные для этой платы, годились для любой совместимой машины.

"Всякий раз, когда Apple выпускает новую модель, нам приходится проверять ее на совместимость с нашими программами,— жалуется Боб Дюссолт, бывший рице-президент компании Howtek (Хадсон, штат Нью-Гэмпшир), которая с первых дней своего существования разрабатывала программы печати для Apple.— А это слишком тяжело для программного разработчика".

С другой стороны, Microsoft всячески привлекает разработчиков к сотрудничеству. Например, Билл Гейтс взял за правило отдавать новую версию своей операционной системы широкому кругу разработчиков прикладных программ, прежде чем выпустить ее на рынок. Microsoft поддерживает своих разработчиков во всем. Ее программисты набрасывались на любую проблему, мешавшую разработчикам, и тут же устраняли ее. Это очень контрастировало с отношением соответствующего отдела компании Apple, который вечно находился в состоянии реорганизации, поэтому разработчики просто не знали, к кому обращаться. Естественно, фирма Apple жестоко поплатилась за это. В общем, если у Microsoft была четко изложенная целевая программа помощи разработчикам, то Apple не имела никакого плана и скорее мешала своим партнерам по бизнесу, чем помогала.

Пока не появилась Windows 3.0, ситуация оставалась относительно стабильной. Макинтош считался передовой машиной, и разработчики из Adobe и Aldus мечтали программировать для Мас, невзирая на головную боль. У графического пользовательского интерфейса Мас не было конкурентов, и рынок персональных компьютеров, ориентированных на графическое представление, целиком находился под контролем Apple. В результате некоторые действительно крутые программы, такие как настольная издательская система PageMaker, выпущенная компанией Adobe, создавались сначала для Макинтоша, а потом уже для остальных. Но вот на сцене появилась Windows 3.0, и в одночасье все переменилось. Кстати говоря, на фоне Мака эта система выглядела бледненько. К примеру, она не умела поддерживать длинные описательные названия файлов, как это делали компьютеры Apple; в первых Windows легко было заблудиться и потерять нужный файл, что невозможно представить себе в удобнейшем Макинтоше. Но выпуск Windows означал альтернативу. К тому же любая программа, написанная под Windows, имела вдесятеро больше потенциальных покупателей. Конечно, многие разработчики ворчали по поводу возрастающей мощи Билла Гейтса, но понимали, что тоже способны сделать на этом большие деньги.

Захват рынка! Вот о чем мечтает большинство разработчиков программ. Как правило, создание нового программного продукта требует вложения 5 — 10 млн. дол., поэтому любая компания только и думает о том, чтобы внедрить ее как можно шире. Что же могло вернуть разработчиков на сторону Apple? Любая информация об умных ребятах из Купертино, нащупавших новую жилу, которая позволит им усилить позиции на рынке и откроет поистине новые горизонты, где им не будет равных. Такая радикальная стратегия была сформулирована в документе Apple под названием "Обоснование необходимости резкого рывка в продвижении операционной системы Макинтош".

Этот 112-страничный труд под грифом "Конфиденциально" датирован 30 августа 1990 года. В нем было детально расписано, почему необходимо резко расширить присутствие Макинтошей на рынке сбыта. Отчет подготовили всего за шесть летних недель — этим занималась команда из десяти сотрудников Apple, возглавляемая Дэном Эйлерсом, которого впоследствии повысили в должности: он стал вице-президентом, отвечающим за стратегию развития компании. Тем самым Дэном Эйлерсом, которого когда-то задавил Жан-Луи Гассе. Эйлерсом, пять лет назад предложившим план по лицензированию производства Макинтошей. С тех самых пор Эйлерсу приходилось перебиваться такими "стратегическими" исследованиями, как вложение денег компании в малый бизнес.

Эйлерс не осмеливался возобновить активность на поприще лицензирования, покуда Гассе оставался в силе. Но летом 1990 года Гассе поссорился с руководством, затем последовала его официальная отставка, а Джон Скалли оказался окруженным новой администрацией, что очень благотворно сказалось на его отношении к рыночным реалиям. Среди новых управленцев был финансовый директор Джо Грациано, понимавший необходимость усиления позиций на рынке и, в сущности, подтолкнувший Скалли в нужном направлении, когда тот в 1989 году вернулся в Apple после компании Sun. Был там и Майкл Шпиндлер, новый директор по эксплуатации, который утроил доходы европейского отделения Apple и мечтал о расширении бизнеса Apple в США. В ноябре 1990 года Скалли оставил свой пост президента Apple и передал его Шпиндлеру, чтобы показать, как высоко он ценит своего производственника. Скалли оставил за собой посты председателя совета директоров и исполнительного директора.

Будучи главным сторонником открытия "сокровищ" Макиноша для всего мира, Эйлерс, однако, сильно сомневался в технической стороне этого проекта. Поэтому он решил заручиться поддержкой консультационной фирмы McKinsey & Company, которую попросил проанализировать позиции Apple в конкурентной борьбе. МакКинси подтвердил опасения Эйлерса: Мас, сознательно замкнувшийся в своей рыночной нише, со временем будет не сможет удерживать позиции.

К концу августа 1990 года Эйлерс составил подробный отчет о проведенных исследованиях, а затем представил его Скалли и администрации. Эйлерс и его команда, работавшие на третьем этаже здания на Де-Анца, 7, поднялись на рифте этажом выше в административный штаб Apple и разложили свои схемы нa большом столе заседаний в конференц-зале "Синергия". Не желая привлекать особого внимания к своей персоне, Эйлерс говорил очень мало. Он просто сидел и слушал, как члены его команды Расс Ирвин и Роберт Лауридсен с фактами в руках объясняли Скалли, Шпиндлеру, Грациано и другим членам совета директоров, почему, по их мнению, Apple находится на краю пропасти. Ирвин и Лауридсен были бизнесменами-прагматиками, стремившимися привнести в культуру Apple элементы повседневной реальности.

Из отчета следовало, что главная проблема Apple — обыкновенная экономика. В 1990 году расходы на перспективные исследования и разработки Microsoft, Intel и всех их партнеров составили около 3,5 млрд. дол., что в пять раз превосходило сумму в 675 млн. дол., потраченную на те же цели компанией Apple и сравнительно небольшим числом ее смежников. Объем инвестиций программных разработчиков в развитие электронных таблиц и других ключевых бизнес-программ в стандарте Microsoft/Intel в 1987 — 1989 годах составил еще 550 млн. дол., что уже почти в восемь раз превосходило те 70 млн. дол., которые на те же цели и в тот же период затратили разработчики Apple. И еще одна цифра. На маркетинговые исследования и продвижение своих программ на рынки Microsoft истратила 1,1 млрд, дол., тогда как Apple — лишь 145 млн. дол. Короче говоря, Apple серьезно уступала конкурентам по всем фронтам.

Наконец, существовала еще одна проблема — "явные различия". Макинтош всегда отличался от IBM-совместимых компьютеров тем, что имел удобный графический пользовательский интерфейс (GUI). Операционная система MS-DOS с ее загадочными командами не шла ни в какое сравнение с GUI от Apple, хотя благодаря Windows 3.0 Microsoft и сделала существенный скачок в своем развитии. Команду Эйлерса тревожило и появление новейшего детища IBM — операционной системы OS/2, обещающей со временем составить серьезную угрозу доле Apple на традиционном для нее рынке. Группа Эйлерса предсказала в своем отчете, что к 1994 году рыночные доли Windows и OS/2 вырастут до 87% от рыночной доли операционных систем GUI. Впечатляющая цифра, особенно если учесть, что прежде эти системы вообще отсутствовали на рынке GUI. Предполагалось, что из-за темпов роста продаж компьютеров стандарта Wintel Apple придется ежегодно увеличивать продажи Макинтошей на 17% только затем, чтобы удержаться на уровне 1990 года.

В своем отчете Эйлерс предупреждает, что, если Apple не предпримет решительных шагов для расширения своего участия на рынке, размер инвестиций в нее заметно упадет. Станет меньше "явных различий". На практике это означает, что компьютеры Apple перестанут оправдывать свои завышенные цены и покупатели предпочтут модели, совместимые с IBM. В то же время снижение цены будет означать снижение доходов компании, что подорвет возможности финансирования перспективных исследовательских разработок, а значит, технология Apple перестанет быть передовой. Этот порочный круг нужно как-то разорвать. Если этого не случится, предсказывал Эйлерс, Apple превратится в живой труп. Живой — потому что компания останется в бюрократических реестрах. Труп — потому что она перестанет соответствовать высоким стандартам, принятым среди производителей компьютеров.

Вывод: единственная надежда Apple поправить дела — значительно расширить сферу влияния Макинтоша на рынке ПК. Доля рынка должна была подняться до уровня 25%, что означало трехкратное увеличение сбыта компьютеров Apple по сравнению с 1990 годом. Этот резкий рывок необходимо было осуществить за три года, и для этого в отчете предлагались четыре радикальные меры:

1.Лицензировать операционную систему Макинтоша. Производители смогут использовать программное обеспечение Макинтоша и устанавливать его на машины собственного изготовления.

2.Напрямую связать производителя компьютерного "железа" для Макинтоша с другими разработчиками. Этот шаг позволит изготовителям продавать полностью аналогичные Макинтошу компьютеры-клоны, а не только его программное обеспечение.

3.Освободить операционную систему Макинтоша от привязки к конкретному типу процессора. Операционная система компьютера Макинтош должна быть реконструирована таким образом, чтобы работать на других микропроцессорах, например, производства Intel, а не только на чипах Motorola, до сих пор обожаемых Apple.

4.Создать новую марку. Это означает, что Apple начнет производство новой Макинтош-совместимой модели компьютеров, имеющей другое название. Несмотря на то что производство новой модели будет полностью подконтрольно Apple, это заставит Макинтоши окунуться в море конкурентной борьбы и продемонстрирует покупателям возможности выбора продукта.

Изложение отчета и предлагаемой программы заняло почти целый день, зато Дэну Эйлерсу и его команде удалось высказать все свои аргументы. Теперь очередь за Джоном Скалли и Майклом Шпиндлером. Обсуждение решили отложить на сутки, чтобы обдумать все как следует. На следующее утро Скалли разделил собравшихся на две группы: одна под председательством Шпиндлера осталась в "Синергии", другая во главе со Скалли перешла в соседний зал.

Усевшись в красное кожаное кресло в комнате "Воображение", Скалли сразу оживился и выдвинул собственную идею. "А почему бы нам не попробовать работать с японцами? Японцы, развивал он свою мысль, владеют технологией портативных компьютеров, но фактически отсутствуют на американском рынке настольных ЭВМ". Как вспоминает участник того заседания Расс Ирвин, Скалли сказал: "Мы предоставим японцам операционную систему Макинтоша, под которую они смогут делать персональные компьютеры в Японии и Штатах. И помогут нам выпустить собственный ноутбук".

Это была весьма нетривиальная идея. Джон Скалли снова показал, что обладает талантом вслух называть главные направления развития бизнеса прежде, чем они станут очевидными. Тогда, в 1990 году, японцы внушали Америке страх и негодование своим неистовым стремлением скупить лучшие куски собственности в США. Многие лидеры американского бизнеса энергично осуждали их за нечестную, как им казалось, практику конкурентной борьбы на автомобильном рынке. Скалли же, наоборот, предлагал американской компании сотрудничать с японцами, причем на собственной территории. Введя в обращение понятие "американо-японский бизнес", Apple на годы бы опередила конкурентов.

Предложение Скалли показало, что интуиция ему не изменяет. Этой интуиции он и следовал. Спустя несколько месяцев он отправил Расса Ирвина в Токио к компьютерному гиганту NEC Corporation с предложениями сотрудничества. Но NEC ответила отказом, потому что уже заключила договор с Microsoft. К сожалению, последующая инертность Скалли по ключевым предложениям доклада Эйлерса показала, что он не оценил их значения. Дэн Эйлерс надеялся, что его доклад поможет руководству Apple оторваться от мягких кресел и наконец-то сделать хоть что-нибудь, чтобы вывести компанию из-под удара. Но двухдневное заседание закончилось безрезультатно — оно ничуть не напугало ни Шпиндлера, ни Скалли. "Решение о лицензировании операционной системы или о ее модификации для других типов процессора не было принято,— вспоминает один из тех, кто помогал Эйлерсу в подготовке доклада.— Мы ушли разочарованными".

Итак, резкий рывок оказался отложенным в долгий ящик, как, впрочем, и другой план, появившийся через несколько дней. На этот раз радикальнее предложение поступило от Хью Мартина. Он возглавлял группу, работавшую над переводом компьютеров Apple на новую микропроцессорную технологию, основанную на RISC-архитектуре. Доклад Мартина, названный "NewCo", занимал 14 страниц. Его идея заключалась в том, чтобы открыть совершенно новую компанию, даже не имеющую собственного имени, чтобы она изготовила абсолютно новую версию макинтошевской операционной системы. Такая версия, основанная на System 7, когда-то созданной в результате "синего" проекта, должна работать со всеми процессорами, в том числе с процессором Intel, что способствовало бы модернизации Мас. Как и Дэн Эйлерс, Мартин настаивал на решительных действиях Скалли и его команды.

"Главной задачей Apple и NewCo является резкое увеличение количества персональных компьютеров, использующих Mac OS. Мы должны это сделать как можно быстрее,— писал Мартин в докладе от 16 сентября 1990 года.— Расширив рынок сбыта персональных компьютеров типа Макинтош, Apple снова реабилитирует себя в глазах как разработчиков, так и потребителей". Программное обеспечение NewCo не станет системой, появившейся внезапно, как бы из ниоткуда. Она будет скорее операционной оболочкой, тем фундаментом, на который лягут другие программные продукты. Это можно сравнить с тем, как оболочка, разработанная в Университете Карнеги-Меллона и известная под именем Mach, покрывает собой простую операционную систему MS-DOS. Новый компьютер будет загружаться, как Макинтош. Выглядеть, как Макинтош. Для обыкновенного пользователя этот компьютер будет просто компьютером Мас.

В сущности, Мартин воскресил давно забытый план Дэна Эйлерса и Чака Бергера, предложенный ими пять лет назад. Его суть в политике лицензирования, направленной на то, чтобы другие компании делали машины, производившие на пользователя впечатление, будто они являются Макинтошами. Бергер колесил по Соединенным Штатам и рассказывал об этих планах производителям компьютерного "железа". Он даже заключил с ними несколько договоров. Однако Скалли отклонил все эти договора из-за протестов Гассе. Теперь, когда Гассе потерял силу, а покупатели MS-DOS переключились на Windows, Мартин понял, что пришла пора прищучить Билла Гейтса на его же территории. "Большинство пользователей предпочитают дружественную среду Макинтоша,— писал Мартин.— При прочих равных они бы выбрали среду Mac. Windows — это имитация нашего графического пользовательского интерфейса (GUI), накладка на DOS, причем не совсем удачная". NewCo должна была создать Windows получше оригинальных Windows.

Предложенную Мартином стратегию можно сравнить с действиями троянского коня. Если обрядить IBM-совместимый компьютер в одежды Макинтоша, пользователи скоро почувствуют, как он великолепен, и немедленно кинутся покупать Макинтош или один из его клонов. История знала немало случаев применения этой стратегии, и всякий раз результат был один и тот же. Билл

Гейтс уже ворочал миллиардами и, возможно, превратился в самую неодолимую силу на сегодняшний день. Но вот, кажется, появился редкий шанс для удара по Microsoft. Гейтс владел целым миром пользователей MS-DOS, и всех их он был готов пригласить в дивный новый мир Windows. Правда, поначалу системы Windows были не такими великолепными. В них встречалось множество ошибок ("дырок", "жучков"), которые могли "уронить" компьютер так, что бедняге-хозяину оставалось только взывать к небесам. Пока Гейтс рвался из сил, пытаясь удовлетворить претензии пользователей, число которых росло как снежный ком, Apple могла тихо уводить клиентов у него из под носа. И, черт побери, на кону стоял впечатляющий куш! В начале 1990 года, когда вышла в свет Windows 3.0, в мире насчитывалось примерно 70 млн. пользователей MS-DOS.

"Разница между Apple и Microsoft состояла в том, что Apple не имела ясного представления, как прибрать к рукам пользователей DOS, тогда как у Microsoft был четкий план, как навязать "досовцам" свои Windows,— говорит Марти Хесс, в прошлом программист Symantec Corporation, ведущий разработчик сервисных программ в Купертино.— Рынок пользователей DOS буквально лежал под ногами".

На самом же деле нельзя говорить, что у Apple совсем не было никакого плана. По крайней мере, он был у Дэна Эйлерса и Хью Мартина. Если бы только к ним захотели прислушаться! Мартин представил свои соображения по NewCo нескольким инженерным боссам. Те деликатно выслушивали его, благодарили за потраченное время и возвращались к своим неотложным делам. Гак что NewCo умерла, не родившись.

После того как Скалли зарубил идеи "резкого рывка", изложенные в докладе Эйлерса, тот окончательно убедился, что стандарт Мас обречен на вымирание, значит, пришла пора поискать что-то другое. Но только было он принялся про-цупывать разные компании, не связанные с Apple, на предмет какой-нибудь нераскрученной великой идеи, как вдруг нашел ее буквально в двух шагах — в Claris Corporation, дочерней компании Apple. С 1987 года Claris возглавлял >илл Кэмпбелл, по своей харизме не уступавший лучшим футбольным тренерам в свое время он стоял во главе американского бизнеса Apple, но при од-гом из бесчисленных административных перемещений Скалли на замену ему спустил Чака Боузенберга.

В начале 1990 года Скалли дал Кэмпбеллу зеленый свет на превращение Claris в независимую акционерную компанию, но в последний момент отменил оглашение, боясь, что Apple потеряет контроль над главным источником воего программного обеспечения. Claris разрабатывала текстовые редакторы, лектронные таблицы, систему управления файлами под названием FileMaker другие программы для Макинтоша. Ее редакторы и таблицы не были столь юпулярны, как у Microsoft, но, по крайней мере, они выходили из контролиру-мого Apple источника. Кэмпбелл не был особенно счастлив от такого поворо-а событий, поскольку уже настроился стать самостоятельным лидером. поэтому в январе 1991 года он объявил о своем уходе из Claris на пост управляющего Go Corporation, программистской фирмы из Силиконовой Долины, созданной с целью разработки перьевой операционной системы для карманных ЭВМ. Теперь он исполнительный директор Intuit Inc. Услышав об открывшей-я вакансии руководителя Claris, Эйлерс воспользовался неожиданным шаном. В конце концов, он не был чужим человеком для Claris, поскольку приложил руку к ее становлению в 1986 году, когда занимался стратегическими инвестициями Apple.

Эйлерс никогда не входил в обойму высших руководителей Apple, но принял отказ от лицензирования Макинтоша близко к сердцу. Однажды, в начале 1992 года, он явился к Скалли и Шпиндлеру, чтобы обсудить стратегические планы по увеличению сбыта продукции Claris. Эйлерс спросил: "Почему бы Claris не превратиться в компанию, поставляющую для заказчика не только программное, но и аппаратное обеспечение — и продающую все это вместе, в одной упаковке? И почему бы этой упаковке не выглядеть точь-в-точь как Макинтош?".

Все повторилось. К тому времени Эйлерс уже не состоял в штате Apple, но был еще связан с этой фирмой. Он добивался лицензирования столь долго, что уже не мог отказаться от этой идеи. В сущности, планы развития компании Claris превращали ее в ту самую "новую марку", необходимость которой обосновывалась в докладе Эйлерса, названном "Резкий рывок". Этот способ лицензирования казался самым простым и надежным. Конечно, появление Claris подорвет ценовую политику Apple, но потери материнской компании будут компенсированы доходностью дочерней фирмы, так что эти деньги вернутся сторицей. Такое "контролируемое лицензирование" позволит Claris превратиться в исследовательскую лабораторию, a Apple, сидя за стеклянной стеной, сможет следить за процессом и, если надо, вносить коррективы.

Идея была представлена Скалли. Он в это время с благоговейным трепетом следил за стремительным взлетом компании Dell Computer и успехом ее молодого учредителя Майкла Делла. Делл основал компанию, еще когда учился в колледже. Потом он поступил в Техасский университет и внедрил совершенной новую модель продажи персональных компьютеров. Вместо того чтобы использовать дилерские сети и другие традиционные каналы сбыта, он рассылал компьютеры прямо по почте. Конечно, при таком способе продажи покупатели были лишены возможности самолично пощупать монитор и заглянуть в корпус, зато экономили немало денег, которые обычно забирают посредники. Делл не ошибся. Если 1984 году его компания располагалась в одной из спален общежития колледжа, то к 1987 году объем ее продаж составил 70 млн. дол. К 1992 году эта цифра достигла уже 1 млрд. дол. Стоит ли говорить, что Майкл Делл так и не дошел до старших курсов своего университета — он стал одним из самых молодых американских мультимиллионеров в реальном секторе экономики.

Неудивительно, что Dell Computers вызывала беспокойство Скалли: цены Apple оставались непомерно высокими, а Майкл Делл опустил ценовой стандарт до неприемлемого уровня. Распространяемые по почте компьютеры Делла обходились на 20% дешевле, чем обычные IBM-совместимые машины в магазинах, в то же время компьютеры Apple, за исключением Макинтош-Классик, стоили на 25% дороже, чем их IBM-аналоги. Нельзя сказать, что Apple особенно жадничала, вздувая отпускную цену, но разница, согласитесь, существенная. План реконструкции Claris предоставлял Скалли возможность побороться за территорию Делла. Он снял телефонную трубку и связался с одним из абонентов в Силиконовой Долине. А теперь угадайте, кто поднял трубку на другом конце? Ни кто иной, как Чак Бергер.

Как вы помните, Бергер, хлопнув дверью, покинул Apple после фиаско "Аполлона" и вступил в штурмовую бригаду Sun. Дела Sun резко пошли в гору после того, как ее исполнительный директор Скотт МакНили проторил дорогу на рынок больших и дорогих рабочих станций, предназначенных для обслуживания научных и инженерно-технических проектов. Бергер, в то время президент калифорнийского отделения Sun, очень удивился звонку бывшего начальника. Скалли пригласил его на секретное совещание. Оно состоялось в феврале 1992 года в отеле "Софител" в Редвуд-Сити — это в десяти милях вверх по 101-й автостраде от офиса Sun в Маунтин-Вью. Собственно говоря, это Эйлерс предложил Скалли позвонить Бергеру, ведь Бергер был его старым союзником по дебатам о лицензировании Макинтоша. "Скалли и ряд других руководителей Apple встретились в "Софителе" для обсуждения ситуации: Делл только что сбавил цены,— вспоминает один из бывших администраторов Apple, присутствовавший на собрании.— На рынке компьютерного "железа" с начинкой Windows началось падение цен. Руководители Apple хотели устроить то же самое с Макинтошами".

Штаб-квартира компании Claris в Санта-Кларе располагалась в нескольких милях от комплекса Apple, неподалеку от парка аттракционов "Великая Америка" и прямо напротив могущественной корпорации Intel. Увидев реальную возможность расширения рынка Макинтошей и сохранения независимости от Apple, Бергер согласился на предложение Скалли и даже уведомил об этом свою компанию Sun — не в последнюю очередь благодаря весьма неплохим условиям, предложенным ему Скалли. Бергер подключился к этому проекту, пребывая в полной уверенности, что его поддерживают все члены администрации Apple. Скалли же заверил его: "Мы безусловно доведем это дело до конца" (со слов одного из руководителей, слышавших это заявление). В свою команду Бергер набрал полдюжины сотрудников Apple и организовал лабораторию по другую сторону от центрального офиса Claris. В течение шестидесяти дней они разрабатывали прототип макинтошевского клона. По укоренившейся в Claris традиции обозначать новые проекты в алфавитном порядке, как отряды в лагере скаутов, Эйлерс предложил кодовое название "Драма" (Drama). В прошлый раз проект назывался Chemistry, теперь настал черед Drama.

На Земле немного найдется мест, столь же прекрасных и восхитительных, как Северная Калифорния. Утихли зимние дожди, на фоне бурых склонов гор выгодно выделялась пышная зеленая растительность и великолепные дикие цветы, а в воздухе разливалось журчащие переполненных горных потоков. Здесь-то и работали Бергер и его команда, движимые энтузиазмом и надеждой на скорый успех. Они подключили к своему проекту Nissan Design International, отделение японской компании Nissan Motor Company Ltd., расположенное в Сан-Диего, подрядившееся разработать дизайн нового компьютера. "Железо" обязалась изготовить тайваньская компания Acer, а бухгалтерская и консалтинговая фирма из Чикаго Arthur Andersen & Company, чье название с тех пор изменилось на Arthur Andersen LLP, согласилась установить у себя пробную внутреннюю сеть, в которую были объединены новые машины.

В июле 1992 года, через три месяца после начала проекта, они собрали уже три работающие модели. Они выглядели в точности как IBM-совместимые компьютеры, начинка системных блоков которых сплошь состояла из стандартных деталей промышленного производства, но при этом поддерживала программное обеспечение Мас. Конечно, прототипы оказались грубоваты. В конце концов, их сделали всего за восемь недель. Но они были достаточно хороши, чтобы уже в начале следующего месяца получить у администрации заветный штамп, одобряющий дальнейшее развитие проекта.

По крайней мере, так казалось Чаку Бергеру.

Но за несколько недель до этого в компьютерной индустрии случилась катастрофа, по своим последствиям сравнимая с землетрясением. Фирма Compaq

Computer из Хьюстона (штат Техас), а вместе с ней и другие производили IBM-совместимых клонов оказались нокаутированы компанией Dell, расположенной тоже в Техасе — в Остине. Прежде объемы продаж Compaq неуклс)|(Н0 увеличивались, пока в 1990 году не дотянулись до отметки в 3,6 млрд. дол. Но когда в 1991 году Dell вдруг резко снизила цены на свои компьютеры, годовой доход Compaq сократился до 3,3 млрд. дол. За свою короткую историю Compaq впервые потерпела поражение. Мощная Compaq оказалась в критическом положении и для восстановления позиций была готова на все. Совет директоров Compaq уволил своего исполнительного директора, одного из основателей фирмы Рода Каньона, заменив его энергичным немцем по имени Экхард Пфайфер. В начале лета 1992 года компания пошла на беспрецедентный шаг — снизила цены почти на 20%, развязав тем самым одну из самых грязных войн, когда-либо случавшихся в компьютерной индустрии,— войну цен. Этот период истории развития персональных компьютеров следовало бы назвать "Компако-вым шоком".

Предпринятый гамбит сработал: за два следующих года Compag увела из-под носа конкурентов огромные суммы денег и свергла IBM с престола самого массового производителя ПК в мире. Определенную роль в восхождении Compaq на вершину успеха сыграли не только низкие цены на "персоналки", но и небывалая агрессивность в раскручивании продаж входящих в моду портативных компьютеров-лаптопов, а также серверов, предназначенных для хранения больших объемов данных.

В условиях обострившейся конкуренции с производителями подешевевших компьютеров семейства Wintel продавцы продукции Apple не пришли в восторг от дополнительного конкурента — Мас-клона, хотя его производство подконтрольно Apple. Президент отделения Apple USA Боб Пюэтт, когда-то блестящий защитник студенческой футбольной команды, был серьезно обеспокоен тем, как повлияет "Драма" на объемы продаж в его епархии. "Мы и так еле-еле удерживаем свои позиции на рынке, балансируя на острие ножа,— негодовал он.— А вы вешаете нам на шею еще одну торговую марку и убеждаете нас, что с ней мы легко завоюем весь мир?". Его эмоции разделял и Йен Дайери, только что совершивший подвиг в Тихоокеанском отделении Apple, недрогнувшей рукой снизив цены и добившись беспрецедентного роста продаж на таких специфических рынках, как японский. За несколько дней до заседания, на котором проекту "Драма" был вынесен окончательный приговор, Скалли возвел Дайери в ранг вице-президента, управляющего международным маркетингом и мировой сетью продаж Apple.

Другой ключевой персоной, выступившей против проекта "Драма", был Фред Форсайт, недавно ставший руководителем проектирования и производства аппаратного обеспечения. В 80-е годы производством ведала Деби Коулмен, раньше занимавшая пост финансового директора Apple. Примерно на полгода она отошла от дел, сосредоточившись на борьбе с лишним весом, а затем вернулась в Apple, но ненадолго, и уже окончательно ушла в небольшую фирму. В 1989 году Скалли пригласил на работу Форсайта из Digital Equipment Corporation, альма-матер Кевина Салливена. Форсайт был достаточно компетентен в вопросах производства, но, как и многие другие администраторы Apple, имел дурную привычку вмешиваться в дела, которые его не касались. Он неоднократно демонстрировал это не только в отношении проекта "Драма", но и по многим другим стратегическим вопросам. Форсайт не был ни убежденным бюрократом, ни таким бойскаутом от бизнеса, как Дайери-

Тихий и сладкоречивый, Форсайт, тем не менее, был очень влиятельной фигурой, поскольку спокойно и рассудительно разбирался в любой проблеме.

Поднимаясь на лифте на четвертый этаж Де-Анца, 7, Дэн Эйлерс испытал состояние дежа вю: он снова шел обсуждать вопрос лицензирования. Двери лифта раскрылись, и он направился в зал "Синергия", где вместе с Бергером они договорились провести масштабную презентацию, после которой в соседней комнате "Воображение" намечалась демонстрация прототипов, созданных в рамках проекта "Драма". За длинным столом в "Синергии" сидели представители административной верхушки: Скалли, Дайери, Айзенштат, Грациано, Форсайт, Шпиндлер, Салливен и новая звезда Дэйв Нэйджел, только что назначенный старшим вице-президентом группы перспективных технологий (Advanced Technology Group, ATG), где до этого был просто вице-президентом.

Нэйджел, приятного вида бородач с рассеянным взглядом, казалось, был погружен в созерцание тайн Вселенной. Настоящий интеллектуал, глубокий мыслитель, он обладал двумя дипломами о высшем техническом образовании и докторской степенью в области экспериментальной психологии. С 1973 по 1988 годы Нэйджел работал в НАСА, где возглавлял отдел по изучению влияния человеческого фактора в авиации и космонавтике. В июне 1988 года он перешел в Apple, став руководителем группы прикладных технологий в ATG. Его карьера была стремительной: в мае 1990 года он стал вице-президентом ATG, а в ноябре 1991 возглавил всю группу в ранге старшего вице-президента.

Да, Дэйв Нэйджел был почти гением. Единственный его недостаток состоял в том, что в конечной продукции компании он мало смыслил. Это обернулось для Apple большими неприятностями.

Выступали Эйлерс и Бергер. Все слушали очень внимательно. Даже инертный молчун Майк Марккула навострил уши. В течение двух с половиной часов докладчики детально, пункт за пунктом, доказали выгоду лицензирования Макинтоша через Claris. Клоны Маков будут рассылаться заказчикам по почте — тем же способом, каким продавал свои компьютеры и периферию Майкл Делл. Цена на продукцию Claris будет на 35% ниже, чем у самой Apple. По оценкам Эйлерса и Бергера, за первый же год работы Claris продаст компьютеров на 600 млн. дол., а в следующем — уже на 1 млрд. дол. Очевидцы отмечают, что Марккула и Грациано поддержали проект. Однако Шпиндлер откровенно, каждым своим жестом демонстрировал скептицизм.

"Пока шел доклад, Шпиндлер, казалось, постепенно терял рассудок,— вспоминает один из участников совещания.— Он весь покрылся испариной, то вскакивал и принимался нервно расхаживать, то вновь плюхался в кресло. Наконец он выпалил: "Все, что сумел сделать Майкл Делл, это оттяпать долю рынка, существовавшего и до него, а вовсе не создать новый". Эйлерс и Бергер представили данные, опровергающие это утверждение, но Шпиндлер им не поверил и добавил: "Поймите, мы переживаем небывалое падение цен. Хуже этого не может быть ничего". Это был веский аргумент. Тут в разговор вступил Дайери: "Вы избрали неправильный путь. Не может компания, занимающаяся "софтом", делать "железо". Идея сама по себе не плоха,— продолжил он,— но я не уверен, что вы нашли ей правильное применение".

Сейчас Дайери утверждает, что тревожился вовсе не о том, как все это отразится на объемах продаж у руководимой им службы, хотя три других участника заседания утверждают обратное. "Йен вступил в разговор и сказал: "Как, черт возьми, я сохраню свою прибыль, если появится кто-то другой, продающий ту же технологию по дешевке?" — вспоминает бывший высокопоставленный участник того собрания. По словам другого, Грациано ответил: "По крайней мере мы будем своими собственными подопытными кроликами, а не чужими". Третий вспомнил, как Дайери весьма специфическим образом возразил против намерения авторов проекта "Драма" в целях экономии выбросить из компьютера блок автоматического извлечения гибких дисков. Дайери боялся, что в этом случае изделия Apple будут выглядеть слишком дорогостоящими по сравнению с аналогом Claris: "Если вы это сделаете, никто не захочет покупать наш Макинтош". На что Дэн и Чак ответили: "Ну что ж, мы пойдем навстречу заказчику".

Высказал свои замечания и Форсайт. Он согласился с мнением Дайери, что компания Claris плохо приспособлена для производства компьютеров. Кроме того, Форсайт предостерег руководство, что расходы на проект "Драма" подорвут основное производство Макинтошей. "Конечно же, "Драма" представила свои оценки доходов и расходов, но они были неверными,— убеждает меня Форсайт, высокий подтянутый брюнет с прямыми волосами, беседуем за чашкой кофе в ресторане поблизости от его дома в Лос-Гатосе, престижном районе Силиконовой Долины.— Я сказал им: "Если Apple сделает это, весь наш бизнес вылетит в трубу".

Скалли хранил молчание, он лишь однажды вмешался в разговор и предложил компромисс. "Джон сказал: "А что если мы обяжем Claris выплачивать службе Йена Дайери "каннибальскую дань"? Главное, давайте позволим Claris работать. И цену пусть назначают сами. Почему бы не попробовать?" — вспоминает один из присутствовавших. К этому времени, к 1992 году, Скалли уже передал большую часть бизнеса Apple своему доверенному — заместителю Шпиндлеру. А потом и предоставил ему право принимать окончательные решения. Большая ошибка! Дизель виртуозно прикрыл проект "Драма", направив доклад Бергера прямо в руки Йена Дайери — человека, который с самого начала мечтал поставить на проекте крест.

Позднее Эйлерс и Бергер писали Скалли длинные письма, умоляя воскресить проект. Но тщетно. С неприятным осадком Эйлерс вернулся в Claris, с головой погрузившись в повседневные заботы исполнительного директора. Бергер и шестеро его сотрудников оказались на улице. Вот уже в четвертый раз Чак Бергер пострадал за идею лицензирования. Ему пришлосьсогласиться на должность исполнительного директора Radius Inc., компании-поставщика оборудования для Apple, располагавшейся в Сан-Хосе, штат Калифорния.

Когда проект "Драма" уже подходил к своему бесславному концу, за толстыми стенами отделения исследований и разработок Apple разыгралась другая драма, которая имела даже большее значение для будущего компании. Ее ростки коренились в другом пункте той же самой эйлерсовской концепции "резкого рывка", а именно: сделать операционную систему Мас пригодной для использования на других микропроцессорах.

К этому времени инженеры действительно создали нечто законченное. Наиболее значительными оказались две разработки. В начале 1991 года, хотя и с двухлетним опозданием, до финиша наконец добрался старый "синий" проект, переименованный в System 7. Но System 7 не досталась и толика того огромного рыночного успеха, который выпал на долю Windows 3.0. Все потому, что System 7 фактически мало отличалась от оригинальной системы Мас. Конечно, она содержала несколько остроумных новинок, например более броские иконки или "виртуальную память", экономящую место на жестком диске „ за счет высвобождения его неиспользуемых участков. Конструкторы System 7 предусмотрели кнопку вызова пузырей-подсказок на каждую из иконок, а также ценную функцию переключения из программы в программу. И все равно "синий" проект оставался все тем же старым Макинтошем, в который встроили звонки и свистки. Впоследствии ее создатели признавались, что им не хватало главной идеи, без которой разработка программного обеспечения невозможна.

"System 7 потерпела фиаско, потому что ее создатели кидались из одной крайности в другую, а в результате не сделали ничего стоящего",— считает Фил Голдман, инженер, трудившийся над несостоявшимся проектом "Ягуар", предназначенным для новой модели компьютера.

На подмогу буксующему System 7 в начале 1990 года Скалли пригласил в Apple другого руководителя из компании Digital. Этот высоченный парень по имени Роджер Хайнен был большим докой в бизнесе и крупным специалистом по разработке программ. Вскоре Хайнен стал вице-президентом отдела разработки программного обеспечения. Он сменил Эда Бирсса, переключившегося на "розовый" проект. Впоследствии Бирсе стал одним из руководителей совместного предприятия Apple и IBM — фирмы Taligent. Приступив к работе, Хайнен обнаружил, что в отделе программного обеспечения царит полнейший бардак, поэтому в мае 1991 года он позвал из Digital еще одного управленца — Рика Шпитца, чтобы тот помог ему навести порядок. Шпитц не поверил своим глазам, когда пришел на новое место работы.

"У меня под началом оказалось шестьсот человек, из которых одна половина не разговаривала с другой,— вспоминал о том времени Шпитц, уже когда ушел из Apple в 1996 году.— Первым делом я раздал своим подчиненным копии бюджета. Они сделали круглые глаза и спросили: "А что это такое?". Главной причиной хаоса в отделе системного программирования было то, что Apple считала, что система Pink придет на смену ОС Macintosh. Но затем отдел, занимавшийся "розовым" проектом, преобразовали в совместную с IBM компанию Taligent и уже окончательно отделили от материнской компании — вместе с сотней участвовавших в этом проекте инженеров, составлявших гордость программного направления Apple.

В результате такого массового исхода, состоявшегося в 1991 году, в компании Apple остались только не слишком опытные молодые программисты, многие из которых безумно устали от бесперспективной работы над System 7. В начале 1992 года среди инженеров пошли слухи, что Taligent никогда не будет доведен до ума, несмотря на то что тянется под именем Pink с 1987 г. Тем временем Apple взяла на себя обязательства по переводу существующей линии, выпускающей Макинтоши, на новые процессоры PowerPC, разработанные в ходе соглашения 1991 года между Apple, IBM и Motorola. Выполнение соглашения было крайне важно для Apple, потому что чипы Motorola марки 68000, все еще используемые в Макинтошах, стали проигрывать все более быстродействующим процессорам, регулярно выпускаемым Intel. В соответствии с условиями соглашения операционная система Мас должна быть переделана, чтобы стать совместимой с процессорами новой архитектуры.

Так что в первые же месяцы Рик Шпитц столкнулся с массой проблем. С одной стороны, надо было поскорее заняться переработкой системы Mac OS под новые процессоры PowerPC. С другой — каждые несколько месяцев приходилось выпускать обновленные версии System 7, поскольку в ней обнаруживались все новые "глюки". А тут еще новая опасность: Taligent, похоже, не собиралась заниматься созданием операционной системы нового поколения, переложив эту поистине героическую задачу на плечи программистов третьего десятка, давно охладевших к работе.

На фоне этой устрашающей перспективы в начале февраля 1992 года в офисе Роджера Хайнена появился Гиффорд Календа, руководитель проекта System 7 — "синего". Календа устал от бесконечных сражений с System 7 и мечтал заняться чем-нибудь совершенно новым. Вот как об этой встрече вспоминает Календа: "Я сказал Роджеру, что наши системные программисты, похоже, зациклились на Макинтошах. Неплохо было бы запустить нашу операционку и на другие компьютеры. А то Билл Гейтс совсем задавит нас — у нас осталось всего 8% рынка сбыта".

Идея была не нова. По ряду причин Хайнену и Шпитцу уже приходилось обсуждать возможности установки операционной системы Мас на другие компьютеры. Но для визита Календы трудно было бы выбрать более удачный момент. Спустя неделю, в День святого Валентина 1992 года, Роджер Хайнен и Рик Шпитц в отделении своей компании в штате Юта приняли визитера. Гостя звали Даррелл Миллер, он был вице-президентом по стратегическому маркетингу компании Novell, также расположенной в Юте. Разработанная Novell операционная система NetWare доминировала на быстрорастущем рынке программного обеспечения для локальных сетей. Фактически Миллер приехал в качестве доверенного лица Рэя Нурда, президента и исполнительного директора Novell, приведшего свою компанию к небывалому успеху. Он сделал Хайнену и Шпитцу поистине потрясающее предложение — в содружестве с Novell переделать операционную систему Мас под процессоры с архитектурой Intel.

Том Роландер, тогда директор исследовательского отдела Novell, вспоминает, что вначале предложение Миллера прозвучало в виде вопроса: "А как вы посмотрите на то, что мы переделаем вашу Mac OS под "персоналки" с процессором Intel?". Роджер Хайнен ответил, что готов к сотрудничеству.

В сущности, Novell хотела разработать альтернативную Windows систему, способную работать с локальными сетями, состоящими из компьютеров-клиентов, соединенных через большую серверную машину для хранения данных. В результате этого операционная система Мас окажется в центре внимания рабочих групп во всех основных компаниях. "Microsoft внедрилась на рынок серверов со своими Windows NT, и мы полагали, что, предложив заказчикам GUI на экранах компьютеров-клиентов и NetWare на сервере, сможем потеснить Microsoft на этом рынке",— вспоминает Роландер, в декабре 1993 года уволившийся из Novell и ставший одним из основателей PGSoft Inc. (Пасифик-Гро-ув, штат Калифорния), где и сегодня работает директором по технологии.

Для Apple это стало манной небесной. К началу 1992 года в Novell ежемесячно обращалось по миллиону заказчиков NetWare, что составляло 12 млн. клиентов год. Если бы Apple смогла поставить свою Mac OS хотя бы 10% клиентов Novell, это означало бы уникальный прирост в 1,2 млн. дополнительных пользователей в год. Это был шанс добиться увеличения доли рынка, сделать тот самый "резкий рывок", о котором говорил Дэн Эйлерс. Да, Роджер Хайнен и Рик Шпитц ухватились за эту возможность. С благословения Скалли они вдвоем отправились в Юту, чтобы встретиться с Рэем Нурда на территории Novell, корпуса которой расположились в тени заснеженного хребта Васатч. При личной встрече Нурда выразил большую заинтересованность в совместном с Apple проекте по переделке Mac OS для компьютеров на базе процессора Intel.

Хайнен и Шпитц связались с Гиффордом Календой, всего неделю назад Предложившим ту же самую идею, и поручили ему собрать небольшую команду для работы с инженерами Novell по созданию пробной версии операционной Системы Мас для процессора Intel. Задача заключалась в том, чтобы на экранах интеловских компьютеров появилась типично макинтошевская картинка рабочего стола с файлами, сложенными в папки. Руководителем проекта со стороны Apple Календа назначил Криса Де Росси, прежде возглавлявшего группу по System 7. Когда разработчики из Apple и Novell собрались вместе, кто-то предложил назвать проект "Star Trek": так назывался культовый фантастический телесериал о первооткрывателях космоса. "Это название символизировало наше стремление выдвинуться на территорию, где никогда "не ступала нога" Макинтоша,"— рассказывает Роландер.

Несколько лет назад то же самое предлагал Дэн Эйлерс, а Жан-Луи Гассе с пеной у рта доказывал, что эта задача технически не выполнима. Компания Digital Research, выпустив в середине 80-х системную оболочку для MS-DOS, подобную Мас и названную GEM, показала, что Гассе был не прав. Том Роландер знал GEM как свои пять пальцев, поскольку в то время работал вице-президентом Digital Research по проектированию. Позднее Novell приобрела Digital Research, а вместе с ней и Роландера. И все же задача "постановки" или "перемещения" подлинной Mac OS на микропроцессор другой архитектуры не обещала быть легкой. Любая операционная система — это программа, содержащая миллионы строчек цифровых кодов, образующих конгломерат почище клубка спагетти.

К счастью для группы Star Trek, программист-системщик Apple Фрэд Хакс-хэм уже сделал фундаментальные расчеты проекта, проделав огромный объем черновой работы. Фрэд, немногословный и сильный человек с пронзительным взглядом, привыкший часами неотрывно всматриваться в экран компьютера, считался одним из лучших и умнейших специалистов. В свое время он был членом конструкторской группы Blue Meanies, входившей в состав команды разработчиков System 7. Когда проект System 7 проходил окончательные испытания перед выходом в свет, Хаксхэм занимался тем, что сидел за монитором и "шевелил" какой-нибудь код в операционной системе Mac OS, чтобы посмотреть, не освободится ли при этом в компьютере сколько-нибудь памяти. Кроме того, он вылавливал ошибки, допущенные в кодах другими программистами. Но вдруг ему в голову пришла блестящая идея.

"Некоторые коды были очень старыми, кое-какие не менялись аж с 1983 года. И я подумал, а почему бы просто не переписать кое-какие коды из стандартной Mac OS заново? — рассказывает Хаксхэм.— Я был уверен, что боссы не разрешат этого делать, но, к моему удивлению, они сказали: "Давай, парень!".

Весной 1992 года, когда он уже принялся за дело, его неожиданно вызвал к себе Календа. Кабинеты руководителей программных разработок Мас располагались на третьем этаже в доме N 1 по шоссе Мариани, позади главного корпуса Apple. Когда Хаксхэм вошел в кабинет, Календа встал, закрыл двери поплотнее, повернулся к Хаксхэму и, сделав строгие глаза, взял с него обещания сохранять строжайшую секретность. "Он произнес: "То, что я скажу вам сейчас, секретнее всех самых секретных проектов",— со смехом вспоминает Хаксхэм.— И добавил, что об этом не должен знать даже мой непосредственный начальник".

Затем Календа изложил Хаксхэму суть проекта. Хаксхэм получит в свое распоряжение группу программистов, названную Star Trek. Вместе с представителями Novell они создадут версию операционной системы Мас для процессора Intel. Эта группа покинет территорию Apple, поселится в уединенном месте и останется там до тех пор, пока не будет готова рабочая версия новой программы. "Мы собирались исчезнуть,— рассказывает Хаксхэм, потягивая черный кофе в одном из кафе Сан-Франциско и вспоминая о тайнах минувших дней.— Я сказал Гиффорду: "Нашему исчезновению нужно придумать какое-то объяснение". Мне повезло: проект, над которым я работал у себя в отделе, был закрыт и мое отсутствие не вызвало у шефа Джеффа Миллера вопросов". Миллеру, в свое время руководившему проектом System 7, было поручено помогать Де Росси в руководстве Star Trek.

В поисках подходящего помещения для стартрековцев Календа излазил с видеокамерой Силиконовую Долину вдоль и поперек. Он остановил выбор на маркетинговом офисе компании Novell в тринадцатиэтажном здании по Рид-женси, 1 — треугольной высотке с огромными окнами зеркального стекла. Здание находилось в городке Санта-Клара, примерно в пяти милях от офиса Apple. Обстановка была самая подходящая. Прямо через улицу располагалась международная штаб-квартира Intel, из окон 400-го номера на четвертом этаже по Ридженси, 1 ее было видно как на ладони. Если напрячь зрение, можно было даже разглядеть динамичного венгра Энди Гроува, исполнительного директора Intel, вечно куда-то спешащего по своим делам. Хаксхэм осмотрел выбранное помещение, и сердце его забилось сильнее. "Я был взволнован тем, что мы с места в карьер взялись за дело и меня ждала интереснейшую в техническом плане работа",— говорит Хаксхэм.

Как раз когда Календа впервые ознакомил Хаксхэма со сверхсекретным проектом Star Trek, совсем в другом "углу" компании Apple молодой руководитель отдела сбыта Марк Гонзалес только что взял оплачиваемый отпуск на целых восемь недель. Согласно давней традиции, пережившей сокращение всех прочих льгот и привилегий, служащие имели право брать такой отпуск после пяти лет работы. Этот отпуск всегда был очень популярен в Apple, поскольку давал возможность сбросить груз усталости, накопленный за бесчисленные 90-часовые недели напряженной работы. Такой отпуск как нельзя лучше способствовал "перезарядке мозгов", полезной и для компании, и для ее сотрудников. Гонзалесу отпуск был крайне необходим. Как специалист по сбыту, он работал в группе, создавшей цифровую фотокамеру, кодирующую изображение в виде компьютерного файла. Имея цифровую камеру на руках, необязательно каждый раз ходить в ателье, чтобы проявить пленку, введя фотофайлы в компьютер, вы можете рассмотреть их на экране и даже подретушировать, а потом напечатать на принтере столько копий, сколько хотите.

Затея была столь же великолепной, сколь и тщетной. Apple выпустила первую партию камер — и все. В течение четырех лет рынок цифровых камер сокращался, a Apple традиционно занималась производством только тех категорий продуктов, которые способствуют популяризации ее деятельности. Поэтому, отгуляв свои восемь недель и в середине лета 1992 года выйдя на работу, посвежевший Гонзалес мог и хотел окунуться во что-нибудь новенькое. И ему не пришлось долго ждать. "В первую же неделю после моего возвращения, — вспоминает Гонзалес,— мне рассказали о сумасшедшей идее переделки Mac OS под Intel".

Так, неожиданно для самого себя, Гонзалес стал членом команды Star Trek. В сферу его деятельности входили маркетинговые исследования и подготовка нового продукта к сбыту. Он присоединился к Календе, Хаксхэму, Миллеру, Де Росси и еще семи специалистам Apple, выбранным для этой команды: Джону Фитцджеральду, Чарльзу Хэйнсу, Келли Кинг, Алану Миммсу, Фреду Монро, Дэйву Оуэнсу и Дину Ю. Членами команды Star Trek стали также

для работы с инженерами Novell по созданию пробной версии операционной системы Мас для процессора Intel. Задача заключалась в том, чтобы на экранах интеловских компьютеров появилась типично макинтошевская картинка рабочего стола с файлами, сложенными в папки. Руководителем проекта со стороны Apple Календа назначил Криса Де Росси, прежде возглавлявшего группу по System 7. Когда разработчики из Apple и Novell собрались вместе, кто-то предложил назвать проект "Star Trek": так назывался культовый фантастический телесериал о первооткрывателях космоса. "Это название символизировало наше стремление выдвинуться на территорию, где никогда "не ступала нога" Макинтоша,"— рассказывает Роландер.

Несколько лет назад то же самое предлагал Дэн Эйлерс, а Жан-Луи Гассе с пеной у рта доказывал, что эта задача технически не выполнима. Компания Digital Research, выпустив в середине 80-х системную оболочку для MS-DOS, подобную Мас и названную GEM, показала, что Гассе был не прав. Том Роландер знал GEM как свои пять пальцев, поскольку в то время работал вице-президентом Digital Research по проектированию. Позднее Novell приобрела Digital Research, а вместе с ней и Роландера. И все же задача "постановки" или "перемещения" подлинной Mac OS на микропроцессор другой архитектуры не обещала быть легкой. Любая операционная система — это программа, содержащая миллионы строчек цифровых кодов, образующих конгломерат почище клубка спагетти.

К счастью для группы Star Trek, программист-системщик Apple Фрэд Хакс-хэм уже сделал фундаментальные расчеты проекта, проделав огромный объем черновой работы. Фрэд, немногословный и сильный человек с пронзительным взглядом, привыкший часами неотрывно всматриваться в экран компьютера, считался одним из лучших и умнейших специалистов. В свое время он был членом конструкторской группы Blue Meanies, входившей в состав команды разработчиков System 7. Когда проект System 7 проходил окончательные испытания перед выходом в свет, Хаксхэм занимался тем, что сидел за монитором и "шевелил" какой-нибудь код в операционной системе Mac OS, чтобы посмотреть, не освободится ли при этом в компьютере сколько-нибудь памяти. Кроме того, он вылавливал ошибки, допущенные в кодах другими программистами. Но вдруг ему в голову пришла блестящая идея.

"Некоторые коды были очень старыми, кое-какие не менялись аж с 1983 года. И я подумал, а почему бы просто не переписать кое-какие коды из стандартной Mac OS заново? — рассказывает Хаксхэм.— Я был уверен, что боссы не разрешат этого делать, но, к моему удивлению, они сказали: "Давай, парень!".

Весной 1992 года, когда он уже принялся за дело, его неожиданно вызвал к себе Календа. Кабинеты руководителей программных разработок Мас располагались на третьем этаже в доме N 1 по шоссе Мариани, позади главного корпуса Apple. Когда Хаксхэм вошел в кабинет, Календа встал, закрыл двери поплотнее, повернулся к Хаксхэму и, сделав строгие глаза, взял с него обещания сохранять строжайшую секретность. "Он произнес: "То, что я скажу вам сейчас, секретнее всех самых секретных проектов",— со смехом вспоминает Хаксхэм.— И добавил, что об этом не должен знать даже мой непосредственный начальник".

Затем Календа изложил Хаксхэму суть проекта. Хаксхэм получит в свое распоряжение группу программистов, названную Star Trek. Вместе с представителями Novell они создадут версию операционной системы Мас для процессора Intel. Эта группа покинет территорию Apple, поселится в уединенном месте и останется там до тех пор, пока не будет готова рабочая версия новой программы. "Мы собирались исчезнуть,— рассказывает Хаксхэм, потягивая черный кофе в одном из кафе Сан-Франциско и вспоминая о тайнах минувших дней.— Я сказал Гиффорду: "Нашему исчезновению нужно придумать какое-то объяснение". Мне повезло: проект, над которым я работал у себя в отделе, был закрыт и мое отсутствие не вызвало у шефа Джеффа Миллера вопросов". Миллеру, в свое время руководившему проектом System 7, было поручено помогать Де Росси в руководстве Star Trek.

В поисках подходящего помещения для стартрековцев Календа излазил с видеокамерой Силиконовую Долину вдоль и поперек. Он остановил выбор на маркетинговом офисе компании Novell в тринадцатиэтажном здании по Рид-женси, 1 — треугольной высотке с огромными окнами зеркального стекла. Здание находилось в городке Санта-Клара, примерно в пяти милях от офиса Apple. Обстановка была самая подходящая. Прямо через улицу располагалась международная штаб-квартира Intel, из окон 400-го номера на четвертом этаже по Ридженси, 1 ее было видно как на ладони. Если напрячь зрение, можно было даже разглядеть динамичного венгра Энди Гроува, исполнительного директора Intel, вечно куда-то спешащего по своим делам. Хаксхэм осмотрел выбранное помещение, и сердце его забилось сильнее. "Я был взволнован тем, что мы с места в карьер взялись за дело и меня ждала интереснейшую в техническом плане работа",— говорит Хаксхэм.

Как раз когда Календа впервые ознакомил Хаксхэма со сверхсекретным проектом Star Trek, совсем в другом "углу" компании Apple молодой руководитель отдела сбыта Марк Гонзалес только что взял оплачиваемый отпуск на целых восемь недель. Согласно давней традиции, пережившей сокращение всех прочих льгот и привилегий, служащие имели право брать такой отпуск после пяти лет работы. Этот отпуск всегда был очень популярен в Apple, поскольку давал возможность сбросить груз усталости, накопленный за бесчисленные 90-часовые недели напряженной работы. Такой отпуск как нельзя лучше способствовал "перезарядке мозгов", полезной и для компании, и для ее сотрудников. Гонзалесу отпуск был крайне необходим. Как специалист по сбыту, он работал в группе, создавшей цифровую фотокамеру, кодирующую изображение в виде компьютерного файла. Имея цифровую камеру на руках, необязательно каждый раз ходить в ателье, чтобы проявить пленку: введя фотофайлы в компьютер, вы можете рассмотреть их на экране и даже подретушировать, а потом напечатать на принтере столько копий, сколько хотите.

Затея была столь же великолепной, сколь и тщетной. Apple выпустила первую партию камер — и все. В течение четырех лет рынок цифровых камер сокращался, a Apple традиционно занималась производством только тех категорий продуктов, которые способствуют популяризации ее деятельности. Поэтому, отгуляв свои восемь недель и в середине лета 1992 года выйдя на работу, посвежевший Гонзалес мог и хотел окунуться во что-нибудь новенькое. И ему не пришлось долго ждать. "В первую же неделю после моего возвращения, — вспоминает Гонзалес,— мне рассказали о сумасшедшей идее переделки Mac OS под Intel".

Так, неожиданно для самого себя, Гонзалес стал членом команды Star Trek. В сферу его деятельности входили маркетинговые исследования и подготовка нового продукта к сбыту. Он присоединился к Календе, Хаксхэму, Миллеру, Де Росси и еще семи специалистам Apple, выбранным для этой команды: Джону Фитцджеральду, Чарльзу Хэйнсу, Келли Кинг, Алану Миммсу, Фреду Монро, Дэйву Оуэнсу и Дину Ю. Членами команды Star Trek стали также административный секретарь Apple Венди Сантос и личный секретарь Календы Джейн МакМюррей. Со стороны Novell в Star Trek вошли четверо: Ролан-дер, Дэйв Браун, Сьюзанн Слайдер и Расс Уайзер. После нескольких недель планерок и совещаний 17 июля 1992 года группа наконец начала работать. Ей дали три месяца — до Хэллоуина (кануна Дня Всех Святых) — на то, чтобы представить опытную версию операционной системы Мас, работающей на машинах с процессором Intel. В качестве стимула Роджер Хайнен пообещал каждому сотруднику Star Trek от Apple жирные премиальные — от 16 тыс. до 25 тыс. дол., если работа завершится в срок. От такого обещания у инженеров потекли слюнки, поскольку обычно премия за крупное исследование или опытную разработку не превышает нескольких тысяч долларов.

"Идея таких вознаграждений принадлежала Гиффорду Календе и Де Росси,— вспоминает Шпитц.— Я согласился и спросил мнения Роджера, он тоже был не против. Мы исходили из того, что наша затея очень рискованная, разработчикам предстоит решить сложнейшую задачу, а для этого потребуется свернуть горы".

Хотя проект Star Trek был настолько секретным, что даже в Apple о нем знали единицы, исполнительный директор Intel Энди Гроув был в курсе проекта почти с самого первого дня. Фактически он обещал стартрековцам полную поддержку. Вовлечение Intel в Star Trek состоялось после прошедшей в течение 1991-го и начале следующего года серии бесед между Джоном Скалли и Дэвидом Йоффи, профессором бизнес-школы Гарвардского университета и членом совета директоров Intel. Для своих гарвардских студентов Йоффи готовил анализ конкретных случаев из практики Apple и длительное время подробно расспрашивал Скалли о его стратегии и экономической модели Apple.

В конце одной из таких встреч где-то в феврале 1992 года Йоффи бросил взгляд на Скалли и сказал ему: "Не думаю, что вы молитесь". И пояснил: "Проблема номер один для вас, я считаю, заключается в том, что стратегия Apple основывается на удержании ценовой надбавки на свою продукцию, в то время как Windows продается все лучше и лучше/ А проблема номер два в том, что платформа Intel развивается быстрее, чем Apple хотелось бы".

Чтобы доказать правильность своего последнего утверждения, Йоффи организовал встречу Скалли и Энди Гроува в офисе Скалли на Де-Анца, 7. "Энди представил Джону несколько цифр по поставкам CPU (central processing unit — центральных процессоров, или просто микропроцессоров) и прогноз Intel относительно ценовой динамики на ее изделия,— вспоминает Йоффи, присутствовавший на встрече.— Прогноз оказался гораздо более ошеломляющим, чем оценки Apple по поводу предстоящего экономического роста компании Intel. Сначала Джон Скалли и остальные вообще не поверили цифрам Гроува. Когда через неделю после этого я обедал с Роджером Хайненом, он спросил у меня, не собирается ли Intel вставлять свои процессоры в тостеры, потому что такому количеству новых компьютеров просто неоткуда будет взяться".

Джон Скалли встревожился. К мнению Intel стоило прислушаться: ни одна компания в мире не обладала таким авторитетом, даже Microsoft. Intel поставляла процессоры сотням производителей, и никто, кроме нее, не имел оперативной информации о количестве компьютеров, выпускаемых ежедневно. Поскольку операционные системы обновляются не так быстро, как процессоры, Microsoft труднее было уследить за колебаниями спроса на компьютерном рынке.

Нарисовав столь впечатляющую картину будущего роста рынка компьютеров с процессорами Intel, Энди Гроув наклонился к Скалли и с сильным венгерским акцентом произнес: "Джон, Microsoft вас раздавит, если вы не переделаете свою технологию под Intel". Скалли согласился: "Пожалуй, вы правы".

Стартрековцы работали с процессорами Intel, и Скалли решил обратиться к интеловцам за технической помощью в этом проекте. Энди Гроув с радостью согласился. Но не из альтруизма: его заийтересовала новая технология Apple, известная под названием QuickTime. Гроув хотел видеть ее работающей на машинах Intel. Технология QuickTime, появившаяся в 1991 году, позволила компьютерам поддерживать мультимедиа — вставлять в документы видеофрагменты и музыку. QuickTime на годы опередила свое время и стала величайшим техническим достижением Apple со времен изобретения Макинтоша. К причинам, приведшим QuickTime на вершину успеха, в то время как многие другие проекты Apple провалились с треском, мы еще вернемся.

Для Энди Гроува QuickTime оказалась еще одной дополнительной "примочкой", помогающей его великолепным процессорам оставаться лучшими в мире, страховкой на случай непредвиденного обострения конкурентной борьбы. Люди, занятые в Star Trek, полагали, что Гроув пошел на поддержку их проекта потому, что не очень-то доверял компании Microsoft и не хотел, чтобы интеловские процессоры всегда выступали в паре с Windows. Гроув, по их мнению, искал возможность выскользнуть из мягких цепких объятий Билла Гейтса. (Сам Гроув отказался от интервью для этой книги.)

Таким образом, к лету 1992 года сложился тайный альянс Apple, Novell и Intel, суливший компьютерной отрасли гораздо большие перспективы, чем громогласно объявленный годом ранее союз Apple, IBM и Motorola. Это было похоже на правду, потому что Mac OS в сочетании с процессорами Intel становилась прямым конкурентом продукту Microsoft, так как сражение велось за одну и ту же платформу.

Как вы помните, участники группы Star Trek обитали прямо по соседству со штаб-квартирой Intel, и это сильно помогало им в их великой миссии. В здании на Ридженси, 1 царил корпоративный бюрократический дух, создаваемый служащими маркетинговых и юридических фирм, непременно в костюмах, галстуках и с портфелями. Стартрековцы выделялись из общей массы своими шортами и разноцветными футболками. Эпатаж постояльцев офиса номер 400 ярко проявился в содержании таблички, украшавшей их дверь. Она гласила: "Самонадеянные ублюдки и Со." "Это не понравилось одному из парней из Novell, и он сорвал табличку,— смеется Хаксхэм.— На дверях всех комнат в этом здании висели вывески с указанием группы или компании. Мы не собирались заводить постоянную табличку, а меняли их раз в неделю. Это был год президентских выборов, и одну неделю мы скрывались под вывеской Центризбиркома". Дверь, всегда запертая, открывалась магнитными карточками. Внутрь допускались только члены команды и некоторые руководители.

В работе над проектом воплотились сокровенные мечты инженеров. Начальство не стояло у них над душой. Людей в команде было немного — ровно столько, сколько, как они считали, нужно для максимально эффективной работы всех и каждого. Примерно раз в две недели приходил Роджер Хайнен и задавал только один вопрос: "Что вам нужно?". "Хайнен сказал нам: понадобится что-нибудь, покупайте не задумываясь",— вспоминает Хаксхэм.— Мы так и делали: отправлялись во "Фрай" (крупный компьютерный супермаркет) и приобретали там клавиатуры, мониторы, необходимое "железо" и "софт". Обычно для этого приходилось прорываться сквозь массу бюрократических препон". Стар-трековцы выдвинули и еще одну довольно необычную просьбу. Члены группы очень много работали, с семи утра и далеко за полночь, поэтому время от времени необходимо было делать перерыв и как-то психологически разгружаться. Ребята ходили в местный центр видеоигр. Самый молодой в группе программист Фред Монро, которому было чуть больше двадцати, особенно увлекся автогонками.

"Мы спросили, нельзя ли поставить автогонки у нас,— улыбается Хаксхэм,— тогда нам не пришлось бы куда-то ходить. Честно говоря, мы не верили в эту затею, но не хотелось расстраивать Фреда. Однако Роджер сказал: "Понятно, вам нужны видеоигры. Напишите список". Через неделю привезли пинболл и роскошный кресельный автосимулятор для автогонок. Мы все стали первоклассными водителями". Так что у членов группы почти не осталось поводов покидать офис. Кухня была полна сладостями, а холодильник забит любимым пивом "Сьерра-Невада". Фред Монро вообще переселился в офис, хотя остальные все-таки расходились по домам.

"Фред обзавелся здесь хозяйством, и вот почему,— объясняет Гонзалес.— В то время Монро жил у Календы, так как сам Гиффорд уехал в отпуск в Африку. Монро перебрался в офис номер 400 после того, как строители отключили в доме у Календы воду и свет. У них там шли какие-то работы. Как-то раз заходят к нам Хайнен и кто-то еще из руководства, а Фред разгуливает в одних спортивных трусах",— смеется Гонзалес.

Не стоит, однако, думать, что члены группы Star Trek только и делали, что развлекались,— работа у них была тяжелая. У каждого было по два компьютера — последняя макинтошевская модель Quadra и IBM-совместимая машина с мощным процессором Intel 80486. Эти "персоналки" предоставила компания Intel, при этом она обязала своих инженеров консультировать стартрековцев по всем техническим вопросам. "Мы писали программные коды и проверяли их на Макинтошах,— говорит Хаксхэм.— А проверив, грузили программу в "персоналку" с процессором Intel, расположенную в полуметре от Мака". Каждый инженер сидел в своем собственном кабинете с окном на фирму Intel; двери этих кабинетов выходили в коридор, застеленный веселеньким красно-синим ковром. Если возникала необходимость поговорить о проекте, программисты рассаживались на мягких кожаных диванах в большом зале заседаний, где была установлена демонстрационная доска.

Почти каждую неделю стартрековцы сталкивались с какой-нибудь серьезной технической проблемой. "Первое, что вызвало у нас затруднение, было совмещение системного блока и монитора,— вспоминает Хаксхэм.— В этом смысле Мас и PC очень сильно отличаются друг от друга, поэтому уже через два дня работа затормозилась, едва начавшись. Решение нашли Том Роландер и Алан Миммс".

Все то время, пока члены группы не сражались с техническими трудностями, программисты перелопачивали программный код, целые горы программного кода. "Работа по этой части проекта продвигалась крайне медленно,— вспоминает Хаксхэм.— Каждый инженер трудился над своим вопросом гигантской головоломки. Пока все кусочки не будут собраны, невозможно догадаться, заработает программа или нет".

Накануне Дня Всех Святых для группы Star Trek наступил крайний срок. Подошло время продемонстрировать результаты начальству. Хотя первоначально целью проекта было создание системы, воспроизводящей на компьютере с процессором Intel иллюзию работы на Макинтоше, Хаксхэм и его команда добавили несколько новых "прибамбасов", включая функции рисования и раскрашивания макинтошевского графического редактора QuickDraw GX. Они даже снабдили Star Trek звуковой визитной карточкой оригинальной Mac OS — музыкальным фрагментом, возвещающим о загрузке системы. На экране возникала та же счастливая рожица, что и при включении настоящего Макинтоша. "Мы стремились к тому, чтобы наш Star Trek смотрелся, работал, пел и дышал так же, как старина Мак",— с гордостью рассказывал мне Роландер.

Когда боссы из Apple и Novell собрались на презентацию, инженеры продемонстрировали им все способности гибрида Мас и Intel. 45-минутный видеофильм, оперативно снятый Томом Роландером, дал руководству компаний полное представление о Star Trek. Система работала на стандартном IBM-совместимом аппаратном оборудовании с процессором Intel 80486. На этом сходство с компьютерами из мира IBM и заканчивалось. Как только экран начинал светиться, компьютер превращался в Макинтош. В правом нижнем углу экрана красовалась мусорная корзинка для ненужных файлов, остальные привычные маковские иконки тоже были здесь. Для демонстрации новых графических возможностей в режиме слайд-шоу стартрековцы применили технологию QuickDraw GX. На экране вращались трехмерные кубики, прыгали шарики, а буквы A P P L E парили в киберпространстве. Блистательным завершением шоу стала взлетевшая с экрана ракета, выполненная с помощью QuickTime. "Стартовали! Мы стартовали!" — раздался искусственный голос.

Никакой IBM-совместимый компьютер не смог бы поддерживать эти картинки, по крайней мере, компьютер, работающий под Windows — слишком грубую для этого операционную систему, не способную обрабатывать графические изображения. "Один из представителей фирмы Novell смеялся и повторял: "Просто не верится! Надо же..." — вспоминает Хаксхэм.

Итак, в ноябре, после трех месяцев напряженной работы, проект был завершен, вернее, закончился его первый этап. К этому времени члены группы были просто выжаты, им требовался хороший отдых. Фред Монро, большой специалист по теории видеоигр, временно проживавший без всяких удобств, хитро улыбнулся и предложил своим товарищам переговорить с Хайненом, чтобы тот отправил их в какое-нибудь экзотическое местечко, но потом остановился на более приемлемом Сан-Диего. "На следующий день Фред предложил нам отправиться в Мексику,— вспоминает Хаксхэм,— на что Роджер сказал, что после такой работы хороший отдых нам просто необходим. Мы решили, что Роджер шутит. Но позднее его секретарь вручил нам билеты. В ноябре мы отправились на неделю в Канкун, разумеется, за счет фирмы".

Apple никогда не отличалась особой бережливостью, но за траты на Star Trek ее упрекать не стоит. В конце концов, эти парни, всего за три месяца, совершили то, что многие считали невыполнимым. А теперь представьте себе перспективы. Десятки миллионов пользователей MS-DOS уже готовы перейти на Windows, а тут им предлагают Macintosh — и прямо на их собственном процессоре Intel. Выйдя на рынок с программой Star Trek, Apple могла надеяться как минимум на то, что победоносное шествие Microsoft замедлится. Apple планировала довести Star Trek до ума и выпустить в свет за два года. На создание опытного образца ушло всего три месяца, однако на точную настройку системы и подготовку ее к продаже потребовалось бы намного больше времени. Случись это, и Биллу Гейтсу оставалось метать громы и молнии, ведь на 1995 год он рассчитывал поставить под контроль всю компьютерную индустрию с выпуском Windows 95, почти не уступающей по качеству Mac OS.

"Star Trek мог произвести в компьютерном мире эффект разорвавшейся бомбы",— спустя годы с горечью качает головой Гонзалес, комментируя печальную судьбу проекта.

Такова уж корпоративная жизнь, что всегда один борется за успех общего дела, а завистники стараются подставить ему подножку. Этим законом объясняется и то, почему проект Star Trek в конце концов был загублен. После возвращения из Мексики отдохнувшие и загоревшие члены группы бодро взялись за дело. Самым главным поборником Star Trek был вице-президент по разработке программного обеспечения Роджер Хайнен. Он имел влияние на Скалли и завоевал огромное уважение всех членов совета директоров Apple, когда вместе со Шпитцем, Гонзалесом и Миллером представлял им проект доводки и выпуска Mac OS для машин на базе процессора Intel на предновогоднем собрании в декабре 1992 года.

Это собрание состоялось 4 декабря в зале заседаний "Синергия" на Де Анца, 7 — там же, где прошлым летом директора зарубили проект "Драма". Вокруг длинного стола собрались все те же: Скалли, Шпиндлер, Айзенштат, Салливен, Грациано, Форсайт и остальные. Когда погасили свет и задернули шторы, Хайнен, Шпитц и Гонзалес объяснили значение Star Trek для будущего компании, а Де Росси продемонстрировал на компьютере с новой системой мультимедийные технологии QuickDraw GX и QuickTime.

Пока другие выступали, Гонзалес с любопытством рассматривал эту цитадель власти. Скалли улыбался, как мальчишка. Это был хороший знак — мрачный от природы Скалли улыбался крайне редко. Грациано был настолько взволнован, что не мог усидеть на месте и расхаживал взад-вперед. "Казалось, все идет хорошо,— вспоминает Грациано.— Мне хотелось обсуждать и обсуждать, только чтобы это не кончалось". Так же были настроены и другие. Они возбужденно задавали все новые вопросы и выступали со все новыми комментариями, по большей части повторяя уже сказанное.

"Меня поразило, насколько наши высшие боссы потеряли голову,— рассказывает Гонзалес.— Помню, я подумал: неужели они решают судьбу Apple?".

Другой участник того заседания, вспоминает, как он испугался, когда, случайно заглянув под стол, увидел там Фреда Форсайта, руководителя разработки и производства аппаратных средств. Тот сидел на полу, привалившись к ножке стола: он схватился руками за голову, словно пытался унять приступ мигрени. Вот как объясняет такое поведение Форсайта Эрик Харслем, администратор, непосредственно отвечавший за конструирование машинного "железа": "Фред сказал, что появление Star Trek означает смену всей экономической модели компании. В тот момент я понял, что проект зарубят". Рик Шпитц, один из содокладчиков на том совете, говорит, что Фред Форсайт смотрел на мир с точки зрения производителя "железа", поэтому Star Trek представлял для него угрозу. Точно так же, как и для Йена Дайери, смотревшего на проект "Драма" глазами продавца Макинтошей и сделавшего все, чтобы закрыть его. "Фред видел Apple большим производственным концерном и не хотел терять ни одной из своих фабрик,"— утверждает Шпитц.

Сам Фред Форсайт объясняет свои возражения против Star Trek иначе. Он считал, что столь масштабный проект отвлечет лучшие силы Apple, уведет их в сторону от главной цели компании — перевода производства Макинтошей на новые микропроцессоры PowerPC. "Меня беспокоило, что мы все

время сначала принимаем одну стратегию, а затем реализуем другую,— изжил свою позицию Форсайт.— Мы не сможем одновременно вытянуть и StarTrek, и PowerPC".

Но в тот момент Star Trek еще не убили окончательно. После часовой п зентации совет директоров разрешил Хайнену сформировать команду для о ществления следующей фазы проекта: разработки детального плана развит системы. Казалось, Star Trek летит на всех парусах — по крайней мере, так думали сами стартрековцы. Как и многие в Apple, они привыкли к тому, что про ты гибнут, едва начавшись, поэтому, стоило боссам не сказать нет, как они у решили: им говорят да. Они не подумали об одном: что случится с проектом если компанию вдруг покинет Роджер Хайнен, главный идеолог Star Trek в ководстве Apple? Вскоре им предстояло узнать это.

Следует иметь в виду, что инженерное сообщество в Apple было расколе на два лагеря. Конструкторы "железа" презирали разработчиков "софта". "( фты" презирали "железяк". И с той, и с другой стороны находились отчаянн смельчаки, в открытую издевавшиеся друг над другом. Вражда тянулась с давних пор, когда между командами разработчиков Apple II и Макинтоша стоянно вспыхивали шумные дурацкие споры. Неудивительно поэтому, среди людей, оставшихся за бортом Star Trek, было немало тех, кого исклю тельное положение стартрековцев бесило. Программисты, например, пристально наблюдали за стартрековцами и брали на карандаш каждый слух, примеру, о том, что кто-то получил премию, выраженную пятизначной цифрой: кроме группы Star Trek, никто в Apple таких премий не получал. Разраб чики компьютерного "железа", трудившиеся под началом Эрика Харсле тоже издергались. Они вовсю работали над переделкой архитектуры Макинтоша под новый микропроцессор PowerPC, плод совместных усилий Apple, I и Motorola. Их очень беспокоила мысль о том, что IBM и Motorola охладек PowerPC, если узнают, что Apple заинтересована в их совместном проекте ныне, чем на 110%.

"Сильнее всего людей в Apple заботило, что будет с PowerPC, если компа: включит на полную мощность Star Trek,— вспоминает Скалли,— Мы долго верили в волшебную сказку о том, как будем счастливо продавать на одном рыш Mac/Intel, и Mac/PowerPC".

Каждый год на Рождество Apple закрывается на каникулы до начала следующего года. В любом случае работы в это время немного, поскольку все крупные заказы уходящего года уже выполнены, а новые еще не получены. Когда в я ре 1993 года группа Star Trek вернулась на работу в офис на Ридженси, 1 поджидал неприятный сюрприз: из Apple ушел Роджер Хайнен. И куда Microsoft, в империю дьявола! "Мы все были в шоке,— вспоминает Гонзалес. Ясно было, что добром это не кончится".

Естественно, об этом тогда умалчивали. Хайнен проработал в Apple не го, менее трех лет. Но зарекомендовал себя более чем компетентным мене, ром в области программирования, умеющим сплотить людей на борьб общее дело. Его переход на работу в Microsoft казался каким-то абсурдом скольку Хайнен, как и большинство в Apple, всегда выступал против усиления власти и влияния Билла Гейтса. "Фактически именно он одел нас в футбол надписью "Бей ОКНА!",— говорит Хаксхэм (здесь, конечно же, имеется в Windows). Но Хайнен и вправду перешел в Microsoft, причем практичес тот же день, как написал заявление об уходе из Apple. Без него группа Star оказалась беззащитной, как сорвавшаяся с дерева ветка, угодившая в бурную стремнину. (Сам Роджер Хайнен, ныне отошедший от дел и живущий в штате Мэн, отказался дать интервью для этой книги.)

Уход Хайнена из Apple стал началом конца проекта Star Trek. Еще долгие месяцы его пытались поддерживать на плаву. Едва стартрековцы пришли в себя, как у них на Ридженси, 1 раздался звонок из штаб-квартиры Apple. Их отзывали обратно в Купертино. Дурной знак, поскольку им снова придется окунуться в лоно бюрократизма, где у StarTrek имелось немало врагов. В феврале 1993 года вместо ушедшего Хайнена Майкл Шпиндлер на пост главы отдела системного программирования, официально называвшегося отделом программной архитектуры Макинтош, назначил Дэйва Нэйджела, прежде руководившего группой прогрессивных технологий. "Если мы не хотим утратить свои позиции на рынке программного обеспечения, мы не имеем права терять время из-за того, что топ-менеджер уволился",— гласил циркуляр, направленный руководством компании своим программистам в марте 1993 года.

Трудно было придумать что-то более далекое от истины. Буквально вся Apple считала Дэйва Нэйджела блестящим интеллектуалом, отличным парнем и трудолюбивым исследователем. Тем не менее инженеры, работавшие под его началом, знали, что ему не хватает настойчивости при доработке продукта до уровня коммерческой зрелости. Этот его недостаток в самом ближайшем будущем грозил обернуться для Apple бедой.

Когда команда Star Trek возобновила работу в исследовательском центре Apple, число желающих присоединиться к проекту резко возросло. "У нас был сногсшибательный проект, и все хотели приложить к нему руку",— вспоминает Джефф Миллер, который вместе с Де Росси на самой начальной стадии координировал работу над Star Trek. Проект начинали восемнадцать человек. Теперь, после возвращения группы на территорию Apple, Рик Шпитц разместил ее в здании на шоссе Бэндли, 5. Очень скоро штат Star Trek разросся до 50 человек. "Они должны были подготовить детальный план превращения разработки в полноценный коммерческий продукт",— говорит Шпитц.

Но дни Star Trek были сочтены. К маю 1993 года приток денежных средств в Apple превратился в жиденький ручеек, и Шпиндлер распорядился перевести все структуры компании на самофинансирование. Расходы каждого отделения должны были покрываться из его собственных доходов. Поскольку исследовательские проекты не приносят денег до своего завершения, подразделению Дэйва Нэйджела предоставили бюджет, основанный на отчислениях от стоимости операционной системы, установленной на каждом проданном компьютере Макинтош. На практике это означало, что группа Дэйва Нэйджела будет получать по 22 дол. с каждой операционной системы, проданной внешним производителем Макинтошей.

Чтобы преодолеть недостаток финансирования исследовательских проектов, Дэйву Нэйджелу пришлось перераспределить средства в пользу "жирных" проектов, обещавших быстрый коммерческий успех и финансовую отдачу. Прежде всего имелись в виду проекты по переделке операционной системы Мас под процессор PowerPC и "техническую поддержку" System 7. Вскоре выяснилось, что на долю Star Trek ничего не остается. Рик Шпитц подсчитал, что для создания коммерческой версии операционной системы Mac/Intel потребуется 20 млн. дол. на восемнадцать месяцев работы. "Вместе с Нэйджелом мы вылетели на встречу с Рэем Нурда, чтобы попытаться выработать лицензионное соглашение, которое могло бы сократить расходы Apple на Star Trek,— вспоминает Шпитц,— Однако Novell не собиралась делить с нами расходы". На

самом деле, по словам главы Novell Тома Роландера, его компания готова была потратиться, но Apple заломила слишком высокую цену за лицензию. "Цена, предложенная Apple, оказалась значительно выше рыночной, — оправдывается Роландер.— В таких условиях полностью отпадала возможность конкурировать с Windows".

Седеющий бородач Дэйв Нэйджел, в мятых брюках и рубашке с длинным рукавом больше похожий на университетского профессора, чем на управляющего крупным бизнесом, вспоминает о своем участии в эпопее Star Trek. "Я был всей душой за Star Trek, но меня поставили в очень жесткие бюджетные рамки и приказали заниматься PowerPC,— говорит Нэйджел, ушедший в 1996 году из Apple на пост президента очень престижной исследовательской фирмы AT&T Labs, входящей в коммуникационный концерн AT&T.— Выжить мог либо PowerPC, либо Star Trek. Но не оба сразу". Непомерная дороговизна Star Trek объяснялась, в частности, тем, что Нэйджелу пришлось бы нанять примерно тысячу программистов, которые потратили бы как минимум год на написание специальных программных блоков, называемых "драйверами устройств". Только тогда операционная система Мас смогла бы поддерживать тысячи разных марок периферийных устройств (например, принтеров), выпускаемых тысячами фирм для компьютеров на базе Intel.

Star Trek загибался на голодном финансовом пайке, и Шпитц пришел к неизбежному выводу: необходимо слить проект Star Trek с каким-нибудь другим. Примерно тогда же, в мае 1993 года, одна из подчиненных Шпитца, менеджер по программному обеспечению Джина Пру, затеяла исследование с целью изучения возможности создания совершенно новой операционной системы для Макинтоша, поскольку "розовый" проект до конца так и не довели, а его преемник, Taligent, продвигался слишком медленно. Новый проект назвали Raptor (динозавр), в честь только что прогремевшего на экранах блокбастера "Парк Юрского периода". Raptor рассматривался как альтернатива Taligent, вялотекущему совместному проекту Apple и IBM по созданию новой операционной системы для Макинтоша на базе объектно-ориентированной технологии.

Джину Пру позвали в Apple в августе 1992 года (тоже из Digital) помогать в управлении командами разработчиков программного обеспечения. Джина изо всех сил старалась найти возможность вставить стартрековские разработки в проект Raptor. Но это была невыполнимая задача: у разработчиков Star Trek не осталось никаких иллюзий по поводу будущего их детища, они мечтали только о том, чтобы поскорее убраться куда-нибудь в местечко поспокойнее и забыть об этом кошмаре. Фред Хаксхэм понял, что все кончено, когда услышал, как менеджеры Raptor толкуют об изменении задачи группы Star Trek. Из их разговора следовало, что Mac OS будет работать на чем угодно, но только не на процессоре Intel.

"Парни из первого состава Star Trek недоумевали,— вспоминает Хаксхэм.— Ведь руководители твердили нам, что мы сделали самое важное дело за всю историю Apple, что, если мы не доведем его до конца, Apple погибнет". Хаксхэм, однако, все чаще сталкивался с бумажной писаниной. Руководители Raptor настаивали, чтобы стартрековцы подробно изложили все технические описания, причем делалось это в ущерб работе над программным кодом. Хаксхэм страстно доказывал, что время поджимает, что обновленная макинтошевская система должна появиться раньше, чем компания Microsoft доработает проект под кодовым названием Chicago, впоследствии получивший известность как Windows 95. Но его призывы не достигали ушей чиновников. В конце концов

Скалли публично пообещал, что объявит о выходе Raptor на ежегодной конференции разработчиков Apple, назначенной на май 1993 года, но в последний момент передумал. Это взбесило Гонзалеса, и он написал заявление об уходе. Хаксхэм хотел отказаться от продолжения работы над Raptor, но начальство не позволило ему уклониться от выполнения этих надоевших обязанностей.

Дело кончилось тем, что в июне 1993 года Дэйв Нэйджел полностью свернул проект Star Trek, a Raptor продолжил свое существование в качестве промежуточной ступени для другой операционной системы, получившей название Copland. Это случилось в разгар кризиса Apple, в 1996 году. К тому времени стартрековцев чуть не хватил инфаркт. "Мы уже умерли, а они захотели поиметь нас еще раз,— с желчью рассказывает Хаксхэм,— Нам разослали анкеты, где просили ответить, что мы делали правильно и что неправильно. Да пошли они..."

Пытаясь оправдываться, Нэйджел говорил, что стоял перед дилеммой: подписать приговор Star Trek или забыть о PowerPC. И Скалли, и Шпиндлер отказались помогать ему — решение оставалось за ним. Да, Apple действительно нуждалась в PowerPC, без которых ее машины безнадежно отстали бы от компьютеров с процессором Intel и по быстродействию, и по объему памяти. Но Apple грозила и другая беда — она могла вообще навсегда исчезнуть с лица земли под натиском компьютеров Wintel, быстро вытеснявших ее с рынка. Законченный проект Star Trek расширил бы возможности Apple, позволив компании устанавливать Макинтош-совместимое программное обеспечение не только на свои компьютеры, но и на машины с процессором Intel. Учитывая, что ставки были высоки, а компания Apple — весьма жизнеспособна, можно было бы изыскать и деньги, и прочие ресурсы, чтобы поддержать такой многообещающий проект.

Просто невероятно, сколько упустила Apple за эти годы! Раз за разом смельчаки предлагали великие идеи, способные вытащить Apple из пропасти. И каждый раз Apple отвергала их. Исполнительный директор компании Джон Скалли не мог воплотить свои решения в жизнь, оставаясь марионеткой в руках своих собственных заместителей. Он значил для них меньше, чем любой из тысячи рядовых инженеров, участвовавших в окопной войне. Но Скалли все же занимал должность исполнительного директора, а значит, именно ему и отвечать за все. Его дни были сочтены. В июне 1993 года решалась судьба не только Star Trek — Джона Скалли тоже.

Ватерлоо Джона Скалли

Крах проектов Drama и Star Trek означал для Apple Computer потерю стратегически важного оружия в борьбе против усиления натиска Microsoft и Intel, ожидавшегося в ближайшие годы. И все же, несмотря на все неудачи уходящего 1992 года, Джон Скалли вел компанию к одному из величайших периодов в ее истории.

Со стороны казалось, что и в этом году Apple палила по конкурентам изо всех орудий. Скалли заключил контракт с IBM. Менеджеры по компьютерному "железу" развернули производство нового портативного компьютера PowerBook, который мгновенно смели с полок магазинов. Это принесло компании рекордную годовую прибыль в 7,1 млрд. дол. и увеличило долю Apple на мировом рынке с 8 до 8,5% — самый высокий результат за последние четыре года. К концу 1992 года наличные резервы Apple составили 2 млрд. дол.— лучший показатель за всю историю компании. Крупные успехи намечались и у разработчиков программногс обеспечения: команда инженеров создала передовую технологию QuickTime впервые в мире позволившую проигрывать на персональных компьютерах озву ченные видеоролики. Это новшество подтолкнуло индустрию персональных компьютеров к революции в области мультимедиа, которую Скалли предсказы вал еще в 1988 году.

Apple снова оказалась на переднем крае технологии. Пока Дизель — Майю Шпиндлер контролировал текущее состояние запущенного на полную мощ ность бизнеса, подкручивая болтавшиеся гаечки и смазывая ржавеющие болти ки, Скалли был спокоен за тылы и занимался долгосрочными стратегическими проектами. Как оказалось, он был не прав.

В процессе работы над этой книгой Скалли дал мне несколько ин тервью. Всякий раз он демонстрировал свою гордость техническими новшествами, разработанными в Apple ближе к концу эпохи его правления, новшествами, появившимися вопреки общему беспорядку в управлении компанией. Как и в случае с множеством других крупных технологических прорывов Apple, PowerBook и QuickTime были созданы немногочисленными отступниками, окопавшимися у подножия имперской пирамиды и тайно вынашивавшими наполеоновские планы. Здесь царил все тот же дух неукротимого авантюризма, когда-то вдохновивший Стива Джобса на создание Макинтоша.

Как и Макинтош, от начала до конца разработанный единой командой, в которую входило меньше двадцати инженеров, большинство блестящих технологий Apple также появлялись на свет в результате усилий небольших групп разработчиков. Таким был Star Trek. Хотя этот проект и канул в Лету, восемнадцати стартрековцам удалось сделать то, что многие в компании считали невозможным: перенести программное обеспечение для Макинтоша на машину с процессором Intel. Команда основных разработчиков QuickTime была и вовсе крохотной — всего шесть инженеров. И тем не менее за восемнадцать месяцев они, затратив на исследования лишь 1 млн. дол., создали технологию, затмившую плоды труда 160 инженеров, потративших четыре года и 100 млн. дол., чтобы подтянуть старый "синий" проект до уровня, позволявшего назвать его новым именем — System 7 — и использовать в качестве программного обеспечения для Мака.

QuickTime — это символ всего лучшего, что было в Apple, System 7 — всего худшего. К сожалению, на несчетное количество провалов приходился лишь один QuickTime.

В отличие от QuickTime, "синий" проект с самого начала задумывался как весьма посредственный. Вернемся в 1987 год, к моменту роковой встречи высших инженеров Apple в мотеле "Миссия в Сономе". Именно тогда на равнодушном песке пустыни Сонома была прочерчена историческая линия: бригада А начинает работу над "розовым" проектом, чтобы создать качественно новое программное обеспечение для Мака, в то время как бригада В взваливает на себя "синий", чтобы заняться обновлением устаревшей операционной системы Макинтоша. Желающих работать над "синим" проектом было не так уж много, и менеджерам проекта пришлось положиться на новобранцев, только что окончивших технические школы. Гиффорд Календа, возглавлявший этот проект вместе с Шейлой Брэди, вспоминает, что они наняли почти всех выпускников 1990 года, специализировавшихся по компьютерам в Дартмутском колледже в Гановере, штат Нью-Гэмпшир.

Другая беда "синего" проекта — от него ждали слишком много. В 1988 году, торжественно передавая System 7 в руки Скалли и других исполнительных директоров, Календа заявил, что они с Брэди завершили проект, вобравший в себя двадцать две совершенно новые технологические разработки. До сих пор остается загадкой, что же это за новинки. В 1991 году при подготовке продукта к продаже Календа и Брэди обнародовали примерно половину из них. В 1988 году на встрече Скалли с инженерами, работавшими над ядром операционной системы Макинтоша, присутствовавшие не услышали ничего конкретного.

"От Скалли требовалось в нужном месте кивать головой, но он и представления не имел о том, что происходит в действительности",— говорит Кери Кларк, с 1981 по 1994 год работавший в Apple инженером-программистом.

Поскольку Жан-Луи Гассе интересовался в первую очередь конструкционными особенностями компьютеров, программисты оказались предоставленными сами себе. Так продолжалось до тех пор, пока Скалли не взял под свой непосредственный контроль весь отдел исследований. "Синему" проекту повезло больше, его руководители были настоящими лидерами. К примеру, Брэди умела быть и обворожительной, и жесткой. Повзрослевшая хиппи, она на всю жизнь сохранила страсть к многомесячным блужданиям в горах и джунглях Южной Америки. "Она обладала настоящим чутьем на то, как заставить людей работать с максимальной отдачей,— вспоминает один инженер.— Шейла была прирожденным лидером, и большинство работников обожало ее". Брэди много сделала и для более позднего проекта — жизненно важного для развития компании переноса программного обеспечения Макинтоша на новое поколение компьютеров PowerPC.

Календа по характеру тоже был бродягой-одиночкой. До 1986 года, когда он устроился программистом на Apple, Календа занимался ловлей креветок. Этот ветеран программирования с бородой и копной каштановых волос был страстным приверженцем культуры Дикого Запада. Он наполнил свой дом ковбойскими безделушками, у него даже настенная лампа изящно изогнута в форме сапога. Все участники проекта уважали его и считали вполне здравомыслящим руководителем.

Считали, да просчитались. К 1990 году стало ясно, что революционный проект операционной системы Pink так же далек от завершения, как и к началу 1987 года. Неудивительно, что давление на Календу и Брэди резко усилилось. От них требовали результата, и поскорее. Результата, который показал бы, что в новом мире Microsoft Windows старушка Apple не собирается почивать на лаврах. Это было время, когда на газ жали до упора. В последние месяцы работы над "синим" проектом (которые в компании до сих пор называют не иначе, как "большой взрыв"), инженеры трудились по семь дней в неделю, по двенадцать часов в сутки. Не выдержав такой гонки, некоторые члены команды заработали нервные расстройства; другие потеряли семью.

"Для кого-то это, конечно, стало трагедией, но ведь человек, мечтающий о славе великого композитора, должен положить на это всю жизнь",— говорит Календа, ушедший из Apple в 1993 году и ныне занимающийся разработкой видеоигр для Electronic Arts Inc. На команду оказывали столь сильное давление, что Календа и Брэди договорились по ночам в четверг брать уроки летного дела, чтобы как-то выпускать пар. "Зато мы создавали технологию!" — гордится Календа.

Разработчики "синего" проекта пытались внедрить излюбленную идею Джона Скалли — мультимедиа. В 1990 году один инженер из группы продвинутых технологий (ATG) — мозгового центра Apple, занимающегося разработкой перспективных идей, составил служебную записку для внутреннего пользования. В ней были описаны возможности, которые возникнут благодаря внедрению мультимедиа в ПК. Из недр ATG появилось на свет описание стратегических линий развития мультимедиа: от оживающих экранных пиктограмм (таких, как движущийся и говорящий Багс Банни) до подключенных к компьютеру периферийных устройств — видеомагнитофонов и проигрывателей лазерных дисков.

В конце 80-х годов инженеры из ATG провели обширные исследования технологии мультимедиа. Один из них, Стив Перлман, разработал технологию аппаратной поддержки мультимедиа QuickScan. К сожалению, этот проект так и остался на бумаге. Другие специалисты занимались внедрением мультимедиа в графические объекты пользовательского интерфейса, что позволило озвучивать и оживлять изображение на виртуальных поздравительных открытках.

Как-то в начале 1990 года работавший в то время в ATG Дэйв Нэйджел и еще двое менеджеров обратились к Скалли, чтобы обосновать приоритетность технологии мультимедиа для Apple. "Мы сказали ему тогда: эта штука позволит нам на долгие годы обогнать Microsoft",— вспоминает Нэйджел. Скалли отнесся к этому с пониманием: тогда он только что занял должность директора по технологиям и втайне мечтал о внедрении технологии мультимедиа. Но Скалли не пользовался поддержкой среди инженеров. Поэтому Нэйджел предложил анонсировать новую технологию QuickTime заранее, до начала технических консультаций с разработчиками. Скалли последовал этому совету и в мае 1990 года на Всемирной конференции разработчиков Apple объявил, что технология QuickTime будет создана до конца года.

Это сообщение повергло в шок исследовательский отдел компании: многие инженеры просто не придали ему значения, сочтя за розыгрыш. Они все еще не могли оправиться после бесконечных задержек с "синим" проектом и работали над изменением архитектуры Макинтоша для оснащения его более быстрым процессором. Нэйджел подключил к своему проекту еще инженеров из ATG, придав им для усиления системных программистов.

Одним из этих системных программистов был Брюс Лик. Чрезвычайно подвижный и выносливый, он сделал для технологии QuickTime больше других. В 1990 году разработки по технологии мультимедиа были направлены в основном на то, чтобы усилить аппаратную часть компьютеров. Микропроцессоры были слишком медленными и слабыми, чтобы справляться с чем-то более сложным, нежели обычные рутинные задачи. Проигрывание озвученных мультиков требовало дополнительной аппаратной поддержки, что, в свою очередь, увеличивало конечную стоимость компьютера.

Однако у Брюса Лика возникла другая, как выяснилось впоследствии, революционная идея: почему бы не решить эту проблему при помощи программного обеспечения? Одна только тонкая подстройка кода программы может резко ускорить выполнение трудоемкой задачи. Лик высказывал эту идею своему боссу Тому Райану еще в то время, когда QuickTime имел незавидный статус неофициальной разработки и минимальную финансовую поддержку. И он, и Том Райан входили в команду, готовившую к торжественному появлению на свет "синий" проект. Райан пришел в Apple в 1988 году в качестве специалиста по базам данных и дослужился до должности управляющего небольшой группы программистов. Задумки Лика заинтриговали Райана, и он представил их своему боссу Календе, который, в свою очередь, приказал ему сформировать рабочую группу и довести идею до ума.

В 1989 году в районе залива Сан-Франциско произошло землетрясение, разрушившее штаб-квартиру отделения системного программирования Apple на бульваре Де-Анца. Штаб-квартира переехала в новое здание по адресу Мариани, 1, а в одном из уголков восстановленного здания на Де-Анца, вдалеке от всех, разместилась команда Лика, в которую, кроме него, вошло еще шесть инженеров: Джим Бетсон, Питер Хадди, Марк Крюгер, Шон Каллахан, Кип Олсон и Дэвид Ван Бринк. Традиция Apple заниматься специальными проектами в глубоком подполье и в этом случае была сохранена: очень немногие, и в их числе Календа, были посвящены в суть работы.

"Мы их спрятали — говорит Райан, в 1996 году покинувший Apple ради места вице-президента компании MediaTel из Сан-Франциско, занимающейся

массовой рассылкой факсов потенциальным покупателям товаров.— Я их прикрывал".

Команда очень в этом нуждалась из-за неизбежного соперничества между инженерами этой группы и сотрудниками ATG, которые считали, что работа Лика по праву принадлежит им, хотя над проектом трудились как представители ATG, так и специалисты-системщики. "Между ATG и QuickTime постоянно возникали трения",— утверждает Райан.

Конфликты неизбежно должны возникнуть и между QuickTime и "синим" проектом — как только в команде "синего" увидят, что замыслили Лик и Со. Это и произошло в мае 1991 года на Всемирной конференции разработчиков -ежегодно устраиваемом Apple форуме разработчиков программного обеспечения Макинтоша в Центре для конференций, растянувшемся на два квартала в западной части старого Сан-Хосе. Внутри этого комплекса находится огромная сцена, окруженная чашей, вмещающей три тысячи приглашенных. Через семь лет после того, как Стив Джобс представил первый Макинтош, Apple собира лась представить первое серьезное обновление его операционной системы. Такое событие пропустить было нельзя.

Для индустрии персональных компьютеров давно уже стало традицией проведение презентаций нового программного обеспечения в атмосфере рок-кон] церта. Гаснет свет. Из огромных динамиков, окружающих сцену, раздаются звуки музыки в стиле "Перл Джем". Но на сцену выкатывается не изрядно поднадоевший старина Мик Джаггер, а настоящая звезда — новый программный продукт. Создатели шоу кричат от радости и прыгают по сцене, а навстречу им идет волна веселья, поднятая фанатами программистами, сидящими в зале. На это и рассчитывают организаторы. Все точно так же, как и в 1984 году, на презентации Стива Джобса.

Но представление 1991 года не имело такого оглушительного успеха, как t 1984-м, во всяком случае, для Гиффорда Календы и команды, работавшей над "синим" проектом. Презентация System 7 оказалась чрезвычайно показушной Сначала по проходам зала покатились электромобили, нагруженные коробкг ми с первой версией программы: их бесплатно раздавали собравшимся. Коробки вызвали настоящий ажиотаж. Потом началась демонстрация возможности программы. Была представлена MultiFinder — коллекция новых пиктограмм которые выглядели гораздо красочнее, чем на старом Маке. Нововведение по, названием Balloons предназначалось для неопытных пользователей: над каждой кнопкой на панели появлялась подсказка, оформленная в виде неболыпог воздушного шарика. Кроме того, System 7 работала значительно быстрее сво< го предшественника — как при выполнении прикладных программ, в частности текстового процессора, так и при переключении с одной программы н другую, например между текстовым процессором и ежедневником.

Без сомнения, эти новшества не могли не привлечь внимания массового п< льзователя. System 7 сияла великолепием, и разработчики благодушно аплодировали ее создателям: этот продукт, считали они, способен повысить объем продаж Макинтошей. Но с учетом вложенных средств (а это труд 160 разрабо чиков, три потраченных года и 100 млн. дол.) даже у менеджеров System 7 вызывал огромное разочарование. "Мы создали гигантский проект System 7, рынок взял да и проглотил его с потрохами,— сказал Календа.— Зря мы засун ли все новшества в одну версию. Пользователь смог увидеть лишь 10% тог что мы вложили в System 7".

Разработчики, собравшиеся на конференцию, надеялись познакомиться с новой передовой технологии, чтобы на ее основе создать программное обеспечение, которое дало бы Apple возможность надолго опередить Microsoft. На той же самой конференции, сразу после помпезного представления System 7, легко взбежавший на сцену Брюс Лик показал, как выглядит настоящий прорыв. Работая с Макинтошем, повернутым к публике, Лик пару раз "покликал" на кнопку мыши, и машина мгновенно начала показывать знаменитый рекламный ролик Apple "1984", причем одновременно со звуком. Ролик транслировался на большой настенный экран, висевший над Ликом и его Макинтошем. Разработчики заулыбались, гром аплодисментов свидетельствовал об одобрении. Похоже, это действительно было что-то новое.

"Благодаря усилиям Брюса Лика, Марка Крюгера и других членов команды средства мультимедиа больше не нуждаются в дополнительном аппаратном обеспечении,— говорит Райан.— Это мультимедиа для всех".

Новой мультимедиа-технологии Apple никогда бы не добраться до массового пользователя, если бы не упорство неутомимого австралийца Йена Дайе-ри. Напомним, что Дайери перешел в Apple из компании Wang в 1989 году. Его настойчивость и деловитость весьма способствовали продажам компьютеров Apple. Тем не менее Дайери был не просто продавцом. Он считался правой рукой Дела Йокама и неусыпно следил за тем, чтобы производственные мощности Apple никогда не испытывали нехватки комплектующих.

Таким образом, хотя директором по эксплуатации являлся Майкл Шпинд-лер, фактически часть его обязанностей выполнял Дайери. В 1992 году, после выхода QuickTime, сорокадвухлетний Дайери разгребал завалы черновой работы в Тихоокеанском регионе, в результате чего пошатнувшееся было положение Apple в Японии улучшилось. В этом ему помогал руководитель отдела маркетинга на Тихоокеанском рынке сикх Сатжив Чахил, никогда не снимавший свой тюрбан. В неустанной борьбе за 999-долларовый Макинтош-Классик, Дайери сделал компьютеры Apple предметом домашнего обихода в Японии. За 1989 — 1992 годы ему удалось утроить доходы компании по этому непростому региону, отчасти благодаря таким нетривиальным рекламным приемам, как спонсирование концертов поп-звезд, в частности Джанет Джексон.

Шел 1992 год. Apple продолжала медленно отступать перед нарастающей волной Wintel, когда Дайери из своего токийского офиса позвонил Джону Скалли в Купертино. В этом телефонном разговоре Дайери начал превозносить достоинства QuickTime и мультимедиа. "Джон, мы проиграли войну за GUI,— сказал Дайери.— Нам нужно что-нибудь яркое и запоминающееся. Это должно отличать нас от Microsoft. Больше всего для этого подходит мультимедиа. DOS этого не может, а наша система — запросто".

Дайери собирался внедрить технологию мультимедиа во все новые модели. Для этого Apple должна была снабдить Макинтоши новым приводом CD-ROM (компакт-диском, предназначенным только для чтения), на котором хранились бы видеоролики и звуковые файлы, словом, все, что требовалось программам мультимедиа. CD-ROM способен хранить до 600 млн. символов текста, тогда как на дискете, служившей до этого стандартным носителем информации, помещалось не более миллиона символов.

Дайери выдвинул эту идею по просьбе Чахила и Пола Волластона, одного из подчиненных Чахила в Азиатско-Тихоокеанском отделе маркетинга. Как вспоминает Чахил, они загорелись идеей использования технологии мультимедиа после того, как им удалось впихнуть рекламную презентацию на множестве азиатских языков в один лазерный диск. "Использовать рекламные материалы из штаб-квартиры Apple мы не могли, поскольку они были на английском,— рассказывает Чахил.— Пришлось разместить все материалы на одном диске, и тут я понял, что у технологии мультимедиа отличное соотношение цены и качества".

Когда в 1991 году Брюс Лик представил QuickTime, Чахил заявил Дайери что именно эта технология позволит наделить средствами мультимедиа каж дый персональный компьютер. Чтобы подогреть интерес к этой технологии, в июле 1992 года Чахил организовал Хаконский форум, собравшийся в японском городе Хакон, расположенном у подножия горы Фудзи. Хаконский форум продолжался два дня, и все это время технология, разработанная в Apple, демонст рировалась представителям фирм звукозаписи и компаний, работавших с настольными издательскими системами. Этот форум пробудил интерес к муль тимедиа у самых широких слоев компьютерного сообщества.

Скалли, следивший за действиями Дайери в Японии, влюбился в эту идею Именно Скалли был великим пророком мультимедиа. Когда Дайери явился с этой идеей к Шпиндлеру, Дизель сначала отнесся к ней равнодушно. "Шпинд лер сказал: "Нет". Его это не заинтересовало",— вспоминает один из руководи телей, хорошо знавших ситуацию. Специально для обсуждения проблемы г перспективы внедрения CD-ROM Шпиндлер созвал собрание высшего руко водства Apple. В зале "Синергия" на четвертом этаже здания на бульваре Де-Ан ца, 7, Дайери попытался склонить на свою сторону сорок человек и; руководства, включая Шпиндлера. Чахил и Пол Волластон поддерживали Дай ери. Все остальные члены руководства выступили против этого предложения считая, что у Apple хватает забот и без CD-ROM.

"Черт побери,— в сердцах выругался Дайери, — я сделаю это в Тихоокеан ском филиале". И он это сделал. Сорок семь тысяч Макинтошей, дополнитель но укомплектованных приводом CD-ROM и QuickTime, появились н; японском рынке и были раскуплены почти мгновенно.

14 июля 1992 года работа Дайери получила официальную оценку: Скалли назначил его на пост исполнительного вице-президента по всемирным продажах и маркетингу. Теперь он подчинялся только Скалли и Шпиндлеру. С этой удобной позиции Дайери, поддерживаемый своими бывшими подчиненными Чахилом и Волластоном, снова начал активную пропаганду мультимедиа. "Mi пришли к Йену и сказали, что, если выпустим миллион приводов CD-ROM, рынок будет наш", — рассказывает Чахил. В феврале 1993 года Дайери заявил н токийской конференции "Мир Макинтошей", что Apple в течение года готови к выпуску один миллион Макинтошей, оборудованных приводом CD-ROM. Это был смелый ход, поскольку потребители могли и не принять новую технологию. Однако риск себя оправдал. Тридцать пять тысяч компьютеров, оборудованных приводом CD-ROM, было продано в течение первого квартала после исторической конференции и еще 900 тыс.— до конца декабря.

Так Apple снова дала толчок развитию новой технологии. К Рождеству 1994 года революция мультимедиа была в самом разгаре. Очень жаль, что то да Apple не смогла извлечь выгоду из своего лидерства.

Совершив прорыв в области мультимедиа, Apple вступила в новое десятил тие, еще раз доказав всему миру, кто самый передовой новатор компьютерно индустрии. Однако компания по-прежнему отставала в одной из ключевых о ластей — в производстве портативных компьютеров. История с PowerBook п казывает, что Apple способна реализовать четко сформулированные цели, собрать все силы и достигнуть невиданных высот. Это достижение еще более впечатляет, если учесть, что PowerBook изначально был поставлен в невыгодные условия из-за сокращенного маркетингового бюджета и конкуренции между различными группами производителей оборудования внутри компании.

В отличие от QuickTime, PowerBook появился не на пустом месте. Вспомним хотя бы "переносную машинку" (Luggable) Гассе, которая была такой "портативной", что не умещалась на откидном столике в салоне самолета. Она была бы чудом инженерной мысли, совершенством до последнего винтика, если бы не размеры и не четыре года, потраченные на то, чтобы вывести продукт на рынок — ровно на три года больше, чем следовало. Когда Гассе ушел, требование совершенства тоже отпало. Девиз Скалли был иным: создать что-то новое и сделать это быстро.

В 1990 году Скалли закрепил за собой все права по надзору за выпускаемыми продуктами. Этим непопулярным шагом он преследовал одну простую цель — заставить Apple быстрее выводить новые компьютеры на рынок. Восьмидесятые давно миновали. Теперь компьютерная индустрия развивалась так стремительно, что Apple уже не могла себе позволить два-три года заниматься доводкой новых продуктов. В том же году, вынудив Гассе окончательно покинуть компанию, он взял на вооружение теорию разделения рынка, принесенную новым главным бухгалтером компании Джо Грациано. Эта стратегия держится на трех китах: цены ниже, продвижение на рынок быстрее, качественных продуктов больше.

Макинтош-Классик, выпущенный в конце 1990 года, стал одним из таких продуктов. Еще одна удача — Макинтош LC, появившийся примерно тогда же. PowerBook, выброшенный на рынок в октябре 1991 года, должен был затмить все, что делала Apple до сих пор. "Я полностью сосредоточился на этом",— вспоминает Скалли.

В 1990 году, когда проект PowerBook только начинался и у него даже не было собственного названия, Скалли хотел просто выпустить портативный компьютер, причем побыстрее — желательно в течение года. К счастью для него, во главе команды, на которую была возложена эта задача, стали три толковых менеджера: Джон Медика, Ренди Баттат и Нейл Селвин. Они решили для себя, что организуют небольшую команду, слаженную и мобильную. "Одной из слагаемых нашего успеха было то, что мы считали себя не частью Apple Computer, а независимой компанией ('The Portables Company"),— говорит Сел-вин, в настоящее время исполнительный директор Global Village Communication, фирмы — производителя программного обеспечения из Саннивейла, штат Калифорния.

Ренди Баттат тогда был вице-президентом по маркетингу. До этого он являлся менеджером злополучного проекта по созданию компьютера Lisa, который, хотя и не вышел на рынок, тем не менее помог проложить дорогу для Макинтоша. Громкий титул Ренди Баттата был не более чем пустым звуком, поскольку организационная структура, созданная Скалли, подразумевала объединение рабочих групп по функциональному принципу, без отдельных производственных линий для каждого продукта. При такой структуре Баттат не имел реального влияния ни на что, поскольку производство каждого вида продукции находилось в ведении самостоятельного исследовательского отдела. Разработкой продукта занимались одни, а маркетингом — совершенно другие.

В преуспевающих компаниях, таких как Hewlett-Packard или Motorola, наоборот, предпочитают группировку отделов вокруг разрабатываемого продукта.

В HP, например, все, кто имел отношение к принтерам, работали в одном отделе, такая же ситуация складывалась с персональными компьютерами, мини-компьютерами и любыми другими направлениями. Преимущество данной системы в том, что она предполагает равную ответственность всех и каждого, работающего в отделе, за прибыль или убытки компании в результате работы. Если продукцию расхватывают, как горячие пирожки, все члены команды справедливо рассчитывают на приличную премию, в противном случае никто ничего не получит, а то и расстанется со своим рабочим местом. Короче, весь отдел сосредоточен на общей цели: создать продукцию, способную успешно конкурировать на рынке.

Структура Apple, напротив, препятствовала совместной работе групп. К примеру, существует группа по разработке конкретного продукта. Отдельно от нее функционирует группа маркетинга, продвигающая продукцию на рынок. В результате между инженерами и службой маркетинга возникает вражда, мешающая обеим сторонам вникнуть в то, что делают соседи. Эта вражда усиливалась тем, что традиционные сокращения штатов сильнее сказываются на группе маркетинга и реализации; инженеров они затрагивают меньше. "Редко кто не называл менеджеров по маркетингу бездельниками",— вспоминает Адам Гроссер, работавший на Apple инженером с 1984 по 1990 год. И наоборот, среди специалистов по маркетингу инженеров обычно называли "примадоннами".

Команда, работавшая над PowerBook, преуспела в разрушении этих искусственных барьеров. Джон Медика отвечал за техническую сторону разработки.

Они с Баттатом заключили мир и договорились о совместной работе, к ним примкнул менеджер по маркетингу Нейл Селвин. Он был назначен Баттатом на должность руководителя всей службы маркетинга. Как это часто бывает в бизнесе, их расположение друг к другу способствовало процветанию и проек-та, подобно тому, как хорошие отношения Скалли с боссами IBM помогли созданию исторического альянса. Эти три мушкетера нашего времени все делали вместе, даже название продукту придумывали сообща.

"Нам хотелось, чтобы название было особенно запоминающимся,— вспоминает Селвин.— Многие названия начинались с Power, а другие заканчивались на Book. Кто-то из нас сказал: "Может быть, PowerBook?",— и всем это сразу понравилось".

В том далеком 1991 году двумя основными лидерами на рынке портативных компьютеров были компании Toshiba и Compaq, выпустившие новые модели, весившие всего по восемь фунтов. Тогда- то Медика, Баттат и Селвин и решили превзойти конкурентов, создав машинку весом менее восьми фунтов. Кроме того, должны быть какие-нибудь новинки, которые сразу бросались бы в глаза и пришлись по душе покупателю.

Одной из них был трекбол — устройство, расположенное в центре клавиатуры и позволяющее пользователю перемещать курсор по экрану одним касани-ем пальца. Это было крупное достижение, ведь главным недостатком мыши, которой оснащались другие портативные компьютеры, было именно неудобство подключения. PowerBook имел еще небольшую подставку под клавиатурой, позволявшую пользователю удобнее размещать руки при наборе текста. Это тоже было сделано впервые. Наконец, PowerBook был оборудован улучшенным жидкокристаллическим (ЖК) дисплеем, который выводил текст и графику быстрее, нежели любой другой портативный компьютер, использующий старую технологию. ЖК-дисплей позаимствовали у "переносной машинки" (Luggable) — это было одним из немногих удачных приспособлений, заложенных в ту неудавшуюся разработку.

PowerBook выглядел весьма элегантно, но соответствовал ли он запросам пользователей? Пока еще нет. Три мушкетера поняли, что деловым людям просто необходима возможность подключения к настольным компьютерам в офисе, чтобы обмениваться файлами и электронной почтой. К счастью, как раз тогда программисты Apple разрабатывали вариант сетевой технологии Apple-Talk, обеспечивающий удаленный доступ. AppleTalk долго использовался для связи офисных Макинтошей через обычный телефонный кабель. Переработанный вариант для удаленного доступа, в принципе, позволял делать то же самое, если не считать "мелочей": длина кабеля теперь составляла не несколько метров, а сотни и тысячи миль.

Медика, Баттат и Селвин договорились с командой программистов о том, чтобы приурочить выпуск AppleTalk к ноябрю 1991 года, когда в Лас-Вегасе на крупной компьютерной выставке Comdex должна была состояться презентация PowerBook. Программисты все сделали вовремя, внеся таким образом свой вклад в один из самых удачных проектов в истории компьютерной индустрии. На его успех не повлияли даже несколько весьма серьезных просчетов, допущенных руководством Apple.

После полного фиаско Luggable Скалли был весьма осторожен в своих ожиданиях относительно того, насколько хорошим окажется PowerBook. Кроме того, практически всеми прибылями Apple распоряжались его заместители, работавшие над настольными моделями Макинтошей. Они весьма пренебрежительно отнеслись к PowerBook и инвестировали в его продвижение на рынок меньше миллиона долларов. Для сравнения: Apple выделила 25 млн. на маркетинговую компанию трех моделей Макинтоша, выпущенных в предыдущем году (в том числе модель Макинтош-Классик, ставшую сенсацией: этот "компьютер для всех" стоил 999 дол.).

Перед тремя мушкетерами стояла трудная задача: как показать товар лицом, не имея денег на рекламу? Они предприняли остроумный ход. Почти все средства были вложены в один телевизионный рекламный ролик, зато публика запомнила его надолго. Салон самолета. Карим Абдул-Джаббар, бывшая баскетбольная звезда "Лос-Анджелес Лейкерс" ростом 7 футов 2 дюйма, еле-еле умещаясь в кресле, пытается работать с PowerBook. И подпись: "По крайней мере, рукам удобно".

Этот девиз, как и сам продукт, попал прямо в точку. Пользователи Макинтоша, давно ожидавшие появления его портативной модели, завалили Apple заказами. Но и здесь Скалли и его помощники просчитались. PowerBook выпускался в трех модификациях. Самая простая — PowerBook 100 — стоила 2300 дол. Более продвинутый вариант, PowerBook 140, обходился в 3 тыс. дол. и, наконец, за 4300 дол. можно было купить PowerBook 170, оснащенный всем, что придумали изобретательные умы разработчиков. Полагая, что покупатели предпочтут более дешевые компьютеры, Apple сделала упор на производство модели 100, урезав производство 170-й. Кроме того, производство PowerBook 100 взяла на себя Sony Corporation, избавив Apple от забот по производству этой модели. Остальные модели выпускала Apple.

Однако покупатели предпочли заплатить подороже, зато получить более совершенную модель. В результате задержка с выполнением заказов на модель 170 достигла полугода. "Это стало роковой ошибкой",— вынужден был признать Скалли, когда оценил реальные запросы рынка на PowerBook 170.

Когда Apple удалось решить проблему с поставками, объемы продаж Power-Book буквально взлетели и в первый же год достигли миллиарда долларов. Apple вышла на первое место в мире по производству портативных компьютеров, опередив признанных лидеров этого рынка — корпорации Toshiba и Compaq. Это достижение выглядит даже более значительным, если учесть, что до сих пор Apple не удавалось создать в этой области хоть что-нибудь стоящее. Всего через несколько недель после презентации на Comdex, 9 декабря, Скалли с чувством удовлетворения поднимался на сцену форума Personal Computing Outlook, устроенного консультантом промышленности Ричардом Шаффером, когда-то сотрудником "Wall Street Journal", а теперь организатором форумов, на которые вот уже несколько лет собирались ведущие представители компьютерной индустрии.

"Прошу вас обратить особое внимание на PowerBook. Мы возлагаем на него большие надежды. Он поможет вам понять, к чему стремится Apple,— сказал Скалли, отвечая на вопрос Шаффера.— Мы занялись PowerBook, когда осознали, что опаздываем с разработкой портативного компьютера — именно поэтому он был задуман не просто как компьютер в узком смысле слова. Мы превратили его в средство связи. В этом и заключается его настоящая сила. Великое начало положено".

Этот год стал триумфальным для PowerBook, но ему не суждено было повториться. В начале 1993 года Медика и Селвин ушли из Apple. Медика был приглашен возглавить новый отдел по производству портативных компьютеров в Dell Computer. Именно благодаря его усилиям Dell удалось прорваться на рынок. Тем временем Селвин ушел в Global Village, которая занималась созданием программного обеспечения связи как для PowerBook, так и для других портативных компьютеров. Дела этой компании шли неплохо, но состоявшееся несколькими годами позже падение Apple потянуло на дно и Global Village. В конце концов, покинул Apple и третиймушкетер, Баттат. Это произошло годом позже, когда он занялся разработками в области беспроводной связи для Motorola.

Без этих энтузиастов о PowerBook быстро забыли; на страницах печати о нем вспомнят только через несколько лет в связи с неприятным инцидентом, в который окажется втянутой администрация Майкла Шпиндлера, когда он станет главным исполнительным директором Apple. Припомнят журналисты и другие, более серьезные, просчеты, касающиеся PowerBook, которые станут последним гвоздем, вбитым в крышку гроба для Скалли.

Да, Скалли был влюблен в QuickTime и PowerBook. И тем не менее эти продукты служили лишь дополнениями к основной линии Макинтоша, которая, как легко было заметить, становилась все менее и менее прибыльной. Скалли полагал, что Apple нуждается в принципиально новом типе компьютеров, под который была бы создана и совершенно новая производственная база — подобно тому, как это произошло с Apple II, разработанным Стивом Джобсом и Стивом Возняком. Этот новый компьютер должен был стать для индустрии тем же, чем в свое время был "Ньютон".

"Джон собирался сказать в технологии свое собственное слово, хотел войти в историю не только как человек, унаследовавший Макинтош",— считает Боб Солтмарш, бывший казначей Apple.

Скалли мечтал о таком маленьком компьютере, который мог бы уместиться на ладони. При этом он должен быть настолько мощным, чтобы служить не просто блокнотом и ежедневником, но и средством связи своего владельца с любым человеком в любой точке мира. В этом смысле на Скалли оказала значительное влияние концепция члена совета директоров Apple Алана Кея, который в 1986 году высказал идею создания портативного компьютера Dynabook. Скалли приписывал "Ньютону" многие черты портативного информационного компьютера "Навигатор знаний" (Knowledge Navigator), еще в 1987 году описанного им в своей книге "Одиссея". Он считал, что появление "Ньютона" докажет всему миру, что концепция "Навигатора знаний" не настолько утопична, как казалось в то время, когда он об этом писал.

Разработка карманной модели под названием "Ньютон" началась в 1987 году — ей занимался Стив Сэкоман, один из инженеров Apple. При нем "Ньютон" оставался небольшим исследовательским проектом, нацеленным на то, чтобы сделать игрушку, предназначенную для техноманов — тех, кто готов выложить деньги за любую техническую новинку. Рассчитывали, что "Ньютон" превратится в полноценный продукт для потребительского рынка очень нескоро.

Но в марте 1990 года цель изменилась. Сэкоман покинул Apple — в знак протеста против увольнения своего босса Жана-Луи Гассе. Сэкоман и Гассе основали предприятие Be Inc., что долгое время считалось тайной. К тому времени целый ряд компаний, в их числе Hewlett-Packard и японская Sharp Corporation, запустили в разработку или даже выпустили карманные компьютеры, применяемые в качестве персональных органайзеров. Все, что они умели, — это заполнить электронную таблицу или обработать текст. Кроме того, проектировались карманные компьютеры, в которых упор делался на распознавание текста, написанного от руки. Эту технологию создавали в Apple совместно с фирмой Geoworks (Аламеда, штат Калифорния).

В 1990 году, после ухода Сэкомана, Скалли предполагал, что лично возглавит проект "Ньютон", но потом уступил просьбе разработчика Apple Ларри Теслера и предоставил руководство проектом ему. Теслер был не просто ученым — он представлял научную элиту. Еще в 70-х годах он успел поработать с множеством передовых технологий в лабораториях исследовательского центра Palo Alto Research Center (PARC) фирмы Xerox. Во время исторического визита Джобса в Xerox в 1979 году ни кто иной, как Теслер, впервые продемонстрировал технологию графического пользовательского интерфейса удивленному Стиву. Теслер пришел в Apple в 1980 году, в качестве руководителя отдела прикладного компьютерного обеспечения для компьютера Lisa. С 1986 по 1990 годы он продолжил свою карьеру в качестве основателя и вице-президента группы продвинутых технологий (ATG). В 1990 году он стал вице-президентом отделения, работавшего над проектом "Ньютон".

Блестящий математик, окончивший Станфордский университет, Теслер считался умным парнем, как, впрочем, и его приятель, Дэйв Нэйджел — один из лучших теоретиков ATG. Но, как и у Нэйджела, у Теслера имелся один серьезный недостаток — полное отсутствие опыта в деле создания конкретных коммерческих продуктов. И этот недостаток отчетливо проявился в работе над "Ньютоном".

Теслер взялся за дело весьма энергично. Он начал с того, что побеседовал с каждым из 30 инженеров, участвовавших в проекте "Ньютон", прямо на рабочих местах. "Когда я спросил у них, какие важные элементы уже сделаны, они назвали мне много чего,— вспоминает Теслер, ко времени нашего разговора весной 1997 года занявший должность старшего исследователя Apple.— Потом я спросил: "Какие проблемы?" — и они ответили: "Никаких". Наконец, я поинтересовался о предполагаемой цене продукта и в ответ услышал: "От семи до восьми тысяч долларов". Теслер помнит, что выразил скептицизм по поводу непомерно высокой цены, на что один из инженеров заявил ему: "Да, наш девиз — никаких компромиссов".

Действительно, первый пробный образец "Ньютона" был абсолютно бескомпромиссной машиной. Его работу поддерживали мощные элементы питания, в течение двух недель обеспечивающие непрерывное выполнение операций, в отличие от большинства портативных компьютеров того времени, которые могли работать лишь несколько часов. В него была встроена беспроводная связь, вместо одного процессора стояло три. При этом он весил всего восемь фунтов — столько же, сколько обычный портативный компьютер. Ему не нужна была клавиатура: ее заменило электронное перо. Пользователь дотрагивался до экрана пером, которое активизировало пиктограммы и буквы виртуальной клавиатуры. Компьютер был сделан великолепно, но, подобно Luggable Жана-Луи Гассе, получился чересчур большим и дорогостоящим, чтобы заинтересовать кого-то, кроме техноманов, на которых когда-то рассчитывал Стив Сэкоман.

По печальному опыту Luggable Теслер знал, что Скалли не допустит такой непомерной цены, поэтому приказал инженерам упростить конструкцию "Ньютона" и снизить цену до приемлемой величины. Через несколько дней инженеры сообщили, что им удалось уменьшить цену наполовину — до трех-четырех тысяч долларов. Но Теслер распорядился опустить ее еще тысяч до двух. В конце концов инженеры смогли довести стоимость "Ньютона" до 1500 — 2000 дол., пойдя на такие неприятные шаги, как снижение числа процессоров с трех до одного, уменьшение размера экрана и переход на слабые элементы питания. В результате габариты "Ньютона" уменьшились до размера школьного блокнота и он стал гораздо удобнее в обращении.

Во всяком случае, Ларри Теслеру такой размер показался вполне приемлемым.

И тут в группе появился молодой и очень шустрый менеджер по маркетингу Майкл Чао. На него возложили задачу довести "Ньютон" до стоимости, не превышающей тысячу долларов. В результате должен был появиться компьютер, имеющий гораздо более высокие шансы на коммерческий успех, чем громоздкий и все еще слишком дорогой блокнотный "Ньютон". Идея Чао в жизнь претворялась не без борьбы. Чао, который до этого работал над маркетингом новой технологии мультимедиа, примкнул к команде "Ньютона" в конце 1990 года, после того как Теслер попросил Скалли подобрать ему специалиста по маркетингу для продвижения своего продукта на рынок. Чао без стеснения сказал Теслеру все, что думал о громоздком "Ньютоне".

"Когда я нанимал Майкла, он сказал: "На самом деле мне нравятся карманные компьютеры",— вспоминает Теслер.— Я ответил: "Мне тоже. Мы займемся этим, как только сможем. Но пока что блокнотный "Ньютон" — это лучшее из того, что мы можем сделать".

Чао, конечно же, согласился, но мысли о карманном компьютере из головы не выбросил. Вскоре у него появились единомышленники — Майкл Калберт, пришедший в Apple прямо со скамьи Корнеллского университета, и поистине легендарный в Apple инженер Стивен Каппс, прославившийся на всю Силиконовую Долину в качестве одного из создателей программного обеспечения для первого Макинтоша. Благодаря ему Макинтош получил дизайн, выделяющий его среди других персональных компьютеров. Фактически Каппс был одним из последних оставшихся в Apple членов команды Стива Джобса, разработавшей Макинтош, а в команду "Ньютона" он влился еще при Стиве Сэкомане.

Эта троица — Чао, Каппс и Калберт — прекрасно понимала проблемы, в которых погряз "Ньютон". Они решили ориентироваться на успешный сбыт. Проект, возникший как придаток к главной разработке "Ньютона", получил название "Малыш" (Junior), так как его цена не должна была превышать тысячи долларов, а его блокнотоподобный собрат — "Старший" (Senior). Вскоре между группами разработчиков разгорелась феодальная борьба, что, впрочем, неудивительно, если припомнить историю разработок Apple. "Многие члены старой команды "Ньютона" взбесились, когда увидели, что их разработки и технологические решения используются командой "Малыша", и открыто заявили протест,— вспоминает Майкл Чао, покинувший Apple в памятном 1994 году. Тогда Чао примкнул к многим другим инженерам компании, разочаровавшимся в неповоротливом исследовательском отделе.— Так и возникло противостояние между командами "Малыша" и "Старшего".

В 1991 году в команду "Малыша" вступил еще один инженер, обладавший значительным опытом практических разработок,— Энди Стадлер. Со времени своего прихода в Apple в 1986 году он занимался написанием программного кода для устаревшей линии Apple II. Прототип, над которым работала команда "Старшего", вызвал у Стадлера настоящий шок. Вспомним, что цена "Ньютона" была радикально снижена по сравнению с первоначальными семью-восьмью тысячами долларов. Стадлер же считал, что и две тысячи слишком много. Он также был уверен, что инженеры зря тратят время, разрабатывая "навороченные" технологии, такие как система, позволяющая пяти "Ньютонам" в одной комнате обмениваться файлами при помощи инфракрасных лучей. Эта технология могла стать сенсацией, если бы не одна проблема: инфракрасные лучи легко заглушаются светом обычной лампы дневного света, которая висит на потолке в любой аудитории. Обломчик.

"Вскоре мне стало ясно, что "Ньютон" чрезмерно перегружен технологическими новинками",— вспоминает Стадлер. Действительно, Теслер в первую очередь был технологом. Стадлер же стал убежденным сторонником "Старшего".

К концу 1990 года в области разработки карманных компьютеров обозначился еще один проект, причем идея возникла с совершенно неожиданной стороны. Однажды программист Пол Мерсер, закончивший работать с System 7, обедал со своими друзьями из команды "Ньютона", Каппсом и Чао. Он долго выслушивал их жалобы на "унылый вид "Ньютона". Мерсер говорит, что они подговаривали его "чуть-чуть уменьшить обычный Мак". Мерсер имел кое-какие задумки по этому поводу, они появились, когда он незадолго до этого познакомился с прототипом крошечного компьютера PalmTop производства Sony.

Главная идея Мерсера сводилась к тому, что с точки зрения бизнеса гораздо проще сделать карманный компьютер, основанный на знакомой технологии Макинтоша, чем разработать совершенно новую машину, как это делали разработчики "Ньютона". "Я чувствовал, что создание идеального продукта возможно и на основе существующих технологий, при этом разработчики не попадут пальцем в небо, как это произошло с командой "Ньютона" и даже с более удачным "Юниором",— говорит Мерсер. Решив это для себя, Мерсер начал работать над проектом, первоначально названным Rolex. Официальной целью проекта считалась разработка портативного компьютера размером с PowerBook, способного работать с электронным пером. Однако истинной целью Мерсера был компьютер под условным названием Swatch — так назыв; лась марка дешевых наручных часов.

Swatch, как и его тезка, предназначался для широкого круга покупателей Его ориентировочная цена составляла около 400 дол.— на 600 дол. меньше, чем максимально упрощенного "Малыша". При такой низкой цене Swatch, тем н менее, содержал некоторые элементы разрекламированной возможност: "Ньютона" распознавать текст, написанный пользователем. Низкая цена и кс лоссальный парк совместимых с ним Макинтошей, по мнению Мерсера, обес печивали большой спрос на сверхмалый компьютер, который умещался заднем кармане брюк.

Вместе с Мерсером над проектом работали инженеры Стив Горовиц и Эри Найт, подчинявшиеся менеджеру по технике Факу ЛеТану. Кроме них, работ помогали дизайнер по графике Брюс Браун и специалисты по аппаратному обеспечению Рей ДюФлон и Джей Мештер. Команда Мерсера приступила к работе начале 1991 года. Ей потребовалось двенадцать месяцев, чтобы создать карманный компьютер, который можно было напрямую подключать к Макинтошу. I конце 1991 года они собрали первый работающий прототип. Несколько недел спустя, в начале 1992 года, прототипов стало десять. Они различались цвета корпуса — желтым, пурпурным и серым.

После того как инженер ATG Стив Перлман, выступая перед высшим руководством Apple, напомнил о том, что компании необходимо подкрепить автс ритет своей марки выпуском новых коммерчески удачных продуктов, Мерсер поднял эту тему на встрече с Рэнди Баттатом, вице-президентом по маркетингу. Демонстрация рабочей версии Swatch произвела на Баттата такое сильное впечатление, что он попросил Мерсера и его коллег представить и: детище руководителям компании в комнате совещаний в здании на Де-Анца, 7.

"Мы достали работающие Swatch прямо из карманов",— вспоминает Мерсер Присутствовавший на этом собрании Ларри Теслер сидел мрачнее тучи. Работающая версия "Ньютона" ожидалась, в лучшем случае, через шесть месяцев Скалли был настолько заинтригован, что на следующий день вызвал Мерсера себе и сказал: "Пол, в следующий четверг нас посетит кто-то из "Business Week" Принесите с собой Swatch." Однако перед самым интервью Скалли закрыл проект Swatch. Официальная причина: работа Мерсера вызвала интерес японскс го производителя Sony к производству такого компьютера. Главный конкурент’ Sony — Sharp — уже готовился выпускать "Ньютоны".

"Скалли сказал, что мы не можем доверить производство сразу двух электронных продуктов японцам,— вспоминает Мерсер.— Он приказал мне перейти к работе над "Ньютоном". Вскоре в подобной же ситуации оставит свою работ над "Драмой" Чак Бергер, чей проект объявит закрытым Майкл Шпиндлер Мерсер остался с кучей неиспользованных прототипов, которым уже никогда не суждено было увидеть свет. Во время спада 1994 года Мерсер навсегда покинул Apple.

Затем Скалли снова встретился с Мерсером, однако момент, когда еще моя но было прекратить работы над "Ньютоном", оказался упущен. За нескольк< недель до этой встречи, 7 января 1992 года, Скалли произнес одну из наиболе скандальных и противоречивых речей в своей карьере. Речь, которая позже будет названа его критиками "Триллион долларов", буквально через год приведет к колоссальному краху проекта "Ньютон".

Вернемся на минуту в тот осенний день 1991 года, когда Скалли и президен IBM Джек Килер взошли на подиум сан-францисского отеля "Фейрмонт" объявили о создании альянса Apple, IBM и Motorola. Эти новость была настолько ошеломляющей, что о Скалли снова заговорили в прессе. В следующем месяце, в ноябре, его менеджеры по связям с общественностью получили звонок из бесприбыльной торговой группы Electronic Industries Association, которая каждый январь проводит в Лас-Вегасе зимнее шоу для потребителей электроники. У них неожиданно отказался от выступления основной оратор, и они обратились к Джонну Скалли с просьбой заменить его.

Узнав об этом приглашении, Скалли сначала хотел ответить отказом, поскольку не знал, о чем говорить. Потом одна молодая сотрудница из отдела по связям с общественностью уговорила его не рубить сплеча. "Я посоветовала ему связаться с разработчиками "Ньютона", быть может, у них есть, что показать,— рассказала эта женщина, пожелавшая остаться неизвестной.— Разработчики "Ньютона" решили, что выступление должно состояться".

Скалли мог сказать о "Ньютоне" немного: детали-то технологии еще не были объявлены. Он решил изложить общую концепцию карманного компьютера — сплав бытовой электроники, телекоммуникаций и компьютерной индустрии. В дальнейшем концепция получила известность как "цифровая конвергенция". За день до выступления Скалли переписал речь, чтобы внести новый термин — персональный электронный помощник (personal digital assistant, PDA), обозначавший такие карманные машины. Увидев переделанный вариант, один из сотрудников подумал минуту и пошутил: "PDA? Это можно расшифровать как public display of affection (публичное проявление болезни)". Скалли также мог бы назвать его "Навигатором знаний", поскольку тот реализовывал принцип прямого Доступа к информации, хранящейся в любой точке мира. Этот принцип был взят из концепции "Навигатора".

Для рядового пользователя такие компьютеры должны стать средством связи с другими удаленными машинами. Они могут отправлять и принимать факсы, сообщения электронной почты, получать файлы из домашнего компьютера, а кроме того, помогают составлять отчеты, оплачивать счета и планировать встречи. Это была передовая концепция, и, по прогнозам International Data Corporation, исследовательской фирмы из Фреймингхема, штат Массачусетс, объем ежегодных вложений в эту область рынка к 1998 году должен был составить 4 млрд. дол.

В этой речи пророческий гений Скалли достиг своего апогея. Танцевальный зал отеля "Хилтон" в Лас-Вегасе мог вместить не более 1200 человек, а желающих послушать оказалось столько, что сотни людей стояли в проходах. Вот в лучах прожектора появился Скалли, одетый, как всегда, в брюки цвета хаки и скромную рубашку. Он казался расслабленным, но это впечатление было обманчивым. За считанные минуты Скалли полностью овладел вниманием аудитории. Он говорил, и перед слушателями разворачивалась картина нового мира — мира, в котором царил PDA. Скалли предрекал новому компьютеру грандиозное будущее: не пройдет и десяти лет, как новая система станет приносить 3,5 трлн. годового дохода.

Оказаться на гребне новой волны развития компьютерной индустрии мечтает каждый, поэтому весть о перспективной области, которая, как казалось, сулит многомиллиардные прибыли, в один миг вырвалась из тесного зала и, подобно метеору, разнеслась по всему миру. Другие компании тоже работали над карманными компьютерами, но никто не обещал сделать то, что хотя бы отдаленно напоминало "Ньютон". Никто до того дня так ясно и отчетливо не превозносил потенциал PDA, никто даже не пытался вознести на такую высоту продукт, только что увидевший свет.

Но очень скоро Скалли пожалел о своих словах, сказанных в Лас-Вегасе. Через несколько месяцев стало ясно, что "Ньютон" расходится гораздо хуже, чем ожидалось. Скалли попробовал было забрать свои слова о трех с половиной триллионах обратно, но было уже поздно. 30 ноября 1992 года в "Business Week" появилась статья под заголовком "Великая электронная надежда может стать великим разочарованием". В ней цитировалась шутка остряков из Силиконовой Долины, расшифровавших аббревиатуру PDA как Probably Disappointed Again (вероятно, очередное разочарование). К тому времени из проведенного опроса потребителей стало ясно, что рыночный старт PDA будет куда более скромным, чем представлялось Скалли.

Впрочем, сама по себе идея Скалли уменьшить зависимость Apple от Макинтоша была вполне здравой. В предыдущем 1991 году Microsoft и Intel потратили 853 млн. дол. только на совершенствование стандарта Wintel, тогда как Apple — всего 581 млн. дол. на все свои разработки. Причем, помимо Microsoft и Intel, в стандарт Wintel средства инвестировали и сотни других разработчиков, среди которых были и такие гиганты, как Compaq Computer и Dell Computer, вносящие собственные улучшения в эту технологию.

Не стояла на месте и Windows. На Всемирной конференции разработчиков Windows в апреле 1992 года в Чикаго Microsoft представила версию 3.1, работающую стабильнее, чем предыдущая Windows 3.0. Там прозвучал еще один тревожный звонок — тревожный для всех, кто ориентировался на Apple. Microsoft пообещала вскоре пустить в ход новое оружие — масштабируемость, т.е. возможность использовать Windows не только на персональных компьютерах, но и на множестве других платформ: от PDA до мини-компьютеров. Одна компания — одно решение. Эта концепция выглядела особенно привлекательной для специалистов по информационному обеспечению в крупных корпорациях: они всегда стремились максимально упростить работу своих огромных компьютерных сетей.

Уже Макинтоша не было ничего, что можно было бы противопоставить масштабируемости. Хотя проект Swatch Пола Мерсера выводил Макинтош в область карманных компьютеров, а альянс Apple и IBM распространял технологию Макинтош на рабочие станции и мини-компьютеры, до практической реализации этих проектов было еще далеко. Короче говоря, с одной стороны, пошатнулись позиции Apple на ее исконной территории персональных компьютеров, а с другой, ловкий ход Microsoft не давал возможности Apple расширить сферу своего влияния на другие области рынка. Apple дала втянуть себя в войну на два фронта. Она оказалась в положении нацистской Германии, которая, будучи зажатой, с одной стороны Советской Армией, а с другой — войсками союзников, потерпела поражение во второй мировой войне.

Еще один чувствительный удар от Microsoft Apple получила 14 апреля 1992 года, всего через несколько дней после выхода в свет Windows 3.1. В этот день в кабинете окружного судьи Вона Р. Уолкера в Сан-Франциско рассматривался иск Apple к Microsoft и Hewlett-Packard. Суть его состояла в том, что графический пользовательский интерфейс программного обеспечения, выпущенный этими компаниями, копирует внешний облик Макинтоша. Юристы Apple оценили ущерб, нанесенный компании, в 5,5 млрд. дол. Речь судьи длилась всего четыре минуты. Суд отверг большинство притязаний Apple. И хотя процесс тянулся еще целых два года, все апелляции Apple были отклонены. Гейтс, который никогда не переставал верить в успех, мог, наконец, вздохнуть спокойно. Для Скалли же это стало очередной горькой пилюлей, тем более что Apple пришлось оплатить судебные издержки на сумму 10 млн. дол.

После всех этих передряг Скалли чувствовал себя как выжатый лимон, да и выглядел примерно так же. В 1983 году только что пришедшему в Apple Джону Скалли, жизнерадостному и бодрому, можно было дать на десять лет меньше его тогдашних сорока двух. К 1992 году седина щедро осыпала его волосы. Морщины на лице явно напоминали Скалли, что ему уже за пятьдесят. Когда-то Джон думал, что поработает в Apple лет пять, а потом передаст бразды правления Стиву Джобсу, который к тому времени поднаберется опыта. Но, как известно, события приняли совершенно другой оборот. С конца 80-х он постоянно твердил помощникам: еще год, и вс. Еще только один год. К 1992 году он действительно собрался уйти. Его жена Лизи недавно перебралась на Восток, в новый дом, купленный ими в Гринвиче, штат Коннектикут. Именно из Гринвича они когда-то отправились на Запад, и теперь Джон Скалли собирался вернуться обратно.

В мае 1992 года на собрании членов совета директоров Скалли решил наконец сообщить руководству Apple о своем желании уйти в отставку. Он обратился к Майку Марккуле и еще четырем членам совета со словами: "Я думаю вернуться на Восток. Хочу уйти". Он объяснил, что ему хотелось бы остаться на своем посту до апреля 1993 года, когда исполнится ровно десять лет его деятельности в Apple, а после уехать к жене.

Это заявление потрясло членов совета. Они явно не ожидали такого от своего исполнительного директора. "Вы не можете бросить нас сейчас",— сказал один из них. Всех их волновало, как жить дальше, и они обратились к Скалли за советом. Скалли ответил своим обычным деловым тоном: "Полагаю, нам придется искать партнера для слияния компаний. В одиночку нам не выжить". Все действительно шло к тому, хотя в 1992 году у Apple было пока еще прочное финансовое положение. Стандарт Wintel стал уже слишком мощным и продолжал неудержимо расти. Скалли понимал, что одной Apple не продержаться. Именно поэтому он вынашивал идею исследовательского альянса с IBM и Motorola. Но теперь, считал он, Apple нужен был уже не альянс. Компании требовалось слияние.

Поэтому он согласился на уговоры Марккулы и других директоров остаться на своем посту до тех пор, пока Apple не будет продана другой, более крупной компании: необходимо было подпитывать огромный механизм исследовательских институтов, пытающийся перестроиться с Макинтошей, выпуск которых становился все менее и менее выгодным, на новую линию — персональных электронных помощников. Со своей стороны Скалли выдвинул только одно условие: этот процесс не должен слишком затянуться.

Лучше бы он последовал своему порыву...

Имя Apple все еще звучало весьма привлекательно, поэтому Скалли не пришлось долго искать потенциальных покупателей. Но прежде он переложил всю ответственность за исследовательские службы на Майкла Шпиндлера, который как президент и главный управляющий и так уже отвечал за все остальное. Потом Скалли собрал чемодан и в сопровождении вице-президента Apple по корпоративному развитию Роберта Лоридсена на взятом на прокат частном самолете начал колесить по всему свету. В Лондоне эта парочка встречалась с руководством British Telecommunications PLC, которое не выразило заинтересованности в покупке Apple. На следующий день они были уже в Нидерландах, в

Эйндховене, где вели переговоры с голландским электронным гигантом Philips Electronics NV.

Переговоры о слиянии шли без всякого успеха, пока к ним не подключился немецкий электронный концерн Siemens AG. Очередное заседание совета директоров Apple должно было состояться в Мюнхене (в штаб-квартире Siemens) во время ежегодного фестиваля Oktoberfest. По традиции раз в год совет директоров собирался за пределами Соединенных Штатов, и на этот раз местом встречи стал Мюнхен. Скалли и ряд членов совета встретились с руководителями Siemens, которые, по словам одного из бывших сотрудников Apple, высказали интерес к приобретению той части компании, которая занималась производством электроники.

Тем не менее и эти переговоры успеха не имели. Однако теперь интерес проявили Kodak и AT&T.

Идея "цифровой конвергенции", высказанная Скалли в 1992 году на Выставке потребительской электроники, произвела сильный эффект в деловом мире. Например, AT&T Corporation была весьма заинтересована в технологиях, подобных "Ньютону": с их помощью она надеялась обеспечить себе господство на рынке дальней телефонной связи. Кроме того, этот телекоммуникационный гигант из Баскинг-Ридж, штат Нью-Джерси, мечтал вырваться на быстро растущий рынок персональных компьютеров. В 1991 году AT&T поглотила компьютерную фирму NCR Corporation, но дела последней оказались настолько плохи, что ей не помогли даже большие финансовые вливания. В то же время Apple, благодаря своему авторитету в компьютерной индустрии, выглядела, в отличие от NCR, весьма лакомым куском.

Заинтересовалась концепцией "цифровой конвергенции" и перспективой покупки Apple также Eastman Kodak Company, специализирующаяся в области фотографии. Эта крупная корпорация из Рочестера, штат Нью-Йорк, с начала 1992 года вела работы по созданию цифровой камеры. Такая камера должна была выводить фотоизображения прямо на дисплей компьютера и распечатывать их, не прибегая к услугам фотостудий. Об этом вспоминает Дон Стрикленд, руководивший этими разработками до 1993 года, пока он не перешел в Apple, чтобы работать там над аналогичным проектом. Так называемая технология формирования изображения уже существовала на дорогих рабочих станциях, при этом цена камер превышала 15 тыс. дол. В Kodak понимали, что для создания линии дешевых камер (стоимостью менее тысячи долларов) необходимо выйти на рынок персональных компьютеров. Лучше партнера, чем Apple, и не придумаешь.

Предварительные переговоры Apple и Kodak проходили весной 1992 года. На них шла речь о технологическом сотрудничестве. Стрикленд убедил Apple купить незавершенную разработку Kodak — цифровую камеру, доработать ее и выпускать под своей маркой. Дуан Шульц, со стороны Apple руководивший работами по формированию изображения, передал проект группе инженеров, которые совместно с разработчиками Kodak создали черно-белую цифровую камеру стоимостью 200 дол. Конечным результатом этой работы стала камера Apple QuickTake, появившаяся на рынке в 1994 году. С нее и началась индустрия камер для персональных компьютеров, ориентированных на массовый рынок. Однако 600 дол.— это было слишком дорого, и камеры раскупались плохо. Apple, следуя своим традициям, полностью свернула работы с технологией формирования изображения, отказавшись таким образом от лидерства в этой области, хотя, по оценкам Шульца, отрасль могла приносить Apple до 300 млн. дол. в год. Точно такая же ситуация в свое время сложилась с лазерными принтерами. Apple первой проложила лазерным принтерам дорогу на рынок персональных компьютеров. Flo все попытки использовать лазерные принтеры с каким-либо компьютером, кроме Макинтоша, окончились неудачей. В результате лидерство на рынке лазерных принтеров перешло к Hewlett-Packard. Эта компания смогла добиться совместимости своих лазерных принтеров с персональными компьютерами стандартов Microsoft и Intel.

После успешного взаимодействия на технологическом уровне Скалли и исполнительный директор Kodak Кэй Уайтмор пришли к выводу, что у Apple и Kodak очень много общего и слияние пошло бы им только на пользу. Kodak был общепризнанным лидером в области фотографии и издательского оборудования. Apple доминировала в области компьютерных настольных издательских систем. "Вместе мы стали бы вдвое сильнее, полностью закрыв своей продукции целый сегмент потребительского рынка",— считает один из бывших руководителей Kodak, участвовавший в переговорах.

Переговоры шли все лето 1992 года и завершились к осени. Оба исполнительных директора и их подчиненные встречались в Купертино и Рочестере. Эл Айзенштат, старший вице-президент Apple и секретарь корпорации, получил приглашение от руководства Kodak провести неделю на борту яхты, принадлежащей Kodak, в Средиземном море во время летних Олимпийских игр в Барселоне. "Я остановился на круизном судне Kodak, потому что не смог найти себе номер в гостиницах Барселоны",— улыбается Айзенштат, добавляя, что это было проявление любезности в ожидании новых шагов к объединению двух компаний.

Однако в начале осени уже, казалось бы, решенное дело начало рушиться прямо на глазах. По словам непосредственных участников переговоров, главным препятствием стали культурные различия между руководством Apple и Kodak. В Kodak боялись более активных действий, а в Apple опасались, что Kodak не придает должного значения интенсивному развитию компьютерной индустрии.

Как вспоминает один из бывших руководителей Kodak, они не могли решить, стоит ли компании браться за чисто компьютерный бизнес. "Компания Kodak не хотела заниматься компьютерами: ее руководство полагало, что для осуществления этого проекта придется частично пожертвовать уже налаженным фотобизнесом, — говорит этот человек.— А в Apple считали, что Kodak загубит дело своей медлительностью". С другой стороны, один из бывших руководителей Apple вспоминает, что представители Kodak откровенно скучали на презентациях, устраиваемых Apple. По его словам, "было совершенно очевидно, что Kodak никогда не захочет работать с такой администрацией". Подобно влюбленным, которые расстаются друзьями, когда страсть между ними угасает, Apple и Kodak сохранили дружеские отношения, придя к решению совместно работать над технологией формирования изображения. Kodak, хотя и не рискнула взяться за новое дело, была не прочь поддержать эту перспективную разработку.

Но Скалли переживал недолго. На горизонте появился новый партнер — AT&T.

Как и с Kodak, взаимодействие Apple с AT&T началось с дискуссии о совместном проекте в области технологии. В конце 1992 года главный технологический директор AT&T Боб Кавнер провел ряд встреч с представителями Microsoft, Apple и некоторых других компьютерных компаний, чтобы обсудить перспективы совместной работы над мультимедиа-технологией. "В какой-то момент Боб и Джон решили на самом высоком уровне обсудить возможность слияния двух компаний",— вспоминает один из тогдашних высокопоставленных эппловцев, занимавшийся этим вопросом.

Морозным январским днем 1993 года Скалли и Роберт Лоридсен прилетели в Баскинг-Ридж в Нью-Джерси. Дул холодный норд-ост. В ту ночь он достигал такой силы, что местные синоптики сообщали о "самой сильной буре столетия". Уже стемнело, когда Скалли и Лоридсен вошли в ярко освещенное фойе здания, где размещалась штаб-квартира AT&T. В конференц-зале их встретили Кавнер, главный стратег AT&T Дик Бодман и главный бухгалтер Алекс Мансур. Целых два часа они обсуждали перспективы совместных действий обеих компаний и даже заложили фундамент для создания объединенной сетевой онлайновой службы, из которой позже выросла eWorld Apple. В отличие от погоды за стенами здания, внутри климат был чрезвычайно благоприятным.

"Наконец-то нам встретились родственные души. Мы смотрели на мир одинаково",— вспоминает один из руководителей Apple, хорошо осведомленный о ходе переговоров.

И Скалли, и его заместители, и члены совета директоров были полны решимости продать Apple корпорации AT&T. Впервые все руководство Apple пришло к единому решению. "AT&T была именно той компанией, с которой мы хотели иметь дело",— говорит один из бывших сотрудников Apple. После январской встречи в Баскинг-Ридж к переговорам подключился член совета директоров и главный исполнительный директор AT&T Боб Аллен. Он отправил два самолета со своими сотрудниками на Западное побережье, чтобы они на месте провели детальное исследование вопроса о слиянии. С начала февраля и до конца апреля Скалли вместе со своей командой из двадцати человек мотались взад-вперед между Купертино и Баскинг-Ридж, причем не только в будни, но, зачастую, и по выходным. Встречи проходили в обстановке полной секретности.

И вдруг в конце апреля 1993 года Боб Аллен позвонил из Нью-Джерси Джону Скалли в Калифорнию, чтобы сообщить дурную весть. По словам сотрудника Apple, присутствовавшего при этом разговоре, Аллен извиняющимся тоном сказал: "Дружище, у вас феноменальная компания. Это именно то, что нам нужно. Но мы уже купили одну компьютерную компанию, Джон. И очень неудачно". Аллен стал объяснять. Оказалось, он боится, что покупка Apple привлечет внимание прессы к проблемам NCR, компьютерной фирмы, принадлежащей AT&T, дела которой шли далеко не блестяще. Аллен также сообщил Скалли, что AT&T планирует купить McCaw Cellular Communications Inc., производителя сотовых телефонов из Киркланда, штат Вашингтон. AT&T в это время вела переговоры о покупке McCaw, хотя это слияние, обошедшееся AT&T в 11,5 млрд. дол, откладывалось до сентября 1994 года.

Словом, все было кончено.

Для Скалли и совета директоров это был сильный удар. Они уже уверились, что дело на мази, а теперь, когда после долгих месяцев двусторонних переговоров все рухнуло, Apple оказалась в еще большем одиночестве, чем раньше. "Совет был в полной растерянности, поскольку не осталось никого, кто хотел бы купить компанию",— вспоминает бывший сотрудник Apple, участвовавший в переговорах с AT&T. С язвой желудка Скалли лег в больницу. Он понимал, что время уходит. Год потерян в бесплодных попытках продать Apple. Более того, Скалли вызвал к себе откровенную враждебность со стороны сверхконсервативного совета директоров Apple, поддержав Билла Клинтона на президентских выборах 1992 года.

На минуту вернемся в 1992 год, к предвыборной кампании Клинтона. Перед молодым губернатором Арканзаса стояла труднейшая задача — ведь его противником был Джордж Буш, герой "Бури в пустыне" и победитель Саддама Хусейна. Всего год прошел со времени войны в Персидском заливе, и Клинтон понимал, что в области внешней политики ему абсолютно нечего противопоставить своему сопернику. Он решил набрать очки в наиболее уязвимой для Буша области — в экономике и образовательной системе, где положение было довольно плачевным.

Как руководителя ведущей фирмы — производителя компьютеров для школ, Скалли постоянно приглашали на форумы по вопросам образования, например, он участвовал в работе вашингтонского Национального центра по образованию и экономике. Фактически в 1992 году Скалли стал председателем этого мозгового центра, возглавив его по инициативе Дэвида Баррама, вице-президента Apple по делам корпорации, и Хиллари Клинтон, жены кандидата в президенты от демократической партии.

Скалли вспоминает, как однажды осенью 1992 года Баррам отозвал его в сторону и задал ему роковой вопрос: "Не могли бы вы встретиться с Биллом Клинтоном, чтобы обсудить с ним вопросы высоких технологий в сфере образования?". Скалли был республиканцем, как и многие члены совета директоров Apple, включая таких его ветеранов, как Артур Рок и Майк Марккула. "Тем не менее я решил принять участие в кампании Клинтона, поскольку полагал, что это поможет как самой системе образования, так и Силиконовой Долине,— объясняет Скалли.— Я сыграл в кампании Клинтона весьма заметную роль, хотя на самом деле потратил не так уж много времени. В основном, я давал телеинтервью в Сан- Франциско".

Хотя сейчас Скалли занижает свою роль в кампании Клинтона, очевидно, что в тот момент он наслаждался вниманием к своей персоне. Питер Кавано, работавший на телестудии AppleTV, расположенной напротив штаб-квартиры Apple, на бульваре Де-Анца, помнит, с каким детским восторгом Скалли рассказывал о своем перелете из Лос-Анджелеса в Сан-Франциско на борту президентского самолета с только что избранным на этот пост Клинтоном. (Президент подбросил Скалли в Лос-Анджелес к началу очередного интервью на студии AppleTV.) "Он тут же выдал десятиминутный монолог о том, как ему понравилось лететь вместе с президентом. Для Джона это было что-то из ряда вон выходящее. Я никогда не видел его таким взволнованным", — вспоминает Кавано.

Артур Рок, однако, не видел в этом ничего замечательного. Как говорят люди, хорошо его знавшие, Року не нравилось, что Скалли "спелся" с Клинтонами. Последней каплей для Рока стало появление Скалли на церемонии инаугурации Клинтона, транслировавшейся на весь мир. Скалли сидел рядом с Хиллари. "Она усадила меня рядом с собой",— признается Скалли. Но вряд ли можно поверить в то, что он просто случайно попался ей на глаза. Скалли говорит, что Хиллари попросила его присутствовать на церемонии инаугурации наряду с многими другими промышленными магнатами. Скалли появился в здании на Капитолийском холме заблаговременно, когда почти все места еще были свободны, и тут его окликнул старый приятель, председатель Федеральной резервной системы США Алан Гринспэн. Без всякой задней мысли Скалли уселся поболтать с ним.

"Вдруг ко мне подошел референт и сказал: "Мистер Скалли, вы сели не на свое место. Пересядьте, пожалуйста",— рассказывает сам Скалли.— Следуя его указаниям, я пересел на одно место дальше от Гриспэна. Вскоре оказалось, что

между мной и Аланом сядет Хиллари Клинтон". Расположение мест было чрезвычайно символичным, хотя в тот момент Скалли и не осознавал этого. В один миг вся Америка увидела, что именно Джон Скалли и его Apple Computer являются синонимами ее всемирного технологического лидерства.

Однако в Купертино это лишь подлило масла в огонь. Теперь у Скалли появились противники не только в совете директоров, но и среди рядовых сотрудников. "В компании решили, что Скалли махнул рукой на Apple. Многие были им недовольны",— говорит один из ближайших помощников Скалли. Шпинд-лер публично осуждал своего шефа. Как вспоминают очевидцы, свое недовольство высказывал и руководитель юридической службы Apple Эд Стид.

"Шпиндлера очень раздражало, что Джон пренебрегает своими прямыми обязанностями,— рассказывает Джордж Эверхарт, бывший вице-президент Apple USA.— К примеру, на заседании Шпиндлер мог ехидным тоном бросить такую реплику: "К всеобщему прискорбию, среди нас нет Джона, который мог бы внести ясность по этому вопросу". Кевин Салливен, специалист по кадровым вопросам, хорошо наслышанный о междоусобицах, столь часто случавшихся в компании, добавляет: "Все были недовольны Джоном. За последний год его практически не было видно".

Однако совет директоров хорошо знал, почему Скалли проводит так много времени вне Купертино. В конце концов, именно члены совета, когда он хотел покинуть Apple в мае 1992 года, упросили его остаться и помочь продать компанию. Питер Крисп, один из директоров и партнеров нью-йоркской адвокатской фирмы Venrock Associates, даже умолял Скалли не уходить, когда в марте 1993 года тот сообщил совету, что ему предложен пост председателя и исполнительного директора IBM вместо уходящего в отставку Джона Акерса. Хотя он так и не получил формального предложения, его кандидатура стояла первой в списке претендентов и многие прочили на этот пост именно его.

Может показаться невероятным, что Скалли откровенно сообщил совету директоров о том, что его кандидатура еще где-то рассматривается в качестве главного исполнительного директора. Во многих компаниях доверие руководства к такому человеку было бы окончательно подорвано. Во всяком случае, ему уж точно не поручили бы ответственную работу. В данном случае все было с точностью до наоборот. Впрочем, это неудивительно. И вот почему. Во-первых, у Джона Скалли была репутация честного, открытого человека. Как утверждают те, кто хорошо знал его образ мыслей, он просто не мог поступитьиначе. Во-вторых, он еще год назад сообщил совету о своем желании покинуть компанию. Поэтому никого не шокировало его сообщение о возможном пере-ходе в IBM, штаб-квартира которой находилась на Восточном побережье, где у Скалли был дом и куда уже перебралась его семья.

Хорошие отношения с руководством IBM установились у Скалли давно. Джим Бурк и Том Мерфи, входившие в комитет, занимающийся поисками нового главного исполнительного директора IBM, сразу же подумали о кандидатуре Скалли, как только начали составлять список потенциальных преемников В Акерса. Они знали Скалли как прекрасного специалиста по маркетингу и поэтому считали, что он справится с маркетинговыми проблемами "Голубого гиганта". По словам одного бывшего руководителя IBM, фамилия Скалли значилась в исходном списке из шести кандидатур, в который также входил Лу Герстнер-младший, позже ставший исполнительным директором Procter&Gamble. Эта кандидатура выглядела наиболее вероятной, хотя в списке были Джордж Фишер, позже глава администрации Motorola, и Ларри Боссиди, председатель

AlliedSignal Inc. По просьбе Бурка и Мерфи, встречу Скалли с представителями IBM организовал Дон Кендалл, не только бывший начальник Скалли в PepsiCo Inc., но и его бывший тесть.

В конце зимы 1993 года, когда Скалли еще вел секретные переговоры о слиянии Apple с AT&T, Кендалл попросил своего бывшего подчиненного встретиться с двумя сотрудниками IBM в Гринвиче, штат Коннектикут. Встреча проходила в усадьбе Кендалла — большом доме в стилеТюдор, спрятавшемся в дремучем лесу, в четырехстах ярдах от дороги. Туда прибыли Бурк, Мерфи и Скалли. В беседе участвовал и Кендалл. Скалли в основном говорил о концепции цифровой конвергенции. После этого Кендалл отвез всех в аэропорт Вест-честер (Каунти, штат Нью-Йорк) и позже сообщил Джону, что люди из IBM остались довольны беседой. Как полагал Кендалл, Джон согласился бы перейти в IBM, если бы ему было сделано такое предложение.

Тем временем старый друг Джона, президент IBM Джек Килер, сказал Скалли, что надеется на его согласие встать во главе администрации IBM. К нему присоединился и бывший главный исполнительный директор и член совета директоров IBM Том Уотсон, дом которого в штате Мэн стоял по соседству с домом Скалли. Даже Акерс в своем телефонном разговоре со Скалли обещал поддержать его кандидатуру. Вскоре после этого Скалли и Акерс встретились в нью-йоркском отеле "Мэйфлавэ". Предметом их обсуждения стали перспективы слияния Apple и IBM. Скалли когда-то уже говорил, что IBM следует разделить на две компании, одна из которых занималась бы основным бизнесом IBM — универсальными ЭВМ (мэйнфреймами), а другая целиком была бы нацелена на рынок настольных компьютеров. Теперь он предложил Акерсу объединить Apple и подразделение IBM, занимающееся персональными компьютерами, чтобы совместно разрабатывать технологию PowerPC.

Тогда, в феврале 1993 года, Акерс посоветовал Скалли поторопиться, если он хочет занять пост исполнительного директора IBM, так как совет директоров компании публично заявил, что к собранию акционеров в апреле 1993 года у компании уже будет новый главный управляющий. Вопросом слияния с Apple, заявил Акерс, можно будет заняться позже. Скалли воспринял этот разговор как предложение работы. Так он и представил это совету директоров Apple.

Реакция совета была крайне негативной. Доходы компании резко падали. Война цен на рынке персональных компьютеров привела к тому, что во втором квартале финансового года, окончившегося 26 марта 1993 года, доход Apple упал на 18% по сравнению с тем же периодом предыдущего года. В своих попытках продать компанию Скалли тоже не преуспел. В такой ситуации совет не мог позволить ему уйти. "Они были крайне недовольны перспективой перехода Скалли в IBM и требовали, чтобы Джон добивался слияния Apple с IBM. Это было условием его перехода в IBM",— вспоминает один из бывших руководителей Apple, принимавший участие в этих дискуссиях. Питер Крисп, уговаривавший Скалли не уходить, даже выкрикнул: "Вы не можете бросить нас в беде!".

Итак, сначала Kodak. Потом AT&T. Теперь IBM. Совет директоров Apple отчаялся найти покупателя. Скалли заявил, что он сделал все возможное. Он сообщил Джеку Килеру, что не примет никакого предложения, если оно не будет связано с Apple. Так как на тот момент IBM не была готова к слиянию с Apple (хотя, быть может, в любой другой год все обернулось бы иначе), Скалли отказался от предложения IBM. Об этом он публично заявил 11 марта 1993 года на страницах "Wall Street Journal": "Я уверен, что Apple имеет прекрасную возможность добиться успеха в ближайшие годы и стать лидером в своем бизнесе".

Хотя Скалли так никогда и не получил формального предложения от IBI он считался одним из наиболее вероятных кандидатов. Как утверждает один бывших руководителей IBM, хорошо знакомый с этой историей, Скалли значился и в первоначальном списке из шести кандидатов, и в более позднем сп ске, включавшем восемьдесят фамилий, и в окончательном варианте, когда списке осталось около дюжины имен. И хотя в результате выбор пал на Лу Герстнера, который всегда был в первых рядах кандидатов, Скалли, если б пожелал, мог его обойти. Бывший сотрудник IBM вспоминает: "Мы не были уверены, что он (Герстнер) — именно тот, кто нам нужен".

Кандидатура Герстнера не была окончательно утверждена даже после тог как Скалли отказался от борьбы. Чуть позже Джим Бурк обратился к Скалли попросил его позвонить президенту Клинтону, чтобы лидер свободного мира лично попросил одного из кандидатов, а именно Ларри Боссиди из AlliedSigna занять пост главы IBM. Как вспоминает бывший сотрудник Apple, знавший разговоре Скалли и Бурка: "Это вполне резонный шаг: IBM — национальное д< стояние и для страны крайне важно, чтобы компанией управлял специалис мирового класса". Президент хорошо знал Скалли, ведь, фактически, он сан ционировал выделение 35 тыс. дол. со стороны Apple в качестве спонсорско поддержки для организации публичных торжеств во время инаугурации Клинтона в 1993 году. Учитывая, что президент никогда не забывает тех, кто когда-то помог ему, Скалли вполне мог рассчитывать на положительный отве Клинтона.

Но Скалли не хотелось пользоваться своими связями с президентом, и о согласился только на то, чтобы самому позвонить Боссиди. Однако его разговор с Боссиди ничего не дал.

Так в марте 1993 года окончился "роман" Скалли с IBM. Месяцем позже так ж безрезультатно завершилось дело с AT&T. В апреле исполнилось ровно 10 ле пребывания Скалли в Apple, к этому времени сам Скалли уже видеть не мог свою компанию. Действительно, праздник, посвященный этому событию, заметно подавлял виновника торжества — человека, который олицетворял собой Apple Computer. Телестудия AppleTV подготовила десятиминутную видеоретроспектив карьеры Скалли в Apple. Этот ролик увидели Скалли и некоторые сотрудник Apple, в основном из управленческого персонала, собравшиеся в украшенном воздушными шарами зале "Синергия" на Де-Анца, 7. Скалли грустно улыбалс гостям, которые уплетали кексы, увлеченно болтая друг с другом. Пройдет всег месяц, и в том же самом зале его будет ждать куда менее теплый прием.

После провала планов слияния с AT&T в апреле 1993 года Скалли вспомнил об идее, которую когда-то тщательно обдумывал, но так и не осуществил. Это был смелый план, гораздо более радикальный, чем те стратегически инициативы, которые через несколько лет предложат Дэн Эйлерс и другие Именно это подтолкнуло руководство Apple к открытому мятежу. Идея Скалли состояла в том, чтобы разделить компанию на две части, как он рекомендовал поступить с IBM. Одна часть, Macintosh Company, должна был заниматься исключительно производством аппаратного оборудования дл. компьютеров. С тем же успехом ее можно было назвать Box Company, поскс льку ее главной задачей было производство и продажа полностью готовы: компьютеров, как это делали Dell и Compaq. Другое подразделение, Аррle Company, занималось бы перспективными проектами, преимущественно связанными с разработкой программного обеспечения. Это были бы проекты подобные "Ньютону" и QuickTime. В эту компанию должны были перейти все самые талантливые и инициативные сотрудники.

Это был действительно серьезный план. По словам двух бывших руководящих сотрудников Apple, в начале мая 1993 года Скалли получил "добро" от совета директоров. Он даже обратился к нью-йоркской инвестиционной фирме Goldman Sachs & Company, чтобы она начала предварительные работы по разделению компании, как утверждает один из руководителей этой фирмы. "Главное то, что для Apple разделение на две независимые компании было выгодно в финансовом отношении",— вспоминает бывший сотрудник Apple.

План был неплох. Отяжелевшей Apple все труднее становилось вкладывать большие средства в перспективные исследования и разработки. А без этого разве можно противостоять Microsoft на фронте программного обеспечения или вести кровопролитную ценовую войну с Compaq, Gateway и Packard Bell на рынке готовых компьютерных систем? В то же время 95% своих доходов Apple получала от продажи готовых компьютеров, поэтому просто так бросить этот бизнес она не могла. С другой стороны, новая компания по производству программного обеспечения была бы, подобно Microsoft, независима от производства аппаратных средств и могла бы разрабатывать свою технологию, свободно выбирая себе партнеров для сотрудничества.

В этом деле была лишь одна, зато очень большая закавыка: никто в руководстве Apple не хотел его выполнять. Кевин Салливен вспоминает, какой шок он испытал, когда Скалли отвел его в сторону и сообщил, что собирается разделить компанию. "Он сказал: "Вы должны работать в одной связке с Майклом, и Майклу придется выбирать, где он хочет работать",— вспоминает Салливен.— Я ответил: "Почему бы нам прежде не обсудить это всем вместе?". Я вовсе не был уверен, что хочу этого". Салливен добавляет, что план Скалли, в целом хороший, оказался несвоевременным: "Подобная реорганизация в момент, когда компания переживает трудности со сбытом, могла убить ее".

Действительно, такая опасность была. В то время как объем продаж персональных компьютеров в среднем по отрасли в 1993 году увеличился на 20% по сравнению с предыдущим годом, Apple с трудом удерживала прошлогоднюю цифру продаж Макинтошей. В результате уровень валовой прибыли упал до рекордно низкого уровня в 34%, т.е. оказался на 10% ниже показателя предыдущего года. Хуже всего было то, что отметил Салливен: спрос на продукцию Apple в третьем квартале, оканчивающемся 25 июня, обещал упасть еще ниже.

Финансовое положение Apple в третьем квартале было одним из двух основных предметов обсуждения на собрании совета директоров компании 21 мая 1993 года в "Синергии" на Де-Анца, 7. Как вспоминает Скалли, доклад по этому вопросу делал Майкл Шпиндлер, который заявил, что этот квартал "будет трудным, но мы выкарабкаемся". Аналитики прогнозировали, что доход за третий квартал составит 85,5 млн. дол., или 74 цента на акцию, тогда как за тот же период предыдущего года доход компании составил 131,7 млн. дол., или 1,07 дол. на акцию.

Вторым вопросом на повестке дня стоял план Скалли по разделению Apple. Как вспоминают очевидцы, Скалли пригласил на совещание специалистов по инвестициям из Goldman Sachs. Совет директоров поручил Скалли в течение нескольких недель подготовить детальный план разделения и представить его на обсуждение совета.

Как раз этого и добивался Скалли. В первую очередь он разделил обязанности по двум новым компаниям между руководителями Apple. По новому плану Скалли принимал под свое руководство Apple Company, которой выделялась большая доля из 2 млрд, дол., имевшихся в распоряжении Apple. Эти деньги были необходимы новой компании, чтобы воплотить в жизнь дорогостоящие проекты по разработке программного обеспечения. К команде Скалли присоединялись главный бухгалтер Apple Джо Грациано и главный управляющий отделения Claris Corporation Дэн Эйлерс. Главой Macintosh Company должен был стать Майкл Шпиндлер. С ним вместе оставался работать Кевин Салливен, которому предназначался пост главы кадрового управления новой компании. Шпиндлер вроде бы согласился с таким вариантом, но вскоре изменил свое решение.

Через несколько дней после эпохального майского совещания Шпиндлер улетел в Австралию на ежегодную конференцию Golden Apple, целью которой было награждение лучшего торгового представителя Apple в Тихоокеанском регионе. Пока Шпиндлера не было, в офис Скалли пришел Кевин Салливен и сказал, что Шпиндлер изменил свое решение возглавить Macintosh Company. Скалли сразу же взял телефонную трубку и позвонил в Австралию, где в тот момент была глубокая ночь. "Джон поднял Майкла с постели и прямо спросил его о том, хочет ли он возглавить Macintosh Company,— вспоминает Салливен.— Майкл ответил: "Мне бы этого не хотелось, но я сделаю все, что вы сочтете нужным". Скалли предложил Майклу выбор: либо возглавить компанию, производящую компьютеры, либо стать вторым лицом после него самого в компании, которая занимается программным обеспечением". Так как Шпиндлер все равно продолжал сопротивляться, Салливен посоветовал Скалли передать пост главы Macintosh Company Йену Дайери, старшему вице-президенту Apple по вопросам продаж.

Дайери говорит, что никто не хотел идти работать в Macintosh Company —идея провалилась. Другой руководящий работник Apple вспоминает, как разъяренный Шпиндлер после изматывающего четырнадцатичасового перелета из Австралии ворвался в офис как ракета. Он никоим образом не хотел допустить разделения компании. Со Шпиндлером соглашался его старый друг Салливен, и они нашли себе еще одного влиятельного единомышленника. Йм оказался, трудно себе это представить, Эл Айзенштат — верный оруженосец Скалли. "Эл явно нервничал,— вспоминает Салливен.— Он сказал о Скалли: "Этот парень не соображает, что делает".

У Айзенштата были все основания нервничать: в случае реализации плана Скалли для него в компании места бы не нашлось. Дело в том, что и Скалли, и многие другие руководители компании смотрели на Айзенштата, к тому времени уже тринадцать лет проработавшего в Apple, как на балласт, от которого давно пора избавиться. Хотя Айзенштат формально оставался старшим вице-президентом и секретарем корпорации, некоторое время назад он переложил свои обязанности на Эда Стида, и к 1993 году никто вообще не мог понять, чем он на самом деле занимается. Тем не менее Айзенштат еще оставался одним из шести членов совета директоров Apple и в этом качестве обладал большим влиянием. Уж если даже Айзенштат отвернулся от Скалли, на чью поддержку он вообще мог рассчитывать?

Теперь у Джона Скалли не оставалось ни малейшего шанса осуществить свой план разделения компании.

Пока Шпиндлер, второй человек в Apple, сидел в Австралии и анализировал последнюю попытку Скалли спасти компанию от вытеснения с рынка, до исполнительного директора дошли новые печальные известия. Всего через неделю после того, как Шпиндлер заверил Скалли и совет в том, что в третьем квартале они "выкарабкаются", в офисе Скалли появился главный бухгалтер Apple Джо Грациано и сказал: "У нас серьезные проблемы. Мы не сможем исполнить бюджет". Скалли ответил: "Это ужасно. И какие же показатели будут в действительности?". Решили немедленно собрать совет директоров и выпустить пресс-релиз.

По иронии судьбы, главная проблема заключалась в одном из самых удачных продуктов Apple — PowerBook. Он прекрасно расходился в 1992 году, и предполагалось, что такой же высокий уровень продаж сохранится и в первой половине 1993 года. Прогнозированием занимался Шпиндлер, который, как выяснилось, сильно просчитался. Главной причиной высокого спроса на PowerBook были надежды миллионов пользователей Макинтоша, которые несколько лет ждали появления удобного компьютера-лаптопа от Apple. Большинство желающих иметь такой компьютер приобрели PowerBook сразу же, в 1992 году.

"Мы насытили рынок, и объем продаж начал падать",— объясняет Грациано.

Окончательное подведение итогов квартала показало, что чистая прибыль Apple составила всего 4,6 млн. дол., или 4 цента на акцию,— это всего на каких-то 6% выше, чем в том же квартале предыдущего года. Между тем в предыдущем квартале прирост составлял 15%. Это были не просто плохие новости — катастрофа. Шпиндлер и Салливен немедленно начали планировать уменьшение расходов, в основном за счет сокращения кадров. Решение об увольнении 16% работающих (а это 2500 человек) скрывали до начала июля, хотя Салливен уже сделал все предварительные подсчеты к тому собранию совета директоров, на котором Джон Скалли был отправлен в отставку.

В июне 1993 года внешний совет директоров Apple включал в себя: одного из основателей Apple Майка Марккулу; Артура Рока; одного из компаньонов нью-йоркской инвестиционной фирмы Venrock Associates Питера Криспа и Бернарда Голдстейна, директора-распорядителя Broadview Associates, инвестиционной фирмы из Форт-Ли, штат Нью-Джерси. Внутренних директоров было всего два — Скалли и Айзенштат. Как утверждает осведомленное лицо, пожелавшее остаться неизвестным, все четыре внешних директора во главе с Роком заранее договорились между собой, что Скалли должен уйти.

Совершенно очевидно, что всем членам совета было известно о желании Скалли вернуться на Восточное побережье — он сам заявил им об этом годом раньше. Как утверждает человек, близкий к совету, директора чувствовали себя очень неуютно, зная, что главный исполнительный директор компании вынужден разрываться между Западом и Востоком, "особенно когда узнали, что Джон, управляя компанией, заработал язву желудка". Айзенштат также считал, что Скалли пора уходить. "История с выборами Клинтона со всей очевидностью показала, что он (Скалли) больше не интересуется делами Apple",— заявлял Айзенштат, ссылаясь на то, что в Скалли разочаровались многие. Им казалось, что Скалли стремится проводить больше времени с политиками, а вовсе не заниматься делами компании. Хотя сам Скалли утверждает, что его участие в избирательной кампании Клинтона потребовало от него не так уж много времени.

Впрочем, его слова уже не имели значения. Решение убрать Скалли с поста главного исполнительного директора было принято. Теперь обсуждалось другое: кто придет ему на смену? Совет директоров не видел на этом посту никого, кроме энергичного немца, уже обосновавшегося на четвертом этаже штаб-квартиры

Apple на бульваре Де-Анца. Конечно же, это старина Дизель. Назначения Шпиндлера не стало сюрпризом для Скалли. Он сам же и способствовал его продвижению с тех пор, как Шпиндлера назначили главным директором по производству. "Было ясно, что Майкл является как раз тем человеком, которым должен занять этот пост",— говорит Салливен. Но обстановку, в которой происходила передача власти, едва ли можно назвать человечной.

Совет хотел назначить Шпиндлера, но они не были уверены в том, что тот согласится принять этот пост. Выяснить это поручили Айзенштату. Но даже Айзенштат не смог окончательно прояснить этот вопрос, так как Шпиндлер часто говорил о возвращении в Париж, где у него был дом, в котором он жил, когда руководил торговой сетью Apple в Европе. Кроме того, существовала еще одна причина: руководству Apple было известно, что Мариз, жена Шпиндлера, в то время была серьезно больна. До своего полного выздоровления она жила в усадьбе в Атертоне, и Шпиндлер проводил там много времени, переложив свои обязанности на Йена Дайери.

Айзенштат решил посоветоваться с человеком, который лучше других знал Шпиндлера,— с Кевином Салливеном. "Как-то Эл пришел ко мне и сказал: "Не знаю, что делать. Майкл никогда не согласится принять этот пост",— вспоминает Салливен,— Я ответил: "Думаю, Шпиндлер согласился бы, но с тремя условиями. Во-первых, он против расправы над Джоном, по крайней мере не хочет быть замешанным в этом лично. Второе условие касается его жены, которая все еще не очень хорошо себя чувствует. И наконец, в-третьих, он потребует существенно изменить состав совета директоров".

Шпиндлер давно добивался обновления состава совета директоров, включения туда людей, хорошо знакомых с компьютерной индустрией. Пока же совет состоял в основном из финансистов, что беспокоило и самого Джона Скалли. "Ему нужен был совет директоров мирового уровня, вроде того, который был в PepsiCo",— вспоминает Питер Ликургус, до 1997 года директор Apple по корпоративным связям и единственный сотрудник, пришедший со Скалли в Apple из PepsiCo. Скалли хотел сделать совет более разносторонним, включить в его состав нескольких женщин, которые распространили бы влияние Apple на различные области делового мира. Чтобы "разбавить" этот клуб белых мужчин, Скалли попытался включить в состав совета директоров Салли Райд, но, по словам сотрудника, хорошо знавшего членов совета, руководители Apple негативно восприняли приход женщины-космонавта, и она была вынуждена уйти со своего поста. Как утверждает человек из окружения Скалли, любые попытки реорганизации совета встречали сопротивление со стороны двух его главных членов — Майка Марккулы и Артура Рока.

7 июня совет директоров собрался в зале "Синергия" в здании штаб-квартиры Apple на бульваре Де-Анца. Скалли сообщил о плохих новостях: неожиданная не достача ухудшила квартальные результаты. Во время перерыва на ленч Артур Рок отозвал Салливена в сторону. "Он сказал: "Вы знаете, Джон сказал нам, что хочет сделать что-то особенное. Майкл по-прежнему отказывается принять пост главного исполнительного директора, но Эл говорит, что, по вашему мнению он может согласиться",— вспоминает Салливен,— Я повторил Арту то же самое что и Айзенштату. Это была единственная дискуссия с членом внешнего совета директоров, в которой я участвовал за все время моей службы".

На самом же деле, Шпиндлер никогда не отказывался от поста главного ис полнительного директора. Когда в начале июня Айзенштат предложил ему это Шпиндлер ответил, что подумает. Он хотел поточнее узнать, на каких условию совет предлагает ему должность. В течение двух дней Айзенштат и Шпиндлер неоднократно встречались в офисе и у Шпиндлера, и у Айзенштата. Между тем офис Скалли располагался совсем рядом с офисом Шпиндлера, но он, по-види-мому, даже не догадывался об этих переговорах и не видел причин для беспокойства. После переговоров совету стали известны требования Дизеля.

"Шпиндлер сказал, что ему хотелось бы внести ясность: срок его пребывания на этом посту будет ограничен пятью-шестью годами,— рассказывает осведомленный о ходе переговоров сотрудник.— Он выставил ряд условий, и совет согласился со всеми его пожеланиями". На процессе, впоследствии возбужденном против Apple, Айзенштат нарисовал примерно ту же картину. В судебном иске утверждалось, что Айзенштата несправедливо уволили в результате инцидента, происшедшего через несколько дней после описываемых событий.

Утром 17 июня 1993 года совет директоров собрался, как обычно, в зале "Синергия" на специальное совещание, официальной целью которого было обсуждение плохих квартальных результатов. После первой части, посвященной экономическим вопросам, совет решил провести закрытое заседание и попросил Скалли и Айзенштата, а также присутствовавшего на заседании Эда Стида, руководителя юридической службы компании, удалиться. Скалли зашел в офис Грациано и спросил его: "Джо, как ты думаешь, о чем они там говорят?". Подчиненные Скалли недоумевали: совет редко собирался без Скалли и Айзенштата.

С каждой минутой становилось все яснее, что совещание необычное. По словам присутствовавшего при этом сотрудника, Артур Рок открыл дверь и сказал: "Эл, не мог бы ты зайти на секунду?". Тот же человек услышал через закрытую дверь громкий голос Марккулы: "Перед тем, как мы позовем Джона, у нас есть еще один вопрос к вам, Эл". Через несколько секунд Марккула позвал помощника Скалли Джерри Колман и попросил ее вызвать Скалли. Айзенштат нервно оправдывался, когда на пороге зала заседаний появился Скалли. Не один раз он входил в этот зал. Но на этот раз его встречали отнюдь не воздушными шариками.

"Джон пробыл там несколько секунд, — вспоминает сотрудник, в тот день дежуривший на этаже.— Когда он вышел, на нем лица не было. Он сказал, что, по мнению совета, ему пора менять работу, а его место должен занять Шпиндлер". Ни один из членов совета не мог поднять глаза на Скалли, когда Бернард Голд-стейн от имени совета зачитывал приговор. Все старались усесться поглубже и отводили взгляды.

Это был удар наповал. Джон Скалли получил пулю в сердце. Десять лет работы пошли прахом. Скалли вернулся к себе в кабинет, почти ничего не видя, и опустился в кресло. А в это время новость о его отставке, подобно лесному пожару, пронеслась по Apple, а затем и по всему миру.

Йен Дайери и Кевин Салливен были в Париже, когда в 4 часа утра их разбудил внезапный телефонный звонок из Купертино. Когда через несколько дней Дайери вернулся в Купертино, он сразу пришел в офис Скалли и искренне сказал: "Джон, если причиной твоего увольнения были плохие результаты, в этом виноваты мы все". И тихонько добавил: "Джон, бывает такое время, когда люди показывают свои лучшие черты характера. Теперь это время настало для тебя". Салливен, по возвращении, тоже пришел с извинениями. По воспоминаниям очевидца этих событий Кевин вошел со слезами на глазах и попытался обнять Джона. Но Джон оттолкнул его.

В последующие месяцы Шпиндлер неоднократно твердил своим друзьям и сотрудникам Apple, что у него было только пятнадцать минут, чтобы принять пост главного исполнительного директора или отказаться от него. С технической точки зрения, быть может, так оно и было. Но Шпиндлер и Салливен за несколько дней знали о грядущем увольнении Скалли, а Шпиндлер провел несколько часов, оговаривая с Айзенштатом условия своего вступления в должность. Как считают многие, ни Шпиндлер, ни его правая рука Салливен не жалели об уходе Скалли. Не один год Шпиндлер жаловался, что главный исполнительный директор Apple пренебрегает своими обязанностями. Фактически Шпиндлер и Салливен вели тайную борьбу со Скалли еще с 1988 года.

И после всего этого у Шпиндлера хватило наглости обнимать Джерри Колман со словами: "Я никогда ничего об этом не слышал, я потрясен". Еще большее хамство он проявил по отношению к Скалли. После увольнения с поста исполнительного директора Скалли сохранял за собой почетный пост председателя совета директоров. При этом, как вспоминает один из сотрудников, когда Скалли спросил Марккулу, чем ему теперь заниматься, тот ответил: "Спрашивай у Шпиндлера". После этого Шпиндлер со словами: "Вы можете говорить о "Ньютоне", и не более",— запретил Скалли присутствовать на собраниях руководства.

"Подслащенная вода? Или шанс изменить мир?" — эта вежливая колкость Стива Джобса, произнесенная им на крыше небоскреба в Манхэттене более десяти лет назад, заставила Джона Скалли решительно изменить свою жизнь. Много воды утекло с тех пор. Скалли изгнал из Apple ее гениального основателя. Он дважды вытаскивал компанию из пропасти. Ему удалось увеличить доходы Apple с одного примерно до десяти миллиардов долларов в год и сделать имя Apple одним из наиболее известных на планете. В то же время Скалли создал такую управленческую структуру, которая не смогла реализовать одну из величайших возможностей в истории столетия: шанс управлять наступлением информационного века при помощи армии клонов Макинтоша.

Прошло время, и круг замкнулся. В свое время Скалли изгнал Джобса, чтобы спасти компанию. Теперь точно так же компания избавилась от него. Он все еще оставался ее председателем, но это было пустым звуком, и все в Apple это прекрасно понимали. Новым капитаном корабля стал Майкл Шпиндлер, и под его управлением компания, которая когда-то смогла принести компьютер в массы, попала в жестокую бурю и чуть не пошла ко дну.

В городе новый шериф

За долгие годы правления Джона Скалли Майкл Шпиндлер много раз в открытую выступал против своего босса. Тем не менее Скалли упорно продвигал Майка все выше и выше по служебной лестнице Apple. Теперь настала его очередь сдавать карты. Вскоре он в полной мере ощутил, каким одиноким становится человек, оказавшийся на самой вершине пирамиды Apple Computer.

Занимая посты президента компании и директора по эксплуатации с 1990 года, Шпиндлер все это время контролировал большую часть принимаемых решений и приложил руку к каждому важному документу, появившемуся на свет. Дайери был совершенно прав, когда сразу после неожиданной отставки сказал расстроенному Скалли, что если его увольняют за плохие результаты, то каждый из исполнительных директоров несет такую же ответственность за происшедшее. И если эти слова справедливы, Майклу Шпиндлеру, не только проводившему решения в жизнь, но и возглавлявшему научно-исследовательский отдел компании весь год, предшествовавший разжалованию Скалли, должно быть вдвойне стыдно.

Однако, судя по рабочим записям Скалли, в то время никто не мог уверенно утверждать, что для него пришла пора менять работу. Более того, за год до описываемых событий он и сам просился в отставку. Многочисленные сторонники Скалли, служившие в Apple, были просто потрясены тем, в какой унизительной форме произошло его смещение с поста. Все знали, что за десять лет службы в компании этот человек не работал только тогда, когда не спал. Никто даже не мог заикнуться о том, что Скалли нечестен или недостаточно встроен во внутренние механизмы Apple. Именно репутация "честного придиры" позволила ему столь сильно продвинуться в труднейшем деле сближения Apple с IBM.

То, что под руководством Шпиндлера Apple станет гораздо менее открытой, чем прежде, стало ясно уже в первый день работы новой администрации, когда пресс-служба компании получила указание составить откровенно лживое заявление для прессы. В пятницу 18 июня 1993 года по телетайпам всего мира было передано сообщение, в котором говорилось, что совет директоров избрал Шпиндлера главным управляющим компании "ПО ПРЕДЛОЖЕНИЮ" самого Джона Скалли. Сам он, сообщала Apple, остается председателем совета директоров, но сосредоточит свои усилия на установлении связей с другими компаниями.

Директора Apple изо всех сил стремились поддерживать в глазах общественности версию о добровольной отставке Скалли. Дошло до того, что Майк Марккула, обычно избегавший общения с журналистами, сам договорился об интервью с "Wall Street Journal", в котором среди прочего заявил: "Ничего не поделаешь, мы обязаны считаться с желаниями Джона". Марккула испытывал стойкое недоверие и презрение к пишущей братии и за все годы работы в Apple считанное число раз появлялся на устраиваемых компанией пресс-конференциях. Собственно говоря, он оказался чуть ли не единственным из ветеранов руководства Apple, кто ничем не захотел помочь автору при работе над этой книгой. Словно желая утяжелить оскорбление ложью, совет директоров буквально заставил беднягу Скалли уже на следующий день после объявления об отставке выйти к телекамерам и, глядя в глаза всему миру, заявить о том, как он на самом деле нуждается в том, чтобы переключиться на развитие партнерских отношений Apple с другими компаниями. "Необходимо поднять эти отношения на должную высоту. Эта задача потребует от меня полной отдачи",— выдавил из себя Скалли.

Однако невозмутимый тон заявлений, исправно поступавших из стана Apple, не мог воспрепятствовать быстро распространявшимся по Силиконовой Долине слухам о том, что перемещение Скалли вовсе не было добровольным. Эти слухи получили подтверждение три месяца спустя, когда об обстоятельствах отставки Скалли проболтался старший вице-президент Apple и многолетний член совета директоров компании Эл Айзенштат. Обстоятельства этой "утечки информации" характеризуют отношения между новой администрацией и ветеранами компании.

В совете директоров Apple Айзенштат занимал кресло, до 1985 года принадлежавшее Стиву Джобсу. Со времени отставки Стива он не пропустил ни одного заседания совета. Айзенштат отвечал за подготовку повестки дня заседаний и служил связующим звеном между советом директоров и высшими менеджерами компании, так что именно он по просьбе Марккулы и других сделал предложение Шпиндлеру занять пост главного управляющего. На следующее утро после того, как Скалли указали на дверь, совет директоров вновь собрался в зале "Синергия" под самой крышей дома на Де-Анца, 7. Шпиндлер тяжело ввалился в зал, обвел собравшихся затуманенным от недосыпа взором и принялся расхаживать вокруг разложенных на столе планов и схем реорганизации системы управления компанией. Вместе со своим верным помощником Кевином Салливеном и генеральным юрисконсультом Apple Эдом Стидом они провели на ногах всю предшествующую ночь, составляя и сводя воедино эти самые планы и схемы, торопясь подготовить их к утреннему заседанию. Эд Стид, именовавшийся генеральным консультантом Apple с июня 1989 года, был просто незаменимым парнем — именно он выполнял должностные обязанности Эла Айзенштата, когда тот с головой уходил в подготовку повестки дня заседаний и решений совета директоров компании.

Предлагавшаяся реорганизация должна была стать первым серьезным шагом Шпиндлера на посту главного управляющего и обещала крутые перемены. Во-первых, предполагалось уволить 2500 служащих компании (16% персонала), чтобы сократить непомерно большие затраты. Кроме того, план Шпиндлера предусматривал перестройку структуры подразделений компании, максимально ориентировав их на сбыт своей продукции. К примеру, все инженеры, занятые в разработке крупных серверов для большого бизнеса, должны быть собраны в отделе, занимающемся только этими серверами, от разработки до сбыта, а не привлекаться из общей службы исследований и разработок, как было прежде.

Взяв со стола экземпляр новой административной схемы Шпиндлера, Айзенштат принялся искать в нем свою фамилию. Ему пришлось просмотреть почти весь список, прежде чем он нашел ее, поскольку прежней должности Эла в списке не оказалось: в новой структуре управления его задвинули куда-то в дальний угол — позже он даже не мог вспомнить, куда именно. Фактически предлагаемый ему пост нельзя было назвать работой, поэтому, едва дождавшись перерыва, Айзенштат подошел к Салливену и напрямик спросил его: "Что, черт возьми, все это значит?". Салливен, нимало не смущаясь, холодно ответил: "Так хочет Майкл". По окончании заседания, когда Айзенштат подошел к Шпиндлеру, Дизель открыто заявил: "Я не вижу для тебя никакой реальной роли в компании". Так Шпиндлер "отблагодарил" человека, который помог ему занять место Скалли.

Позднее Салливен объяснял это решение так: став новым главным управляющим, Шпиндлер был вынужден взять на себя ответственность за 16%-ное сокращение персонала компании. Поэтому ему стало плохо, когда из отчета комиссии по финансовой безопасности он узнал, сколько зарабатывает Айзенштат в Apple. Только его ежегодная зарплата составляла 750 тыс. дол., не считая премиальных, которых с 1990 по 1992 годы "набежало" 760 тыс. дол., наличными и опционов на покупку акций Apple на сумму около 6,5 млн. дол. "Он получает 800 тыс. дол. в год ни за что,— объяснял Салливен.— Считалось, что Эл занимался перспективным развитием компании, на самом же деле это его совершенно не беспокоило. Затраты сокращать необходимо, и Майкл решил: "Этот парень нам тут не нужен".

Официально Айзенштат занимал должности члена совета директоров и секретаря по корпоративному развитию. Он отвечал за развитие компании, включая вопросы приобретения имущества. Все его обязанности заключались в том, чтобы подписывать решения, подготовленные Эдом Стидом.

Фактически он ничем не занимался. Сейчас Айзенштат утверждает, что в результате многократных реорганизаций структуры компании, проводимых в годы правления Скалли, его функции становились все более размытыми. И что все эти годы сумасшедшей работы в Apple он собирался уходить на пенсию. Год в Apple действительно можно было засчитать за два где-либо еще, столь высоки были скорости, принятые в фирме. В конце концов, в свои шестьдесят три года Айзенштат больше не чувствовал себя достаточно молодым и быстрым. Он чрезвычайно устал и готов был тихо уйти на покой, если бы Шпиндлер, урезав ему зарплату, не показал в столь явной форме, что Айзенштат получает слишком много денег даже по принятым в Apple стандартам оплаты труда высших руководителей. "Эл сказал: "Этого недостаточно. Я хочу иметь больше",— вспоминает Салливен,— Он собирался обратиться в совет директоров".

Однако совет директоров не захотел пойти против нового руководителя, поэтому Айзенштат пошел к адвокатам. В один из сентябрьских дней 1993 года сотрудники компании увидели, как Айзенштат стремительно вылетел из своего кабинета на Де-Анца, 7, сжимая под мышкой ворох документов и бормоча: "Вот как, уволили! Ну я им покажу в суде!". Действительно, 23 сентября 1993 года в Сан-Хосе Айзенштат подал иск в Верховный суд штата Калифорния против Apple и Шпиндлера, обвинив руководство компании, среди прочего, в незаконном увольнении и дискриминации по возрасту.

В иске Айзенштата и был обнародован факт, до тех пор тщательно скрывавшийся Apple. Факт, что отставка Скалли вовсе не была добровольной. Айзенштат обвинил Шпиндлера в том, что тот, убрав его из руководства компанией, уничтожил "голос разума" в вопросах оплаты труда управленцев. Айзенштат подчеркивал, что всегда старался поддерживать в Apple разумный уровень зарплаты руководства, хотя его собственные доходы отнюдь не соответствовали этому требованию.

Кроме того, Айзенштат утверждал, что из неофициальных источников узнал, будто Шпиндлер собирался "предъявить от имени Apple серьезные финансовые претензии" к Скалли за его деятельность на посту управляющего компанией. Айзенштат настаивал, что предупреждал об этом совет директоров, прежде чем тот принял решение о назначении Шпиндлера главой компании. "В самом деле, — говорил Айзенштат на процессе,— 18 июня на совете директоров Шпиндлер сказал, что предлагаемая им реорганизация коснется и пересмотра политики опционов на акции Apple, чтобы создать у сотрудников материальную заинтересованность в работе на компанию. Частью этого плана было увольнение менеджеров и директоров, которые, по мнению Шпиндлера, противодействовали ему". Разумеется, Эл Айзенштат говорил о себе.

После оглашения иска Apple дважды выступила в прессе с жесткими официальными заявлениями, в которых утверждала, что должность Айзенштата была сокращена в рамках плановой политики компании по сокращению персонала и что Айзенштат был уволен как "не соответствующий" принципам рационализации расходов. Одно из заявлений, опубликованных в "Wall Street Journal", гласило, что Apple "в течение многих лет более чем щедро оплачивала труд Айзенштата. С его стороны претензии к компании абсолютно неправомерны". Apple предупреждала, что намерена "решительно защищаться" от незаслуженных обвинений. Компания считала, что все пункты предъявленного иска, в том числе невыполнение контрактных обязательств, заговор против Айзенштата лично, а также намеренное причинение морального ущерба, абсолютно необоснованны.

Ни один из членов совета директоров, вовлеченных в конфликт, не согласился, однако, комментировать это официальное заявление. Чуть позже покинул свой пост в совете директоров и Артур Рок — по официальной версии, в связи с переходом в компанию Intel. В Apple, правда, поговаривали, что Рока замучили угрызения совести из-за отставки Джона Скалли.

"Я думаю, что члены совета директоров — и я в их числе — были не правы, не проявив должного сочувствия к Джону при решении вопроса о его смещении", — сожалеет ныне Айзенштат. Кевин Салливен теперь тоже соглашается с тем, что должен был хотя бы по телефону сообщить Скалли о принятом решении. Салливен, как говорилось выше, был в тот момент в Париже вместе с Йеном Дайери, главой всемирной службы продаж компании. Салливен говорит, что вернулся из Парижа в Калифорнию в выходные сразу после отставки Скалли и в понедельник пришел к нему в офис. "Наверное, мне следовало хотя бы позвонить Джону, но я не сделал этого,— вздыхает Салливен, с силой опуская кулак на стол в китайском ресторанчике в Сан-Франциско, где мы беседовали с ним, когда я собирал материалы для этой книги.— Все тогда чувствовали себя неловко. Мы собирались объявить об отставке через две недели. Единственное, о чем я сожалею все эти годы, что не поговорил с Джоном раньше".

Несмотря на сенсационные обвинения, выдвинутые Айзенштатом, его иску так и не суждено было дойти до рассмотрения в суде. После того как назначенный судом посредник не сумел урегулировать конфликт между сторонами путем переговоров, Apple в частном порядке договорилась с Айзенштатом о прекращении процесса за солидные отступные. Размер суммы остался в тайне, сам Айзенштат сказал только, что она не ниже стандартного выходного пособия для руководителя его уровня. 19 ноября 1993 года дело было прекращено. В конечном счете Эл Айзенштат отправился на покой даже без традиционного "прощального" банкета. Примерно в то же самое время в поисках лучшей доли покинул Apple и Джон Скалли.

После того, как в июне 1993 года совет директоров сместил его с поста главного управляющего, Джон Скалли превратился в свадебного генерала. Хотя номинально он оставался главой Apple, Шпиндлер предупредил Джона, что ему не стоит ни во что вмешиваться; ему разрешалось говорить публично только о "Ньютоне". Уже через неделю после смещения он почувствовал, какой ущерб нанесен его авторитету: поток людей, ежедневно искавших консультаций в аппарате помощников Скалли, очень быстро иссяк. "В первую неделю все были очень любезны и предупредительны с нами,— вспоминал один из помощников Скалли.— А затем наступили месяцы безделья. Шпиндлер даже не заглядывал в документы, которые мы ему посылали".

В конце лета Скалли вернулся из двухмесячного отпуска, и в Apple сразу поползли слухи о том, что Шпиндлер планирует в январе следующего года сместить его и с поста председателя корпорации. Стремясь опередить новый удар Шпиндлера, 15 октября 1993 года Скалли сам подал в отставку. До конца года пост президента Apple вынужден был занять Майк Марккула, он сделал это на правах старшего вице-президента. Отказавшись от торжественных проводов и не устраивая прощальной вечеринки, Джон Скалли в последний раз тихо прошел по коридорам штаб-квартиры Apple Computer и навсегда закрыл за собой дверь.

"Джон ушел так,— вспоминает Кевин Салливен,— словно его никогда здесь и не было".

Впрочем, Скалли ушел совсем не с пустыми руками. В соответствии с условиями соглашения Apple назначила Скалли более чем солидную компенсацию: примерно 10 млн. дол., куда вошли годовое жалование в 1 млн. дол., 750 тыс. дол. в качестве гонорара за консультации (те, которые он давал службам компании уже после исключения его фамилии из платежной ведомости), немедленную выдачу опциона на акции компании на 2,4 млн. дол. сверх контракта, а также выкуп его дома в Вудсайде и "Лирджета" за 4 млн. и 2 млн. дол. соответственно. Неплохое лекарство, чтобы заглушить боль от расставания с родной компанией.

Едва покинув Apple, Скалли поразил весь компьютерный мир тем, что возглавил крошечную радиотелефонную компанию Spectrum Information Technologies в Манхэссете (штат Нью-Йорк) с зарплатой около 1 млн. дол. и предоставлением опциона на покупку акций компании на 18 млн. дол. через пять лет, если за это время ее прибыль составит 72 млн. дол. Однако Spectrum быстро пошла ко дну. Уже через пять месяцев после сенсационного вступления в новую должность, в феврале 1994 года, Скалли хлопнул дверью, обвинив компанию в том, что она ввела его в заблуждение о своей финансовой состоятельности и

проблемах с законом, включая обвинения Федеральной комиссии по биржам и ценным бумагам в приписках и подлоге документов. В январе 1995 года компания подверглась процедуре банкротства. После десятилетия, проведенного в лучах славы в качестве одного из лидеров американского бизнеса, Скалли резко ушел в тень и о нем забыли почти на три года, после чего он неожиданно напомнил о себе, оказавшись одним из самых активных инвесторов в новые предприятия Силиконовой Долины, включая Live Picture Inc., Seismic Entertainment и Live World Productions. Он также стал одним из соучредителей нью-йоркской компании Sirius Thinking Ltd., специализирующейся на развивающих играх для детей.

После ухода Скалли и Айзенштата власть в компании практически полностью прибрал к рукам триумвират во главе со Шпиндлером, в который также вошли его ближайшие соратники Кевин Салливен иЭд Стид. В Apple их прозвали "Три S". Вскоре к этим трем "S" добавилось и четвертое, причем такое, что всем оставалось только развести руками.

Стид, которому в 1993 году исполнилось 46 лет, пришел в Apple в июне 1988 года по приглашению Айзенштата из Cullinet Software Inc., где координировал разработку и продвижение на рынки базовых вычислительных программ (мэйнфреймов). До Cullinet Стид с 1973 по 1985 годы трудился в IBM -сначала юристом, потом старшим юристом. В Apple Стид сначала получил должность главного юрисконсульта американского отдела компании, а в 1989 году, заняв пост вошедшего в совет директоров Айзенштата, стал главным юристом всей Apple. Он был резок в общении и педантичен в делах, никому не уступал в спорах, к тому же у него абсолютно отсутствовало чувство юмора. Неудивительно, что даже друзья между собой называли его задницей. Вскоре Стид близко сошелся со Шпиндлером, потому что, как уверяют те, кто знал его тогда, почувствовал, будто Скалли ему не симпатизирует. "Они со Шпиндлером любили вместе зайти в бар, пообедать, выпить и потолковать",— вспоминают их коллеги.

Что же до Кевина Салливена, которому в 1993-м исполнилось 53 года, то это был не тот человек, который после победы над Скалли станет церемониться со старой гвардией. Рассказывают, как на первом же после воцарения Шпиндлера ежемесячном заседании совета директоров Салливен буквально выпрыгивал из своего кресла, превознося шпиндлеровский план реорганизации компании. "Черт возьми, это гениально! — кричал он Шпиндлеру.— Твой план изменит весь мир, он все расставит по своим местам!".

План Шпиндлера, если коротко, заключался в том, чтобы резко сократить издержки производства и одновременно переориентировать Apple на более конкретную и жесткую борьбу с Wintel за рынки сбыта своей продукции. В 1993 году объем продаж персональных компьютеров во всем мире вырос до 75 млрд. дол. в год, a Apple принадлежало лишь 9,4% этого пирога. Однако, действительно превратившись в товар народного потребления, персональный компьютер унаследовал и все характерные особенности такого товара: с ростом объемов производства рыночные цены на готовые компьютеры падали, причем быстрее, чем цены на комплектующие для них. Поэтому в 1993 году норма прибыли в компьютерной отрасли составляла от 15 до 22%, тогда как еще за пару лет до этого — от 35 до 45%.

Падение прибылей в компьютерной отрасли усилилось в результате ошеломившего всех бесцеремонного хода коварных техасцев из компании Compaq Computer. Летом 1992 года они одним махом снизили цены на свою продукцию аж на 20%, резко расширив свою долю потребительского рынка. Овчинка стоила выделки: в 1993 году объем продаж Compaq взлетел до 7,1 млрд, дол., увеличившись на целых 3 млрд. дол. по сравнению с предыдущим годом. Но главный итог этой акции состоял в том, что Compaq вырыла топор ценовой войны, которая до тех пор обходила компьютерную отрасль стороной. Эта война свела на нет прибыли почти всех ее участников, укрепила монополию союза Microsoft — Intel, сохранявших контроль над темпами технологического обновления, и нанесла очередной страшный удар по Apple.

Именно этого опасался Скалли и потому так отчаянно стремился добиться технологического прорыва — такого как "Ньютон", который должен был стать надежным щитом Apple в лютую годину испытаний. Но война вовсю бушевала, а "Ньютон" все еще оставался журавлем в небе, обещая баснословные доходы в недалеком, но туманном будущем. Шпиндлер же знал, что для того, чтобы волна кризиса не накрыла компанию прямо сейчас, ему следует добиться увеличения объема продаж и снизить производственные издержки. Задержка с выпуском на рынок PowerBook обусловила в третьем квартале 1993 года снижение объема продаж и падение нормы прибыли до 33% по сравнению за 44% в тот же период прошлого года. Падение слишком крутое, хотя норма прибыли в Apple оставалась почти на 10% выше, чем в среднем по отрасли.

Серьезные проблемы требуют крутых мер. Считая борьбу с издержками приоритетным направлением своей политики, Шпиндлер отдал приказ о 16%-ном сокращении персонала компании на всех уровнях и во всех подразделениях — где-то больше, где-то меньше. Чтобы компенсировать потерю 2500 рабочих, Шпиндлеру пришлось направить на реструктуризацию 198,9 млн. дол. из доходов компании, что привело после уплаты налогов в третьем квартале 1993 года к потерям прибыли на 188,3 млн. дол., или по 1,63 дол. на акцию. Для Apple это был тревожный звонок, поскольку в том же квартале 1992 года компания заработала 131,7 млн. дол., или по 1,07 дол. на акцию.

За свою историю Apple видела немало реорганизаций, но ни одна из них не была похожа на нынешнюю. В прошлом, к примеру, высшее руководство не считало возможным вмешиваться в деятельность конструкторских отделов компании, так что конструкторам никогда прежде не приходилось переживать кошмара массовых сокращений. Теперь и их время пришло. "Все происходило внезапно. Мы просто сидели и смотрели на табло объявлений, на котором появлялись списки тех, кого увольняют, — вспоминает Джин Пролкс, в то время начальник отдела операционных систем, в котором работало 130 инженеров-программистов.— Сверху спускали цифру, и за круглым столом в моем кабинете мы мучались, выбирая, кого сократить, а кого оставить".

Отделу системного программирования приказали сократить 10% своих сотрудников, под инженерами зашатались стулья, и это вселило в них тревогу и раздражение. Откуда ни возьмись, в Apple стали поступать письма и звонки с угрозами о заложенных бомбах — по большей части от раздраженных и озлобленных рабочих. В один из дней июня 1993 года служба безопасности компании приказала отделу системного программирования срочно покинуть занимаемое помещение, поскольку в гараже под зданием был обнаружен подозрительный сверток. "В коробке находилось взрывное устройство с часовым механизмом,— вспоминает Рик Шпитц, который тогда был вице-президентом компании по системному программированию.— Это было уже серьезно. Я потребовал усилить охрану здания, иначе пришлось бы вообще запретить системщикам приходить на работу. Я также распорядился закрывать подземный гараж в нерабочее время, благо вокруг полно было мест для парковки".

Сотрудники Apple боролись с нарастающим напряжением черным юмором. На экранах их компьютеров появилась заставка "JurApple Park" — "Парк Эппловского периода", по аналогии со знаменитым фильмом ужасов Стивена Спилберга о разбушевавшихся динозаврах "Jurassic Park" — "Парк Юрского периода". Скринсэйвер демонстрировал, как руководители Apple, словно динозавры, пожирают своих подчиненных. Еще один скринсэйвер под названием "Список Шпиндлера" имел в виду другое творение Спилберга — фильм о благородном австрийце Шиндлере, спасавшем евреев во время второй мировой войны. У компьютерного ролика, однако, герой был иного плана: ужасный немец в эсэсовской форме Шпиндлер составлял список обреченных на увольнение сотрудников Apple.

Те, кому повезло остаться, не узнавали свою компанию: куда девался ее былой боевой дух, которого в восьмидесятых было даже сверх меры? Реформы Шпиндлера сделали жизнь в Apple унылой и неуютной. Впервые затягивать пояс пришлось уже в 1990-м, когда сокращались дивиденды на акции, задерживался рост заработной платы и даже кондиционеры стали ломаться слишком часто. Дальше больше: в 1991-м компания перестала субсидировать любимый кафетерий своих сотрудников, а за посещения прежде бесплатного фит-несс-центра приходилось выкладывать 2 дол. в неделю. Тем временем накапливались и другие, менее заметные приметы ухудшения морального климата в Apple. Так, на всех уровнях компании стала усиливаться бюрократизация. В 1992 году сотрудники Apple уже сознавали, что работают на "большую компанию", которая не слишком-то отличается от IBM из рекламного ролика "1984-й", где сидящие в офисе сотрудники с видом зомби внимают зловещему голосу Большого Брата.

И все-гаки хорошие оклады и свободные нравы по-прежнему оставались привлекательной стороной Apple, особенно в сравнении со скаредными фирмами вроде Microsoft, о которой говорили, что люди крутятся там как белки в колесе за сравнительно маленькие деньги. Microsoft, однако, покрывала разницу в зарплатах тем, что предоставляла своим сотрудникам большее, нежели Apple, количество опционов на покупку акций. Таким образом Билл Гейтс стимулировал заинтересованность служащих в повышении рыночной стоимости акций компании. Молодые специалисты Apple могли рассчитывать на стартовую зарплату в 50 тыс. дол. в год, ежегодно возрастающую на 10%. Премии эдак в 5 тыс. дол. наличными все еще оставались обычным делом для тех, кто участвовал в новых крупных проектах компании.

Позднее Шпиндлер, а вместе с ним и Салливен перекрыли этот "рог изобилия". С благословения Шпиндлера в 1993 году Салливен заморозил рост заработной платы по всей компании на ближайшие 18 месяцев. Эффект оказался ужасен. "Это была очень глупая идея, поскольку людей в одночасье лишили мощного стимула для труда, — вспоминает один из высших управленцев Apple, вскоре покинувший компанию.— Мы увольняли негодных, но и лучшим людям теперь ничего не могли предложить. В конце концов, нам все равно пришлось повышать им зарплату, и даже больше, чем прежде, чтобы удержать их от ухода".

Не добавило популярности новому руководству и распоряжение Шпиндлера о повышении платы для сотрудников за пользование фитнесс-центром с 2 до 5 дол. в неделю. "Для меня это стало последней каплей,— говорит Энди Стадлер, инженер, работавший над проектом "Ньютон" и уволившийся из Apple по собственному желанию в 1994 году.— Мне словно говорили: "Ты винтик. Не будет тебя, найдем другого". Это убило все мои чувства к Apple".

Комбинация из массовых увольнений, замораживания зарплаты и других акций по затягиванию поясов привела к дружному исходу талантливых инженеров из компании. "Для "охотников за головами" из отделов кадров всех остальных компаний Силиконовой Долины наступили золотые дни: они "пачками" вербовали программистов, составлявших сливки исследовательского корпуса Apple,"— говорит Рик Шпитц.

Тем летом компания несла и потери другого рода: так, из ее офисов испарился юмор. До этого многие годы в Apple существовала традиция запускать видеоролики с корпоративными новостями, пародирующими репортажи популярной еженедельной программы новостей CNN "Субботний вечер на CNN" (Saturday Night Live). На конференции Apple по продажам в октябре 1992, к примеру, новая стратегия компании по распространению офисных бухгалтерских компьютерных сетей представлялась видеороликом о некоем "Предприятии". Ролик открывала впечатляющая ночная панорама: деловой центр Нэшвилла с высоты птичьего полета. Оптимистичный голос диктора вещает: "С вами в прямом эфире "Новости Предприятия"! Далее следует рассказ о том, как "Предприятие" резко увеличило свой оборот благодаря использованию нового поколения серверов — больших персональных компьютеров, выполняющих в офисах роль информационных хранилищ.

Душой таких скетчей был Питер Хершберг, высокопоставленный менеджер по маркетингу. Именно он привлек к участию в этих проделках солидных аппаратчиков. Одетые в усыпанные блестками костюмы из черной кожи, они представляли собой впечатляющее зрелище, сопровождая своего начальника Джерри Малека. А сам он, в костюме Майкла Джексона 80-х (черная шляпа, красный камзол и черные очки), окутанный полумраком, с микрофоном в руке расхаживал вокруг бильярдного стола и на мотив джексоновского шлягера "Удирай!" распевал дурацкую песенку "Только у нас!":

Рынок лежит у наших ног, Мы нашли золотое руно! Не довлеет над нами больше злой рок, И мы не пойдем на дно,

Ведь у нас есть Мак, у нас есть Мак! И пусть трепещет и скроется враг! Только у нас! Только у нас!

Только у нас есть Мак!

За этим номером следовал скетч под названием "Мир Морриса", в котором обыгрывался кинофильм "Мир Уэйна". Пародируя эстрадных звезд с их ужимками и гримасами, сияя накладными длинными волосами и зеркальными солнечными очками, начальник отдела серверного строительства Моррис Тарадальски и его заместитель Джим Грофф под аккомпанемент своих надувных гитар выкрикивают: "Великолепно! Великолепно! О’кей, праздник начался. О’кей". Они просят развернуть камеру в сторону специального гостя студии, которым оказывается ни кто иной, как Майкл Шпиндлер собственной персоной.

"Человек-волчок! (Spindler — веретено.) Великий и Ужасный Майкл Шпиндлер!!!" Тарадальски, игравший роль Уэйна из "Мира Уэйна”, вертелся вокруг одетого в канареечный свитер и зеленые слаксы Шпиндлера, а тот, оцепенев

перед камерой, с подобием улыбки на налитом кровью мясистом лице, готов был провалиться сквозь землю. Сидя на кушетке между своими подчиненными, так откровенно валяющими дурака, он уставился в экран телеподсказчика и торжественным голосом громко прочитал: "Мы совершенно уверены в том, что в следующем году сможем удовлетворить самые умопомрачительные запросы корпоративного рынка".

Вообще-то слово "умопомрачительные" казалось неуместным в устах скованного и косноязычного Шпиндлера. По-видимому, никакие ухищрения не могли бы замаскировать его подлинный характер. Когда год спустя Питер Хершберг покинул Apple, идею сумасбродных рекламных роликов вышвырнули ему вслед. (Apple никогда более не предпринимала ничего подобного той рекламной шумихе, которая сопровождала выпуск новой линии серверов. Даже когда Шпиндлер встал во главе компании, его кругозор не расширился настолько, чтобы допустить подобные акции.)

В эпоху Скалли в Apple сложилась еще одна традиция, которую не выносил Шпиндлер. Речь идет о роли исполнительного директора как главного трибуна и общественного лица компании. Нельзя сказать, чтобы сам Скалли обожал публичные выступления. Застенчивый от природы, поначалу в такие минуты он волновался и заикался, как малыш на детсадовском утреннике. Однако, затратив массу усилий, он вырастил в себе такую харизму, что мог сравниться с самим Стивом Джобсом.

Шпиндлеру было тяжело даже подумать о выступлении перед большой аудиторией. В разговоре со своими подчиненными он мог повернуться к ним спиной и долго с увлечением расписывать грифельные доски и даже стены своими соображениями, потея при этом, как взмыленная лошадь. Но перед публикой он просто деревенел, становясь непохожим на самого себя.

Сотрудники Apple никогда не забудут, каким Шпиндлер был при первом своем крупном публичном выступлении в ранге исполнительного директора компании. Дело происходило на годовой отчетной конференции в Лас-Вегасе в октябре 1993 года. Не было ни пульсирующей рок-музыки, ни ярких стробоскопических огней, традиционно предварявших любое масштабное собрание в компании. Вместо этого на затемненную сцену конференц-зала отеля "Аладдин" в одиночестве поднялся Шпиндлер и вступил в лучи единственного включенного прожектора. Такая декорация, по его замыслу, должна была ясней ясного показать двум тысячам собравшихся в зале неотвратимость намерения нового директора привести компанию в чувство и поднять ее на недосягаемую высоту. "Apple — не калека!" — бросил он в лицо обалдевшей аудитории.

В заключение своей речи Шпиндлер предупредил, что намеревается сообщить "кое-что очень личное". Речь шла о причинах, побудивших его согласиться занять пост исполнительного директора после внезапной отставки Скалли. Как рассказывал позже Шпиндлер Кевину Салливену, он почувствовал необходимость донести до аудитории то, как прошли те пятнадцать минут, за которые он принял судьбоносное для себя и компании решение. Проще всего было сразу ответить нет, сказал Шпиндлер. "Я представил себе: сижу у себя на даче, вокруг помидорные грядки, внук ерзает на коленях, а меня мучает одна мысль: "Я не должен был соглашаться". Шпиндлер помолчал, затем поднял вверх палец, глаза его блестели от слез и голос дрожал: "Причина, по которой я изменил свое решение, заключается в моей твердой убежденности, что мы можем победить и мы достойны победы". Ошеломленный зал замер, потом взорвался грозовой овацией.

"Мы не могли сдержать слез. Это был его звездный час",— вспоминает Барбара Краузе, вице-президент корпорации по международным связям. А Джим Бакли, вице-президент Apple по маркетингу в сфере американского высшего образования, добавляет: "Это было одно из самых необыкновенных выступлений, которые я когда-либо слышал. Это было чудо".

Нет сомнений в том, что эмоции, захлестнувшие тогда Шпиндлера на сцене, были самыми искренними. Шпиндлер в самом деле любил Apple. Вся его жизнь была связана с компанией, он отдавал себя работе с такой силой, что близкие всерьез опасались, что это повредит его здоровью. Но, описывая все это как момент принятия трудного решения, которое так внезапно свалилось ему на голову после добровольной отставки Скалли, Шпиндлер возводил грандиозное здание неправды. Фундамент его был заложен самым первым заявлением для прессы. В отставке Скалли не было ни капли доброй воли, и Шпиндлеру это было хорошо известно.

Однако Шпиндлер никогда не мог проявить подобную экзальтированность, выступая вне стен Apple. Отчасти потому, конечно, что всегда легче разделять свою страсть с соратниками, единомышленниками, каковыми для Шпиндлера были люди из Apple. В конце концов, в Apple невозможно было работать, не желая изменить мир. Это было символом веры компании с первого дня ее существования. Однако за порогом компании Шпиндлеру приходилось иметь дело с людьми, которых он не мог контролировать и которые могли спросить его обо'всем, что придет им в голову. Неудивительно, что на публике Шпиндлер чувствовал себя как двоечник у доски.

Еще меньше Шпиндлер любил иметь дело с напористыми журналистами, всегда проявляющими повышенный интерес к Apple. Враждебность Шпиндлера к прессе объяснялась еще и тем, что большую часть своей сознательной жизни он провел в Европе, где деловая журналистика обращалась с высокопоставленными руководителями как с особами королевской крови. Роль журналистов, по мнению Шпиндлера, сводится к тому, чтобы, затаив дыхание, слушать то, что он им вещает, а потом точно передавать это на страницах своих изданий. Так было принято в Европе. Шокирующий своей бесцеремонностью стиль американских журналистов был абсолютно не приемлем для Шпиндлера, так что единственным представителем прессы в Силиконовой Долине, с которым он с удовольствием общался весь период своего правления в Apple, был корреспондент британской "Financial Times" Луис Кехо. Шпиндлер любил говорить ему: "Вы из Европы, вы меня поймете".

Неудивительно, что одним из первых своих приказов в ранге исполнительного директора Шпиндлер закрыл телестанцию AppleTV, расположенную через улицу от Де-Анца, 7. Как уже говорилось, открытая в 1988 году AppleTV была любимым детищем Джона Скалли, где он как минимум дважды в месяц давал интервью, устраивал спутниковые телеконференции с менеджерами отдаленных отделений и представительств компании. "При Скалли Шпиндлер появлялся на AppleTV только по необходимости,— вспоминает Питер Кавано, в те годы управляющий телекоммуникациями компании.— Он приходил, когда без него нельзя было обойтись. Дизель никогда не общался с нами по доброй воле, и лучшим телевидением для него было выключенное".

В первую же неделю июля 1993 года по распоряжению Шпиндлера были уволены все пятнадцать сотрудников AppleTV. Позже, в октябре, и Кавано вручили приказ об увольнении. Сама станция, в которую с 1988 года Apple вложила 5 млн. дол., была продана за 250 тыс. дол. промышленно-маркетинговой компании CKS Group, также расположенной в Купертино. Вряд ли эту сделку можно назвать выгодной для Apple.

Таким образом Apple в одночасье лишилась важнейшего инструмента связи с общественностью (PR), а именно исполнительного директора, способного распространять информацию о продуктах компании, постоянно появляясь в прессе и на телеэкранах. Да, в этом состояла излюбленная стратегия Джона Скалли: как можно больше выступать и давать интервью журналистам, чтобы разноцветное надкусанное яблоко — марка Apple — всегда было у общественности перед глазами. Скалли неважно разбирался в технике и технологиях, но он был незаменимым знаменосцем компании, ради нее всегда до капли выжимающим все возможности газетного интервью или эфирного времени телепередачи. Лучшей рекламы нельзя было и желать, к тому же совершенно бесплатной. В эпоху Скалли, благодаря его бесчисленным появлениям на публике, Apple была одной из самых знаменитых и известных компаний в американском бизнесе. Бриллиантом в короне общественной славы Apple стало появление Скалли рядом с первой леди США на торжественном вечере, посвященном State of the Union в 1993 году.

А ведь в трудные для компании времена как никогда важно формировать ее имидж. Необходимо успокаивать клиентов, инвесторов, утихомиривать прессу, спокойным, уверенным тоном рассказывая о том, что все под контролем и нет причин для паники. Лучше всего, если это делает сам глава компании. Тем более теперь, когда пользователи и фанаты Макинтоша занервничали, напуганные нежданным смещением Скалли, масштабной реструктуризацией компании и массовым сокращением персонала. Тревожило и очевидное замедление развития технологий Apple, и реальное состояние широко разрекламированного "Ньютона", появившегося в конце лета.

Однако Майкл Шпиндлер после своего назначения исполнительным директором Apple целых четыре месяца старался не появляться на публике, а если и появлялся, то даже не заикался о каких-то трудностях компании. Его первое публичное выступление за пределами компании состоялось 20 октября 1993 года в Сан-Франциско, на ежегодной конференции по настольным издательским системам, устраиваемой авторитетным консультантом в области крупного бизнеса Джонатаном Сейболдом. На той самой конференции, где Джон Уорнок из Adobe чуть не расплакался, рассказывая о противостоянии своей компании могущественным Apple и Microsoft. Москоун-центр в Сан-Франциско был забит до отказа — здесь собралось около трех тысяч поклонников Мака, в основном представители издательского рынка. Казалось бы, замечательная возможность выйти на сцену и убедить собравшихся, от которых во многом зависит рыночный успех компании — успех обновленного Макинтоша с новым улучшенным программным обеспечением, в прекрасном будущем Apple.

Майкл Шпиндлер отнюдь не горел желанием встречаться лицом к лицу с внешним миром, однако ему пришлось пойти на это. Грузный начальник Apple в темном костюме поднялся на сцену, вперил взор в экран телесуфлера и начал читать девятистраничный доклад, полностью посвященный его собственным взглядам на проблемы рынка настольных издательских систем. Доклад до смешного тяжеловесный, перенасыщенный техническими терминами типа color management (цветоуправление), workflow (процессуальные потоки) или idea capture, editing and manipulation. Шпиндлеровский стиль буквально валил наповал:

"В современном мире открытых систем компьютеру делегируется все возрастающая ответственность за все большую долю процессуальных потоков. Если инструментальные средства позволяют нам механизировать трудоемкие ручные процессы, удается сократить и временное лимитирование всей последовательности процессов. Однако с еще большей силой, чем прежде, ныне встает требование обеспечения изоляции рассматриваемых процессов от влияния привносимых средств. Если хотите, система становится гораздо сложнее, нежели даже при сильной загруженности ее человеческим фактором".

Вы ничего не поняли? Не расстраивайтесь. Из тех, кто в тот вечер находился в Москоун-центре, это удалось немногим. Закончив доклад, Шпиндлер, как водится, предложил задавать вопросы. На подобных форумах никогда не бывает недостатка в желающих задать вопрос оратору, так что очереди к микрофонам заполняют все проходы в зале. К несчастью для Шпиндлера, первым же, кто получил слово, оказался журналист — репортер "San Francisco Chronicle" Лаура Эвенсон. Ей хотелось узнать, каково на данный момент состояние проекта PowerBook, на который в текущем году ушла немалая часть бюджета.

Обычно журналисты не задают таких вопросов сразу после докладов. Они приберегают их для специальных пресс-конференций, устраиваемых по окончании заседания в соседней комнате. Но Эвенсон, как и все пишущие об Apple, с самого июня безуспешно пыталась пробиться к Шпиндлеру, а потому знала, что на пресс-конференцию можно не рассчитывать: он все равно там не появится. Так что напористая журналистка цеплялась за любую возможность задать свои вопросы этому неуловимому здоровяку. Ошеломленный ее наглостью, Шпиндлер бросил, что здесь не место обсуждать подобные вопросы и посоветовал Эвенсон обратиться в бюро компании по общественным связям, чтобы договориться о встрече с ним.

Чуть позже, ответив на не столь острые вопросы главным образом технического характера, Шпиндлер решил подальше от греха покинуть Моско-ун-центр. Не тут-то было. Именно в этот момент на сцене исторической драмы под названием "Apple" появился я. Незадолго до этого мой шеф — редактор сан-францисского бюро "The Wall Street Journal" Грег Хилл поручил мне написать об Apple, и я отправился на ту самую конференцию, чтобы почувствовать тему. Когда участники конференции стали перемещаться из конференц-зала в холл, мы с приятелем из еженедельника "PC Week" заметили в толпе Дизеля, на всех парах устремившегося к выходу, и бросились за ним. Когда мы догнали его и попытались вступить в разговор, Шпиндлер, спешивший вслед за своим секретарем Дэвидом Седа, прорычал нам, чтобы мы катились к черту, а если нам так уж хочется с ним поговорить, то нам следует обратиться в соответствующие службы компании. Парочка еще более ускорила ход и теперь продвигалась к выходу почти бегом.

Смех да и только! Представьте себе: корреспонденты двух влиятельнейших в мире бизнеса и компьютерной индустрии Америки изданий гоняются за руководителем, наверное, наиболее охраняемой компьютерной фирмы в мире, чтобы задать пару дежурных вопросов. А тот удирает от них, словно Майкл Джексон от папарацци.

Не теряя из виду шефа, Дэвид Седа распахивает дверь на улицу, и парочка мгновенно исчезает в лимузине. Седа очень долго состоял при Шпиндлере; благодаря своему могуществу этот незаметный и мало кому известный человек по праву назывался четвертым "S" на троне Apple.

Тем не менее, и этого у Шпиндлера не отнимешь, он имел четкую стратегическую линию по руководству компанией. Он знал, что у Apple недостаточно ресурсов, чтобы, как прежде, пытаться охватить все области постоянно расширяющегося компьютерного рынка. Поэтому он полагал, что вслед за сокращением производственных издержек необходимо направить усилия компании на сферы конкурентной борьбы, в которых имеются реальные шансы на победу.

При Скалли инженеры, маркетологи и продавцы работали отдельно друг от друга, так как организационно относились к разным службам. Кроме того, маркетинг в компании был построен по географическому принципу и осуществлялся ее территориальными подразделениями — Apple USA и Apple Europe, нацеленными на максимальное увеличение объемов продаж. Эта стратегия была верной, пока Apple оставалась относительно небольшой компанией, стремящейся прежде всего к расширению. А кроме того, она имела такого сильного координатора, как Дел Йокам, прекрасно разбиравшийся в том, кто, как и за что отвечает в общем деле продвижения продукции компании к потребителю. Но с начала 90-х годов, когда продажи Apple достигли 10 млрд. дол. в год, такая разобщенность нередко приводила к неразберихе: каждый делал на своем участке то, что считал нужным, а в случае чего кивал на соседа.

Сложившуюся ситуацию хорошо характеризует неудача Apple с цифровыми фотокамерами, когда маркетологи рассчитали, что новый продукт должен стоить не более 200 дол. Инженеры проигнорировали эти рекомендации, создав камеру QuickTake, стоившую в три раза дороже. И напротив, когда в процессе создания PowerBook конструкторы и "толкачи'-рыночники договорились разрушить разделяющие их барьеры и работать единой командой, успех проекта оказался ошеломляющим.

Шпиндлер получил в наследство от Скалли организационную структуру, состоявшую, по большому счету, из группы по технологическим исследованиям и разработке продуктов и группы по маркетингу и продажам, разделенной по географическому принципу. Летом 1993 года стараниями своего нового руководителя компания обрела новую структуру. Отныне она состояла из четырех блоков: отдел ПК, включающий в себя все связанные с Макинтошем службы — от конструкторов компьютерного "железа" до специалистов по соответствующему сегменту рынка; отдел разработки программного обеспечения под названием Applesoft, куда вошла и группа по разработке операционных систем; еще один "софтовый" отдел под названием PIE (Personal Interactive Electronics), занимающийся всеми технологическими и маркетинговыми исследованиями по проекту "Ньютон"; и, наконец, отдел Apple Business System, отвечающий, как следует из названия, за разработку и продвижение на рынок мощных серверов для хранения и обработки больших объемов деловой информации.

Самым крупным в новой структуре Apple был отдел ПК, сосредоточившийся на продаже Макинтошей. Его задача — завоевать как можно большую долю рынка персональных компьютеров и тем самым обеспечить компании крепкое финансовое положение и прибыльность, позволяющие безболезненно запускать новые проекты, такие как "Ньютон". Макинтош считался в Apple курицей, несущей золотые яйца, и теперь он должен был помочь вырасти и встать на ноги новому лидеру, как когда-то Apple II помог самому Макинтошу. Ради этой цели все Мас’овские разработчики, маркетологи и продавцы собрались теперь под одной крышей. Руководить ими доверили Йену Дайери, прежде вице-президенту компании по продажам и рыночным исследованиям.

Чтобы добиться максимального эффекта от продаж Макинтошей, Шпинд-лер сделал ставку на школы, домашних пользователей и, что еще важнее, на настольные издательские системы. В 1993 году 80% профессиональных издателей работали на Макинтошах. 29 июля того же года Шпиндлер собрал в зале для совещаний человек двадцать менеджеров низшего звена из всех отделов компании и самолично, пользуясь развешенными вдоль стен громадными схемами и диаграммами, подробно объяснил им новую стратегию компании. Видеозапись запечатлела для истории это уникальное событие.

"Вот это,— Шпиндлер водит указкой по диаграмме, представляющей спектр потребителей компании,— самые важные наши клиенты, которые приносят нам львиную долю прибылей. Вот они, голубчики". Как всегда за закрытыми дверями, Шпиндлер был великолепен. Желтая рубашка с закатанными рукавами, звенящий голос, уверенные и раскованные движения рук, горящие страстью глаза. Ошеломленные слушатели, едва дыша, кивали головой в такт его словам: "Чрезвычайно важно, чтобы мы ничего здесь не упустили".

Шпиндлер был в ударе, он выражался просто и ясно. Стратегия сбыта Маков, разворачиваемая Шпиндлером, представляла собой разительный отход от традиций прошлого, когда Apple продавала компьютеры кому придется, лишь бы продать. Хотя Джон Скалли постоянно толковал на публике о стратегии продаж Apple, нацеленной на специализированные рынки образования и настольных издательских систем, а также на растущий корпоративный рынок, на практике он уделял недостаточно внимания контролю за своими менеджерами по продажам, которые сбывали товар как попало. "В нашем деле,— сказал Шпиндлер своим слушателям в тот день,— необходимо очень точно очертить границы рыночных сегментов, пути сбыта и выбор технологий для продуктов, которые будет покупать тот или иной клиент".

Другими словами, Apple больше не могла и не хотела делать все для всех; отныне она собиралась участвовать только в тех битвах, в которых имела шанс одержать победу. Звучало убедительно, но, к сожалению, Шпиндлеру трудно было заставить свои войска выполнить эту диспозицию.

Другой сложнейшей задачей для Apple было вскочить на подножку уже отходящего поезда развития программного обеспечения. Стремясь наилучшим образом реализовать имеющиеся в этой области ресурсы, Шпиндлер разбил своих программистов на два крупных подразделения. Задачей AppleSoft было "разработать самые современные операционные системы", которые в перспективе можно было бы широко распространять по лицензии и переносить на другие компьютерные платформы, например, Intel'овскую. На выполнение этой задачи был брошен Дэйв Нэйджел, бывший исследователь из НАСА, которого Шпиндлер в феврале переманил из лабораторий Advanced Technology Group, посулив ему место главы группы разработки операционных систем Роджера Хайнена.

Второй программистский отдел ведал всеми разработками, связанными с проектом "Ньютон", в том числе вопросами сбыта. Его называли PIE — Personal Interactive Electronics (отдел персональных интерактивных электронных систем), или просто "Пирог" (от английского "pie"). Это название было навеяно памятным в Apple докладом, сделанным в 80-х студентом-практикантом из Принстона. В этом докладе он предсказывал появление другого "пирога" — Personal Information Environment, т.е. открытой информационной среды. В задачи PIE входили технологические исследования в области открытых информационных систем. Если точнее, то речь идет о разработках для онлайновой сети под названием eWorld, создаваемой в качестве противовеса уже распространившимся крупным сетям — America Online, CompuServe и Prodigy. К тому моменту к ним были подключены миллионы клиентов. Предполагалось, что eWorld, как и эти сети, предложит подписчикам Широкий набор услуг — от электронных покупок до бронирования авиабилетов и мест в отелях. eWorld оказалась очередной блестящей инициативой Apple, обреченной на провал: слишком поздно она вышла в свет, поэтому круг ее потенциальных клиентов ограничился узким мирком пользователей Макинтоша.

"Пирог" возглавил новичок Apple — бельгиец Гастон Бастианс, приглашенный Джоном Скалли из голландского гиганта электронной индустрии Philips Electronics NV для работы над проектом "Ньютон". В новом штатном расписании Шпиндлера он получил пост вице-президента и генерального менеджера PIE. И наконец, Шпиндлер сформировал еще один небольшой отдел под названием Apple Business System, призванный наладить "высокоприбыльный и быстрорастущий бизнес будущего" — производство серверов для мелких, средних и крупных заказчиков с учетом их индивидуальных потребностей в объеме памяти машины. Шпиндлер поставил во главе отдела Морриса Тарадальски — того самого великолепного Морриса, что так талантливо кривлялся в рекламном скетче "Мир Морриса", а заодно и главного в Apple специалиста по серверам.

Новую организационную структуру можно было бы назвать хорошей — если бы только ее удалось реализовать в соответствии с планом. Свою превосходную идею Шпиндлер одной рукой пестовал, другой, сам же, и душил. Над каждым из вновь образованных отделов Шпиндлер поставил так называемые административные комитеты (комитеты по микроменеджменту). Самого себя Шпиндлер назначил главой некоего "Технического комитета". "Первым делом Шпиндлер проанализировал все разрабатываемые в компании проекты и закрыл дублирующие,— рассказывает один из тогдашних сотрудников Технического комитета.— Это было очевидной ошибкой. Нельзя проводить децентрализацию, но при этом все за всех решать".

Действительно, получалось, что Шпиндлер вроде бы проводит децентрализацию, а вроде бы и нет. С одной стороны, все эти новые отделы с четко очерченным кругом задач были созданы, чтобы упорядочить усилия и повысить ответственность на всех направлениях деятельности компании. Однако во главе этих отделов стояли люди (за исключением Йена Дайери), недостаточно опытные для самостоятельной работы на таком уровне. Поэтому Шпиндлер и поставил над ними свои административные комитеты. Как и следовало ожидать, система себя не оправдала. "В любом достаточно большом комитете согласие достижимо только на уровне минимального общего знаменателя, а время реакции слишком велико",— говорит один из ветеранов-управленцев.

Замедленная реакция уж точно не помогала Apple противостоять усиливающемуся натиску Wintel.

Другим крупным препятствием на пути воплощения в жизнь стратегии Шпиндлера было то, что при принятии ответственных решений он, несмотря на почетное прозвище Дизель, постоянно колебался. Этот недостаток в полной мере проявился в той роли, которую сыграл Шпиндлер в истории с проектом "Ньютон". Чтобы понять, о чем идет речь, вернемся в лето 1992 года, когда разработка проекта набрала полные обороты. Две группы разработчиков со своими версиями продукта — "Старшим" и "Малышом" — конкурировали за право считаться авторами "Ньютона". Контролировал проект Ларри Теслер, коллега Дэйва Нэйджела по прежней работе в ATG, впрочем, многие в Apple считали, что он недостаточно крепко держит в руках вожжи.

Своей пламенной речью на Выставке бытовой электроники в январе 1992 года Скалли раздул огромный пожар интереса, под давлением которого "ньютоновцы” страшно торопились закончить разработку. "Ньютон" виделся его авторам карманным компьютером, с помощью которого из любой точки Земли можно отправлять (или принимать) электронную почту, пейджинговые и факсимильные сообщения, а также обмениваться данными с главным компьютером. Его созданием занимались две группы инженеров и маркетологов. Первая под руководством Майкла Чао и Стива Кэпса разрабатывала портативный вариант ценой до 1000 дол., названный "Малышом". Другая группа под началом Теслера работала над вариантом побольше (размером с планшет или папку), цена которого начиналась уже от 1500 дол. Он назывался "Старший". Сильнее всего на Теслера давила ранее достигнутая с японской корпорацией Sharp договоренность о производстве "Старшего". К тому моменту компания Sharp уже производила одну разработку Теслера — портативный мини-компьютер "Чародей" (Wizard) для приема сообщений и табличной обработки данных, и Теслер боялся, как бы этот факт не поставил его в положение открытого соперника "Малыша".

Однако Чао убедил Теслера предложить Sharp заняться и производством "Малыша", который, очевидно, будет готов раньше. "Мы вышли на Sharp и спросили: возьметесь ли вы сделать нечто подобное "Ньютону-Старшему", но меньших размеров? — вспоминает Теслер.— Они отказались, заявив, что в такой маленький объем даже затолкать все технологические новинки "Ньютон", например распознавание рукописного текста (так называемое электронное перо), отсутствовавшее в гораздо более простом "Чародее", невозможно". Команде оставалось самой разрабатывать его компоновку. Этим каторжным трудом пришлось заняться Чао, Кэпсу, Майклу Калберту и конструктору Эрику Грюнбергу. Они добились своего, создав дизайн корпуса "Ньютона-Малыша", который можно было предложить для производства на Sharp.

Тогда же, в начале 1992 года, в команду "Ньютона" был принят маркетолог Хью Хемпел. Он предложил сосредоточиться на разработке "Малыша", чтобы поскорее поставить его в производство Sharp, и сразу же готовить "Старшего". Это не понравилось Теслеру, который считал, что, хотя усилия по созданию "Ньютон" и впрямь были слишком разобщенными, нельзя передавать эту технологию японцам. Однако в течение 1992 года все больше инженеров "Старшего" теряло интерес к своему проекту и перебегало к "Малышу". "Команда "Малыша" создала себе имидж независимых хиппи, утверждая, что "Старшего", якобы, делают сплошь закоснелые консерваторы,— объяснял Теслер.— Внезапно оказалось, что никто больше не хочет работать над "Старшим".

Это была вполне нормальная, типичная ситуация для инженеров Apple, но только не для администраторов. Теслер был руководителем, отвечавшим за "Ньютон", но при существовавшей в Apple культуре консенсуса, когда каждый имел равный голос при принятии решения, он не мог навязывать группе свое мнение. Кроме того, Теслер столкнулся с препятствием чисто политического свойства: Чао и Скалли были друзьями, поэтому Чао убедил Скалли в том, что будущее "Ньютона" именно за его "Малышом". Неудивительно, что уже летом 1992 года "Ньютон-Старший" окончательно развалился из-за дезертирства его создателей, вследствие чего Теслер был отстранен от должности руководителя проекта. Свою роль в этом сыграло и распространенное в Apple предубеждение против способностей Теслера довести "Ньютон" до готового продукта.

"Теслер был слишком влюблен в чистую технологию, а не в продукт как таковой,"— вспоминает один из конструкторов "Ньютона" Энди Стадлер. Да, Теслера гораздо больше интересовали собственно технологические находки и изобретения, чем то, как создать из них продукт, необходимый массовому потребителю и доступный ему по цене. "Почему-то с самого начала своей карьеры в Apple я заслужил репутацию человека, безразличного к конечному продукту,— со вздохом говорит Теслер, возвращаясь к воспоминаниям о своей отставке.— Это не прибавляло мне авторитета у подчиненных. Я вообще по характеру зачинатель, инициатор. Я создаю рабочие группы, запускаю исследовательские проекты и помогаю им двигаться в верном направлении. А раз уж я всегда начинаю, то в конце концов всегда появляется кто-то, кто завершает начатое".

В июле 1992 года Шпиндлер и Скалли назначили нового руководителя проекта. Им стал "варяг" из голландского концерна Philips Гастон Бастианс, в свое время крепко приложивший руку к появлению на свет революционной в области видеоигр и развлечений разработки под названием CD-I — интерактивному проигрывателю компакт-дисков. Как выяснилось позже, выбор Бастианса на роль шефа "Ньютона" оказался неудачным. И дело не в слабости или серости бельгийца. Apple всегда была богата яркими и даже эксцентричными личностями, начиная с самого Стива Джобса, и Бастианс отлично вписывался в эту когорту. Когда он пришел в Apple, ему было сорок пять лет, за плечами остался двадцать один год работы в Philips, где в последнее время он занимал пост директора отделения бытовой электроники, а также руководил исследованиями в области интерактивных медиа-систем. В частности, Бастианс отвечал за выпуск на мировой рынок интерактивного CD-проигрывателя Philips, в техническом плане очень продвинутого, но плохо продававшегося из-за непомерно высокой цены — около 1000 дол.

Придя в Apple в сентябре 1992 года и подчиняясь непосредственно Шпиндлеру, Бастианс сразу стал заметной фигурой в компании. Обладатель впечатляющей всклокоченной черной шевелюры, он к тому же одевался в шелковые жилетки самых немыслимых расцветок. Ньютоновские шутники даже установили в вестибюле цветоизмерительный прибор, чтобы утром по резкому отклонению стрелки определять момент прихода шефа на работу и угадывать, во что он сегодня одет. Пожалуй, внешне Бастианс был даже ярче самого Гассе. По коридорам он не ходил, а летал, высоко неся свою бесценную голову. И, в точности как Гассе, Бастианс был неутомим в работе, созывая подчиненных на совещания и в семь утра, и в семь вечера.

Однако Бастианс взял чересчур высокий темп. "Однажды часов в семь вечера Гастон влетел ко мне в кабинет исказал, что к утру ему нужен пятилетний план развития "Ньютона", — рассказывает Боб Солтмарш, финансовый директор Apple, ставший при Шпиндлере вице-президентом по финансам отдела PIE.— В ответ я покрутил пальцем у виска. Гастон пробкой вылетел из кабинета и побежал жаловаться Скалли. Мне пришлось выполнить его требование. И вообще, он производил впечатление избалованного ребенка, попавшего в магазин игрушек: ему покупали все, во что он ткнет пальчиком". Другими словами, Бастианс получил от Шпиндлера и Скалли карт-бланш относительно проекта "Ньютон" и тратил деньги еще расточительнее, чем Гассе.

Поначалу твердая рука Бастианса была именно тем, что требовалось для "Ньютона", утратившего при Теслере единую направленность. К примеру, он быстро понял рыночную бесперспективность слишком дорогого (1500 дол.) "Ньютона-Старшего" и закрыл это направление, решив сосредоточить ресурсы компании на более дешевом (до 1000 дол.) "Малыше". Затем, обнаружив отсутствие у "Ньютона" некоторых привлекательных для пользователей свойств, он приказал отложить намеченную на январь 1993 года презентацию продукта до августа, чтобы успеть включить в него функцию односторонней пейджинговой связи.

"Я первым открыто заявил, что "Ньютон" не готов к выпуску,— говорит Бастианс.— Главной целью для нас было создать машину для двусторонней беспроводной коммуникации, но на это потребовалось бы потратить еще пару лет". Бастианс настаивал на особой важности развития коммуникационных способностей "Ньютона". Ему было ясно, что другая революционная функция проекта — электронное перо (рукописный ввод данных) — слишком сложна, чтобы при нынешнем уровне производства работать достаточно хорошо. Поэтому он старался хоть как-то смягчить разочарование будущих пользователей "Ньютона" от его технического несовершенства после той рекламной шумихи, которую Скалли раздул вокруг проекта.

Не менее решительно Бастиане действовал и на других фронтах. К примеру, бизнес-план "Ньютона" предусматривал лицензирование его технологии для других компаний-производителей. Но всякий разговор о лицензировании воспринимался в Apple в историческом контексте Макинтоша, т.е. с предубеждением. Нет ничего удивительного в том, что, как вспоминает менеджер по лицензированию "Ньютона" Сабра Айар, до появления Бастианса пробивать это дело в компании было крайне тяжело.

"Когда в 1992 году я вошел в команду Теслера, никто даже не пытался изучать возможности лицензирования "Ньютон",— вспоминает Айар, покинувший Apple в 1995 году, чтобы возглавить "софтовую" компанию Stellar Computing Inc., расположенную в Саннивейле, штат Калифорния.— Если, например, я спрашивал, следует ли мне готовить соглашение с Motorola, все только презрительно фыркали. Но Гастон — человек дела, ему было наплевать на предубеждения", Пользуясь поддержкой Бастианса, Айар договорился о лицензировании "Ньютона" для промышленного производства с десятком компаний, в том числе с японской Matsushita Electric Industrial и немецкой Siemens AG.

Привлекая Бастианса на работу в Apple из Philips, Скалли, мечтая о быстром продвижении продуктов на рынки сбыта, рассчитывал на опыт бельгийца именно в области потребительской электроники. Нацеленный на борьбу за массового потребителя, Бастианс разработал план, согласно которому уже через несколько месяцев после выпуска на рынок "Ньютона" за ним должен последовать "Ньютон-П". Некоторые члены команды "Ньютона" оспаривали эту стратегию, придерживаясь укоренившейся в Apple традиции делать что-нибудь глобальное, а потом несколько лет почивать на лаврах, снимая пенки. Но Бастианс игнорировал возражения и дал Филу Бейкеру, главному конструктору ньютоновского "железа", зеленый свет на разработку следующего поколения "Ньютона".

"Гастон разрешил мне продолжить исследования, только и всего,— вспоминает Бейкер, ушедший из Apple в 1995-м и ставший промышленным консультантом в Сан-Диего.— Он умел настроить человека, с ним приятно было работать".

Однако в команде "Ньютона" Бастианс популярностью не пользовался. Многие инженеры и менеджеры не выносили его за нежелание сворачивать с однажды избранного пути, каким бы неверным или болезненным он ни был. Так, Бастиане не желал прислушаться к многочисленным предостережениям с том, что рыночная политика "Ньютона" неверна. Тревожные голоса раздавались как в самой компании, так и извне. Независимые консультанты, к которым обращалась Apple, оценивали рыночный потенциал продукта исходя из того, какой может быть реальная величина спроса на этот новый вид компьютера. Одним из таких консультантов был Марк Макджилливрэй, бюро которого находится в Саннивейле, штат Калифорния — самом сердце Силиконовой Долины.

Марк опросил сотни продавцов компьютеров в Европе, Соединенных Штатах и Японии, выясняя их отношение к карманным ЭВМ. "Все в один голос твердили: "Прекрасная идея! Они хорошо пойдут на специальных рынках",— вспоминает Макджилливрэй. Специальными, или вертикальными, рынками профессионалы называют, например, больницы, где врачам и медсестрам очень не помешал бы карманный электронный помощник для оперативной связи и контроля за информацией о пациентах. Другой пример "вертикального рынка" — компании, занимающиеся грузоперевозками: водителям приходится постоянно обмениваться оперативной информацией с диспетчером, находящимся в главном офисе. Что уж точно не относится к "вертикальным рынкам", так это массовый потребительский рынок. Как раз это и пытался донести Макджилливрэй до руководства Apple. "Я разговаривал с многими менеджерами среднего звена, но ни у кого из них не хватило духу пойти к Скалли и сказать ему, что его уникальное детище ждут вовсе не там, где он думает,— говорит Макджилливрэй.— Это то же самое, если сказать королю, что он голый".

Бастианс не соглашался с тем, что он так уж "уперт" в потребительский рынок. Он указывал, что технология "Ньютона" применяется примерно в пятидесяти программных приложениях для узкоспециализированных пользователей, таких как госпитали и транспортные компании. Как бы то ни было, не Бастианс, а Скалли сориентировал "Ньютон" на массовый потребительский рынок. Ошибка Бастианса заключалась в нежелании изменить рыночную стратегию "Ньютона", даже когда всем стало ясно, что она обречена на провал.

Тревогу забили и в самой команде "Ньютона". В конце мая 1993 года "Ма лыш", заключенный в черный гладкий корпус, получил наконец официальное имя — электронный блокнот "Ньютон" (Newton MessagePad). Презентацию но вого продукта назначили на 2 августа, приурочив ее к открывающейся в Бостоне торговой выставке Apple под названием Mac World Expo — "Mир Макинтоша". Как и проходящая в январе в Сан-Франциско, бостонская выстав ка является крупнейшим форумом партнеров и фанатов Apple. Обе ежегодные выставки — одна на Восточном побережье США, другая на Западном — призва ны расширять потребительский рынок Apple. В преддверии бостонского стар та "Ньютона" "главный выпускающий" проекта Майкл Чао серьезно беспокоился. Неважно работала функция распознавания рукописного текста Скажем, вы пишете: "Встретимся на ленче", а "Ньютон" воспринимает запись как "Встрепенись на мачте". Конечно, что-то у "Ньютона" получалось, но дале ко не всегда. Даже очень далеко.

Чтобы убедиться в своих недобрых предчувствиях или избавиться от них Чао решил устроить новому продукту полную проверку, так сказать, "домашнюю контрольную". Главный выпускающий хотел убедиться, что все остальны функции "Ньютона" в полном порядке и его можно спускать со стапелей. Две надцать инженеров и маркетологов досконально прощупали компьютер вскрыли целый ряд серьезных проблем — как с "электронным пером", так и с другими системами. "В конце дня ко мне в кабинет зашел Гастон и спросил, как я думаю, есть у нас готовый к продаже продукт или нет? — рассказывает Чао.— Я ответил, что, если мы выпустим его сейчас, нас завалят жалобами на качество. После этого Гастон сказал: "Если ты считаешь, что "Ньютона" нельзя запускать в производство, то я найду другого эксперта, который не будет возражать". Он был очень раздражен".

Сейчас Бастиане с возмущением отрицает сам факт такого разговора, называя Чао "блестящим юнцом", а его рассказ "полной чушью". По словам Бастианса, в спецпроверке, устроенной Чао, не было никакой нужды, поскольку продукт и так проверялся каждую неделю. Кроме того, ежедневно каждая система испытывалась отдельно ответственными за нее инженерами. В случае чего, говорит Бастианс, он мог корректировать график выпуска "Ньютона", который и так был чересчур жестким.

Хотя появление "Ньютона" на рынках разных стран было детально согласовано со всеми заинтересованными сторонами, Бастианс теперь утверждает, что готов был "в случае чего" придержать эти электронные блокноты на складах готовой продукции внутри США.

Чао и другие ньютоновские маркетологи настаивали (к сожалению, безуспешно), чтобы Apple на первых порах ограничилась продажей "Ньютона" лишь в нескольких избранных городах за рубежом, например в Австралии и Канаде, чтобы выявить все "глюки" до того, как продукт появится в Соединенных Штатах. "Но на компанию слишком давило сознание того, что "это наше будущее",— считает Чао.— Макинтоши продавались все хуже, и это вкупе с рекламной шумихой вокруг нового проекта сделало невозможным отсрочку старта массового производства "Ньютона". И кроме того, начиная с 1987 года Apple потратила на проект примерно полмиллиарда долларов. Пришло время отработать вложенные деньги.

Итак, назад пути не было, хотя даже некоторых высших руководителей Apple трясло от страха. До того, как его "ушли", Эл Айзенштат предостерегал Скалли и Шпиндлера от поспешного выпуска "Ньютона" в свет. По иронии судьбы, именно Айзенштат первым в Apple вдохновился идеей "электронного пера". Ее подбросил Элу один русский программист, с которым тот познакомился как-то ночью в Москве, после чего пригласил его поработать в Купертино. "Однако я всегда настороженно относился к этой идее, — утверждает Айзенштат.— Я очень сомневался, можно ли распознавание рукописного текста использовать в коммерческих продуктах".

Бастианс отдавал себе отчет в том, что "электронное перо" работает не идеально и, разумеется, ожидал определенной волны критики. Но, добавляет он, Apple стремилась к созданию принципиально новой отрасли индустрии. "Нужно продвигаться постепенно, шаг за шагом, как японцы,— объясняет он.— Вспомните, как Sony билась над портативными видеокамерами. Четыре года они создавали потребительский рынок. В Apple же ничего не смыслят в таких вещах. Чтобы что-то иметь, надо сначала это построить".

Все предостережения по поводу "Ньютона" в Apple принимали к сведению и — игнорировали. Департамент общественных связей компании работал сверхурочно, выпуская публикации о "Ньютоне" пачками толщиной с телефонный справочник. Наконец была определена окончательная дата — открытие выставки "Мир Макинтоша" в Бостоне. Как водится, подготовили официальный пресс-релиз, включающий стандартный набор восхищенных отзывов клиентов с громкими именами в корпоративном бизнесе в адрес "Ньютона" и длинный перечень разработчиков программного обеспечения, поддерживавших новую технологию. Среди них были Aldus, Oracle и собственно эппловская Claris. Старт "Ньютона" на бостонской выставке ознаменовался продажей нескольких тысяч изделий со стендов дистрибьюторов Apple.

Этот первый ажиотаж, конечно, не отражал реального положения "Ньк>. тона" на настоящем рынке, поскольку на "Мир Макинтоша" собирались подлинные фанаты Apple, готовые хватать что угодно, лишь бы оно имело логотип в виде окрашенного в цвета радуги надкусанного яблока. Настоящее испытание для "Ньютона" началось через несколько дней, когда счастливые обладатели попытались воспользоваться своим новым приобретением. Это был настоящий кошмар. Разумеется, взбешенные покупатели забросали компанию жалобами на "электронное перо". "Как может компания, полная блестящих умов, лидер остроумных технологических изысканий, подложить такую свинью многочисленной армии своих поклонников?" — возмущался журнал "The Economist" в номере от 28 августа 1993 года в статье, посвященной новому конфузу Apple.

"Ньютон" оказался настолько плох, что сатирик-мультипликатор Гарри Трюдо целую неделю, начиная с 23 августа 1993 года, высмеивал его в своем сериале Doonesbury. В одной из серий женщина, держа в руках "Ньютон", говорит своему мужу: "Майк, мы не можем позволить себе таких дорогих игрушек!". Муж отвечает серьезно: "Это вовсе не игрушка, Джей Джей. Это цифровой помощник, незаменимый настольный прибор будущего. Он не только обрабатывает информацию, принимает и передает сообщения, но и умеет читать рукописный текст. Вот, смотри". Майк берет "электронное перо" и пишет: "Привет, Джей, как дела?". На экране, однако, появляется какая-то чертовщина: "Пришей, Жаба, крокодила!" Женщина с сочувствием спрашивает: "Первое поколение, да?",— а Майк сконфуженно хмурит брови: "Дай-ка я еще раз перечитаю инструкцию".

Отзывы в прессе были не менее убийственными, и не только по поводу "электронного пера". "Совершенно ясно, что с выпуском электронного блокнота Apple поторопилась как минимум на несколько месяцев,— утверждается в редакционной статье торгового еженедельника "MacWeek" от 13 сентября 1993 года.— Но самое главное, что его выпустили, не проведя необходимых испытаний, переложив это на покупателей. Даже обычное бета-тестирование показывает, что загрузочная карта очень скоро перестает загружать, а будильник — будить". Промышленный консультант Ричард Шаффер в своем издании "Computer Letter" от 4 октября 1993 года добавляет: "Для своего хозяина электронный блокнот может стать скорее шутом, нежели секретарем. Конечно, иногда это похоже на ту помощь, которую когда-нибудь будет оказывать человеку быстродействующий машинный интеллект, хотя у самого "Ньютона" он крайне низок".

Майкл Чао и Эл Айзенштат могли с горечью торжествовать — они, к сожалению, оказались правы. Подтвердились и предостережения Марка Макджил-ливрэя о том, что "Ньютон" оказался совершенно не готов для массового потребительского рынка.

Выставленный по базовой цене в 700 дол., электронный блокнот показался слишком дорогим большинству покупателей, кроме тех немногих "первопроходцев", которые считают своим долгом покупать любую новую разработку. Для своей цены и с учетом всех своих недостатков "Ньютон" выглядел просто Жалко, особенно в коммуникационном плане. В автономном режиме он

работал только как пейджер, а как любой стандартный ноутбук — лишь при подключении к обычной телефонной линии.

Но Бастиане все еще не замечал зловещие письмена, проступающие на экране "Ньютона" сквозь столь плохо распознаваемый рукописный текст. В первые недели после презентации он ежедневно проводил "летучки" и рассылал своих подчиненных по торговым точкам дистрибьюторов Apple в Сан-Франциско помогать местным клеркам демонстрировать "Ньютон" покупателям. Боб Сол-тмарш даже ночевал две ночи подряд в магазине "Гуд байс!" в Стоунстауне. То, что он увидел там, не предвещало ни электронному блокноту, ни Apple ничего хорошего.

"Продавцы упрятали "Ньютон" в секцию калькуляторов, абсолютно не желая активно рекламировать его покупателям, так как это был долгий утомительный процесс, — вспоминает Солтмарш.— Тогда я вернулся к Гастону и сказал, что мы, кажется, вляпались в абсолютно неподходящий рынок, что нашему "Ньютону" нужны специфические рыночные ниши. Он пригодился бы страховым агентам". Но Гастон замахал руками: "Нет-нет-нет. Ты не прав. Просто надо работать серьезнее".

Бастианс утверждает, что не помнит этого разговора.

5 января 1994 года Солтмарш руководил торжественным открытием нового онлайнового сервера Apple eWorld в сан-францисском отеле "Никко", расположенном среди фешенебельных магазинов на Юнион-сквер. Здесь был и Майкл Шпиндлер. В промежутке между речами и демонстрациями он отвел Солтмар-ша в сторону и спросил, как идут дела в отделе PIE. Солтмарш глубоко вздохнул и выдал начальнику правду. "Я ответил ему,— вспоминает Солтмарш,— что в отделе полная неразбериха и что с "Ньютоном" мы сильно промахнулись на рынке. Еще я сказал: "Майкл, Гастон ведет нас не туда". Шпиндлер, сощурившись, слушал, а когда он щурился, можно было не сомневаться — он вам верит".

Когда неделю спустя на совещании руководства Apple на Де-Анца, 7, Бастианс разливался соловьем о растущих продажах "Ньютона", Шпиндлер прервал его и повторил то, что слышал от Солтмарша. Тастон резко оборвал Майкла, заявив, что тот ошибается",— рассказывает Солтмарш, который среди других двадцати пяти человек тоже присутствовал на совещании. Это подтверждает и другой свидетель событий: "Шпиндлер тогда отступил". Бастианс отрицает, что в тот раз заткнул рот боссу, говоря: "Нет, я слишком мягок для этого. Хотя, я помню, мы действительно не раз спорили по вопросам стратегии".

Но уже к Рождеству, когда подвели итоги продаж "Ньютона", песенка Басти-анса была спета. За пять с половиной месяцев, прошедших после официального выхода электронного блокнота в свет, было продано всего около 80 тыс. изделий. Еще хуже было то, что с середины сентября удалось продать лишь 30 тыс. экземпляров, тогда как компания рассчитывала по крайней мере на 50 тыс. Это значило, что, продав в первый месяц 50 тыс. этих микрокомпьютеров — главным образом "первопроходцам", в дальнейшем, вплоть до самого Рождества, компании удавалось сбывать их в среднем лишь по 7500 штук в месяц. Для успеха же, как утверждают аналитики, в первые полгода необходимо продать несколько сотен тысяч новых изделий, значит, можно было считать, что "Ньютон" провалился.

"Да, "Ньютон" с треском провалился на рынке",— подтверждает Джон Дж. Гер-тон, вице-президент компании Van Kasper & Company, специализирующейся на разработках для охранного бизнеса. В интервью для "The Wall Street Journal", данном годом позже автору этой книги в сан-францисском офисе Microsoft, Билл

Гейтс прокомментировал эту историю следующим образом: "Как бы то ни было, "Ньютон" на пару лет опередил всех на новом рынке карманных электронных помощников (PDA)".

В апреле 1994 года, оставшись без поддержки Скалли, один на один со Шпиндлером, решившим урезать финансирование "Ньютона", Бастианс покинул Apple, "чтобы реализовать собственный бизнес-проект", как говорилось в официальном заявлении для прессы. "Мне стало абсолютно ясно, что я должен уйти,— с горечью вспоминает Бастианс, ныне президент программистской фирмы Lernout Hauspie Speech Product, базирующейся в Бостоне и бельгийском Веммеле.— Я сам так решил". Большинство ньютоновцев радовались его уходу, некоторые сожалели. "Конечно, сейчас легко обвинять Гастона в безрассудстве,— считает Айар,— На самом деле он очень, очень желал "Ньютону" успеха. Он всю душу вложил в этот проект".

Понадобился примерно год, чтобы "Ньютон" переместился с массового потребительского рынка в специальные профессиональные ниши, где он изначально был гораздо более уместен. В поздних версиях электронного блокнота первоначальные дефекты были исправлены. К середине 1997 года "Ньютон" стал по-настоящему удобным и надежным устройством и начал наконец пробивать себе дорогу на рынок, хотя и не в той степени, как когда-то предсказывал Джон Скалли.

После всего, что принес Apple 1993 год: фиаско "Ньютона", отставку Скалли и финансовые убытки — год 1994-й должен был определить дальнейшую судьбу компании. Так сказать, пан или пропал. Все надежды теперь возлагались на Йена Дайери и его батальон компьютерного строительства. Именно он должен был повести компанию в рискованный поход за следующим поколением Макинтошей на основе сверхнового процессора PowerPC — одного из плодов исследовательского альянса Apple, IBM и Motorola, основанного в 1991 году. Шпиндлер буквально поклялся в прессе, что новый Power Мас будет расходиться настолько широко, что легко перенесет Apple через мост из прошлого в будущее. В действительности этот мост оказался весьма хрупким.

По направлению к PowerPC

7 декабря 1993 года — 42-я годовщина нападения на Перл-Харбор. Все население Силиконовой Долины, одетое кто во что горазд: в джинсах и свитерах, в тапочках и кепках — собралось в холле отеля "Хайет Ридженси" в Берлингеме, пригороде Сан-Франциско, чтобы выслушать доклад и прения на тему "Выживет ли Apple как независимая компания?". Крайне озабоченный неустойчивым положением компании, руководитель солидной консалтинговой фирмы Technologic Partners Ричард Шаффер организовал данное мероприятие в рамках своего ежегодного форума Personal Computer Outlook. Он лично взошел на трибуну, чтобы огласить порядок ведения дебатов.

В соответствии с классической оксфордской схемой дебатов команды по два человека представляют защиту и обвинение во время семиминутной сессии, после чего слово получают судьи. Команды, названные "Запад" и "Восток", не знали, кому из них придется защищать Apple, до тех пор, пока Шаффер не бросил монету. Эта честь выпала специалистам по рыночным оценкам рисков Роджеру МакНами и Джону Деру. Против Apple выступали консультанты по долгосрочным инвестициям в промышленность Эндрю Раппапорт и Чарльз Фергюсон. Эти четверо поднялись на сцену и заняли свои места за соответствующими столами, когда Шаффер, весьма импозантно смотревшийся в своем темном костюме, снял пиджак и под одобрительные возгласы зала, в котором собралось около четырехсот человек, представлявших самые высокие интересы промышленного капитала, надел полосатую судейскую куртку.

Первым начал МакНами, один из соучредителей Integral Capital Partners (Менло-Парк, штат Калифорния). Под гром аплодисментов он водрузил плакат, на котором был нарисован большой палец, поднятый вверх,— символ одобрения. Такие плакаты, с пальцами вверх и вниз, Шаффер раздал также семерым судьям, сидевшим за отдельным столом. В качестве судей были выбра-ны финансовые аналитики, дилеры фондовых рынков и один эксперт по высоким технологиям. Особенно выделив успехи Apple в создании огромного рынка (более 11 млн. пользователей Макинтоша) и подчеркнув размер свободного капитала (почти 800 млн. дол. практически при отсутствии серьезного долга), МакНами провозгласил: "Apple не только сможет выжить — она будет жить и процветать".

МакНами говорил о самом многообещающем проекте компьютерной индустрии того времени — процессоре PowerPC. Именно на него делал ставку новый главный координатор инженерных групп фирмы Apple Майкл Шпиндлер. Поставить Power Макинтош на конвейер руководство Apple собиралось 14 марта 1994 года. "Через 120 дней,— убеждал МакНами,— у Apple будет PowerPC — быстрее и в три раза дешевле, чем у Intel".

Тональность выступления Раппапорта и Фергюсона была совсем иная: у Apple весьма незначительная доля рынка, очень слабые программы в области перспективных исследований и разработок, чтобы выдерживать конкуренцию. Темпы создания нового программного обеспечение для Макинтоша весьма низкие. Отсутствуют концептуальные решения в области программного повышения производительности компьютеров. К тому же теперь перед разработчиками программ встанет трудная задача перевода своих разработок на новую платформу РоwerPC. "В заключение хочу сказать,— Фергюсон пододвинулся ближе к микрофону,— что мы имеем дело с компанией, живущей исключительно вчерашним днем, у которой весьма туманное будущее".

После подсчета голосов был объявлен результат: четверо судей подняли плакаты с пальцем, поднятым вверх, трое — с пальцем вниз. Результат вполне отражал настроения всей индустрии относительно компании Apple: у компании, возможно, еще есть шанс, но для нее уже начался обратный отсчет времени.

Двумя годами раньше Джон Скалли из Apple и Джек Килер из IBM стояли на трибуне, воздвигнутой в отеле "Фейрмонт" в Сан-Франциско, потрясая в воздухе крепким рукопожатием в знак нерушимого, победоносного союза двух крупнейших мировых компаний по производству персональных компьютеров. "Вместе они были бы непобедимы",— говорили тогда очень многие аналитики. С того самого момента именно вместе, взяв третьим компаньоном Motorola, они работали над новым микропроцессорным чипом, который был назван PowerPC: его создатели надеялись, что он совершит революцию в компьютерной индустрии и заставит Билла Гейтса серьезно пересмотреть свои позиции. Но и Скалли ушел из бизнеса, и Килер отправился в отставку, так что Майклу Шпиндлеру придется одному впрягаться в этот проект под названием PowerPC.

Важность PowerPC для Apple трудно переоценить, впрочем, как и тот риск, который взяла на себя компания, решившись перевести все свое производство на новую технологию. Чтобы оценить этот риск, вспомним недавнюю катастрофу, постигшую Apple с "Ньютоном".

В компьютерной индустрии переход на новые технологии сопровождается четким осознанием того, что могут пройти годы, прежде чем новый продукт завоюет рынки. Однако весьма оригинальная идея пришла в голову инженеру Apple Стиву Сакоману. Выпустить, допустим, на рынок пробные экземпляры "Ньютона" в расчете на ту публику, которая хватает что попало, не боясь издержек, неизбежно присутствующих в любом новом продукте. Доработку же продукта проводить по результатам такой "апробации": ее будет вполне достаточно для дальнейшей подготовки продукта на рынок малого и среднего бизнеса. За это время производственные заказы вырастут благодаря этому рынку настолько, что можно будет снизить цены и приступить к захвату массовых рынков. Разумеется, весь этот план с треском провалился, Сакоман убрался из Apple в 1990 году, Скалли тогда свернул поставки "Ньютона" на рынок.

С PowerPC все было несколько иначе. В этом случае, в отличие от "Ньютона", нельзя было сказать, что использовалась совсем новая, не обкатанная технология. Идея микропроцессора, построенного на меньшем количестве транзисторов и работающего на большей скорости, нашла применение в рабочих станциях фирмы Sun Microsystem, пионера этой технологии. Но PowerPC представлял собой новую разработку на базе этой технологии, поэтому не было гарантии, что он будет работать так же надежно, как предыдущие. Дело осложнялось еще и тем, что новый процессор требовал полной замены программного обеспечения и средств аппаратной поддержки. Новая архитектура — новые программные продукты. Кроме того, тем миллионам пользователей Макинтошей, которые решатся перейти на такой компьютер, придется отказаться от старых программ, к которым они привыкли.

Apple должна была сделать поистине акробатический трюк — без права на ошибку.

Впрочем, Майкл Шпиндлер, как и Джон Скалли до него, знал, что у Apple нет выбора. Прошлое показало, что Microsoft Windows — серьезный конкурент операционным системам для Макинтоша. Тогда развернулась настоящая битва за операционную систему. Другая битва, за микропроцессор — микросхему размером с серебряный доллар, уже была проиграна Apple в недрах компьютера. До 1993 года Макинтош базировался на чипе Motorola серии 68000. Микросхема 68000 строилась по старой архитектуре, разработанной в начале восьмидесятых, и уже безнадежно устарела. Тем временем Intel выпускала все более и более совершенные модели процессоров, построенные по технологии, рождение которой дал процессор Intel 8086. Эта технология стала доминирующей на рынке персональных компьютеров.

Если бы Apple не предприняла решительных шагов, персональные компьютеры на основе процессоров Intel быстро обогнали бы Макинтош по производительности. Пользователям пришлось бы серьезно задуматься о том, стоит ли им в будущем полагаться на Apple. Ставка на Power Макинтош — дело весьма рискованное, но выбора не было. К этому времени уже провалился проект по переносу операционной системы Мас на платформу Intel — Star Trek. Определилась диспозиция: Apple, вооруженная PowerPC, по одну сторону линии фронта, Microsoft и Intel — по другую. Компромиссы и сдача на милость победителя исключены. Такая храбрость была достойна уважения сродни тому, что вызвало выступление почти безоружной армии Техано у мексиканских генералов в битве при Аламо. Однако у Apple, поднявшей на щит PowerPC, имелись несомненные преимущества, делающие подобные сравнения мало убедительными.

В стратегическом плане Power Мас обладал поистине разрушительной силой. Хотя наступление Microsoft уже сильно подрывало былое превосходство Макинтоша в области программного обеспечения, компьютеры Apple по-прежнему оставались более удобными для пользователя, чем те, что базировались на стандарте Wintel. Сохрани Apple это преимущество, появление PowerPC позволило бы продвигаться дальше с удвоенной скоростью. У продукта Apple было два несомненных достоинства, необходимых на этом рынке: удобство применения и вычислительная мощь. Новый компьютер привлек бы внимание не только фанатов Макинтоша, никогда ему не изменявших, но и огромной армии домохозяек, обольстить которых давно уже мечтали как Apple, так и Microsoft. Если выражаться техническим языком, то это была битва между RISC- и CISC-технологиями. RISC-архитектура процессора (Reduced Instruction Set Computing — граниченный набор команд) должна была стать основой PowerPC. CISC-архитектура (Complex Instruction Set Computing — усложненный набор команд) требует все большего и большего количества транзисторов в чипе для каждого нового поколения процессоров. Такая технология доминирует у Intel, а также использовалась в процессорах Motorola серии 68000, именно она является базовой для машин, работающих под управлени ем операционной системы Microsoft Windows. Теоретически у RISC-архитектуры неограниченные перспективы развития, тогда как CISC физически уже почти исчерпала свои возможности. Intel, однако, не собирается сдаваться, заверяя всех, что предел возможностей таких чипов еще не скоро будет достигнут. Глобальная война технологий продолжается.

Мозговой центр проекта PowerPC располагался в трехэтажном здании с огромными затемненными окнами, получившем название "Сомерсет". Утопавшее в зелени кедровых лесов, оно стояло на холме вблизи Остина, штат Техас. Остин — университетский городок, давно пользовавшийся известностью среди населения Штата Одинокой Звезды, как называют Техас, своими свободными нравами. Своеобразную славу ему создали нудистские пляжи на озере Тревис, вблизи Остина. Именно в этом городке велись основные исследования IBM и Motorola. Работа кипела не только в самом университете. В 80-е годы здесь развернулось огромное количество занимавшихся производством компьютерных фирм, а также маркетинговых и сервисных центров. И все это благодаря дешевой рабочей силе и близости Техасского университета, где коридоры кишели юными компьютерными дарованиями.

Это благодатное окружение и заставило IBM, Motorola и Apple разместить в "Сомерсете", бывшем офисе госпитального управления, исследовательскую лабораторию. Было решено отбросить все условности, например, отказаться от строго определенных часов работы и трудиться когда угодно, днем или ночью. Импровизированная волейбольная площадка была устроена прямо перед центральным входом. Большая часть из 340 сотрудников пришла из IBM и Motorola, компаний, имеющих высочайший авторитет в области разработок микропроцессорной техники, что позволило сформировать необходимую интеллектуальную базу будущего проекта.

"Мы носим значки с логотипом штата Техас, символикой IBM и Motorola, так что трудно сказать, на кого именно работаем",— говорил тогда Рассел Стен-филл, заведующий конструкторским бюро Motorola, назначенный директором "Сомерсета". Хотя в проекте участвовало и шесть инженеров Apple, по сути, для нее отводилась роль первого пользователя PowerPC.

Работы в "Сомерсете" начались в марте 1992 года. Объявив о создании альянса в сентябре, Джон Скалли сообщил, что Макинтоши, которые сойдут с конвейера уже весной следующего 1994 года, будут построены с использованием чипов PowerPC. Основная работа была уже проделана IBM, когда создавалась технология, известная под названием Big Blue’s Power, на базе которой строились процессоры для больших вычислительных станций. Эта технология и легла в основу PowerPC. Инженерам оставалось лишь немного упростить процессорную архитектуру под нужды персональных компьютеров, другими словами, предстояло быть первопроходцами — создателями нового поколения микропроцессоров, суперкомпьютеров в одном чипе.

Коллектив разделился на группы. Основная команда занималась разработкой микросхемы PowerPC 601. На ее основе планировалось комплектовать PowerPC, которые должны первыми сойти с конвейера. Эти сравнительно недорогие компьютеры предполагалось выпускать первый год, чтобы обеспечить плавный переход пользователей на новую платформу. Другие команды разрабатывали следующие серии процессоров: PowerPC 603, процессор со сниженным энергопотреблением, предназначавшийся для переносных компьютеров, ноутбуков и лаптопов; PowerPC 604 — более мощная модель PowerPC 601 и PowerPC 620 — для серверов, рабочих станций и суперкомпьютеров. Их должны были выпускать партиями в течение восемнадцати месяцев после выхода первого PowerPC. Такой подход позволил бы Apple и ее партнерам охватить весь спектр компьютерных платформ — от лаптопов и настольных "персоналок" до базовых серверов корпоративных компьютерных сетей.

Соперничество между членами команд из разных корпораций было удачно направлено в иное русло: все объединились в борьбе против общего противника — Intel. Корпорация Intel, бронтозавр микропроцессорного рынка, располагалась примерно в 1800 милях на запад, в местечке Санта-Клара, штат Калифорния. Подобно Microsoft на рынке программного обеспечения, Intel доминировала на рынке персональных компьютеров, с каждым годом отвоевывая все большую его часть. В 1993 году, когда кипела работа в "Сомерсете", Intel поставляла на рынок около 74% общего числа микропроцессоров, годом раньше — 69%. Второй с огромным отрывом шла Motorola — у нее было всего 8%. IBM довольствовалась мизерной долей в 1%.

Такое противостояние Давида и Голиафа не подорвало боевой дух команды из "Сомерсета", лишь добавило бодрости. Однажды вечером Рассел Стенфилл с разработчиками PowerPC 604 отмечали очередную победу на трудовом фронте в баре популярного тогда ночного клуба "Эзере Фоллис". Там они устроили целое представление на сцене, показав битву построенных из подручных средств судов — пиратского PowerPC и торгового Intel. Потом Стенфилл говорил всем, что "к всеобщему ликованию наши потопили их с одного выстрела". Спустя много времени зашел разговор об этой битве, и Поль Отеллини, первый вице-президент Intel, сказал: "Они, наверно, не учли наши подводные лодки".

Другая битва, столь же смахивающая на противоборство Давида и Голиафа, разворачивалась тем временем в Купертино. Боевые порядки с одной стороны заняли две маленькие рабочие группы, в задачу которых входило осуществление технологического прорыва, который позволил бы поставить Макинтош на колеса PowerPC. Им противостояла огромная команда разработчиков программного обеспечения, которое заставило бы эти колеса крутиться. Результат противоборства опять показал, каких высот может добиваться Apple благодаря умению создавать малые сплоченные коллективы и какие поражения может нести из-за неумения управляться с большими, раздутыми до грандиозных масштабов проектами.

Вскоре после объявления о создании альянса PowerPC в 1991 году начальники групп проектно-конструкторского бюро Apple составили расписание совещаний по согласованию рабочих планов. На одном из таких совещаний, организованном отделом перспективных исследований в начале 1992 года, Фред Форсайт, глава группы аппаратных разработок, ответственный за экспериментальный промышленный выпуск, сообщил

разработчикам программного обеспечения, что они полны решимости пост; вить новый компьютер на конвейер 24 января 1994 года — к десятилетию выхс да первого Макинтоша. На что программисты ответили, что будут готов лишь к октябрю 1994.

Это было неприемлемо, и Форсайт весьма настойчиво просил поторопится. Тогда программисты на скорую руку пересмотрели свое производственное расписание. Новый расчет времени дал июль 1994 года. После этого Форсайт вместе с начальником группы программистов Роджером Хайненом составил два производственных расписания: одно для внутреннего пользования, предполагающее 24 января последним сроком, а второе, более реалистичное, в рас чете на 14 марта — для широкой общественности. Так Apple застраховалась от возможных неудач, предоставив большую свободу выбора средств и времен ных рамок своим инженерам. Работы к тому времени уже начались.

Первой неудачной попыткой Apple перейти на RISC-архитектуру был аван тюрный проект "Ягуар", объявленный в 1989 году. Он должен был полностьк вытеснить Макинтош. После того как этот проект был жестко раскритикован разработчиками основной серии Макинтоша на процессорах 68000, следующий RISC-проект, "Ураган" (Hurricane), планировалось оставить полностью со вместимым с Макинтошем. "Ураган! Сносит башню начисто" — было написано на майках его разработчиков. К 1991 году этот проект был преобразован в Теsseract.

Разработчикам очень понравилось это название, в словаре "Funk and Wagnalls Dictionary" оно объясняется как "некая схема, способная дать наглядное — графическое или какое-либо еще, представление о четырехмерном объекте". Придумывать изощренные имена для своих проектов было любимым развлечением разработчиков Apple, но в этом деле случались серьезные про машки. В эпоху проекта PowerPC, в 1993 году, одна из групп назвала свою модель "Карл Саган" — в честь великого астронома Карла Сагана, профессора Корнеллского университета (вскоре после этого, кстати, Саган скончался).

Когда же Саган узнал об этом из журнала "MacWEEK" за ноябрь 1993 года, его представитель написал Apple, что подобное использование имени в ком мерческих целях является незаконным. Тогда название модели изменили на ВНА, что Саган сразу же понял как Butt-head Astronomer — дубинноголовый астроном. Apple не смогла объяснить происхождение аббревиатуры, заявив что это случайный набор букв. Саган подал иск в муниципальный суд Лос-Анд желеса, но дело проиграл и подал апелляцию. Конфликт так и не был улажен суде, дело осталось незакрытым. После того как отделение фирмы по правово му регулированию сделало внушение разработчикам по поводу сего инцидента те, в свою очередь, изменили название на LAW, что может быть прочитано как Lawyers are Wimps (судьи — грязные ищейки).

Проект Tesseract был ориентирован на разработку нового Макинтоша, на базе RISC-процессора. Расчет делался на продвинутых пользователей. Предположительная цена такого компьютера — около 4500 дол. Политика предпочтения дешевых рынков, на чем настаивал Джон Скалли, заставил инженеров задуматься о создании более дешевой модели, использующей т же принципиальные схемы. Однажды холодной мартовской ночью групп разработчиков Apple грелась у камина на лыжной базе "Северная звезда" в г рах Сьерра-Невада (штат Калифорния). Разговор зашел о необходимости такого проекта. К тому времени компания закончила разработку 40-MI Макинтоша IIFX, по тем временам самого быстрого персонально компьютера. Цена его составляла 10 тыс. дол., поэтому до массового производства дело не дошло.

"Мы сидели вокруг огня и обсуждали планы на будущее",— вспоминал один из разработчиков, Джон Фитч, своей волнистой светло-русой шевелюрой похожий на Роберта Редфорда. Инженеры серьезно обсуждали применение RISC-архитектуры в более дешевых (около 2000 дол.) моделях персональных компьютеров. Тогда объем поставок таких моделей на рынок мог бы дать компании фору в разработке моделей, которые обеспечили бы плавный переход всей продукции Apple на RISC-архитектуру.

По возвращении в Купертино эти люди открыли новый проект под названием PDM, в честь пресловутых останков человекообразных обезьян, найденных в 1912 году натуралистом Чарльзом Доусоном в местечке Пилтдаун на юге Англии. Доусон объявил, что нашел "недостающее эволюционное звено между обезьяной и человеком". Правда, через 40 лет, когда были проведены более детальные исследования, выяснилось, что окаменевшие останки не более чем очередная мистификация. Тем не менее для Apple PDM означал именно связующее звено между старым и новым поколением Макинтошей. Но в этом проекте участвовало слишком мало людей из сектора перспективных исследований: ядро группы разработчиков составляли всего восемь человек — Кейт Кокс, Гари Давидиан, Фитч, Карл Хэвитт, Боб Холиер, Джек МакГенри, Стив Смит и Джимми Вонг. И это по сравнению с тем, что в проекте Tesseract была занята сотня человек. Эта команда "со скамейки запасных" не была разыгрывающей, но в большой игре ставка делалась именно на них.

Основным фронтом работ по-прежнему оставалась разработка аппаратного обеспечения. Впрочем, столь же важным делом было и программное обеспечение, которое должно было создаваться под новый тип процессоров с нуля. Вступив в 1991 году в союз с IBM, Apple смогла задействовать по принципу частичной занятости группу программистов из IBM во главе с крупным авторитетом в области компьютерных разработок Филипом Кохом. Этот в высшей степени интеллигентный человек, отличающийся классически строгим образом мышления, часто жаловался друзьям, что академическая рутина и монастырские порядки ему весьма наскучили. Он хотел бы переключиться, поработать в реальном мире, увидеть свои идеи осуществленными. Однако тот мир, в который он попал, работая в Купертино, оказался сюрреалистическим.

Когда в декабре 1991 года он присоединился к Apple, в отделе программного обеспечения был полный разброд. Тогда все силы были брошены на "синий" проект — более 160 человек пытались доработать System 7 до операционной системы для этой платформы, однако четыре года напряженных усилий себя не оправдали. Кроме того, "завис" "розовый" проект — тогда он казался многообещающей альтернативой существующей операционной системе и создавался для того, чтобы полностью заменить последнюю. Apple пыталась протолкнуть эту разработку в рамках совместного проекта с IBM под названием Taligent. Он был направлен на создание нового типа операционной системы, способной работать как на Макинтоше, так и на PowerPC — совместном продукте Apple и IBM. Кох же назвал "розовый" проект примером того, как не следовало подходить к проблеме PowerPC.

У Apple было лишь два способа решить проблему программного обеспечения. Первый путь — последовательное усовершенствование операционной системы Макинтош, включая модификацию ее базиса, с целью исключения всех недостатков System 7, и создание "родного" кода, полностью ориентированного на процессор PowerPC. Преимущество такого подхода в том, что все программные процедуры изначально ориентированы на PowerPC. Это обеспечило бы наивысшую производительность, что, несомненно, привлекло бы пользователей в первую очередь. Но переписывать операционную систему полностью, как показал опыт с "розовым" проектом, весьма дорогое удовольствие, поэтому Кох сомневался, что это можно сделать к моменту выпуска PowerPC в 1994 году. Еще одна проблема — совместимость уже существующих программ с новой операционной системой. На техническом жаргоне это называется "обратной совместимостью", без этого старые файлы могутоказаться бесполезными на новых компьютерах.

После длительных консультаций с Шейлой Брэди, специалистом по операционному программному обеспечению, и Джеком МакГенри, менеджером проекта PDM, Кох остановился на другом, более надежном со всех точек зрения варианте. Ход его мыслей был примерно таков: почему бы не "расщепить" существующую операционную систему так, чтобы базовая часть кода стала "родной" для процессора PowerPC? Тогда пользователи получат все преимущества в быстродействии новой платформы, а система целиком останется совместимой с предыдущей архитектурой процессора. Суть в том, чтобы обмануть компьютер — пусть он по-прежнему "думает", что имеет дело со старым процессором серии 68000, хотя скорость его работы при этом существенно увеличится. Этого можно было достичь за счет решения известной в программистских кругах проблемы "90 к 10": в большинстве программ 90% времени тратится на обработку 10% кода. Большая часть кода используется крайне редко: ускорение обработки этой части кода не приносит выигрыша в быстродействии, поэтому критичным по отношению к ускорению системы является перенесение на новую платформу именно 10% программного кода, остальные же 90% надо оставить в старом коде, построив лишь интерфейс для взаимодействия старого кода с новой системой.

Итак, стратегия определена, оставалось набрать команду, желательно небольшую. Кох сам отобрал двадцать инженеров, поселил их в здании под названием "Мариани-1", и проект стартовал. Сначала его назвали Cherokee, затем Rock-and-Roll, в конце концов остановились на Psychic TV, в честь известной музыкальной группы. Rock-and-Roll стало именем для всего проекта Power Макинтош: и для отделения программного обеспечения, и для групп, занимающихся аппаратной частью.

У команд Psychic TV и проекта PDM было много общего. Ядром обеих были небольшие, по стандартам Apple, команды, что соответствовало более низкому классу команд по иерархии инженерных групп. "Другие называли их камикадзе, считали, что затея изначально обречена на провал",— вспоминает один из сотрудничавших с Psychic TV инженеров. "Все вполне серьезно говорили о невозможности плавного перенесения системы Мас на платформу PowerPC". Хотя подобные настроения были довольно распространены среди рядовых инженеров, начальство их не разделяло. "Сейчас важнейшая задача — программное обеспечение будущего PowerPC",— говорил Рик Шпитц, вице-президент отдела системного программирования.

Редкие программисты соглашались взаимодействовать с группами, занимавшимися PowerPC, что, на самом деле, было не так уж плохо для команды Psychic TV. "В конце концов мы стали совершенно самостоятельны, независимы от остальных подразделений Apple,— сказал один из инженеров, просивший не называть его имени, поскольку он до сих пор работает в Apple.— Мы понимали, что именно на нас лежит спасение Apple, поэтому работали не жалея сил".

Все сомнения относительно PowerPC рассеялись окончательно, когда Гари Давидиан совершил почти невозможное. Давидиан принадлежал к плеяде весьма одиозных компьютерных ковбоев, таких как Энди Хертцфилд, маг, на счету которого чудеса системы Мас, или Брюс Лик, признанный гуру QuickTime, способный работать ночи напролет над собственными изобретениями. Многие из них прославили Apple, войдя в анналы как люди, совершившие величайшие технические прорывы в компьютерной инженерии. Гари Давидиан, всегда в джинсах и майке, успевал работать везде: и с компьютерным "железом", и с программным обеспечением. Ковбойские замашки оказывались бесполезными при решении задач, над которыми трудились большие коллективы (может быть, там было слишком много ковбоев?), зато помогали справляться с малыми проектами, такими как Psychic TV и PDM.

Прежде чем Гари Давидиан совершил свое открытие, он уже успел поработать с разными людьми из проекта Psychic TV: Брюсом Джонсом, Алланом Ли-личем, Джин-Чарльзом Мурей и Эриком Траутом, занимавшимися в тот момент тем, чтобы переписать критичную часть кода, пресловутые 10%, под новую платформу, не затрагивая остальной код. Идея же связки двух типов кода в программе получила название смешанной модальности, потому что позволяла сочетать "родной" для новой платформы код с эмуляцией старого кода в терминах нового. Такой подход обеспечивал перенос программ, написанных для одного типа микропроцессоров, на другую платформу. Без этого старая система никогда бы не смогла использовать преимущества в быстродействии PowerPC на все 100%.

Тем не менее оставалось еще одно, самое серьезное препятствие — проблема "обратной совместимости". Здесь пересекались интересы PDM и Psychic TV. Именно на этом направлении обе группы нуждались в объединении усилий. Задачей PDM, как мы помним, было проектирование машины на основе нового чипа PowerPC, чтобы она могла нести на себе старую операционную систему. Это была жуткая работа, на которую никто из компьютерщиков по доброй воле бы не согласился. Настроение в этой лаборатории, называемой "The Lab", было ужасным вплоть до октября 1991 года, пока их не посетил Майкл Шпинд-лер, в то время президент Apple и, по совместительству, главный управляющий компании. Боб Холиер вспоминает, что тогда они решили продемонстрировать боссу пробные испытания системы с RISC-архитектурой и рассказать о том, чего им удалось достичь.

"Когда Шпиндлер нас слушал, у него было отсутствующее выражение лица,— вспоминал Холиер,— Вдруг он заговорил об инициативе в области компьютерных разработок. Стало очевидно, что Шпиндлер не пытался удержать нить разговора. Нам было обидно, что Шпиндлер ничего не понял из того, о чем мы ему рассказывали. Он переспрашивал: "Это что? Это и есть RISC?". Мы снова и снова пытались объяснить ключевые технические моменты языком, доступным Шпиндлеру". Позже Джон Скалли, при всех его недостатках, смог уловить суть дела, по крайней мере в этом случае.

Однажды, под Рождество 1991 года, в лабораторию 'The Lab" позвонили из "Сомерсета" и сообщили, что "Голубой гигант" собирается выпустить первый свой чип PowerPC 6 сентября 1992 года. В PDM эту новость поначалу всерьез не восприняли. "По опыту сотрудничества с Motorola мы знали, что в этом деле не обходится без накладок, поэтому очень скептически отнеслись к заявлению

IBM, что она представит нам рабочий чип к этой дате",— вспоминал Холиер, высокий, худой, бородатый человек. Тем не менее в течение последующих месяцев регулярно звонил человек из "Сомерсета" и рапортовал о завершении очередной стадии разработки. К удивлению команды PDM, IBM продолжала двигаться точно по графику. Это означало, что PDM надо было работать вдвое быстрее.

К лету 1992 был уже готов Mixed Mode Manager (интерфейс смешанной модальности), над разработкой которого трудилась команда Psychic TV; PDM была по уши в своей работе по созданию новой машины; проект Tesseract единственный выбивался из графика, он был вполне самостоятелен, хотя от него зависел PDM. В июле Шпиндлер решил совершить очередной обход — PDM подготовилась к демонстрационным испытаниям. "Во время наших докладов Шпиндлер, казалось, спал,— вспоминает Карл Хевитт, светловолосый молодой человек весьма благообразной наружности.— В конце совещания Шпиндлер начал вещать об инициативе в области компьютерных разработок. Он по-прежнему плохо представлял себе, чем мы занимаемся".

В это время Давидиан проводил испытания с другим RISC-чипом IBM на машине, собранной PDM. Целью этих испытаний было добиться выполнения старого кода в режиме эмуляции, что избавило бы от необходимости переписывать 90% кода, дало бы возможность исполнять этот громоздкий и некритичный код на процессоре PowerPC, как если бы это был процессор Motorola 68000. Apple в любом случае нуждалась в режиме эмуляции по причине сохранения "обратной совместимости", поскольку на последнем настаивал Филип Кох. "К 31 августа [1992 года] я справился с этой задачей, Мас начал работать в режиме эмуляции, хотя в тот момент довольно-таки нестабильно",— вспоминает Давидиан.

Шесть дней спустя, точно 6 сентября, как и было обещано, по почте пришла посылка из IBM, в которой находился первый чип PowerPC. Удивлению участников PDM не было предела. Tesseract отставал от графика PDM на три месяца, но "команда основного состава", каковой была PDM, обязана быть всегда на рубеже атаки. Начальство заметило рвение команды. Эрик Харслем, вице-президент отдела аппаратного обеспечения сектора перспективных исследований и разработок, объявил что, если группа создаст работающую модель Макинтоша на базе PowerPC не позже октября, команда PDM в полном составе полетит на Гавайи в том же месяце. Там она лично примет участие в демонстрации своего детища публике, которая соберется на встречу, посвященную ценовой политике Apple в Тихоокеанском регионе.

Работая денно и нощно три недели, Давидиан со своей новой командой пришли к окончательному результату ровно в 5 часов утра в воскресенье. Это был поворотный момент в истории Apple Computer, поскольку результат означал, что у Макинтоша теперь есть будущее в лице PowerPC и неограниченные возможности RISC-технологии. Пару дней спустя Джон Скалли зашел в "The Lab" (он регулярно знакомился с работой групп аппаратного обеспечения в качестве начальника технического отдела), когда занял этот пост после ухода Жана-Луи Гассе в 1990 году. "Он спросил: "Это и есть Tesseract?" — вспоминал Хэвитт.— Мы ответили: "Нет, это PDM". "Что?" — переспросил он". Инженеры "The Lab", как никто в Apple имевшие основания сомневаться в технических способностях Скалли, подшучивали над ним, предлагая такие темы докладов: "О точной последовательности событий внутренней активности шины способных мимикрировать под сигнальную последовательность подсистемы ввода/вывода".

Однако Скалли поразил всех своим решительным настроем в тот день. "Он спросил: "И сколько таких машин вы планируете выпустить в качестве пробной серии?" — вспоминал Хевитт.— Мы ответили: тридцать-сорок тысяч. Скалли сказал: "Нам надо сто тысяч".

Вот так группа PDM оказалась в самом центре событий и, как обещал Харс-лем, в полном составе отправилась на Гавайи, в курортное местечко Вайкалоа, чтобы предстать со своим первым Power Мас перед четырьмястами участниками встречи по обсуждению ценовой политики Apple в Тихоокеанском регионе. Но работа не прекращалась даже во время пятичасового перелета из Калифорнии. 24 октября команда ожесточенно стучала по клавишам своих PowerBook, дописывая код. 26 октября, в ночь перед открытием конференции, первый в мире Power Мас был готов, чтобы завтра, ровно в 9.30, вступить в большой мир.

"На следующий день в 8.15 утра я включил машину. Она не работала. До сих пор как вспомню об этом, так вздрогну, — рассказывает Давидиан.— Я нашел Кейта Кокса и сказал ему: "Она сдохла, собирай инструменты". В то время как Шпиндлер, к тому моменту президент компании и главный организационный координатор, уже обращался к собравшимся с речью, передаваемой через спутник, команда обезумевших инженеров металась по ту сторону сцены с отвертками, пытаясь заменять по очереди все компоненты материнской платы. "Машина по-прежнему не включалась,— говорит Давидиан.— Тогда мы собрали обратно все как было, и она заработала. Непонятно, как это случилось, и непонятно, сколько времени она могла продержаться в таком состоянии. Когда мы вышли с ней на сцену, первым делом я подвигал мышью, чтобы убедится, что все в порядке. Она работала, я с облегчением посмотрел на Карла и Боба, сидящих в зале". Зал просто обезумел от восторга, разработчикам PDM аплодировали стоя.

Таким образом, именно PDM, а не Tesseract, лег в основу Power Мас, и на него переключились основные силы разработчиков. Power Мас стал знаменем всей компании Apple, все сплотились вокруг команды PDM. Скоро группа Power Мас уже насчитывала около восьмисот человек. Даже Шпиндлер задним числом признал важность проекта PDM. Гари Давидиан стал героем, впрочем, как и его друзья. Вы, наверное, думаете, что компания приветствовала своих героев цветами и военным оркестром? Как бы не так!

Первой пощечиной стало разбирательство по делу о неоправданных расходах во время поездки на Гавайи. "Люди из Tesseract упрекали нас в том, что мы потратили слишком много денег. Так, Джек МакГенри сказал: "Надо было выбирать гостиницу подешевле и селиться поплотнее в номерах",— рассказывает Холиер. Пощечина номер два — ежегодная премия Apple, вручаемая инженерам за лучшие технические достижения (50 тыс. дол.). "Мы получили электронное письмо с официальными поздравлениями по поводу присуждения нам этой премии,— рассказывает Давидиан.— Но в заголовке, содержащем выходные данные, было указано "Не отправлено". Оно пришло по ошибке". Участники проекта PDM получили по 5 тыс. дол.— ровно столько же, сколько люди из Tesseract. Пощечиной номер три стал инцидент с Карлом Хевиттом, начальником программного отдела PDM, который обеспечил бесперебойную работу системы базовой загрузки компьютера. Когда он вернулся с вечеринки, на которой отмечалось успешное завершение проекта, то обнаружил, что дверь его офиса опечатана и поставлен новый замок. Без каких-либо предварительных уведомлений ему выделили другой офис.

"Это было символом того, как с нами поступили",— говорит Хевитт.

Инженеры PDM выразили свое отношение к происходящему, сделав себе майки с надписью "Я спас компанию и получил за это такую красивую майку".Неудивительно, что в конце концов Давидиан, Холиер, Хевитт и большинство других участников PDM, после того как первый Power Мас в марте 1994 года сошел с конвейера, покинули Apple, найдя новую работу на предприятиях Силиконовой Долины. Хевитт, Давидиан и Холиер устроились в Power Computing Corporation, ставшую в 1995 году крупнейшим производителем клонов Макинтош. "Тогда мы все бросили, потому что становилось очень трудно пробивать новые идеи,— объясняет Хевитт,— Атмосфера, царившая в компании, любую хорошую идею губила на корню".

Эрик Харслем, на момент написания этой книги работающий в Dell Computer Corporation, воздерживается от комментариев. Но через его доверенное лицо удалось узнать, что у Харслема было особое мнение по поводу многочисленных упущений, сделанных во время той гонки, в период разработки первого Power Мас. Однако, он говорит, что ни в коем случае нельзя ставить это в вину PDM. Харслем сравнивает тот проект с "погоней за святым Граалем". Высшее руководство было просто не в курсе того, как все делалось, и не имело ни малейшего представления о проблемах. "Не стоит подозревать начальство в каком-то коварстве. Эта история —лишь еще один пример того, насколько примитивными были их представления о том, что творилось в инженерных группах", — считает Хевитт.

К 1993 году Power Мас был в целом готов: и чип PowerPC, и машина PDM, работавшая на этом чипе. Группа Psychic TV переработала старую операционную систему так, чтобы можно было использовать все преимущества быстродействия новой платформы и в то же время сохранить преемственность старых программ. Шейла Бради, благодаря своей открытости и энергичности сплотившая все инженерные группы, собрала единую команду, ядром которой были PDM и Psychic TV, к тому времени уже выполнившие всю основную работу. Но до сих пор не было сделано одно очень важное дело, можно сказать, самое важное — пакет пользовательских программ, разработанных именно подPower Мас, который демонстрировал бы всю мощь и скорость новой машины. Без таких программ новый Power Мас был всего лишь бесполезной игрушкой.

Стоит вспомнить историю с первым Макинтошем, который, по большому счету, был никому не нужен до тех пор, пока не появился Page Maker, превративший Мас в домашний издательский центр. В будущем Power Мас ждала бы бесславная кончина, возможно, полный провал, если бы разработчики пренебрегли такими программами. То, насколько близок к провалу был Power Мас, еще раз подтверждает, что удача играла не последнюю роль в начинаниях Apple, впрочем, как и потрясающий профессионализм ее инженеров.

Вспомним, как Apple обошлась с людьми, которым была обязана всем. Больше всего здесь подходит слово "неблагодарность". Apple "вонзила нож в спину" Джону Варноку, создателю Adobe, припомнив ему ошибки со шрифтами для принтеров, хотя позже именно его технология PostScript позволила оснастить Adobe графикой превосходного полиграфического качества. Apple развязала судебную войну с Microsoft, несмотря на то, что Билл Гейтс с самого начала был на стороне Apple: он же предупреждал Джона Скалли о необходимости скорейшего лицензирования технологий Apple.

Если Apple так обращалась со своими крупнейшими разработчиками, то чего было ждать небольшим компаниям, сотрудничавшим с ней в различных проектах. Так, Дэйв Джонсон владел Working Software, располагавшейся в Санта-Крузе, штат Калифорния. Это местечко на берегу океана прославилось тем, что здесь собираются серфингисты всех Штатов. Как и многие разработчики Apple, Дэйв влюбился в Макинтош с первого взгляда и принялся делать разные маленькие программки для него просто ради развлечения. "У Мас’а были такие прикольчики типа говорящей лосиной морды, которая появляется неожиданно, пока вы работаете, и говорит какую-нибудь глупость", — рассказывает Дэйв.

Джонсон сделал SpellSwell — первую программу проверки орфографии для Макинтоша. Кроме того, он занимался разработкой других небольших программ для форматирования текста и подготовки документов к печати. Он рано обратил на себя внимание со стороны высокопоставленных деятелей Apple — примером тому были теплые слова, сказанные в его адрес Жаном-Луи Гассе в разговоре с рок-музыкантом Тоддом Рундгреном во время встречи разработчиков Apple в конце восьмидесятых: "Если ты работаешь на Мас, ты должен быть артистом. Тебя не должны волновать деньги".

В 1990 году Apple обратилась к Джонсону и ряду других программистов с просьбой помочь в разработке новой технологии AppleEvents, на основе которой предстояло перестраивать System 7. Суть AppleEvents (АЕ) — организация программных процессов системы таким образом, чтобы приложения могли взаимодействовать напрямую. Это позволило бы значительно увеличить производительность всей системы.

Восемнадцать месяцев Джонсон потратил на то, чтобы сконструировать такую систему: разрабатывал базовые методы взаимодействия программ в рамках новой технологии. После завершения работы он написал бизнес-план и отнес его в компанию, занимающуюся рисковыми инвестициями в технологии. "Вначале проект им очень понравился,— вспоминает Джонсон,— однако, узнав, что за этим стоит Apple, они сказали: "Мы знаем, как Apple поддерживает свою молодежь", и попросили принести документ, подтверждающий участие компании в проекте, а также ее инвестиционный план. Apple к тому времени уже забыла про АЕ, завалив этой работой своих компаньонов из малых фирм". Поскольку Джонсон все свои силы и сбережения отдал АЕ, он остался практически ни с чем, без средств к существованию — воспоминания о Apple у него весьма горькие. (Позже Apple де-факто включила AppleEvents в System7, но это запоздалое решение не помогло Джонсону расплатиться с долгами.)

Слишком многим разработчикам Макинтоша пришлось столкнуться с таким пренебрежительным отношением, поэтому неудивительно, что большинство предпочли сотрудничать с Microsoft и заниматься разработкой Windows, особенно после выхода первой версии Windows в 1990 году. В конце концов, потребительский рынок, на который работала Microsoft, был раз в десять больше. Что касается перспективных разработок, здесь Билл Гейтс не был беспечным игроком, впрочем, как и Apple, так что поворачиваться к нему спиной было бы опасно, особенно если вы занимаетесь проектами, способными составить серьезную конкуренцию продукции Microsoft. Билл всегда оставался самим собой. Он распахнул двери своей компании перед инженерами, предлагая им самые современные средства технической поддержки и инструменты для программных разработок, в общем все, что необходимо для того, чтобы делать высококлассные программы для Windows.

Без инструментов, превращающих программирование в своего рода колдовство, компьютерная индустрия развиваться не могла. Нерасторопность Apple в разработке таких инструментов для PowerPC могла поставить под угрозу весь проект перехода на Power Мас.

Инструменты для разработки программ можно сравнить с системой канализации в доме: вы не обращаете на нее никакого внимания, пока все работает исправно, но если что-то там ломается, в доме жить становится невозможно. Так и в программировании. Программисты корпят денно и нощно над каждой строчкой кода — набором конкретных машинных инструкций. Однако, чтобы этой программой можно было пользоваться, код должен последовательно пройти всю систему средств разработки программ.

Два таких ключевых инструмента — компилятор и отладчик. Компилятор использует программный код, написанный на одном из языков программирования, например С или C++, и преобразует его в язык машинных инструкций, чтобы он был "понятен" компьютеру. На техническом жаргоне это называется "сборка". Затем за работу принимается отладчик: он помогает выявить неочевидные ошибки. Такие неполадки, не отслеживаемые компилятором, могут нарушать работу программ, приводя к ошибкам в вычислениях, внезапным "зависаниям" процессов, могут даже вывести компьютер из строя.

Разработка программистских инструментов считается самой прозаической работой, грязной, рутинной. Но кто-то же должен ею заниматься! Для Microsoft инструменты всегда были делом первостепенной важности, возможно, без них создание программ для Windows и DOS было бы делом безнадежно трудоемким. Apple также требовались инструменты для написания программ, работающих под Мас.

Решающее значение имеет также создание среды программирования. Удобство среды программирования сопоставимо с преимуществами сборной перегородки для домашнего ремонта. Вам не надо идти на лесосклад и подбирать доски необходимого размера или гвозди. Вы просто обращаетесь в строительную компанию и получаете сборную стенку. Сэкономив время, вы сможете сосредоточиться на более важных задачах, таких как планирование квартиры в целом или внутренняя отделка.

В компьютерном деле среда программирования оперирует уже готовыми программными блоками, что позволяет создавать программы под определенную операционную систему, не отвлекаясь на проработку отдельных, наиболее трудоемких и, в сущности, стандартных блоков программ. Программист получает возможность сконцентрироваться на чем-то конкретном, например на создании самой быстрой в мире программы проверки орфографии, не отягощая себя изобретением велосипеда, т.е. разработкой той части кода, что уже включена в среду программирования. У Microsoft была среда программирования для Windows, у Apple — для Мас.

Однако создание среды программирования для Power Мас шло безобразно медленно, на грани провала, в результате чего разработка программистских инструментов оказалась сорвана. Здесь то и начался весь тот кошмар, который получил название Bedrock.

Одной из причин этого было сотрудничество в начале девяностых многих разработчиков Мас в проекте Windows. Такая тенденция вызывала серьезную обеспокоенность в верхних эшелонах Apple. Система Мас по-прежнему в техническом плане превосходила Windows, однако в 1992 году Microsoft, выпустив на рынок Windows 3.1, оказалась близка к тому, чтобы уменьшить разрыв. В этой последней версии были исправлены многие недостатки Windows 3.0, ее сделали более удобной для пользователя. Другими словами, Windows стала более "макинтошевской".

Разработчики, имеющие дело с Windows, столкнулись с необходимостью переписывать свои программы, первоначально созданные для Макинтоша, под среду Windows, т.е., по сути, вынуждены были писать вдвое больше программ. Общий результат не оправдывал затраченных усилий. Но отказаться от преимуществ сотрудничества с Windows они не могли. Становилось все более очевидным, что позиции Windows на рынке уже нельзя недооценивать. Остановить Windows оказалось невозможно. В 1993 году в мире было продано более 30 млн. компьютеров, поддерживающих Windows,— в десять раз больше, чем Макинтошей.

Это стало для корпорации Apple проблемой номер один. Чем больше времени программисты отдавали Windows, тем меньше они занимались разработкой новых программ для Мас; задержки с выходом новых версий программ приводили к падению спроса. К тому же в один прекрасный день программисты могли и вовсе забросить Мас, чтобы целиком переключиться на Windows. Apple пришлось искать способы сохранения своей команды.

Стив Вайл, директор отдела разработки новых инструментов программирования фирмы Apple, долго размышлял над этой проблемой и в 1992 году пришел к выводу о необходимости создания какого-то технического средства, которое позволяло бы программисту писать программу один раз, а потом конвертировать ее по своему желанию или в формат Windows, или в формат, поддерживаемый операционной системой Мас. К разработкам в рамках подобной технологии уже вплотную подошли три крупнейшие компании — Adobe (известная своей технологией универсального формата для принтеров — PostScript, а также рабочими редакторскими программами, такими как Illustrator), Aldus Corporation (редакторская программа PageMaker) и Symantec Corporation (программа для организации рабочего места Norton Utilities). Их проекты были нацелены на создание межплатформной среды программирования. Во всех этих фирмах, однако, проекты подобной среды программирования имели статус служебных проектов, нацеленных не на индустрию программирования в целом, а на поддержание собственных программных разработок для тех же Windows или Мас.

Независимая от платформы среда программирования предполагает дальнейшее развитие концепции модульного подхода в построении программ, когда вам не надо каждый проект начинать с нуля. Межплатформная среда программирования представляет собой гигантский шаг вперед: один и тот же программный код можно потом использовать в разных целевых проектах, в одном случае для создания программы под Windows, в другом — под Мас. В такой среде программирования сегодня вы можете генерировать программу для Windows, а завтра, используя тот же самый исходный код, попросить вашу программную оболочку создать программу для Мас. Не нужно никаких исправлений в исходном коде, обо всем позаботится среда программирования.

Эта идея становилась все более привлекательной по мере того, как Windows шла в гору. С другой стороны, ее оживленно обсуждали все участники рынка компьютерной индустрии: появилась надежда на создание "абсолютно" универсальных программ, которые можно будет запускать на любом персональном компьютере. Но в те годы это было еще преждевременным: проблема приобрела глобальные черты лишь в 1995 году, с первыми шагами по планете Интернета. Тогда фирма Sun Microsystems и разработала новый язык программирования, названный Java, с помощью которого программисты смогли создавать программы, работающие через Интернет практически со всеми типами компьютеров.

Сопоставляя различные программные оболочки — межплатформные среды программирования, Вайл пришел к выводу, что вариант Adobe представляет собой не совсем то, что нужно, а проект фирмы Aldus слишком дорог. Тогда он решил проконсультироваться с Лонни Миллетом, инженером Apple из отдела разработки инструментов программирования. Вайл сообщил Миллету, что Aldus просит миллион долларов за передачу Apple прав на свой проект Vamp. Миллет уговорил Вайла не идти на такие расходы, а обратиться к стартовавшему год назад проекту Bedrock фирмы Symantec.

Директором Symantec, расположившейся по соседству с Apple в Купертино, был Гордон Эвбанкс, которого среди компьютерщиков все знали как человека Билла Гейтса: он уже давно и совершенно без тени смущения пользовался поблажками и подачками со стороны короля Microsoft. Компания Эвбанкса специализировалась на разработке вспомогательных программ — утилит, которые Обычно встраиваются в операционную систему и выполняют такие, например, функции, как автоматическое сохранение копий файлов. Параллельно Symantec ванималась средствами разработки программ. Приверженность Symantec компании Microsoft объяснялась просто: львиная доля всей программной продукции Symantec выпускалась для использования совместно с операционными системами, разрабатываемыми в Microsoft. Это несколько проясняет все то, что случилось с Apple, с ее проектом Bedrock и, позднее, с проектом разработки программных инструментов Rainbow.

Эвбанкс поддерживал и Мас, по крайней мере, до тех пор, пока это не стало обходиться ему слишком дорого. Пытаясь избавить свою компанию от бремени разработок для Мас, он в 1987 году убедил руководство Symantec приобрести небольшую компьютерную компанию Think Technologies, расположенную в Бедфорде, штат Массачусетс. Она занималась разработкой среды программирования на языке Think Pascal для Макинтоша (Pascal до сих пор широко используется как базовый язык для разработок в области программного обеспечения Макинтоша). Позже, в 1991 году, Эвбанкс открыл для себя новые возможности уменьшения расходов: он поручил людям, прежде входившим в Think, разработку программной среды, в которой возможно создание программ, ориентированных как на Windows, так и на Макинтош. Это и был проект Bedrock.

В начале 1992 года Вайл со своими инженерами посетил штаб Symantec в Купертино. Он ознакомился с проектом Bedrock, который, по словам разработчиков, был почти завершен, и дал согласие на совместную разработку межплатформной среды программирования, что позволило бы программистам составлять программы, не заботясь о их совместимости с той или иной платформой. Если говорить точнее, этот совместный проект означал для Symantec сохранение всех своих прав в проекте Bedrock, включая право на продажу, т.е., если Apple намерена воспользоваться Bedrock, она должна была платить за него на общих правах.

Лонни Миллет скептически отнесся к этой сделке Вайла. Единственное, что на тот момент было известно о Bedrock, это о совместимости с Windows, лишь эта часть хоть какого работала. А часть, совместимая с Макинтошем, находилась еще в зачаточном состоянии. Таким образом, в то время Bedrock мог создавать лишь программы под Windows, и ни подо что другое. Это половина проекта, причем та половина, в которой была заинтересована исключительно Microsoft. Более того, настаивал Миллет, как бы к этому ни подходить, сделка сулит выгоду Symantec. Все права на Bedrock остаются у Symantec, за любое его использование Apple должна будет платить. Чертовски выгодная сделка — для Symantec. "Я счел своим долгом сообщить, что такие уступки — это слишком",-вспоминает Миллет.

Летом 1992 года была сформирована исследовательская группа — двадцать два инженера Symantec плюс восемь из Apple. Они должны были вплотную приступить к работе над частью Bedrock, отвечающей за совместимость с Макинтошем. Не успела группа приступить к работе в лаборатории Symantec, как худшие опасения Миллета стали подтверждаться. Люди из Symantec очень мало занимались тем, что имело отношение к Макинтошу. Более того, те из инженеров с которыми Apple сотрудничала раньше, вышли из проекта в первую же неделю, по причинам каких-то внутренних неурядиц в Symantec. Группа все больше напоминала сборище случайных людей. Результатом стало дальнейшее ухудшение отношений между Symantec и Apple.

"Люди из Apple были весьма недовольны своим участием в этом проекте,— вспоминает Марти Хесс, один из инженеров Symantec, входивший в Bedrock-Считая себя единственно заинтересованной стороной, они хотели взять весь проект на себя". Возмущение таким второстепенным участием в проекте подогревалось убеждением, которое первым высказали Миллет и его команда, что Bedrock сулит весьма сомнительные выгоды компании Apple.

Впрочем, две команды продолжали совместную работу, по крайней мере, в предварительных проектах, однако время, затраченное на эти проработки, оказалось потерянным. Как вспоминал Миллет, его команда потратила шесть месяцев, проработав в качестве добровольных помощников Symantec до января 1993 года над проблемами, связанными с ошибками в работе Bedrock для Windows. Работа для Макинтоша к тому времени едва началась. Увидев, сколь мала эффективность совместной работы, Миллет убедил Symantec отдать Apple часть кода, чтобы сделать собственный Bedrock. Symantec могла дальше продолжать разработку собственной версии. Bedrock фирмы Apple сразу пошел в гору: Миллет и его команда продемонстрировали некоторые его функции и возможности на ежегодной Всемирной конференции разработчиков Apple, состоявшейся в мае 1993 года. Это подогрело аппетит разработчиков Apple — общественность требовала продолжения.

Однако Apple нуждалась в помощи Symantec, чтобы закончить с Bedrock. Тем не менее вскоре все прежние договоренности были разорваны. Тому были две причины: деньги и гордыня. Летом 1993 года, уже после того как Apple показала свою частично завершенную версию проекта на ежегодной конференции, главный исполнительный директор Symantec Гордон Эвбанкс стал давить на инженеров, требуя представить новые разработки, способные принести хоть сколько-нибудь денег. Он не очень-го церемонился со своими людьми. Кроме того, как вспоминает Дэвид Нил, в то время управляющий Symantec, примерно тогда же руководство Symantec решило, что от Bedrock нечего ждать выгоды и в смысле денег, пока этот проект не будет в полной мере использовать все новейшие преимущества технологий Microsoft.

Дело в том, что именно тогда в среде разработчиков Microsoft все чаще стало слышаться слово "оулэй", означающее совершенно новую технологию Microsoft в области средств программирования — OLE (Object Linking and Embedding). С ее помощью можно создавать программы, работающие в одной среде, взаимодействующие друг с другом более надежным образом. Она сделала возможным использование апплетов — программок, работающих внутри больших программ, например, так работает Словарь в программе Microsoft Word.

A Apple (впрочем, как обычно) противопоставила себя всем — разрабатывала свою собственную технологию в области средств программирования. Тем не менее у нее были те же задачи, что и у OLE, и решения тоже были похожи. Речь идет о технологии OpenDoc.

Итак, OpenDoc против OLE. Одно из тех противоборств, которые затрагивают самые основы индустрии, всегда вносят свежую струю, определяют дальнейшие пути прогресса. С одной стороны Microsoft — гигант, в арсенале которого новейшие средства разработки программ. А с другой — Apple, сильно сдавшая в последнее время, агрессивно вытесняемая стандартом Wintel, смело принимает вызов, гордо расправляя знамя собственного проекта. Несколько раз Microsoft делала жест доброй воли, предпринимала попытки пойти навстречу Apple, чтобы объединить усилия в создании OLE для Macintosh: в отличие от OpenDoc это был бы более реальный на тот момент проект и, что важнее, более простое и менее трудоемкое решение для разработчиков Macintosh и не очень-то обременительное для разработчиков Windows. Более подробно мы остановимся на этом проекте в следующей главе, сейчас лишь скажем, что Apple не получила ни одного из OLE. Бескомпромиссность Apple в вопросе об OLE и стала камнем преткновения для Bedrock.

Стремясь в полной мере использовать все новейшие преимущества технологий Microsoft, Symantec обеими руками ухватилась за OLE, решив построить на нем весь свой Bedrock. Тогда, в 1993 году, "положение Apple было очень шатким", как вспоминает Марти Хесс. Дэвид Нил добавляет: "Apple рассматривала OLE как конкурента OpenDoc. Apple настаивала на том, чтобы Symantec занималась OpenDoc". Миллет вспоминает, что для Apple не было никакого смысла использовать в своем Bedrock одновременно OpenDoc и OLE. Поэтому переговоры зашли в тупик, и окончательный разрыв отношений между Apple и Symantec состоялся.

Разразился скандал: ведь Symantec под свою часть проекта Bedrock "развела" Apple на миллион долларов. Именно такая сумма вызвала негодование Стива Вайла, когда он вел переговоры с Aldus, верным соратником Apple, о разработке похожей технологии. Vamp, над которым работала Aldus, первоначально был нацелен на то, чтобы облегчить перенос программы PageMaker на платформу Windows. Но эта же технология позволяла работать и с другими программами. А что касается Bedrock, то он начал разваливаться еще задолго до того, как дело дошло до внедрения OpenDoc. OpenDoc тем временем продолжал понемногу двигаться вперед, вплоть до своей бесславной кончины в 1997году.

После всех этих неимоверных затрат программисты Apple остались у разбитого корыта: они по-прежнему продолжали писать программы в двух вариантах — для Windows и для Macintosh. Была упущена блестящая возможность облегчить разработчикам Macintosh преобразование своих программ для Windows и тем самым удержать людей в Apple. Все это, спустя годы, сказалось на судьбе Apple самым болезненным образом.

Bedrock стал катастрофой, приведшей к отставанию средств программирования для PowerPC. Во время всей этой эпопеи с Bedrock в начале 1993 года прошло совещание с участием Symantec. Его задачей было принять политику разработок в области средств программирования для Power Мас. В первую очередь речь шла о компиляторе, транслирующем программы в машинный код, и отладчике, отслеживающем ошибки в программах.

Тот "инструментарий" для Макинтоша, которым располагала Apple, назывался Macintosh Programmer’s Workshop. С момента своего создания в 1986 году он почти не изменился. У Symantec была своя разработка для Макинтоша — Think, этот набор инструментов был проще и удобнее, чем у Apple, так что большинство программистов предпочитало его. Поскольку некоторые связи между Apple и Symantec сохранились, несмотря на Bedrock, группа разработки средств программирования Apple решила подписать контракт на совместные исследования с Гордоном Эвбанксом. Сделка состоялась 12 мая 1993 года, Symantec взяла на себя обязательства по участию в проекте разработки средств программирования для Power Мас. Он получил название Rainbow.

Bedrock, проект межплатформной среды программирования, позволил бы Apple снизить затраты рабочей силы и облегчить программистам выполнение заказов для Windows, поэтому рассматривался Apple как долгосрочная стратегия. Но и Rainbow, с его инструментарием для Power Мас, был не менее важен, поскольку с его помощью можно было бы создавать приложения непосредственно для PowerPC, используя уже имеющиеся программы для Макинтоша.

Лишь очень немногие в руководстве Apple отдавали себе отчет в серьезности шага по передаче такого жизненно важного для нового компьютера проекта в руки другой компании, причем близкой к Microsoft. Слишком сильно верхушка была занята разными феерическими проектами типа "Ньютон" или "розового": в Apple постоянно царила атмосфера грандиозности свершений, а на мелочи типа инструментов программирования мало кто обращал внимание. В 1993 году группа разработчиков средств программирования едва насчитывала пару дюжин человек. Одним из них был Грег Бранше, предпринимавший отчаянные попытки спасти Apple от безумного желания сотрудничать с Symantec в вопросах программирования для Макинтоша.

К маю 1993 года Power Мас стал делом первостепенной важности: его выход в свет намечался на январь 1994-го. Apple нуждалась в программах, запуск которых на сверхбыстром PowerPC произвел бы на публику ошеломляющее воздействие. Ставка делалась на большие программы: Excel корпорации Microsoft и PageMaker фирмы Aldus должны были показать Power Мас в наивыгоднейшем свете. От Excel надеялись получить ускорение обработки электронных таблиц, от PageMaker — ускорение вывода графики с заметным увеличением разрешающей способности.

Но для того, чтобы создавать программы или перекомпилировать их в новую среду PowerPC, необходимы соответствующие инструменты. В 1993 году таковых не было, отдел по их разработке приказал долго жить, и Apple приняла решение скопировать инструментарий с уже имеющегося инструментария для работы в операционной системе Unix на рабочих станциях RS 6000 фирмы IBM. Это имело смысл, поскольку RS 6000 и его операционная система использовали ту же технологию Big Blue Power для RISC-архитектуры, что и PowerPC. Родство душ налицо. Но было две заминки: RS 6000 стоил 20 тыс. дол., а программное обеспечение под Unix было таким сложным, что мало кто из разработчиков Макинтоша мог разобраться во всех его тонкостях.

У разработчиков была альтернатива: раскошеливаться на собственный RS 6000 или дожидаться результатов Rainbow.

Переход к использованию RS 6000, конечно же, был неприемлем, если делать ставку на мелких разработчиков, которые не могли позволить себе такую роскошь. Apple пошла бы на приобретение RS 6000, если бы разработками занялись большие компании — Adobe или Aldus. Rainbow был "темной лошадкой": многие в компьютерной индустрии да и в самой Symantec удивлялись, как Apple могла передать такой жизненно важный для нее проект в чужие руки. Риск здесь очевиден. Не будем забывать, что Symantec шла рука об руку с Microsoft, ее приоритетным направлением считалась Windows. "Я долго размышлял над тем, почему Apple настолько доверяла конкурентам, что позволила им заниматься ключевыми для бизнеса самой Apple проектами?" — вспоминает Марти Хесс, инженер Symantec, участвовавший в проекте Bedrock.

Несколько месяцев шли переговоры, на которых обсуждались конкретные вопросы реализации проекта. А к осени 1993 года Symantec окончательно повернулась спиной к Rainbow: значительная часть ее сотрудников, занятых в этом проекте, была переброшена на Windows, спрос на которую нарастал как снежный ком. Главный исполнительный директор Symantec Гордон Эвбанкс заявил, что все исследовательские группы должны ловить момент и приносить доход не менее 20% годовых. Это означало, что, поскольку рынок Макинтошей к тому времени пребывал в глубокой стагнации, инженеры Symantec должны были забросить Rainbow и полностью переключиться на создание инструментов программирования для Windows. "PowerPC стал для нас делом десятым, — вспоминает Дэвид Нил, под чьим руководством проходили проекты Bedrock и Rainbow.— Неотложной считалась Windows 3.1. Мы засели за нее на долгие месяцы".

Дурные предчувствия относительно передачи проектов, связанных с PowerPC, компании Symantec появились и у разработчиков инструментов программирования в самой Apple. Инженер Регги Сигрейвс по собственной инициативе работал над компилятором. Ему удалось интегрировать компилятор, Первоначально созданный для Unix, в старый Macintosh Programmer’s Workshop. Но буквально через пару недель, в июле 1993 года, половина инженеров группы, в том числе и Сигрейвс, вынуждены были перейти на другую работу — в рамках не-|коего плана кадровой реструктуризации, проводимой Майклом Шпиндлером. Оставшийся в группе Грег Бранше уговорил управляющего позволить продолжить работы в области программных инструментов для PowerPC на правах частной инициативы.

"Мы дали себе слово, что добьемся своего,— вспоминает Бранше.— Мы считали, что попытка заставить разработчиков программ вложить все деньги в покупку оборудования Unix сильно подорвет энтузиазм в отношении PowerPC". Бранше говорит, что, по соглашению с Symantec, Apple обязалась не модернизировать Macintosh Programmer’s Workshop, однако оставила за собой право вносить изменения, необходимые для переноса этого программного пакета на новую операционную систему. Приняв эти расплывчатые правила игры, Бранше понял, что они позволяют полностью перенести Macintosh Programmer’s Workshop на платформу PowerPC и дальше делать с пакетом что угодно. Тогда он забаррикадировался в своем отсеке и следующие восемь месяцев посвятил переносу Macintosh Programmer’s Workshop на платформу PowerPC. ПосколькуApple практически заключила контракт на проведение именно этих работ с Symantec, Бранше не мог обратиться за помощьюни к кому, все исследования он проводил тайно вплоть до весны 1994 года, даже после выхода PowerPC в свет. Он оставил эту работу лишь в июле 1995, когда всеобщее чувство безысходности в компании фактически привело к остановке всего процесса исследований и разработок в Apple.

Как оказалось позже, судьба инструментария для PowerPC была отнюдь не в руках нерадивых Apple и Symantec. Птица счастья досталась одной маленькой компании, о которой прежде никто и не слышал. Встречайте Metrowerks — одно из самых громких имен во всей этой эпопее с выходом в свет Power Мас.

Metrowerks, основанная Грегом Галаносом в 1986 году, тогда базировалась в Монреале. Занималась разработками в области компиляции для Макинтоша. Целевым рынком компании была, в первую очередь, система образования. Как и многие в среде разработчиков программ для Макинтоша, Галанос и Джин Бе-лангер, друзья и партнеры по компании, недоумевали, почему Apple не занимается программными инструментами для нового компьютера, хотя день выхода в свет Power Мас был не за горами. Все это напоминало ситуацию, когда первый Мас уже выпустили, а из всех программных инструментов имелся лишь пакет Lisa.

Первые инструменты для Мас представила компания Lightspeed Technologies, та, что впоследствии стала Think Technologies и была приобретена Symantec. Теперь же, когда потенциальные потребности рынка казались огромными, Галанос и Белангер поняли, что им удастся перехватить весь этот рынок, если они сделают свой пакет программных инструментов на полгода раньше, чем кто-либо другой. "Мы были рядовыми фанатами Макинтоша, но в то же время мы видели перспективу",— вспоминает Галанос, теперь президент и главный технолог Metrowerks, имеющий собственный офис в центре Силиконовой Долины, в Купертино. Белангер сейчас совмещает должности председателя правления компании и главного исполнительного директора, его офис располагается в здании центрального правления компании, переместившейся из Монреаля в Остин, штат Техас.

Как-то Галанос получил по почте дискету и письмо от немецкого программиста Андреаса Хоммеля из Гамбурга. Дискета содержала компилятор для PowerPC. Кроме Галаноса, Хоммель посылал свой компилятор Apple и Symantec. Но так никогда и не получил от них ответа. Галанос же отреагировал мгновенно: сразу оплатил Хоммелю поездку в Монреаль. Бывший инженер Symantec Джон МакЭнерни прилетел в Монреаль по приглашению Галаноса, чтобы ознакомиться с компилятором на правах внештатного консультанта Metrowerks. "Джон, разобравшись с компилятором Андреаса, заявил, что мы имеем дело с великолепным алмазом, который может стать бриллиантом",— вспоминает Галанос.

Хоммель и МакЭнерни были немедленно зачислены в штат, и проект, названный Галаносом CodeWarrior, стартовал. Code Warrior должен был стать именно тем пакетом программных инструментов, каким обещал быть забуксовавший в самом начале Rainbow. В феврале 1993 года компаньоны полетели в Купертино, чтобы заручиться поддержкой Apple. Но Apple уклонилась от каких бы то ни было контактов с ними, заявив, что во всем полагается на Symantec. Так наши фанатики вынуждены были уединиться в своей лаборатории в гордом одиночестве. Но постепенно проект разрастался: к монреальскому ядру, сплотившемуся вокруг Хоммеля и МакЭнерни, вскоре присоединились инженеры Дан Подуэл из Бостона, Грег Доу из Беркли, штат Калифорния, Марк Андерсон из Ричмонда, штат Калифорния, и еще два программиста из Монреаля — Марсель Ахим и Берардино Баратта. Белангер, имевший опыт работы на рынках рисковых инвестиций, сумел даже найти кое-какие деньги под этот проект.

Команда была разбросана по всему миру: Монреаль, Бостон, Гамбург, Беркли. Разработчики посылали друг другу код частями через Internet. "Мы работали по ночам, по выходным, в общем, все время,— вспоминает Галанос.— Мы впали в раж". Прототип CodeWarrior был готов к концу лета, и Metrowerks начала продавать его большим компаниям, таким как Adobe, у которых на тот момент не было другого выбора, кроме как использовать RS 6000.

"Официально Adobe ждала завершения проекта Symantec, а втихую уже работала с CodeWarrior,— говорит Галанос.— Более того, инженеры как самой Apple, так и ее подразделения Claris тайно пользовались нашим пакетом программных инструментов для переноса на платформу PowerPC своих программ: Apple — MacWrite Pro, a Claris — Clarisworks".

Момент истины для CodeWarrior, а значит, и для Power Мас, настал в сентябре 1993 года, когда с помощью CodeWarrior Adobe удалось перевести свой Macintosh Illustrator целиком, со всеми его сложными графическими подпрограммами, с платформы старого Макинтоша, использовавшей архитектуру чипа Motorola серии 68000, на платформу PowerPC. Самым впечатляющим показателем была скорость, с которой работал CodeWarrior. Если бы использовалась [машина RS 6000, с ее операционной системой и программными инструментарии, то процесс компиляции и оптимизации кода занял бы как минимум сутки. CodeWarrior справился с задачей менее чем за двадцать минут.

Инженеры Metrowerks во главе с Галаносом продемонстрировали феноменальное быстродействие своего CodeWarrior руководству отдела Apple по связям с разработчиками, пригласив их в Монреаль. Демонстрация состоялась 15 сентября 1993 года. Контрольный опыт заключался в следующем: в тот момент, когда был запущен компилятор Symantec, компилирующий для PowerPC, Дан Подуэл выехал из Бостона в Монреаль. Сначала Подуэл добирался на поезде до аэропорта, а прилетев в Монреаль, взял такси и приехал на демонстрацию ровно через три часа и пятнадцать минут после своего выхода из дома — компиляция еще не закончилась.

"Тогда мы попробовали CodeWarrior,— говорит Галанос.— Он справился за одну минуту и пятнадцать секунд. Эффект был потрясающий. Плотина оказалась прорвана. После этого все уже были на нашей стороне".

CodeWarrior стал хитом на состоявшемся четыре месяца спустя, в январе 1994 года, форуме Macworld, организованном Apple. Копии программы расхватывали прямо с выставочной витрины, люди компилировали свои программы здесь же по ночам в своих номерах. Никто больше не хотел связываться с RS 6000, все даже думать забыли про Symantec и их Rainbow. В результате за три месяца до выхода PowerPC в мир были готовы уже сотни программ для него, а посему у будущих пользователей появились веские основания покупать Power Мас.

"Metrowerks были посланы Apple свыше",— говорит Дэвид Нил из Symantec.

Metrowerks в самом деле спасла Apple от позора, но Apple так бы не приналась в этом и годы спустя. Единственным исключением из этого молчания стало выступление никому тогда не известного, а ныне знаменитого специалиста по маркетингу Гая Кавасаки, занимавшегося в Apple обеспечением взаимодействия между исследовательскими группами. В своем докладе на конференции Macworld в Сан-Франциско он подчеркнул ключевую роль, которую сыграл CodeWarrior. Что касается Майкла Шпиндлера, то Дизель за все время, пока занимал пост главного исполнительного директора Apple, так ни разу и не переговорил с Галаносом. "Наши отношения с руководством Apple, мягко говоря, оставляли желать лучшего",— рассказывает Галанос.

Итак, неурядицы остались позади благодаря усилиям небольшой группы программистов Apple и чудесному спасению, пришедшему со стороны никому доселе не известной маленькой канадской компании. Все было готово к тому, чтобы Power Мас получил путевку в жизнь. Пришло время руководству Apple пустить в ход рычаги ускорения промышленного производства и освоения рынка. Историю, связанную с успешным выполнением этой задачи, можно считать одним из самых ярких моментов жизни Apple. Несомненно, это был звездный час трудяги австралийца Йена Дайери.

Как мы помним, Дайери начал свой путь наверх в представительстве Apple в Тихоокеанском регионе. Он быстро получил должность вице-президента отдела мировых торговых связей в 1992 году, а позже, во время великих потрясений 1993 года, ему было поручено курировать проект PowerPC. Дайери не раз демонстрировал свою стратегическую проницательность. Например, он отверг проект "Драма", предусматривающий создание клонов Мас: этот проект мог окончательно развалить Apple. Когда таланты Дайери развернулись во всю мощь, мало кто в бизнесе мог сравниться с ним. Для Шпиндлера Йен Дайери был вроде Дела Йокама, правда, с австралийским акцентом.

Работа под руководством Дайери в коллективе торговых представителей была для рядовых сотрудников счастьем и проклятьем одновременно. Счастьем, потому что Дайери был одним из них: он знал маркетинг вдоль и поперек. Проклятьем, потому что Дайери не терпел работу спустя рукава, отсиживание от звонка до звонка. "Вместе с Дайери правили страх и ужас,— вспоминает человек, занимавший в то время одну из главных исполнительных должностей в отделе.— Уезжая в командировку, Дайери назначал своего главного менеджера ответственным за все, что будет происходить в его отсутствие. Если Дайери получал на свои запросы невразумительные ответы, он просто рвал и метал". Привычка Дайери обращаться в нужный ему отдел с приказами непосредственно к исполнителям, в обход начальства, начинала раздражать очень многих менеджеров отдела торговых связей.

"Йен был Наполеоном местного масштаба,— говорит Боб Пуэтт, президент представительства Apple в США, через которого, в силу занимаемой им должности, предполагающей контроль всех торговых контрактов Apple в мире, проходили дела, которые Шпиндлер и Скалли поручали Дайери в 1992 году.— Это был период, когда Дайери вмешивался во все. Он мог пойти к вашим подчиненным и дать им указания, прямо противоположные полученным ими прежде". Пуэтт был освобожден от занимаемой должности в октябре 1993 года, после достопамятной шпиндлеровской структурной реорганизации кадров, имевшей место в июле того года. Многие говорили тогда, что он пал жертвой этой реорганизации. Теперь Пуэтт совмещает должности председателя, президента и главного исполнительного директора компании NetFrame Systems Inc., выпускающей серверы на основе больших рабочих станций (Милпитас, штат Калифорния).

Если принять во внимание свойственный Apple крайне низкий уровень менеджмента, то подход Дайери, привыкшего решать все проблемы кавалерийскими наскоками, вовсе не покажется бессмысленным.

Бывший офис Жана-Луи Гассе на пятом этаже Де-Анца, 7, Дайери превратил в уютное гнездышко. Там он представал совершенно в ином свете. Его секретари отзывались о нем как о лапочке, сладкоежке, обожавшем домашние трюфеля, которыми его постоянно снабжал один из менеджеров по связям с общественностью. "Мы любили Йена, — вспоминает секретарь Шпиндлера.— Заходя к нам, он всегда говорил: "Черт побери! Как у вас здесь мило". Дайери обладал способностью уладить любую конфликтную ситуацию. Однажды Джон Скалли, тогда еще в бытность свою главным исполнительным директором, пригласил на совещание весь исполнительный персонал компании. Дайери опоздал и обычно сдержанный Скалли ледяным тоном сделал ему замечание.

"Скалли жестко спросил: "Где вы были?" — вспоминает Дайери.— Быстро сообразив, я ответил: "О, Джон, извините. На моих глазах произошла авария и меня привлекли как свидетеля".— "Авария?",— переспросил Скалли. А у него был белый "Мерседес 500 SL", он и тогда приехал на нем. Я сказал: "Да, там, прямо под вашими окнами, какой-то тип врезался в припаркованный белый "Мерседес 500 SL". Скалли выбежал из комнаты. Я бросился за ним, на ходу объясняя, что это шутка".

Скалли тогда совершенно не разозлился. Несколько недель спустя на выездном совещании менеджеров компании, проходившем в курортном местечке в Окленде, в то время, пока Дайери, оставив на улице свой голубой "Мерседес 500 SL" под присмотром охранника автостоянки, прогуливался по этажам здания, к нему подбежал портье и сказал, что какая-то машина врезалась в голубой "Мерседес 500 SL". Дайери вспоминает с улыбкой: "Навстречу мне шел Скалли. Он спросил, не хочу ли я пива. Это было весьма странно, потому что он сам пиво не пьет. Я ответил, что, похоже, кто-то въехал в мою машину внизу, на улице. Он выразил желание пойти посмотреть на нее вместе со мной. Когда я обернулся, то увидел, что все хохочут. Скалли тоже улыбался с видом победителя".

А если без шуток, то агрессивность Дайери задевала людей не только его уровня. Он доставлял немало неприятностей самому главному исполнительному директору — Майклу Шпиндлеру. Дайери постоянно уверял всех, что никогда не имел ничего против Шпиндлера, но было понятно его пренебрежительное отношение к Шпиндлеру — особенно после того, как тот, выступая на ежегодном собрании акционеров Apple в январе 1994 года, сравнил персональные компьютеры с товарами народного потребления типа сти-ральных машин или даже с гамбургерами. Было видно, как стоявший в задних рядах Дайери с трудом сдерживает ярость. "Йен был просто вне себя,— вспоминает один из доверенных людей в штате исполнительных директоров,— Как же так, начальство считает наш главный продукт гамбургером!"

Дайери задумал доказать Шпиндлеру, что компьютер — это все-таки не гамбургер. Он намеревался продемонстрировать это на званом обеде в честь выпуска PowerPC, который, как мы помним, был перенесен с января на март 1994 года. Выход откладывался: необходимо было учесть все возможные пожелания пользователей. Машина была рассчитана и на уже сложившийся круг пользователей Макинтошей, которые стремились к усовершенствова-. нию своих машин, и на простых обывателей, еще не знающих, зачем им компьютер, но готовых раскошелиться, если им предложат его как вещь, "приносящую пользу". А тем временем, чтобы произвести пробную пристрелку рынка, Дайери летом 1993 года свой офис на пятом этаже Де-Анца, 7, превратил в настоящий "полигон". В "стрельбищах" принимали участие такие высшие чины производственного менеджмента Apple, как Джим Гейбл и Броди Кист. Гейбл поддерживал свой боевой дух, например, тем, что написал на номере своего "Порше" POWER МАС.

Встречаясь каждую неделю, они вместе изучали производственные графики так же тщательно, как если бы это были военные карты. Они постоянно поддерживали боеготовность штабных частей своих торговых представительств в мире, подбрасывая им все новую информацию для будущих пользователей PowerPC. Они организовали серию последовательных крупномасштабных кампаний по снижению цен на старые модели Макинтоша, чтобы пользователи не самоустранялись от крупных распродаж в ожидании выхода Power Мас. 21 октября 1993 года Дайери объявил о снижении цен на некоторые модели на 35% — уже после пяти таких же раундов снижения, следовавших один за другим с апреля. Это, конечно же, резко уменьшило доходы компании, зато Apple, начиная с 1990 года, постоянно перекраивала свой рынок, стремясь постоянно его расширять, так что цены и так падали. Люди, недавно купившие Макинтош, выражали недовольство тем, что их вложения так быстро обесцениваются, но у компании не было другого выхода, если она хотела оставаться конкурентоспособной.

Дайери удалось развязать одну из самых агрессивных маркетинговых кампаний в истории Apple. Начало ей было положено на осеннем шоу Comdex, открывшемся в Лас-Вегасе 15 ноября. Этот момент был отмечен в анналах как начало знаменитой битвы индустрий, более известной как "война чипов". Comdex начинался в 1979 году как простая экспозиция компьютерных дилерских фирм. Осенью 1993 года эту выставку посетили 200 тыс. человек — к тому моменту она стала крупнейшей в США и одной из самых крупных в мире компьютерных торговых выставок. На ней демонстрировались новейшие технологии и приоткрывалась завеса над перспективными направлениями компьютерной индустрии. PowerBook фирмы Apple, например, был впервые показан публике на Comdex, тогда он открыл новую эру переносных компьютеров, изящных лаптопов. Мультимедийные технологии, в которых также прославилась Apple, пионер в этой области, тоже впервые увидели свет на Comdex. Это шоу стало путевкой в жизнь для таких ныне известных имен, как Compaq Computer или Borland International, фирма, специализирующаяся в области программ и программных инструментов (Скоте-Валли, штат Калифорния).

Осенняя выставка Comdex приобрела небывалые масштабы, пребывание там доставляло массу хлопот. В очереди на такси надо было стоять два часа. Комнаты в гостинице стоили 200 дол. за ночь, втрое дороже, чем обычно. В ресторанах было не протолкнуться. В коридорах зала заседаний толпился народ. В общем, вся эта дороговизна и суета ужасно изматывала людей. Тем не менее каждый, кто хоть сколько-нибудь был причастен к компьютерной индустрии, считал своим долгом быть там. Все боялись, что конкуренты первыми узнают все новости. Лас-Вегас, наверное, единственный город в США, имевший такое количество гостиниц, что можно было разместить всех желающих попасть на Comdex/Fall. Это превратилось в своего рода ежегодный ритуал. На одну неделю город становился центром мировой компьютерной индустрии.

Короче говоря, именно Comdex был прекрасной возможностью для Apple и ее сподвижников по PowerPC объявить войну Intel и Microsoft, альянсу, чуть было не захватившему практически весь рынок персональных компьютеров.

Зная историю PowerPC, вы легко себе представите, что означало появление этого продукта для Intel. До сих пор Intel, выпускающей один за одним все более быстрые процессоры, сопутствовала удача. Сначала 80286-й, затем 80386-й, наконец в 1993 году — 80486-й. Каждый раз это были процессоры одной и той же архитектуры — 8086. Поэтому два крупнейших конкурента Intel — Advanced

Micro Devices Inc. (AMD) и Cyrix Corporation, участвовавшие в этой сумасшедшей гонке, все время наступали ей на пятки. Конкуренты сбивали цены, a Intel изобретала все новые процессоры, чтобы успеть сорвать куш, пока ее соперни-ки возятся со старой моделью.

Intel прекрасно разбиралась в тонкостях этой политики, о чем говорит тот факт, что в 1993 году ее продукция составляла 74% рынка микропроцессоров, в то время как доля AMD — 6%, a Cyrix — 1%. Прорыв PowerPC на первый взгляд казался удивительным. Но, во-первых, PowerPC — это результат сотрудничества трех крупнейших компаний компьютерной индустрии — Apple, IBM и Motorola. Во-вторых, создатели PowerPC постарались оснастить новый микропроцессор технологиями, намного опережающими разработки Intel. Здесь, в первую очередь, сыграло свою роль преимущество RISC над CISC: RISC — вычисления на процессорах сокращенного набора команд — это будущее компьютеров, CISC-архитектура — прошлое.

Как это часто бывает в компьютерной индустрии, разворачивающаяся битва между процессорами Intel и PowerPC была примечательна тем, что в 1993 году чип PowerPC еще даже не появился на рынке. Главной целью союзников PowerPC на шоу Comdex был захват умов или, скорее, завоевание сердец участников компьютерного сообщества. Диспозиция сил была следующей: с одной стороны, Apple, IBM, Motorola с PowerPC; с другой — Intel с 80486-м, правда, у нее в арсенале припасено и новейшее оружие — чип следующего поколения под названием Pentium.

Центром всех мероприятий Comdex в Лас-Вегасе служил причудливый зал собраний, в котором Йен Дайери собрал под своим руководством людей из IBM и Motorola, а также всех своих, чтобы идти оклеивать город плакатами и вешать транспаранты, рекламирующие PowerPC. Были изготовлены праздничные ленты PowerPC, майки PowerPC и даже пуговицы. А за автостоянкой организовали даже собственный "Павильон PowerPC", где демонстрировались возможности PowerPC. Здесь на специальном помосте был установлен импровизированный ринг: прототип Power Мас против машины Intel с новейшим процессором Pentium. Они должны были соревноваться в скорости исполнения графических программ. Power Мас выигрывал с легкостью по всем графическим тестам. Главный исполнительный директор Intel Энди Гроув, поиграв немного с демонстрационными программами, ушел не в лучшем настроении.

Intel также украсила выставочный центр своими плакатами и транспарантами, восхваляющими Pentium. Ее экспозиция сопровождалась выступлениями актеров, гигантскими надувными чипами и видеофильмами. Блеск Лас-Вегаса Сделал из противостояния PowerPC и Pentium настоящее шоу. Энтузиазм достиг небывалых высот, можно было подумать, что предстоит бой Холифилда с Тайсоном.

И даже Майкл Шпиндлер, год назад, при обсуждении RISC-технологии, как мы помним, вообще не осознававший важности происходящего (в этом, по крайней мере, были уверены его инженеры), присоединился к всеобщему действу. На сцене отеля "Аладдин" ему выпала честь представить миру PowerPC. Это был тот самый отель, где месяц назад он, потрясая в воздухе кулаком, кричал: "Мы победим!". Когда он готовился к выходу на сцену, весь зал ходил ходуном. Из гигантских динамиков со всех сторон сцены гремела рок-музыка. Волны света высвечивали море лиц в зале. В глубине сцены выстроились в ряд новые Power Макинтош, приветливо подмигивая зрителям своими голубыми экранами. Шпиндлер выступал в своей обычной занудной манере, принятой им для общения с чужаками. Он сообщил семи тысячам компьютерных фанатов о том, что Apple планирует перейти на PowerPC, сразу же нацеливаясь на миллионные мировые продажи. Затем Шпиндлер лично перешел к демонстрации Power Мас, оттенив всю нищету Intel Pentium.

На последовавшей затем пресс-конференции присутствовало более сотни журналистов. Здесь впервые представители средств массовой информации общались со Шпиндлером как с главой Apple. Он сидел на сцене располагавшегося неподалеку от выставочного центра маленького театра в окружении прочего начальства Apple и отвечал на вопросы, касающиеся дальнейшей стратегии Apple. Дизель старался отвечать как можно точнее. Я задал свой вопрос в самом конце. Представившись обозревателем "The Wall Street Journal", я спросил Шпиндлера, правда ли, что Джон Скалли был уволен вопреки его воле? Бросив пристальный взгляд на меня через всю аудиторию, он резко ответил: "Я не хотел бы сейчас обсуждать кадровые вопросы".

После Comdex Йен Дайери со всей своей энергией набросился на рекламу. Ярким примером его деятельности стал разворот с рекламой Apple в "The Wall Street Journal" в День святого Валентина 1994 года. Заголовок вопрошал: "Как объяснить пятилетнему ребенку разницу между CISC- и RISC-компьютерами?". Ниже давался ответ: на одной фотографии дорога упиралась в кирпичную стену, на другой — уходила за горизонт. "Понятно, что тупик — это CISC, а перспектива — RISC",— объяснял Дайери.

Такого нахальства Intel, конечно же, стерпеть не могла. Микропроцессорный гигант развернул боевые действия на территории Apple: в тот же День святого Валентина на двух страницах издававшегося под эгидой Apple журнала "MacWEEK" были изображены две дороги в лесу, одна вела в сторону PowerPC, а другая — Pentium. Надпись внизу гласила: "Время остановиться и подумать", а к ней приписка: "PC уже не те, что раньше. Все, что вы хотели бы делать на Макинтоше, теперь проще выполнить на PC".

Энди Гроув больше не желал притворяться партнером, приятным во всех отношениях. Еще когда он помогал Apple делать Star Trek, то предупреждал Джона Скалли, что у Apple будут серьезные неприятности в будущем, если она не вольется в сообщество Wintel. Apple не обратила внимания на эти слова, и Гроув начал действовать иными средствами. В феврале 1994 года я брал интервью у двух помощников Гроува в наглухо зашторенном зале для совещаний на седьмом этаже штаб-квартиры Intel в Санта-Кларе, штат Калифорния. Разговор, на котором я представлял "The Wall Street Journal", шел о PowerPC. Но тут внезапно появился сам Гроувестер и произнес всего две фразы. "О чем вы говорите? Второе пришествие? — спросил он саркастически с венгерским акцентом.— Я не вижу оттока пользователей Intel к Apple. Скорее, наоборот".

Чувствовалось, Гроув был задет за живое, так что войну можно было считать объявленной. Как бы то ни было, судьба PowerPC оказалась в руках Intel.

Сейчас мы уже знаем, что компьютеры Apple задержались на сцене немного дольше, чем им предрекали злые силы. Выпуск Power Мас был шагом, по значимости сравнимым разве что с выпуском первого Макинтоша. Йен Дайери и его соратники сделали все, что могли. Пользователь получил даже больше, чем хотел. Несколько счастливых месяцев Apple носили на руках. В первые две недели сразу после выхода с конвейера первой машины, а это случилось 14 марта 1994 года, Apple распродала 145 тыс. машин, опередив все прогнозы. К октябрю было реализовано уже 600 тыс. Компания уверенно шла к почетной цифре: миллион машин в первый год выпуска.

От Роwег Мас к краю пропасти

14 марта 1994 года, пасмурное утро, пронзительный холод: мерзкая погода, типичная для этого времени года в Нью-Йорке. По Шестьдесят четвертой улице и бурлящему манхэттенскому Вест-Сайду вереницей тянутся желтые такси и черные лимузины. Один за другим они подъезжают к Линкольновскому центру изобразительных искусств, чтобы выпустить из себя мужчин и женщин в темных деловых костюмах и строгих плащах. Линкольновский центр — средоточие изобразительных искусств Америки и такой же бастион старой культуры, как Нью-Йоркская филармония или Нью-Йоркский балет. Этим утром, однако, знаменитый зал оказался во власти иной культуры: той, что принесли с собой технические революционеры из Apple Computer.

В тот день здесь звучала не симфоническая музыка. Из динамиков неслись мощные аккорды рок-н-ролла. Калейдоскоп огней заливал представителей компьютерной индустрии и журналистов, приглашенных, чтобы стать свидете-лями исторического запуска Apple Power Макинтош. Слово взял исполнительный директор Apple Майкл Шпиндлер. Он объявил начало церемонии, а затем передал бразды правления своему первому заместителю Йену Дайери, благодаря энергии которого идея создания этой машины была претворена в жизнь.

Лысеющая голова Дайери показалась в свете прожекторов, он улыбнулся, как альпинист после удачного восхождения, и начал свою речь.

"Сегодня,— в наступившей тишине заговорил Дайери,— мы совершим качест-венный скачок вперед". За его спиной под одобрительный шум толпы уверенно замерцали три Power Мас. Затем на сцену вышел Джим Гейбл, менеджер проекта Power Мас. Он явился, чтобы продемонстрировать свое детище. Гейбл, худощавый, быстрый человек в обычной фирменной спецовке, для начала прокрутил серию тестов, параллельно загружая ими и компьютер Wintel,— тех же тестов, что и на Comdex четыре месяца назад. Конечно же, Power Мас выиграл всухую.

Затем настала очередь светил от промышленности, как это обычно бывает в компьютерной индустрии. Отметились исполнительный директор Adobe Джон Уорнок и Пол Брейнерд, президент компании Aldus, создавшей PageMaker — мощное приложение для компьютерной верстки. Был Пит Хиггинс, глава подразделения, сотрудничающего с Microsoft. Даже Билл Гейтс засветился, хотя и не во плоти. Гейтс не мог отменить давно запланированный бизнес-тур по Европе, а потому комментировал происходящее в прямом эфире, в режиме видеоконференции. Когда его лицо появилось на главном экране Линкольновского центра, толпа немедленно отозвалась добродушным ворчанием.

Это весьма волнующее представление в честь Apple настолько воодушевило Шпиндлера, что он наконец-то расслабился и согласился дать свое первое интервью 'The Wall Street Journal" в качестве исполнительного директора. В обществе своих доверенных помощников Дэвида Сида и Кристофера Эшера, директора Apple по связям с общественностью, Шпиндлер направился в соседний зальчик с мягким диваном и потратил там целый час на то, чтобы зачитать мне, корреспонденту "Journal", длинный список стратегических ходов, которые он планирует предпринять для продвижения нового компьютера. В тот же день в сообщении Apple для прессы Шпиндлер заявил: "Сегодняшнее событие обозначило серьезный рубеж в развитии персональных компьютеров. Десять лет назад Макинтош изменил компьютерный рынок, а сегодня мы вместе с Power Мас открываем новую эру в развитии персональных компьютеров".

Скорость! Мощность! Вот боевой клич Power Mac. Microsoft, может быть, и свела на нет технические достижения Мак’овских операционных систем. Но Apple и ее партнеры по PowerPC были убеждены, что Power Мас составит такую конкуренцию компьютерам на базе Intel, что даже клиенты Wintel изменят свои пристрастия. В самом деле, Броди Кист, вице-президент отделения персональных компьютеров Apple, в частной беседе со мной зашел настолько далеко, что предсказал громадные объемы продаж Power Мас бывшим клиентам Apple и Wintel и удвоение доли Макинтоша на рынке ПК — до 20% против сегодняшних 9,4% в течение следующих двух лет.

Довольно смелое утверждение со стороны компании, которая упустила столько возможностей, а теперь оказалась со всех сторон зажатой конкурентами. Но ровно десять лет назад Apple уже пережила подобный прорыв, когда произвела на свет Макинтош Стива Джобса. Теперь история повторялась.

Как и надеялись Шпиндлер и Дайери, продажи Power Мас взлетели, подобно снаряду из катапульты. За счет быстрой реализации было продано более 200 тыс. Power Мас за отчетный налоговый квартал, заканчивающийся 1 июля. Прибыли Apple за этот период выросли до 138,1 млн. дол. К концу финансового года (к 30 сентября) объем продаж Power Мас достиг рекордной величины — 9,19 млрд, дол., т.е. на 15% больше, чем за предыдущий год, тогда как чистая прибыль выросла почти в четыре раза — с 86,6 млн. до 310,2 млн. дол.

Но самые приятные для Apple новости подоспели к ноябрю, когда маркетинговые фирмы Dataquest и International Data Corporation провели независимые исследования, показавшие, что за третий квартал Apple продала в США больше персональных компьютеров, чем любая другая компания. С учетом продаж Макинтошей, PowerBook, а теперь еще и Power Mac Apple, обычно занимающая второе место, возглавила гонку, оставив позади Compaq Computer (в свое время перехватившую лидерство у IBM). Apple уже успела побывать на первом месте по продаже компьютеров в США в 1993 году, но в 1994-м ее отодвинула Compaq Computer. Правда, в то же время аналитики утверждали, что Apple не сможет удержать первенство, поскольку главные покупатели компью-теров этой марки работают в университетах и школах: резкий всплеск их покупательной активности приходится именно на третий квартал, начало учебного года, после чего он идет на убыль. Но все же, с учетом всех прошлых проблем и рискованности происходящей перестройки, выход на первое место послужил хорошим толчком для развития Apple.

"Компания сосредоточена на достижении одной цели и действует как единое целое", — заявил Филипп де Марсильяк, ведущий аналитик Dataquest.

Обитатели Купертино дошли до того, что начали делать необычайно высокомерные и самоуверенные заявления для прессы. Так, Йен Дайери предсказал грядущее "падение Wintel", когда клиенты Wintel будут гоняться за технологиями Apple, в то время как PowerPC оставят процессоры Intel с их скоростями далеко позади. Джо Грациано, финансовый директор Apple, в открытом письме в "The Wall Street Journal" подчеркнул, что все платформы на базе Wintel "находятся на краю пропасти". И в самом деле, Apple рассчитывала на провал Wintel: в этом она видела отличную возможность увеличить свою долю на рынке до 20%, обещанных Броди Кистом перед запуском Power Мас. Дела, однако, обстояли далеко не блестяще. Apple продолжала вести неоконченные битвы прошлого. Не позаботившись вовремя о лицензировании технологии Макинтоша, Apple оказалась в ловушке у Microsoft, чье программное обеспечение поставило под свой контроль едва ли не все остальные компьютеры в мире. И в самом деле, в 1994 году на базе стандарта Microsoft-Intelбыло создано 210 млн. машин, в то время как компьютеров Apple насчитывалось всего 25 млн.

Проблема Apple заключалась в движущей силе, вернее, в отсутствии таковой. Именно об этом Билл Гейтс предупреждал Джона Скалли в далеком 1985 году, когда рекомендовал открыть лицензирование архитектуры Макинтоша, чтобы достичь долгосрочного успеха. Скалли тогда отказался, и теперь сила оказалась на стороне Гейтса и империи Wintel. С 1992 года Microsoft повторяла как заклинание: "Windows всюду". Windows 3.1 оккупировала все настольные компьютеры, захватила переносные ПК — лаптопы. В 1993 году Microsoft представила новую операционную систему под названием Windows NT, разработанную для высокоскоростных корпоративных сетей. Вот и все. Махина Windows раскрутилась на полную мощь и понеслась, набирая обороты. Ничто не препятствовало ей.

Power Мас позволил Apple сохранить своих клиентов, не дать им "соскочить с крючка". После презентации Power Мас объемы его продаж взлетели за считанные месяцы до небес, но продавались эти компьютеры в основном старым клиентам Apple, которые по привычке желали приобрести более мощные модели Макинтоша. Тенденцию не смогли переломить даже прямые обращения к клиентуре Wintel. Рекламная компания, проходившая под лозунгом "CISC против RISC", прямо противопоставляла полностью оснащенные компьютеры машинам с сокращенным набором команд. Незадолго до запуска Power Mac Apple объявила стратегию "Догоняй и подгоняй". Apple "догоняла" Wintel за счет постоянных улучшений операционной системы Мас и "подгоняла" систему под общий В стандарт, чтобы пользователям Wintel было легче переключиться на работу с продуктами Apple. Было даже разработано программное обеспечение для запуска PC-программ на Мас.

К 1994 году, однако, эту стратегию стоило бы назвать "Слишком слабо, слишком поздно". С одной стороны, не дотягивало программное обеспечение, с другой — "железо".

Несмотря на такой счастливый случай, как вмешательство фирмы Metrowerks, без приложений которой Power Мас мог остаться почти без обновленных программ, индустрия программирования решительно склонялась в сторону Windows. В результате в 1994 году программы, разработанные для Макинтошей, занимали лишь 14% программного рынка вместо 17%, которые принадлежали им пять лет назад (по данным Dataquest). Типичный пример перебежчика — компания Electronic Arts Inc., крупнейший разработчик игр и обучающих программ, принявшаяся поставить лишь пять программ CD-ROM для Мас в конце 1994 — начале 1995 года по сравнению с 25 — 30 для ПК Wintel. "Все просто: мы не можем продавать их много, чтобы считать это стоящим бизнесом",— объяснил Лоуренс Пробст, исполнительный директор этой фирмы, расположенной в Сан-Матео, штат Калифорния.

Другая проблема, затруднявшая запуск Power Мас в серийное производство: новое программное обеспечение изначально разрабатывалось для Windows и только после переделывалось под Макинтош. Естественной причиной этого, помимо большего числа пользователей Windows, была простая нехватка профессионалов, работавших на базе Apple. В трудном для компании 1993 году Шпиндлер не только избавился от многих своих разработчиков, но и полностью уничтожил специальный отдел компании, состоящий из "миссионеров", чьей специальностью было рекрутирование для работы в Apple выпускников-программистов. (Самым известным "миссионером" от Apple после Стива Джобса был Гай Кавасаки, который остается ярым сторонником Apple и по сию пору). Как выяснил Кэмило Уилсон, в Apple не осталось почти никого, кто мог бы объяснить специалистам из других компаний особенности работы в среде Мас.

Уилсон — президент Cogix Corporation, небольшой компании из Сан-Ансе-льмо, неподалеку от Сан-Франциско, занимающейся программным обеспечением. В начале 1994 года его компания как раз заканчивала разработку Cross Wizard, игры-кроссворда для Power Мас. "Мы работали четырнадцать часов в сутки, семь дней в неделю в течение трех месяцев, чтобы только успеть к запуску PowerPC, — вспоминает Уилсон.— Я сто раз просил помочь нам, но даже не получал ответа на свои запросы. Их отношение выражалось словами: "Мы — Apple. Это мы нужны вам, а не наоборот". В итоге Уилсон свернул разработку игр для Power Мас и направил проект Cross Wizard для Windows, где получил необходимую поддержку. Cross Wizard стал впоследствии Windows-бестселлером, а версия для Power Мас появилась много месяцев спустя. Уилсон, при подготовке программы для Power Мас изрядно уставший от постоянных проблем с Apple, решил перенести усилия компании на разработку программного обеспечения, работающего под Windows.

С бизнес-приложениями, без которых ни одна компания не может рассчитывать на коммерческое признание, ситуация была еще хуже. Из-за того что Apple в свое время не лицензировала операционную систему для Макинтоша и с большим опозданием приступила к созданию офисных сетей, доля "персоналок" Apple в административных структурах к 1994 году упала до 6%. И это несмотря на то, что на рынке настольных издательских систем доля Apple составляла 80%, а среди компьютеров, установленных в учебных заведениях,— 60%.

В связи с этим Lotus Development Corporation решила не переделывать свой бестселлер 1-2-3 под Power Мас. Точно так же поступила компания Allegro New Media (Фейрфилд, штат Нью-Джерси). Этот изготовитель популярных бизнес-программ, в том числе Multimedia Business 500, решил оперативно свернуть поддержку компьютеров Apple. Microsoft так долго доминировала на рынке деловых программ со своими Word и Excel, что к концу 1994 года осталась единственной серьезной фигурой на рынке. На этом фоне затруднения Apple могли лишь вызвать усмешку. Чем больше руководство Apple выражало свою нелюбовь к Биллу Гейтсу, тем больше нуждалось в его поддержке. А Гейтс, похоже, помогать не собирался.

В 1994 году Уильям Гейтс III был признан некоронованным королем компьютерной индустрии. Основной капитал его компании вырос с 8,5 млрд. дол., хранившихся на счетах компании в 1988 году, до 30 млрд. дол., когда компания стала популярной. 24% акций компании принадлежали самому Гейтсу, его личные доходы от сети подразделений компании с "пустяковой" суммы в 2 млрд. дол. в 1988 году выросли до 7 млрд. дол. в 1994 году. Личный капитал Гейтса, по оценкам, почти в два раза превысил рыночную стоимость Apple, упавшую с отметки в 6,8 млрд. дол. в 1991 году до 4 млрд. дол. к 1994 году. Компьютерный гений, в 1980 году умолявший Стива Джобса о сотрудничестве, теперь не просил ни о чем. Практически все компьютерные воротилы стояли перед ним на коленях — кроме, пожалуй, гордецов из Apple Computer.

Взаимоотношения Apple с Microsoft складывались шиворот-навыворот. Доходило до абсурда. Сам Джон Скалли симпатизировал Биллу Гейтсу, а Гейтс души не чаял в Скалли. "За время работы в Apple он неоднократно приглашал меня на личные встречи,— писал Гейтс в своем электронном послесловии к данному для этой книги интервью.— Скалли понимал, что для нас Apple не соперник, хотя на Windows они смотрели как на конкурирующий продукт. Скалли любил обсуждать со мной кое-какие вещи, представляющие взаимный , интерес".

Зато команда Скалли его отношения к Биллу Гейтсу не разделяла. "Все они боялись Microsoft",— говорит Бен Уолдмен, глава разработчиков Microsoft Мас, бывший руководитель проекта Microsoft Office, мощного и популярного пакета приложений для Windows. В 1988 году эта скрытая вражда вылилась в иск фирмы Apple к Microsoft и Hewlett-Packard по поводу нарушения ее авторских прав. И тем не менее обоюдная заинтересованность компаний друг в друге заставляла их работать вместе. Microsoft нуждалась в Apple потому, что приложения для Макинтоша приносили больший доход, чем другие. Для Apple же Microsoft являлась источником бизнес-программ.

В 1994 году, однако, их отношения были существенно пересмотрены и изменились в пользу Microsoft. Успех Windows позволил Microsoft снизить количество бизнес-приложений для Макинтошей до 20%, соответственно их доля для Windows возросла до 80%. До начала 90-х Microsoft получала изрядную прибыль от программ, написанных для Маков, и прибыль большую, чем от любой программы для IBM-совместимых машин. С успехом Windows 3.0 и Windows 3.1 ситуация резко изменилась. С другой стороны, Apple очень сильно зависела от Microsoft: целых 90% рынка табличных процессоров для Мас захватила программа Microsoft Excel, а на рынке текстовых процессоров 75% приходилось на Microsoft Word. Таким образом, Apple оказалась в весьма незавидном положении: если Microsoft вдруг свернет разработку приложений для Мас, рухнет и

надежда на восстановление стабильного положения на рынках, традиционных для Apple.

Тем временем Apple Computer не упускала малейшей возможности ужалить своего старого соперника. Главной причиной этого была личная неприязнь Шпиндлера к Биллу Гейтсу, по крайней мере так считали тогдашние руководители компании. Не упускали случая покритиковать Гейтса и Эд Стид, главный советник Apple, и главный технолог Дэйв Нэйджел. Приведем характерный пример, имевший место во время спора о сравнительных достоинствах технологий OLE (Microsoft) и OpenDoc (Apple). Отказ Apple использовать OLE в Bedrock похоронил надежду облегчить жизнь разработчикам программного обеспечения Макинтошей. Вдобавок ко всему наваждение под названием OpenDoc стало причиной дальнейшего охлаждения отношений между Apple и ее главным разработчиком.

И OLE, и OpenDoc создавались с целью упростить объектно-ориентированное программирование — то самое, от которого пришел в восторг сам Скалли, в 1991 году предложивший "розовый" проект в качестве залога будущего союза Apple с IBM. Эта технология избавляла разработчика от мучений, связанных с созданием огромных монолитных программных продуктов, таких как Microsoft Word, когда приходилось вылизывать все компоненты. Теперь, используя готовые части программного кода, называемые объектами, разработчик или кто-либо иной мог приделать к основной программе, например, функцию проверки правописания или подсчета слов, не изменяя главного модуля программы. Можно провести аналогию с изготовлением гобеленов. Старомодная техника предполагала плетение паутины из разноцветных нитей, каждая из которых проходит через весь рисунок. А с использованием объектов работа превращается в сборку фрагментов мозаики, которую можно исправить или улучшить, добавив новые кусочки.

Это нововведение обеспечило огромные возможности для небольших фирм, открыв для них рынок программного обеспечения, ранее занятый такими монстрами, как Microsoft или Lotus Development, имевшими достаточно толстые кошельки для финансирования разработок сложных приложений. С появлением объектно-ориентированного программирования не остались внакладе и солидные разработчики: эта технология позволила им быстрее обновлять свои крупные приложения. Понравилось это и пользователям. Так как объектно-ориентированные программы создавались для независимого выполнения компьютером, теперь можно было запускать несколько приложений одновременно. Например, появилась возможность одновременно крутить видеоролик, проводить двусторонний обмен в режиме конференции и печатать письмо в текстовом процессоре.

Короче говоря, объектно-ориентированная технология стала одной из золотых находок компьютерной промышленности начала 90-х. Впервые она была исследована Стивом Джобсом в его неудачной системе NeXT. Создание объектно-ориентированной операционной системы, в которой новые программы запускались бы проще и быстрее, являлось целью предложенного Apple "розового" проекта. Он был преобразован в Taligent, совместную разработку Apple и IBM, которая также представляла собой объектно-ориентированную операционную систему.

Но, как показала неудача с "розовым" проектом и угроза провала Taligent, объектно-ориентированное программирование — это чрезвычайно сложное дело. Создание таких объектно-ориентированных инструментов, как Apple OpenDoc или Microsoft OLE, встретило на своем пути немало трудностей. Еще в 1988 году, когда генерирование инструментов-объектов только начиналось, Microsoft обратилась к Apple с предложением объединить усилия для разработки технологии DDE (Direct Data Exchange — прямой обмен данными), идея которой принадлежала Microsoft. Цель проекта: облегчить жизнь разработчикам программного обеспечения, которое могли бы поддерживать и Мас, и Intel-компьютеры, используя один общий набор средств разработки, а не двапринципиально разных.

"Мы встретились с Жаном-Луи Гассе, чтобы сделать Apple предложение по внедрению DDE в их операционные системы,— вспоминает Джефф Харберс, в то время директор отделения по разработке приложений Microsoft.— Мы объясняли, что приложения для Windows уже поддерживают эту технологию, что мы хотим добиться лучшей совместимости приложений с Mac. Apple не откликнулась на это — они предпочли подход, технически гораздо более сложный".

В 1992 году, когда велись исследования OLE, и OpenDoc, Microsoft начала переговоры с Apple о совместной работе над OLE. "Мы всегда придерживались мнения, что у Apple и Microsoft найдется множество тем для совместной работы, а битвы должны происходить лишь там, где по-другому не обойтись",— говорит Пит Хиггинс, бывший вице-президент Microsoft по настольным приложениям, а теперь вице-президент группы интерактивных технологий. Как и большинство высших руководителей Microsoft, Хиггинс выглядит довольно молодо. Когда я брал интервью у него для этой книги, он был одет в лыжный свитер, будто готовился к спуску с заснеженных вершин гор, видных из окна его углового кабинета в Редмонде, штат Вашингтон. Хиггинс порадовал меня тем, что не раскачивался взад-вперед на своем стуле, как это делают другие менеджеры Microsoft, откровенно подражающие своему всесильному боссу Большому Биллу.

Apple настаивала, что технология OpenDoc гораздо лучше и будет легче воспринята промышленностью по сравнению с частной, закрытой, находящейся под полным контролем Microsoft OLE. Разработчики смогут использовать средства OpenDoc для написания объектных программ, совместимых не только с Мас, но и с Windows. В самом деле, Apple не являлась юридическим владельцем OpenDoc, хотя и создала ее. Вместе с Apple над проектом OpenDoc работали корпорации IBM, Novell, Oracle и Sun, они составляли консорциум, названный Component Integration Labs.

OLE же была технологией, полностью подконтрольной Microsoft, хотя пригодной и для программ Windows, и для Мас. Для человека, знающего, сколько времени Apple тянула с лицензированием, утверждение компании об "открытости" может показаться лицемерным. Однако Apple имела хорошее основание для такого заявления: самосохранение превыше всего. Подавляющая доля рынка контролировалась Microsoft, а значит, приходилось вынуждать разработчиков к производству программных продуктов для Apple.

Жаркий спор продолжался с 1992 по 1994 год. По воспоминаниям Хиггинса, он все время твердил Нэйджелу и другим руководителям Apple, что OpenDoc заставит разработчиков выбирать, что поддерживать — Apple или Microsoft. "Я пытался убедить их, что не стоит спорить о внутренностях, которые пользователь все равно никогда не увидит",— говорит Хиггинс.

С другой стороны, Дэйв Нэйджел вспоминает, что Apple вовсе не спешила с распростертыми объятиями встречать технологию своего основного конкурента: "Я согласился бы поддержать эту технологию, если бы Microsoft была лишь еще одной компанией. Но особый статус корпорации гарантировал, что мы не будем первыми на рынке [с технологией Microsoft], потому что она уже заложена в Windows. Я знал, что если мы примем OLE, то опоздаем с выходом на рынок. В этом случае мы проиграем".

Дебаты по проблеме OpenDoc и OLE не шли из головы у Билла Гейтса во время его беседы с Майклом Шпиндлером, состоявшейся на Comdex в Лас-Вегасе в 1993 году. Эта встреча была первой из трех запланированных. Инициатором переговоров выступил Гейтс, однако ему пришлось уйти не солоно хлебавши. "Мы обратились к Apple с предложением сконцентрировать усилия на нововведениях, существенных для пользователей,— не на объектных внутренностях, а на пользовательском интерфейсе, включающем голосовые, графические, информационные и видеопредставления,— написал Гейтс в своей электронной рецензии на эту книгу,— Наша позиция заключалась в том, что Apple следует заняться действительно важными вещами и пустить в ход все свои ресурсы. В особенности мы беспокоились о разной объектной структуре OpenDoc и OLE, а также о том, что разработчики не смогут одновременно работать для Windows и Macintosh". Говорил, в основном, Билл Гейтс — Шпиндлер слушал. "Я был разочарован неуверенностью и излишней осторожностью Майкла, тем, что он так и не сказал ничего определенного",— вспоминает Гейтс.

Переговоры между Apple и Microsoft все еще продолжались, но в мае 1994 года Apple неожиданно вырвалась вперед. Тогда, на ежегодной Всемирной конференции разработчиков (Worldwide Developers Conference, WWDC) в Сан-Хосе (штат Калифорния), Apple объявила о готовности OpenDoc. "Они нас даже не предупредили,— со злостью произносит Хиггинс, багровея от одного только воспоминания,— а мы целых два года вели с ними переговоры об OLE".

Бывший менеджер Microsoft вспоминает, что на одной из WWDC сотрудники Apple своровали приглашения на вечеринку, устроенную Microsoft в баре отеля "Фейрмонт". Они это сделали, чтобы всласть поглумиться над Гейтсом. Microsoft выделила на вечеринку 25 тыс. дол. "Люди из Apple оскорбляли меня и пили мое пиво",— вспоминает менеджер Microsoft, руководивший разработками для Мас; он пожелал остаться неизвестным.

Для Microsoft путь к Power Мас обернулся разочарованиями. "В январе 1994 года Джим Гейбл и другие специалисты, ответственные за Power Мас, посетили отделение Microsoft в Редмонде лишь затем, чтобы сказать: "Нам нужно, чтобы вы присутствовали при запуске Power Мас",— вспоминает бывший менеджер.— Они заявили, что нам следует согласиться, так как это — RISC". Насколько помнят Хиггинс и другие руководители Microsoft, их компания и так планировала всемерную поддержку Power Мас. Они хотели от Apple не так уж много, всего лишь бизнес-план, в котором было бы написано, что делать Microsoft как разработчику, т.е. каким образом они могли бы извлечь из новой машины немного прибыли. Microsoft не религиозные фанатики. Там поклоняются только балансовому отчету и не вынашивают планов изменения мира.

Через месяц, в феврале 1994-го, менеджер по маркетингу Microsoft Дон Пай-кенс и еще пятеро специалистов по маркетингу Мас отправились в Силиконовую Долину на встречу с Джимом Гейблом и его командой в офисе Microsoft в Менло-Парке. Целью встречи было обсуждение стратегии Apple по продвижения Power Мас. Разговор начался в 17.00, а закончился за полночь. "Они говорили, что их новая машина привлечет обывателей, "сидящих на завалинке" и до сих пор не выбравших между Microsoft и Apple, а мы пытались выудить у них, на кого же именно они рассчитывают как на покупателей и почему,— вспоминает один из менеджеров Microsoft.— Microsoft ставит себе цель и идет к ней. А в Apple стараются везде урвать понемножку, "совершают рандомизированные действия", как сказал бы Билл".

Настойчивые расспросы со стороны представителей Microsoft вынудили специалистов Apple поделиться своими планами. Выяснилось, что их стратегия опиралась всего лишь на большую скорость Power Мас и на быструю модернизацию машин, уже имеющихся у клиентов. Пайкенс с Гейблом собрали все эти данные в ярко-красную папку, которую Пайкенс забрал с собой в Редмонд и показал Биллу Гейтсу. Гейтс охотно согласился поддержать Power Мас и обеспечить присутствие Microsoft на презентации в Нью-Йорке, но, как обычно, не безвозмездно. Ключевой момент: Apple прекращает свою практику предустановки, или бесплатной установки, бизнес-системы ClarisWorks, разработанной подразделением Apple Claris, на все Power Мас в течение первых восемнадцати месяцев после запуска в производство. Гейтс настаивал на этом, потому что расценивал предустановку как предоставление несправедливого преимущества Claris.

"Это было главным на переговорах,— говорит менеджер Microsoft.— Йен Дайери отказался дать гарантию, что они не будут предустанавливать ClarisWorks. Мы ответили: либо устанавливайте наши программы вместе с Claris, либо ничьи. Йен, на которого давили ненавидевшие нас руководители Apple, заявил, что они не будут устанавливать программы Microsoft". Это вызвало ярость у Гейтса, и Пайкенс с Хиггинсом были уверены, что бумаги по сделке можно порвать и спустить в унитаз.

После таких дебатов Гейтс сказал Пайкенсу, что Microsoft примет участие в презентации Power Мас, только если Apple согласится вложить миллион долларов (и столько же Microsoft) в общую рекламную кампанию Power Мас и нового пакета Microsoft Office для этой машины. Кроме того, Гейтс настаивал на предустановке некоторых программ Microsoft на машины Apple. Те согласились, но только на предустановку, причем в компьютерных магазинах, где продажи Apple были невелики. Это выглядело подачкой, но все же лучше, чем ничего. К июню Гейтс обещал выдать на-гора Microsoft Office для Power Mac.

Сага о Microsoft еще не заканчивается, совсем нет. На презентации в Нью-Йорке, как вспоминает Хиггинс, Майкл Шпиндлер был "весьма дружелюбен, искренен, но в то же время чрезвычайно подозрителен и не уверен, как долго будет продолжаться работа с Microsoft". А в это время в Редмонде Бен Уолдмен и его программисты готовили новый пакет Microsoft Office. Проблемы появились неожиданно, причем серьезные: Apple отклонила их запрос на предоставление базового программного обеспечения для разработки, тем самым вынудив их пойти по пути, который задержит работу над Microsoft Office на несколько месяцев. Так Microsoft попала в западню.

Гвоздь пакета Microsoft Office — Microsoft Word, так как именно с ним большую часть времени работают в офисе. Для того чтобы обеспечить максимальную скорость и производительность PowerPC, Microsoft планировала полностью переписать Word, названный Word 6.0, под Power Мас. В то время ведущим специалистом по Аррlе-технологии в Microsoft был Бен Уолдмен, добродушный инженер, пришедший в Microsoft в 1989 году, но страстно мечтавший писать программы для Макинтоша, в который он давно был влюблен. Уолдмен же возглавил и разработку Mac Excel 5.0, программу обработки таблиц из пакета Office, который Microsoft готовила для Power Мас. "Мы хотели, чтобы эта платформа [Power Мас] добилась коммерческого успеха, так как знали, что сможем продать для нее немало прикладных программ",— вспоминает Уолдмен.

Но Word 6.0 для Power Мас получился на удивление неудачным. В октябре 1994 года, когда его наконец-то сдали, оказалось, что он загружается в компьютер целых 30 секунд, а затем работает настолько медленно, что даже простой подсчет слов в тексте проходит на много секунд дольше, чем в Windows. Как сейчас утверждает Гейтс, проблема была драконом о трех головах: первая версия очень долго загружалась из-за того, что ее не успели полностью отладить. Операционная система Apple не умела эффективно справляться с программой, огромной по объему занимаемой памяти (позже Apple внесла в систему изменения, которые значительно ускорили работу). А для старых Макинтошей, после модернизации доведенных до стандарта PowerPC, Word 6.0 так и остался слишком громоздкой программой.

Пользователи Мас были в ярости, пресса тоже здорово поиздевалась над неудачной программой. Приверженцы, да и многие сотрудники Apple, были убеждены, что Microsoft специально саботировала продвижение Power Мас, поставляя некачественное программное обеспечение. Некоторые руководители Apple в неофициальной обстановке признавались, что считают задержку разработки Microsoft Word и всего пакета Office намеренной, направленной на то, чтобы дать главному союзнику Microsoft, Intel, время на раскрутку продаж Pentium. В проблемах с редактором Word они видели свидетельство падающего интереса Microsoft к платформе Макинтош.

Однако вряд ли эти обвинения были справедливы. Даже Билл Гейтс так расстроился, что в своем электронном послании Дону Пайкенсу назвал Word 6.0 "нашим самым большим позором". Это же признание он повторил в записке, адресованной мне. "Больше всего мне стыдно, что мы не смогли добиться приличного результата, — писал Гейтс.— Если бы Apple сотрудничала с нами, мы сделали бы работу гораздо лучше, но это все равно не оправдывает наши ошибки". Microsoft очень старалась исправить ситуацию, и в течение нескольких недель выдала три обновленные версии для клиентов, загружавшиеся намного быстрее.

Задержка с поставкой на рынок самого популярного бизнес-приложения, ответственность за которую так или иначе несет Microsoft, поколебала надежды Apple на внедрение продукции на корпоративный рынок, а тем самым и на создание сколько-нибудь заметного оживления на Уолл-стрит. Так, в апреле 1994 года известная фирма Salomon Brothers советовала придерживать акции Apple, в значительной мере опираясь на изначальное отсутствие программного обеспечения Microsoft для нового Power Мас, запущенного месяцем раньше, в марте. Выход бизнес-программ Microsoft — Excel, PowerPoint, Word и пакета Office — задерживался до сентября-октября 1994 года. По той же причине в мае у некоторых дистрибьюторов начали снижаться объемы продаж Power Мас: за неделю продажи упали на 10%. Позже, когда появились офисные программы и клиенты Apple с новыми силами занялись модернизацией своих компьютеров, объемы снова возросли.

Однако доступность бизнес-программ Microsoft не решала всех проблем Power Мас. К концу 1994 года Apple все еще не проникла на рынок Wintel, но совсем по другой причине: компьютерное "железо" Apple за это время нисколько не упало в цене.

В интервью перед запуском Power Мас Йен Дайери обещал подготовить продукт к конкуренции, доведя его розничную цену до предела — сделать на 200 дол. ниже, чем у аналогичных машин производства Compaq и IBM. При этом за свои "зеленые" клиент получал гораздо больше. Процессор PowerPC обходился дешевле, чем Intel Pentium. Впервые Apple получила преимущество в цене. По соотношению цены и производительности новые компьютеры Apple тоже выглядели вполне удовлетворительно.

22 февраля 1994 года в интервью для "The Wall Street Journal" Дайери сказал: "Вот и настал наш час — мы вторгаемся на вражескую территорию".

Дайери произнес это, сидя в своем офисе на Де-Анца, 7, и любуясь видом на заснеженные пики хребта Диабло. Тогда он и вправду так полагал. Дайери был продавцом до мозга костей. Больше всего на свете он мечтал продать огромное количество коробок с Макинтошами — столько коробок, сколько позволят его человеческие возможности. Он твердо знал, что, если цены Apple останутся на прежнем заоблачном уровне, компания никогда не завоюет значительную долю рынка. Гвоздем стратегии Дайери было наращивание объемов. У плана был один недостаток: реализовать его ни Шпиндлер, ни другие руководители Apple никогда не позволят.

Проблема заключалась в том, что Дайери возглавлял единственное подразделение Apple, приносящее серьезный доход. Отделение Applesoft не приносило денег, потому что занималось исследованиями. Отделение PIE оставалось бесприбыльным, потому что их "Ньютон" MessagePad продавался с большим трудом. А отделение Apple Business Systems не приносило больших доходов, так как занимало слабую позицию на рынке серверов баз данных. Прибыль от продажи Макинтошей составляла 95% суммарной прибыли Apple, хотя в подразделении работало всего 60% сотрудников компании. Оставшиеся 40% были распиханы по разным проектам ("Ньютон", eWorld, системное программное обеспечение) и транжирили деньги, как пьяные в стельку матросы.

Короче, остальная часть компании связывала Дайери по рукам и ногам и, подобно пиявкам, сосала деньги из подразделения ПК. В то время как производители Wintel регулярно снижали цены, а в Купертино возобновились переговоры об открытии собственного рынка компьютеров — клонов Apple, Дайери, опасаясь, что компания станет неконкурентоспособной, стал уговаривать Шпиндлера кардинально снизить расходы Apple. В 1993 году для того, что исполнить бюджет компании, Дизелю пришлось избавиться от 2500 сотрудников, но расходные статьи Apple все еще намного превышали затраты их конкурентов. Например, в 1994 году Apple пустила 15% своих доходов на расходы по продаже (бюджетная статья SG) и административные расходы (А), в то время как Compaq потратила около 11%. Более того, расходы на исследования и разработки дошли до 6% от прибыли того года по сравнению с 3% у Coinpaq.

"Йен отправился к Шпиндлеру и прочим директорам, и заявил им: "Вы должны развязать мне руки",— вспоминает бывший старший менеджер, присутствовавший при этом,— Он сказал: "Сейчас я вынужден добывать сотни миллионов долларов, чтобы поддерживать остальные подразделения. Мне нужно снизить цены на Мас, тогда я добьюсь успеха". Они здорово испугались".

Если бы у Дайери были развязаны руки и он мог вести ценовую войну с Packard Bell и Gateway, это привело бы к очередной приостановке производства в Apple, возможно, даже более серьезной, чем в 1993 году. Дайери добивался, чтобы все подразделения потуже затянули пояса и чтобы все исследовательские проекты, не приносящие денег, были закрыты. "Йен непрерывно твердил об интереснейших проектах, вроде "Ньютона", на которые выбрасываются деньги",— вспоминает Дон Стрикленд, в то время занимавший должность вице-президента Apple по издательским системам и приложениям для работы с изображениями. Проект "Ньютон" уже проглотил около 500 млн. дол. из бюджетной статьи на исследования и, по данным менеджеров, знакомых с успехами "Ньютона", продолжал пожирать их ударными темпами — по 50 млн. в год.

Несмотря на свою репутацию упрямца и скряги, Дизель-Шпиндлер не собирался раскачивать прохудившуюся лодку Apple по рецепту Дайери: он слишком сроднился с этой компанией. Не в восторге от этой идеи были и другие управленцы. Один из старших менеджеров, пожелавший остаться неназванным, вспоминает, что в какой-то момент, когда Дайери сокращал расходы в своем подразделении, к нему пришел Дэйв Нэйджел, генеральный менеджер Apple-Soft, и пожаловался: "У меня проблема. Если я урежу расходы, мои инженеры рассердятся на меня". Озабоченность Нэйджела возникла не на пустом месте: энтузиазм инженеров упал до опасно низкого предела, причем случилось это еще во время задержек 1993 года, когда финансирование исследований уменьшилось наряду с остальными расходами.

Итак, никто в компании не поддержал Дайери, и тот был вынужден отступить, в результате чего цена Power Мас оказалась на 1000 дол. выше, чем на сравнимые с ним машины стандарта Wintel. По результатам маркетинговых исследований, проведенных в 1994 году фирмой InfoWorld, Power Mac 7100 с 60-МГц процессором и 500-Мбайт жестким диском продавался в среднем за 3212 дол., а сравнимый по конфигурации Gateway 2000 Р5-60 — за 2299 дол., AST Bravo МТ Р/60 — за 2846 дол. В Apple пытались замаскировать эту разницу, выставляя на витрины цены, не включающие необходимую периферию, например клавиатуру, монитор или модем. И громко возмущались, и письменно, и даже лично заявляясь в редакцию "The Wall Street Journal", когда я обратил на это внимание в своих статьях.

Обмануть клиентов не удалось. В результате Apple потеряла свою золотую жилу, когда под Рождество 1994 года промышленность подхватила мультимедийную технологию, выношенную под сердцем у Apple. Рождество — самое горячее время для производителей компьютеров, в это время продажи составляют едва ли не 40% всего объема годовых. В то Рождество не только на заводах производителей компьютеров, но и в гостиных по всей Америке звучало волшебное слово "мультимедиа". До этого времени Apple была единственной компанией, способной производить машины, оборудованные CD-ROM-дисководами, позволявшими крутить видеоклипы, просматривать тексты и проигрывать музыку. Позже, к 1994 году, подоспели полчища Wintel, поставившие на рынок процессоры Pentium и широкий поток мультимедийных программ.

Благодаря домашним пользователям, стремящимся успеть за развитием мультимедиа, в Соединенных Штатах продажи компьютеров достигли рекордной величины — в штучном исчислении на 32% больше, чем в рождественский период прошлого года. Производители получили громадные барыши на этих распродажах — все, кроме Apple. У нее объем продаж в основном остался тем же, что и за аналогичный период прошлого года. Баланс Apple был с большим плюсом: доходы более чем учетверились с прошлого Рождества — до 188 млн. дол., или 1,55 дол. на акцию. Но надежды на увеличение доли на рынке разбились вдребезги: на мировом рынке ПК она упала до 8,3% в 1994 году по сравнению с 9,4% в 1993-м.

Было очевидно, что Power Мас сам по себе не спасет Apple. Для этого требовался принципиально иной ход, и такой ход уже назревал. "Кошмарное слово на Л" — лицензирование — должно было стать лебединой песней компании Apple, самой громкой за всю ее историю.

Очередной толчок в сторону лицензирования Макинтоша на самом деле произошел еще в середине 1993 года, когда Скалли был отстранен от должности исполнительного директора и Шпиндлер взял на себя стратегическое управление. Теперь, во многом благодаря шокирующему отчету Рэнди Бэттата, вице-президента отделения переносных и настольных компьютеров, о поездке в Тайвань в 1992 году с целью найти партнеров в области дизайна и производства среди тайваньских сборщиков компьютерных клонов, Шпиндлер все больше приходил к необходимости решительных шагов. От зрелища дюжин и дюжин производителей ПК, делающих все: от печатных плат до коробок для мониторов, Бэттат вернулся в Купертино намного бледнее обычного.

"Для Рэнди стало настоящим откровением понимание того, насколько же огромна компьютерная промышленность,— вспоминает бывший менеджер Apple, который слышал отчет Бэттата,— Он пришел к выводу, что Apple по уши в дерьме. Apple пыталась в одиночку играть против всей отрасли и делать все самостоятельно". Apple не только изготавливала собственные компьютеры, но и разрабатывала каждую свою печатную плату и полагалась лишь на небольшой круг поставщиков электроники. Круг этот действительно был невелик, как, впрочем, и круг производителей Макинтоша состоял только из Apple.

В то время Роберт Лоридсен все еще был вице-президентом Apple по корпоративному развитию. Он помогал Скалли, когда тот пытался договориться с AT&T или Kodak о продаже Apple. После того как Скалли вышел из игры, Лоридсен стал проводить еженедельные совещания по вопросам лицензирования. Они совпали с инициативой Шпиндлера изменить название операционной системы Макинтош на Navigator OS (вслед за Knowledge Navigator Скалли), чтобы сделать лицензирование более привлекательным для потенциальных изготовителей клонов.

На самом деле Скалли подал ту же идею своим менеджерам еще в 1992 году, но тогда из этого ничего не вышло. Предложение Шпиндлера тоже не получило поддержки, но дало повод группе Лоридсена нанести неофициальный визит таким производителям ПК, как IBM, Dell и Compaq, чтобы прощупать вопрос с лицензированием Мас. На тот момент их заинтересованность едва теплилась; Compaq, например, больше волновало, "является PowerPC угрозой или нет",— вспоминает бывший менеджер Apple, который с ними встречался.

В общем, Apple почти исчезла из поля зрения.

Во время спада 1993 года Бэттат предстал перед Шпиндлером и остальными руководителями, чтобы сделать по сути то же предложение, что и молодой Дэн Эйлерс в 1985 году. "Если мы немедленно не проведем лицензирование, — сказал Бэттат, как рассказывает один из присутствовавших на том совещании, — мы вылетим из бизнеса. У нас нет времени. Если нам повезет, мы сможем убедить производителей делать отдельные компоненты для Макинтоша и выживем". Иен Дайери возражал, как и в 1992 году, когда выступал против проекта "Драма" — выдачи разрешения дочерней компании Claris на изготовление и продажу клонов Мас. Несколько месяцев спустя, когда вновь была затронута эта тема, выдержка изменила Дайери.

На том совещании, в хорошо знакомом нам конференц-зале "Синергия" на Де-Анца, 7, когда Расс Ирвин, менеджер отдела корпоративного развития Роберта Лоридсена, высказал свое мнение по поводу клонов Мас, разгорелся

громкий спор между Йеном Дайери и Дэйвом Нэйджелом. Спор начался после того, как Дайери предложил продавать лицензии на Макинтош только тем производителям, которые согласятся предустанавливать на свои клоны РС-совмес-тимую программу под названием Soft PC. Это подняло бы цену на каждый компьютер на 500 дол., вспоминает человек, присутствовавший там. Таким образом, объяснял Дайери, мы получим гарантию, что лицензии будут продаваться тем, кто имеет дело с PC, так как эта программа понадобится им для работы MS-DOS- и Windows-приложений. "Дайери сказал: "Лицензирование — это здорово. Я всей душой за, до тех пор пока они будут продавать машины другим (т.е. не клиентам Макинтошей],— вспоминает очевидец.— А затем добавил: "Но я не хочу, чтобы меня сожрали".

Дэйв Нэйджел не был ярым фанатиком лицензирования. Нельзя сказать, чтобы эта идея его так уж увлекла. Но предложение Дайери он посчитал просто нелепым. "Нэйджел принципиально был против этого [добавления в нагрузку программы Soft PC], говоря, что это абсурд — предложить лицензирование, а затем полностью обесценить сделанное предложение",— рассказывает очевидец. После горячего получасового спора Дайери наконец сдался. В процессе обсуждения Шпиндлер по большей части молчал. Может быть, его и называли Дизелем во всем мире, но по сравнению с жестким и властным Дайери он был сама кротость. Любопытно, что в этом отношении Майкл Шпиндлер был полной противоположностью Джону Скалли.

И дело вовсе не в том, что Йен Дайери опасался лицензирования. Предыдущим летом, в августе 1993 года, Аарон Гольдберг, исполнительный вице-президент исследовательской фирмы Computer Intelligence в Ла-Джолле, штат Калифорния, добрался до Купертино, чтобы провести свою консультацию по лицензированию для группы из двадцати менеджеров Apple. Гольдберг был одним из консультантов, призванных Apple для помощи в вопросах лицензирования. Он едва выбрался оттуда живым. Гольдберг, уроженец Массачусетса, с фигурой профессионального футболиста, предупредил группу из Apple, что у них есть в лучшем случае девять месяцев для лицензирования, так как у Microsoft вскоре готовился выпуск новой операционной системы под кодовым названием "Chicago" (она вышла в 1995 году как Windows 95). "Сразу четверо из них завопили: "Это ложь! Это дезинформация! — вспоминает Гольдберг.— Я сказал им, что у них нет другого шанса, кроме клонов. Я убеждал: "Вы, ребята, проиграете Wintel в цене".

Более радушный прием Гольдберг встретил у Шпиндлера. Гольдберг вспоминает, что исполнительный директор метался около своей обычной белой доски и все царапал на ней, в своем "дизельном стиле": "IBM," "Compaq," "Gateway" и "Dell". Затем Шпиндлер отвернулся от доски и заявил: "Мы не объявим о начале лицензирования, пока эти парни не согласятся". После совещания с Бэттатом и другими Шпиндлер бросил на решение проблемы лицензирования крупные силы во главе с Рэнди Бэттатом. Дайери все это было не по вкусу, хотя он признавал, что в той или иной форме лицензирование неизбежно. Времени оставалось настолько мало, что Бэттат надавил на Шпиндлера, чтобы тот включил объявление о лицензировании в свой доклад, который Дизель должен был сделать на выставке Comdex в Лас-Вегасе.

Так, с еще сырой стратегией лицензирования, ожидал Шпиндлер ежегодного собрания акционеров 26 января 1994 года. Он сообщил акционерам о том, что производители PC будут делать клоны Мас на основе чипа PowerPC. Позже представитель Шпиндлера добавил, что компания находится в стадии активных

переговоров и подписание соглашения о лицензировании ожидается до конца года. Ну вот! Дошло наконец. После девяти лет страшных судорог больная Apple Computer все же согласилась принять лекарство. И что бы вы думали? Никого это, похоже, не взволновало. "В Apple считалось, что все просто мечтают заполучить Mac OS, — говорит Ирвин.— В Apple держались за свой Мас как за великую драгоценность. На самом же деле мир давно плюнул на Мас".

Очередная беда постигла лицензирование, когда Рэнди Бэттат объявил, что уходит на должность вице-президента и генерального менеджера подразделения Motorola, специализирующегося на беспроводной передаче данных. Бэттат не вдавался в комментарии, сказал только, что принимает эту должность из-за хороших перспектив. Ему на смену Шпиндлер назначил Шерил Ведо — ту самую Ведо, которой в 1987 году не дали улететь из бостонского аэропорта, когда Джон Скалли решил заключить лицензионное соглашение с ее работодателем, компанией Apollo.

После этого Ведо поработала в Sun и в феврале 1992 года пришла в Apple на должность вице-президента по маркетингу Apple в США, под начало Боба Пьюитта, президента отделения. Двумя неделями позже ее ставка была сокращена в ходе очередной реорганизации, и ей предложили возглавить маркетинговый отдел К-12, крупное отделение Apple, занимающееся бизнесом в сфере образования. После отставки Пьюитта в 1993 году Ведо пришла в группу лицензирования Бэттата. Йен Дайери быстро взял на себя обязанности Пьюитта, до того как совет директоров в январе 1994 года призвал на этот пост ветерана маркетинга Джима Бакли, проработавшего в Apple девять лет. Бакли еще сыграет свою роковую роль в драме под названием "Лицензирование", но это произойдет позже.

Поначалу, когда Ведо взяла управление лицензированием на себя, Шпиндлер, по ее собственным словам, полностью ее поддерживал. "Казалось, Майк руками и ногами за лицензирование",— вспоминает Ведо. Но еще до начала каких бы то ни было серьезных переговоров с возможными партнерами, говорит она, ей нужно было выработать схему поведения Apple в новой ситуации. От компании требовалось предоставить каждому производителю клонов необходимую техническую поддержку технологиями "железа" и программ. Это было обязательно, так как операционная система Мас очень тесно связана с "железом" компьютера. На десерт оставался еще и стратегический вопрос: каким же компаниям Apple будет продавать лицензии? Какими должны быть условия для нижнего уровня Мас-бизнеса Apple, где ценовая конкуренция с клонами будет чрезвычайно жесткой?

После нескольких месяцев изучения этих проблем, Ведо решила, что лицензировать следует или все, или ничего. "Мы рассмотрели множество вариантов и пришли к выводу, что ограниченное лицензирование не сработает,— говорит она.— Нашей целью было завоевать большую часть рынка с помощью лицензирования Мас. И вместе с тем за одну ночь переориентировать компанию на конкуренцию с дешевыми клонами, которые станут угрожать самому основному бизнесу". Ведо, однако, уже не успевала реализовать весь план лицензирования. 3 июня 1994 года, меньше чем через шесть месяцев после назначения, она заявила об уходе из Apple. Как и Бэттат, Ведо отправилась искать лучшей доли. Она стала исполнительным директором маленькой компании под названием Media3. Теперь она называется Tenth Planet, и Ведо по-прежнему ее возглавляет.

Кадровая чехарда не сулила ничего хорошего. В июне 1994 года Шпиндлер призвал на это место Дона Стрикленда, вице-президента Apple по издательским системам и технологиям обработки изображений. Бывший менеджер Kodak, Стрикленд пришел в Apple в 1993-м, чтобы продолжить свою работу над цифровой фотокамерой. Стрикленд, обладавший аналитическим умом и деловой хваткой, очень подходил для этой работы. Что не менее важно, он был новичком в Apple, которого не коснулись навязшие в зубах споры о лицензировании.

В первую очередь Стрикленд решил оценить, насколько предстоящее лицензирование подорвет собственное производство компьютерного "железа" Apple. Один из рассматриваемых им вариантов выглядел так: лицензируются один или два производителя, что сводит таким образом потери Apple на продажах компьютеров к минимуму. Другой вариант: давать лицензии всем, как предлагала Ведо. К такому же мнению пришел и Стрикленд. Ситуация осложнялась наличием двух диаметрально противоположных точек зрения на будущее компании. Первая принадлежала службе продаж Apple, ожидавшей падения доходов на одну пятую. Другая, которой придерживались стратеги вроде Стрикленда, предполагала, что на самом деле доходы будут расти с увеличением роли Мас на рынке и по мере завоевания клиентуры Wintel.

"Никакого компромисса быть не могло. Вопрос стоял только так: да или нет?" — говорит Стрикленд. В один прекрасный день в конце июня 1994 года Шпиндлер вызвал Стрикленда к себе в офис на самом верху Де-Анца, 7, и, улыбаясь, объявил: "Я решил — да. Понимаю, что это будет нелегко". Таким образом, Шпиндлер решился-таки предоставлять лицензии всем желающим без всяких ограничений. "Он попросил меня подготовить бизнес-план, причем быстро",— вспоминает Стрикленд.

Стрикленд работал даже в праздник 4 июля, анализируя все данные, стоящие внимания. 19 сентября он наконец поведал о своем плане миру. Apple, заявил он, не будет оказывать никакого влияния на выбор лицензированными компаниями своей рыночной стратегии. "Они могут предлагать любые типы Макинтоша, какие только захотят, по каким угодно ценам и на каком угодно рынке",— говорил мне Стрикленд в интервью для 'The Wall Street Journal". Вначале лицензированных фирм будет не больше шести, так как у Apple недостаточно ресурсов, чтобы работать с большим количеством. Да и заполучить этих шестерых тоже будет нелегко, несмотря на райские кущи, запечатленные в ролике Apple под названием "По-моему, мы стали клонами".

Видеоролик, сделанный группой анализа конкуренции Apple для служебного пользования и обозначенный как Только для Apple", напомнил о тех юмористических традициях, существовавших в Apple во времена Скалли. В ролике менеджер по лицензированию Дэйв Гарр пел песенку "По-моему, мы стали клонами" на мотив популярного в 1987 году шлягера "Я думаю, что мы теперь одни" в исполнении поп-звезды Тиффани. В шляпе, яркой футболке и джинсах, Гарр, окруженный привлекательными сотрудницами в черных фирменных майках, распевал на лужайке исследовательского городка Apple:

Ну разве это не забавно:

Когда-то мы владели рынком Мас.

Ах, мистер Скалли, правда, славно:

Теперь лицензии даем мы просто так.

Путешествие Apple в Тайвань и Японию, рассказ о том, как делать клоны Мас, воспоминание о Жане-Луи Гассе, которого уже нет рядом, чтобы вновь преградить дорогу лицензированию — обо всем этом пелось в незатейливой песенке.

Пока Гарр солировал, девушка в маске Майкла Шпиндлера стояла на небольшом столике, протягивая картонную коробочку в сторону потенциальных "лицензиатов", которые выстроились под указателем "Производители клонов Мас, занимайте очередь".

Однако, когда Расс Ирвин отправился на поиски желающих получить лицензию, никаких очередей он не встретил. В течение многих месяцев в 1994 году Ирвин встречался с представителями AST, Compaq, Dell, Gateway, IBM, Motorola и Zenith Data Systems в Соединенных Штатах; Vobis Microcomputer AG в Германии и итальянской Ing.C.Olivetti & Compagnia SpA в Европе; тайваньской Acer Inc., корейской Goldstar Company и японской Toshiba Corporation. Везде Ирвина ждал прохладный прием. Теперь, когда Apple позарез был нужен успех, она пожинала плоды прошлых отказов.

"Ни один серьезный производитель не желал связываться с нами,— вспоминает Ирвин.— Они не верили в искренность наших намерений и хотели убедиться, что смогут получить какие-то реальные преимущества перед самой Apple". Все компании думали, что у Apple будет преимущество в цене, так как ей не нужно платить за лицензию на операционную систему Мас. Ирвин доказывал, однако, что у Apple условия гораздо хуже, так как ей приходится финансировать все исследования и разработки, необходимые для этой системы. Впрочем, будучи крупнейшим производителем Mac, Apple могла получать детали по сниженным ценам.

Еще одна проблема — невозможность заставить потенциальных клиентов платить за родную марку Apple, а не клона. По предварительным подсчетам, ценовая надбавка за имя составила бы 10 — 15% по сравнению со стоимостью клона.

"Кроме того,— добавляет Дон Стрикленд,— электроника и программы Мас настолько взаимозависимы, что трудно отступить от стандарта. А если вы не попытаетесь сделать это, то ничем не будете отличаться от Apple. Плюс маркетинговая проблема: как не спугнуть своих клиентов, ориентирующихся на Wintel?". Клиенты Dell, к примеру, были бы сильно озадачены, видя как производитель машин Wintel начинает делать клоны Мас. Развитие маркетинга Dell, таким образом, может пойти по двум линиям.

Для того чтобы доказать искренность намерений Apple, Ирвин предоставил производителям диаграммы с ценами компании на оборудование, чтобы "разрушить их опасения на счет того, что Apple поймает их в ловушку своих цен". Наконец будущие партнеры поняли, что им не нужно покупать у самой Apple почти ничего, кроме операционной системы Мас и лицензии на основную электронную схему. А это уже было вполне приемлемо. Apple предлагала лицензировать свои печатные платы, например, за единовременную сумму в 50 — 100 тыс. дол.

Решение проблем цен и конструктивных различий, казалось, заключалось в новой инициативе Apple, IBM и Motorola под названием CHRP (произносится "чирп"), которая предлагала "Платформу на основе стандартной технологии оборудования" (Common Hardware Reference Platform). В течение трех последующих лет в рамках CHRP предусматривалось разработать новую модель компьютера PowerPC, собираемую из наиболее распространенных деталей. Поэтому стоимость ее производства должна была существенно приблизиться к уровню Wintel. Путь к CHRP, однако, обещает быть тернистым и, очень возможно, закончится созданием одного из крупнейших экономических альянсов XX века: Apple Computer, самого передового разработчика компьютерных технологий, и IBM, самой большой компьютерной компании в мире. Взаимоотношения Apple с IBM, как и с Microsoft, складывались весьма непросто. Поначалу Apple всячески порицала IBM, даже когда "Голубой гигант" и легионы его клонов грохотали совсем рядом, захватывая контроль над рынком. Великое перемирие было наконец объявлено в 1991 году. Тогда Джон Скалли с президентом IBM Джеком Килером подняли руки в победном приветствии в честь исторического объединения технологических исследований. Однако после изгнания Скалли и отставки Килера в 1993 году тесные связи между этими двумя компаниями прервались. Apple и IBM вместе с Motorola достигли огромных технических успехов в PowerPC, и этот новый микропроцессор был призван удержать Apple на плаву до того, как найдется выход из ловушки.

Но уже в 1994 году два других пункта сделки — проект Taligent, разработка новой операционной системы, и создание нового языка Kaleida для программирования мультимедиа — горели синим пламенем под звон 300 млн. дол., выброшенных на это IBM и Apple и бесследно канувших в 1995 году в связи с бесславным завершением проекта. Эл Айзенштат, старший вице-президент, вышибленный Шпиндлером, мог бы сказать: "Я же говорил!". Когда в 1991 году проекты Taligent и Kaleida сформировались как части альянса двух компаний, Айзенштат написал Скалли письмо, в котором на шести страницах убеждал его не участвовать в этих проектах. "Это обойдется компании чертовски дорого",— предупреждал Айзенштат Скалли. А в ответ услышал: "Благодарю вас".

Оба проекта были основаны на технологии Apple, деньги и управление предоставляли и Apple, и IBM. Taligent, естественно, был попыткой придать определенность весьма аморфному "розовому" проекту, задуманному как замена устаревающей операционной системе Macintosh: Apple надеялась довести его до ума, объединив ресурсы с IBM. Но новый проект операционной системы начал разлагаться со страшной силой: похоже, "розовый" заразил своего преемника.

Проект Taligent начинался в 1991 году, его первым ответственным исполнителем был ветеран IBM по имени Джо Гуглиелми, более известный в промышленности как Джо Г. Его старшим заместителем назначили Эда Бирсса, бывшего вице-президента Apple по программному обеспечению. Укомплектованный почти исключительно бывшими инженерами "розового" проекта, Taligent представлял собой настолько "эпплоцентричное" зрелище, что даже штаб его располагался в комплексе небольших зданий рядом с городком Apple в Купертино. И инженеры Taligent работали в совместном предприятии ничуть не лучше, чем в материнской компании.

Дэйв Барнард первым заметил разложение Taligent. Он работал в команде инженеров "розового" проекта с 1988 года, затем присоединился к своим коллегам, перешедшим из Apple в Taligent. Почти сразу же цели "розового" изменились: раньше они хотели сделать новую операционную систему Apple, основанную на золотой жиле "объектно-ориентированного программирования". Целью же Taligent стало создание операционной системы, способной работать на любом компьютере,— универсальной ОС. "В тот момент я не мог понять, что происходит",— вспоминает Барнард.

Taligent стремительно разрастался — со 120 инженеров, специалистов по маркетингу и обслуживающего персонала, занятого в проекте в 1991 году, до 350 человек к концу 1992 года. В течение всего этого времени продолжали меняться и цели проекта, инженеры постоянно формировали какие-то новые группы, решающие, например, как заставить компьютер изображать набор телефонного номера и т.п. Как раз в этом-то большинство пользователей никогда не станет разбираться, но над задачей ломали голову четыре инженера. Когда же наконец после целого года исследований программисты Taligent добрались до задач, действительно необходимых клиентам, оказалось, что миру вообще не очень-то нужна какая-то новая операционная система. Как раз тогда Джо Г. свернул разработку ОС и переключил инженеров на менее грандиозную задачу — разработку основы для существующей операционной системы в форме объектно-ориентированных программ

К тому времени Microsoft уже два года как распространяла свою объектную структуру под названием OLE, да и сама Apple проталкивала на рынок OpenDoc. A Taligent все еще была в стадии "два года до готовности" — как и в самом начале "розового" проекта. В общем, достижения группы Taligent не стоили выеденного яйца.

Проект Kaleida находился в таком же плачевном состоянии. Поначалу это предприятие планировалось как прорыв в деле создания нового языка программирования для мультимедиа под названием "Код X", причем инженеры обещали добиться результатов к октябрю 1992 года. Но почти столько же времени — до июля 1992 года — потребовалось только для того, чтобы начать работу. Apple и IBM остановили свой выбор на промышленном инвесторе Нэте Голдхабере в качестве главы предприятия, названного Kaleida Labs Inc. Оно расположилось рядом с Apple в Маунтин-Вью, штат Калифорния. Однако у Голдхабера, выступающего в роли антрепренера, почти сразу же начались проблемы с управлением штатом из 125 инженеров Apple и IBM, которые долго работали в больших компаниях и привыкли к тому, что крупные проекты, как правило, заканчиваются ничем. "Культуре IBM и Apple в значительной степени соответствуют огромные прибыли, зазнайство, просторные офисы, лучшие в мире компьютеры и большое количество сотрудников",— говорил мне Голдха-бер в своем интервью для "The Wall Street Journal" в 1994 году.

Судя по разговорам, многие инженеры видели в Голдхабере всего лишь прижимистого менеджера, а не способного организатора. Однажды, например, на их запрос об изготовлении визитных карточек, украшенных орнаментом и стоивших 1 дол. штука, он заказал простые по 20 дол. за упаковку из пятисот штук. "Даже описать невозможно, как низко я пал в их глазах",— сказал Голдхабер.

Будучи не в состоянии координировать исследования по проекту Kaleida, Голдхабер подал в отставку годом позже, в 1993-м. Его сменил Майк Браун, бывший вице-президент IBM по мультимедиа. К тому времени проект Kaleida | увяз в тупиковых разработках типа использования языка "Код X" на портативном проигрывателе CD-ROM, известном под условным названием "Сладкий горошек". В этом проигрывателе, однако, изначально было столько недоделок, что, промучившись с ним восемнадцать месяцев, группа забросила его доводку, после чего про него позабыли. Со своей стороны, и Apple, и IBM тоже сделали немало для того, чтобы помешать успеху совместногопредприятия. Так, например, за один год было проведено девять аудиторских проверок, когда хватило бы и одной-двух. В основном проверки состояли из отчетов о проделанной работе, каждый из которых отнимал в среднем по три недели драгоценного времени на подготовку окончательного варианта презентации.

Браун торопился перенаправить усилия Kaleida, сократив штат на 50 человек и ограничив цели проекта одним только "Кодом X". Заодно он выкинул за борт вспомогательные проекты вроде "Сладкого горошка", интерактивной операционной системы и специального графического чипа. Однако эти действия запоздали: проекты Kaleida и Taligent уже ничто не могло спасти. В ноябре 1995 года Apple и IBM прикрыли проект Kaleida, а месяц спустя расформировали и Taligent. Половина из четырехсот сотрудников Taligent была распущена, а остальные влились в IBM, прихватив с собой разработанное программное обеспечение. Дэйв Барнард и его страдающие звездной болезнью коллеги из Taligent получили свою благодарность в День благодарения.

"Мы шутили насчет Реалиста и Фантазера,— вспоминает Барнард, сидя в кафе на Площади пионеров в Сиэтле и потягивая кофе по-итальянски. Теперь он работает инженером в исследовательском отделе Adobe.— Фантазер не волновался о реализации проекта, а Реалист беспокоился с самого начала в 1992 году".

История взаимоотношений Apple и IBM далеко не радужная, так что никто не удивился, когда проект CHRP завершился безрезультатно. Основа CHRP была заложена в августе 1993 года, когда главный технолог IBM Нобуо Мии, японец по происхождению, прилетел из Нью-Йорка в Бостон на встречу с Дэйвом Нэйджелом. Эта встреча состоялась на выставке "Мир Макинтошей" в Бостоне. Лу Герстнер заменил Джона Экерса на посту председателя и исполнительного директора IBM в феврале того года и, вместе с Джимом Кен-навино, своим лучшим стратегом, передал Шпиндлеру пожелание о лицензировании операционной системы Мас либо объединении ее с OS/2. По крайней мере, так утверждает менеджер Apple, осведомленный обо всех этих событиях. Как вспоминает Мии, Нэйджел поинтересовался, почему бы IBM просто не лицензировать Мас для машин PowerPC, в которых IBM намеревалась использовать свою новую OS/2.

Основы операционной системы OS/2 были заложены IBM в 80-х, вначале с помощью Microsoft. Когда Microsoft отказалась от этого проекта в пользу Windows, IBM нажала на разработчиков OS/2, рассчитывая сделать ее альтернативой Windows. А так как Windows уже стали стандартом на Intel-компьютерах в начале 90-х, то IBM надеялась усовершенствовать свою систему под новые персональные компьютеры на основе микропроцессора PowerPC, аналогичного Intel. Пока Apple готовила PowerPC на замену старой линии Макинтошей, IBM планировала развивать PowerPC-компьютеры, на которых будут использоваться различные ОС, включая OS/2, Windows NT, AIX собственной разработки для компьютеров Unix и Мас.

"Они хотели, чтобы мы делали точные клоны, но нам-то от этого какая выгода",— объясняет Мии, ныне председатель и исполнительный директор SegaSoft в Редвуде (это калифорнийское отделение японской Sega Enterprises Ltd.). Нэйджел продолжал давить, и в конце концов Мии предложил компромисс: почему бы не сотрудничать на основе общей разработки нового PowerPC- компьютера, способного работать не только с ОС Мас, но и с OS/2, Windows NT и Unix. (Unix — операционная система для рабочих станций, существующая во множестве версий.) Это и называлось бы CHRP. И когда Нэйджел отказался от плана, Мии отправился назад, в штаб IBM в Армонке, штат Нью-Йорк, и начал работу над аналогичным проектом, названным PReP или PowerPC Reference Platform (связанная с PowerPC платформа). У нее было, правда, одно серьезное отличие. PReP с самого начала создавалась для работы со всеми операционными системами, кроме Мас.

"Я был готов работать над CHRP, но в Apple слишком упорствовали со своими клонами Мас",— говорит Мии.

Нэйджел, однако, отрицает, что добивался лицензирования IBM на строгих условиях. "Это неправда,— говорит Нэйджел.— Должно быть мы друг друга не поняли [он намекает на японское происхождение Мии]". Нэйджел добавляет, что настоящей помехой в переговорах с IBM было настойчивое их требование распотрошить исходный код MacOS, который содержал секреты технологии Макинтош.

В тот момент, когда IBM обнародовала свою стратегию PReP на осенней выставке Comdex в 1993 году, Шпиндлер мертвенно побледнел, поняв, как обошли Мас. Он разозлился на IBM и потребовал встречи на нейтральной территории — в Далласе, штат Техас, поздней весной 1994 года. На встречу прилетели члены команды IBM, в которую вошли Джим Кеннавино, Рик Томан, тогда глава отделения PC, и Нобуо Мии, а также Apple (Шпиндлер, Нэйджел, Джо Грациано и незаменимый помощник Шпиндлера Дэвид Седа). Расположившись вокруг стола для конференций в отеле, айбиэмовцы выслушали, что Шпиндлер согласится лицензировать Мас при условии, если "Голубой гигант" возобновит свои обязательства по проекту CHRP.

Уступка Шпиндлера была поворотом на 180 градусов по сравнению с тем, что произошло в 1993 году на встрече Дэйва Нэйджела и Нобуо Мии. Но необходимо помнить, что в 1993-м у Apple едва ли была сформулирована стратегия лицензирования, к тому же не все в компании были ее сторонниками. IBM приняла условия, назначив место для следующих переговоров в Купертино в начале лета.

За этот промежуток времени Apple укрепила свои позиции. Сначала, когда Шпиндлер согласился лицензировать Мас, "в IBM думали, что это отличная идея",— вспоминает Мии. Но когда в IBM начали настаивать на том, что выбор операционной системы для новой машины CHRP следует предоставить пользователю, говорит Мии, уперлись уже в Apple. "Они сказали: "Нам нужно лицензионное соглашение с IBM". Apple хотела объявить о лицензировании на весь мир, — припоминает Мии.— Но нам это не казалось необходимым, так как мы хотели предоставить выбор пользователю".

Пока стороны торговались — Нэйджел, отстаивающий точку зрения Apple, и Ли Райсвиг, руководитель разработки OS/2 в IBM, возглавляющий переговоры о программном обеспечении для "Голубого гиганта",— Мии и другие высшие айбиэмовцы пришли к решению. "Я убеждал Кеннавино: "Нам нужно просто купить Apple",— рассказывает Мии.— Честно говоря, мы устали тогда от переговоров. И у нас почти кончилось терпение". В свою очередь, Шпиндлер и Со не хотели делиться секретами технологии Мас, если IBM не согласится дать какие-то официальные обязательства.

Обе стороны встретились вновь тем летом в бурно растущем исследовательском городке Apple, где гигантский, раскрашенный всеми цветами радуги символ Apple, прикрепленный к одному из четырехэтажных зданий, виден с пролегающего неподалеку 280-го шоссе. Городок был окружен дорогой, называемой "Бесконечным кольцом", что как бы символизировало проекты, навечно остающиеся в исследовательских коридорах. Маленькая делегация менеджеров сгрудилась в конференц-зале в одном из зданий. Как и на первых переговорах между Apple и IBM, посвященных PowerPC, люди Apple были одеты в костюмы, a IBM — нет.

В какой-то момент Шпиндлер отозвал Кеннавино из конференц-зала для личного разговора. Их сопровождали только помощники. Шпиндлер спросил, может быть, лучше их двум компаниям объединиться? Это был тот самый вопрос, который Скалли поднял в начале 1993-го, когда IBM обхаживала его по поводу возможности успеха Экерса в качестве председателя правления и исполнительного директора IBM.

"Шпиндлер считал, что мы должны пройти весь путь, а не только какой-то отрезок,— вспоминает менеджер IBM, присутствовавший на всех этих встречах.— Они были уверены, что мы отколемся, если не согласимся на их условия. Вот почему мы не могли прийти к соглашению о платформе CHRP или лицензировании Мас". В самом деле, идея покупки Apple звучала заманчиво для IBM еще в 1991 году, когда Кеннавино и тогдашний президент IBM Джек Килер обсуждали это между собой и с Джоном Скалли на переговорах, имевших своей целью объединение технологий двух компаний.

Преимущества были очевидны: технологии IBM, огромная клиентура на деловом рынке — и горы денег. Apple владела компьютерами мирового класса, знаменитой на рынке домашних и образовательных компьютеров маркой и ведущим программным обеспечением в компьютерной промышленности. Объединившись с Apple, IBM получила бы доступ ко всей этой технологии и хорошую базу на рынках компьютеров для домашних пользователей и для сферы образования. И Apple прорвалась бы на рынок бизнес-приложений, который до сих пор от нее ускользал; кроме того, компании открылись бы несметные ресурсы "Голубого гиганта" для дальнейших исследований.

Кеннавино улетел назад в Армонк и передал слова Шпиндлера Луису Герст-неру. Тот позвонил Шпиндлеру и Марку Марккуле, новому председателю правления, пришедшему на смену Скалли, и предложил обсудить возможность покупки Apple.7 Вслед за этим Шпиндлер, с отсутствующим выражением на лице, отправился наверх, к Роберту Лоридсену, вице-президенту Apple по корпоративному развитию. "Я тут кое с кем побеседовал",— сказал Шпиндлер скромно, по словам бывшего менеджера Apple, который слышал разговор. Затем Дизель описал прошедшие переговоры. Двумя днями позже, по словам того же человека, Шпиндлер остановил Лоридсена на улице и спросил: "Может быть, имеет смысл обсудить нам все это с IBM серьезно?". Лоридсен не колебался: "Ты абсолютно прав".

А через несколько дней после такого обмена репликами, в начале октября 1994 года, состоялась вторая встреча в Далласе между IBM (Кеннавино, Томан, Томпсон и Ли Райсвиг) и делегацией Apple, в составе которой были Шпиндлер и Йен Дайери. На этот раз уже не было костюмов, самая обычная одежда. "Большую часть времени тогда мы провели за обсуждением вопросов, связанных с программным обеспечением, — рассказывает об этом менеджер IBM, участвующий в переговорах.— Мы решали, как нам объединить Mac OS и OS/2. Что будем использовать — QuickTime или QuickDraw? Что делать с Taligent? Шпиндлер говорил о сегментировании рынка и вновь на белой доске рисовал схему, показывающую тот уровень компьютерного рынка, где была сильна Apple. "Это нам нужно, чтобы стать "Мас навсегда",— объяснял Шпиндлер собравшимся. Затем он нарисовал на схеме общее пространство корпораций, где мы сможем объединить OS/2 и Мас, чтобы добиться лучшего результата".

Энтузиазм Шпиндлера по поводу слияния нарастал, впрочем, как и у Йена Дайери. Последний, в конце концов, был инженером до мозга костей и просто дрожал при мысли о том, что два изготовителя PC — с общей долей на мировом рынке в 20% — объединят свои силы. "Я думаю, это была отличная идея, великолепная возможность для IBM добиться огромных преимуществ на рынке РС,— заявлял Дайери по прошествии какого-то времени.— И Apple получила бы мощный толчок в бизнесе. Клиенты были бы в восторге".

Когда Кеннавино вернулся к Герстнеру с отчетом о результатах встречи в Далласе, тот решил, что пришла пора браться за дело серьезно. Он назначил внутреннюю комиссию по делам объединения, поставив Рика Томана, ответственного за электронику при приобретении Apple, и Кеннавино — за программное обеспечение, т.е. тех же, кто участвовал в переговорах с Apple ранее. Джерому Йорку, финансовому директору IBM, предложили проследить за финансовой частью. "Лу попросил Рика и Джима разработать план игры",— рассказывает менеджер IBM.

В то время, когда разворачивалась вся эта интрига в высших эшелонах, в прессу не просочилось ни капли информации. Вскоре после второй встречи в Далласе в начале октября обе стороны вновь встретились на ничейной земле, на этот раз в Чикаго. Затем, в середине октября, делегация IBM вылетела на Западное побережье и разбила лагерь в отеле "Саммерфилд", приблизительно в десяти минутах езды от международного аэропорта Сан-Франциско. Под рев пролетающих прямо над головой реактивных самолетов, от которого тряслись стены всех девяноста двух комнат отеля, десять инженеров из высшего подразделения IBM и десять их коллег из Apple провели остаток октября, разрабатывая технические детали союза Apple-IBM. Такие шишки, как Кеннавино и Томан, прилетали на некоторые из совещаний. Кстати, все сотрудники Apple и IBM жили в комнатах, зарезервированных IBM.

Один из инженеров Apple, бывший на этих совещаниях, вспоминает ощущение клаустрофобии, возникавшее, когда они работали в конференц-зале. Он был рассчитан на десять человек, а там ежедневно находилось двадцать. Этот неприятный момент усугублялся тем, что в отеле не функционировали кондиционеры. Неудивительно, при таких-то условиях, что каждый день работа заканчивалась около 18.00 чьим-нибудь жалобным стоном: "Пора бы и попкорна с пивом!". В "Саммерфилде" все это бесплатно подавалось как раз в это время в комнате, которую окрестили гостиной; там были столы, кресла и телевизор.

Стороны обсуждали, как сделать OS/2 основой операционной системы, которая была бы удобной и естественной для пользователя, как Мас. Преимуществом OS/2 было наличие современного "микроядра", т.е. программного модуля, позволявшего компьютеру выполнять множество функций одновременно и без сбоев. System 7 у Apple не имела подобного ядра и из-за этого имела склонность зависать и разваливаться при попытке запустить больше одной программы одновременно.

Все это время Шпиндлер не прекращал жаловаться на слабое здоровье. Неоднократно коллеги и подчиненные Шпиндлера были свидетелями его депрессии, когда он, например, начинал заметно дрожать или прятался за своим столом. Неоднократно он ложился в больницу с повышенным давлением или другими недомоганиями. На двух встречах Apple-IBM на высшем уровне Дэйву Нэйджелу, Джо Грациано и Эду Стиду, главному советнику Apple, приходилось извиняться за отсутствие исполнительного директора, объясняя представителям IBM, что тот очень плохо себя чувствовал, чтобы добраться из Долины в

"Саммерфилд". (Эд Стид, бывший юрист IBM, тормозил процесс, отказывая IBM в доступе к технологии операционной системы Мас до тех пор, пока сделка не будет закончена, говорят менеджеры IBM, участвовавшие в переговорах.) Главное, что тревожило IBM во время переговоров, это необходимость улаживать дела с государственными службами, в том числе с антимонопольным комитетом Департамента юстиции. В это время IBM могла бы использовать ограниченную лицензию, данную Apple, с тем, чтобы инженеры "Голубого гиганта" в Бока-Ратоне, штат Флорида, начали бы "лепить" новую операционную систему из OS/2 и Мас. И тогда она была бы готова как раз к завершению объединения, рассказывает менеджер IBM, принимавший участие в переговорах. "Мы даже говорили Стиду, что ограничим доступ к исходному коду для всех, кроме небольшой команды разработчиков, и, если объединение не получится, вернем код, а эту команду отстраним от разработок операционных систем",— рассказал участвовавший в переговорах менеджер.

Стид, однако, упрямо отказывался, в этом его поддерживал Джо Грациано. Стид отклонил предложение дать интервью для этой книги, но его бывший коллега хорошо помнит его взгляды. "Эд знал, что если мы передадим технологию IBM, а Департамент юстиции не даст своего разрешения, то мы вряд ли сможем помешать IBM использовать то, что они узнали,— говорит этот человек.— Он придерживался мнения, что IBM не прочь заполучить несколько секретов бесплатно. А у нас не было никакой защиты прав на технологию в случае, если объединение не будет одобрено".

Такое противодействие со стороны Apple порождало большое беспокойство даже среди самых ярых сторонников объединения в IBM, включая Кеннави-но. Теряя время на попытки добраться до "сокровищ" Apple: внутреннего программного кода, делавшего Макинтош уникальным, IBM искренне беспокоилась о том, что неопределенность для клиентов как Apple, так и самой IBM приведет к падению объемов продаж. Вот почему Лу Герстнер очень нервничал в ноябре 1994-го, садясь в самолет, летящий в Чикаго, чтобы заключить наконец эту сделку. На этот раз уже все были в костюмах.

Свежим осенним утром в Роузмонте, штат Иллинойс, представители Apple Computer и IBM собрались в 525-м номере на двенадцатом, привилегированном, этаже местного отеля "Западный", что неподалеку от чикагского международного аэропорта О’Хэйр. Делегация IBM, прибывшая утром, включала Герстнера, Кеннавино, Томана, Джерома Йорка и Джона Томпсона, старшего вице-президента IBM. Герстнер прилетел на арендованном самолете "Гольфстрим". В делегацию Apple, прибывшую накануне вечером, входили Шпиндлер, Марккула, Стид, Дайери, Нэйджел, Грациано и Лоридсен.

Это могло стать историческим моментом и имело бы даже более важные последствия, чем союз Apple и IBM с целью обобщения технологий в 1991-м. Здесь присутствовали высшие руководители двух крупнейших производителей компьютеров в мире, тайно собравшиеся для величайшего, возможно, объединения технологий всех времен. Это было бы колоссальное предприятие: 64 млрд. дол. прибылей IBM за тот год и 9 млрд. дол. Apple вместе дали бы объем продаж в 73 млрд. дол. А воздействие объединения на компьютерную отрасль было бы еще более глубоким: с 8,7% IBM на мировом компьютерном рынке и 8,3% Apple две компании контролировали бы 17% поставок компьютеров в мире и далеко обошли бы признанного лидера в этой области — Compaq с их 10% рынка.

Объединение между Apple и IBM, кроме того, покончило бы с былой независимостью компании Apple. И сделано это было бы руками компании, которую всего несколько лет назад Стив Джобс и его братия называли не иначе, как "Злобный Голубой гигант". Ведь Макинтош на самом деле был призван освободить массы людей от тирании больших компьютерных конгломератов, таких как IBM. А теперь, десятилетие спустя, монстр собирался поглотить Apple. Это в самом деле стало бы горьким моментом в истории. Но Apple сама себя загнала в угол своей бесперспективной стратегией, играя "вне промышленности" и придерживая Мас для себя. Необходимо было войти в команду с большой компанией. И "Голубой гигант" оказался тем, что нужно.

Во время перелета из Сан-Хосе на одном из личных самолетов Марккулы в салоне сгустилось почти осязаемое напряжение. Все заметнее Шпиндлер выражал нежелание завершать начатое. Грациано, напротив, хотел довести сделку до конца. Apple безуспешно пыталась продать себя с 1992-го, и на текущий момент выбора не было. Как рассказывает человек, знающий подробности того полета, Грац, наклонившись в своем кресле, говорил Марккуле: "А может быть, . попробовать предложить цену повыше (для IBM), так как у нас слишком мало времени. И вы сможете получать прибыль, пользуясь ресурсами IBM".

К тому времени переговоры об объединении зашли настолько далеко, что и Apple, и IBM известили своих членов правления и нашли советников и инвесторов. Представителем Apple была инвестиционная банкирская фирма Goldman Sachs & Company, а представителем IBM — Morgan Stanley & Company. Для осуществления слияния были привлечены силы обеих компаний: Дэйв Нэйджел из Apple и Джим Кеннавино из IBM занимались проблемами операционной системы, тогда как Рик Томан из IBM отвечал за другие аспекты, связанные с объединением компаний.

Прибыв в отель "Западный", менеджеры Apple и IBM отметились в комнате заседаний и расселись напротив друг друга по сторонам огромного стола из красного дерева. Зал, пропитанный духом корпоративной власти, был устлан толстыми коврами в бежевых тонах, украшен шторами того же цвета. На одной из стен висела писанная маслом картина, изображавшая озеро, одинокую лодку... Сюжет прямо про Apple: если компания не воспользуется лодкой IBM, следующей может и не дождаться...

Вот рассказ о событиях, происходивших в тот день, со слов трех менеджеров, находившихся тогда в кабинете. Встреча началась ровно в 8.30, под рев заходящего на посадку самолета. Менеджеры IBM провели свою презентацию, сводившуюся в основном к словам: "Это должно сработать". Затем последовало обсуждение и следующие презентации IBM и Apple. В заключение, в 11.30, Герстнер обернулся к Шпиндлеру и Марккуле и объявил: "Я хотел бы провести маленькое совещание". Герстнер проводил двух руководителей Apple в боковую комнату и туда же пригласил Кеннавино и своего финансового директора Джерома Йорка. Пятеро мужчин удалились на сорок пять минут, а их коллеги остались нервничать в зале заседаний. Внезапно дверь боковой комнаты открылась, Герстнер быстро прошел к столу и забрал документы, которые он там оставил. "Мы уезжаем",— только и бросил он своим подчиненным. Все пребывали в шоковом состоянии.

Из конфиденциальных воспоминаний тех, кто присутствовал на том секретном совещании, складывалась такая картина случившегося: Герстнер сказал Шпиндлеру и Марккуле о своем желании купить Apple за 5 млрд. дол. Для этой сделки Герстнер использовал оценку только рыночного капитала Apple, что соответствовало 40 дол. за акцию, если исходить из количества выпущенных акций. Получалась очень небольшая прибавка к стоимости, так как тогда акции были на уровне 37 дол. "Ну, это не совсем то, что надо, — ответил Марккула,— впрочем, я уверен, мы договоримся". И предложил установить цену в 60 дол. за акцию, т.е. оценить капитал в 7,5 млрд. дол. Тут и Шпиндлер стал тянуть одеяло на себя: он хотел гарантировать себе положение в новой структуре, чтобы быть подотчетным только Герстнеру.

Нет нужды говорить, что Герстнер был напуган и вместе с тем, по словам одного менеджера IBM, бывшего в комнате заседаний в тот день, вздохнул с облегчением. В конце концов отказы Apple делиться секретами Макинтоша заставили понервничать в "Голубом гиганте" всех, и Лу Герстнер не исключение. "Я думаю, что, когда Apple стала набивать себе цену, а Шпиндлер потребовал непосредственного подчинения Герстнеру, все и решилось",— утверждает этот человек.

Представители IBM улетели на восток, Apple — на запад. Как близко они подошли друг к другу! И все сгорело синим пламенем. Отчасти это результат алчности и высокомерия Apple; вся история компании свидетельствует о том, как дорого обходились ей эти качества. И почти столь же важным фактором оказалось нежелание Apple расстаться со своим драгоценным Макинтошем — разве что за гарантию Департамента юстиции. Это было проявлением той самой паранойи, которая уже стоила Apple многих возможностей превратить Макинтош в настоящий стандарт для промышленности.

Apple осталась в гордом одиночестве. 1994 год подходил к концу, а ни одного лицензированного производителя так и не появилось. Была упущена возможность величайшего объединения века. Доля компании на рынке уменьшалась на глазах. Попытки выжать максимум прибыли усиливались, но она все равно упала до 26% по сравнению с 34% годом раньше. В такой ненадежной для Apple ситуации Марк Марккула и Майкл Шпиндлер на той встрече с IBM должны были встать на колени и умолять Лу Герстнера спасти Apple от краха. Униженный Шпиндлер вернулся бы в IBM, и с подобающим смирением наконец-то началось лицензирование Мас.

Стремительно приближался 1995 год. Для Apple Computer он должен был стать годом расплаты.

Крушение Дизеля

Вместе с зимой, пришедшей в Купертино в начале 1995 года, на северную Калифорнию обрушился ураганный ветер с Тихого океана. Реки Напа и Русская вышли из берегов и затопили виноградники Гурнвилля и Напы, расположенные к северу от Сан-Франциско. Дороги оказались перекрыты грязевыми оползнями, повредившими даже дома. Селевые потоки превратили горы Санта-Круз, возвышающиеся на 3 тыс. футов над Силиконовой Долиной, в сплошное месиво. Штормовые ветра с корнем вырывали многолетние гигантские деревья, те падали на линии электропередач, оставляя без электричества тысячи людей. Работа ремонтных бригад не прекращалась ни на минуту.

Грозовые тучи сгустились и над Apple Computer, причем было ясно, что ветер унесет их не скоро. К концу 1994 года доля Apple на мировом рынке персональных компьютеров упала с 9,4 до 8,3%. После 1990 года это стало первым падением — в прошлый раз минимальный уровень отмечался в 1991 году. Валовой доход компании по отношению к объему продаж упал до рекордного минимума в 26% по сравнению с 34% за прошлый отчетный период. Весьма плачевный результат, особенно если вспомнить времена расцвета Apple в конце 80-х, когда прибыль колебалась между 49 и 53%. Тем не менее Apple продолжала финансировать свои отделения исследований и разработок: в 1994 году на это было затрачено 564 млн. дол., т.е. 6% от объема годовых продаж. В то же время Compaq Computer, с такой же гирей на ногах, потратила на это лишь 3% от продаж. А все потому, что производители ПК полностью полагались на Microsoft и Intel, которые работали за всех, взяв на себя большую часть расходов на исследования.

В общем, Apple Computer оказалась зажатой в тисках, и с каждым месяцем они сжимались все сильнее. Шпиндлер урезал расходы, но для успешного соревнования с технологией Microsoft этого было недостаточно. Радикальному снижению потребительских цен мешала необходимость финансирования перспективных исследований. Впрочем, были новости и похуже.

К началу 1995 года Microsoft уже заканчивала новую операционную систему под кодовым названием Chicago, которая должна была выйти в свет в августе того же года под коммерческой маркой Windows 95. Это было частью стратегии Гейтса, воплощенной в лозунге "Эволюция, но не революция". Он последовательно улучшал свою операционную систему: "сырую" версию 80-х годов, вызывавшую насмешки производителей, в 90-х сменила уже вполне работоспособная Windows 3.0, за которой последовала совсем уже удовлетворительная Windows 3.1. Последнюю версию тоже нельзя было назвать идеальной. Она работала нестабильно, иногда "зависала", как и ее конкурент Мас, не отличаясь, впрочем, элегантностью и привлекательностью последнего. В целом же Windows 3.1 оказалась уже настолько хороша, что ее приняли почти все производители, а пришедшая ей на смену Windows 95 не только смотрелась не хуже Mac OS, но и намного превосходила ее в надежности.

С одной стороны Apple сдавил мертвой хваткой Гейтс. С другой — Энди Гроув из Intel. На Гроува по своей натуре склонного к паранойе, огромное впечатление произвел PowerPC — его молниеносная скорость и производительность, продемонстрированные на Comdex в 1993 году. Кроме того, Apple, IBM и Motorola постоянно каркали, что СКСтехнология Intel разобьется о бетонную стену. И Гроув начал наращивать объемы исследований: вложения Intel в это направление подскочили с 780 млн. дол. в 1992 году до 1,1 млрд. дол. в 1994-м. Значительная часть денежных вливаний направлялась на то, чтобы сделать новый чип Pentium еще более быстрым и мощным. К 1995 году инженеры Энди Гроува сотворили технологическое чудо и создали процессор, который свел на нет все преимущества PowerPC в цене и мощности.

"Мы были абсолютно уверены, что обставим Intel. Но они довели свою CISC-технологию до совершенства гораздо быстрее, чем можно было ожидать",— поделился своими наблюдениями бывший президент IBM Джек Килер в интервью для этой книги.

К тому времени у Apple оставалось только два варианта долговременной стратегии, направленной на продолжение гонки за скоростью и привлекательной ценой. Можно было объединиться с более крупным партнером, имеющим толстый кошелек (например, с IBM), что позволило бы продолжить технологическую битву. Другой вариант — наплодить огромное количество клонов Macintosh. Первый превратился в дым в 1994 году, когда Шпиндлер и председатель правления Apple Майк Марккула бесцеремонно выставили IBM за дверь. Второй, совсем уже было воплощенный в форме лицензирования, растворился "благодаря" упорным попыткам Apple работать только с крупными производителями, которые быстро перестали клевать на эту удочку.

После провала переговоров о слиянии Apple и IBM все же объявили о соглашении CHRP. Правда, первые машины CHRP, пригодные для продажи, ожидались не раньше чем через три года. При неуклонно ухудшающемся положении на рынке и растущем беспокойстве среди разработчиков программного обеспечения руководителям Apple давно следовало перебороть себя и на полную катушку запустить лицензирование. Однако Шпиндлер продолжал настаивать на работе исключительно с IBM, Dell, Compaq, словно следуя схеме, однажды нацарапанной им на своей настенной доске. В итоге у Apple не осталось ничего лучше, чем никому не известная начинающая фирма, созданная эмигрантом из Кореи, который в начале 80-х годов, на заре появления клонов IBM, подвизался на поприще консультанта. По иронии судьбы успех этого человека отбросит Apple в ее попытках лицензирования еще дальше назад.

Звали его Стив Конг. Массе своих поклонников из компьютерного сообщества он был известен как Кинг Конг — королем, правда, считался не по происхождению, а по поступкам. Он начинал консультантом в корейской Daewoo Corporation, где разработал компоновку Leading Edge, одного из первых бранд-нэймов IBM-совместимых компьютеров и самого успешного среди ранних клонов. Конг, однако, не разбогател в результате этого отнюдь не маленького успеха, так как по ряду причин не смог получить гонорар, составивший ни много ни мало — 50 млн. дол. Это сотрудничество оказалось для Конга горчайшей пилюлей: он заработал великолепную репутацию, но вынужден был добывать себе средства существования на жизнь, нанимаясь консультантом в различные компании.

Конгу было уже сорок четыре, когда в конце 1993 года ему улыбнулась удача и он раскопал новую золотую жилу. Конг давно лелеял мечту создать с нуля собственную компьютерную фирму. Вот как это начиналось. В один прекрасный сентябрьский день 1993 года он сидел за своим рабочим столом в индустриальном городке Милпитасе в Силиконовой Долине, когда вдруг зазвонил телефон. На другом конце провода оказался его друг Карл Эмдал — сын Джина Эмдала, основателя Amdahl Corporation, производителя универсальных компьютеров. Карл Эмдал предложил Конгу встретиться на следующий день за ленчем в кафе "Пеппермилл", что расположилось под сенью неуклонно расширяющегося кампуса Apple на бульваре Де-Анца в Купертино. В то время Карл Эмдал занимал кресло председателя правления NetFrame Systems Inc. в Милпитасе (в настоящий момент он оставил этот пост). "Карл заявил, что хочет видеть меня по важному делу, но не уточнил по какому",— вспоминает Конг.

Когда появился Конг, Эмдал сидел за столиком с Элсирено Пайолом, вице-президентом итальянского компьютерного гиганта Ing. С. Olivetti & Compagnia SpA, производящего компьютеры в основном для европейского рынка. Пайол слышал о работе Конга и считал его идеальной кандидатурой для проекта Olivetti по финансированию начинающей фирмы — производителя компьютеров на основе нового микропроцессора PowerPC. "Я сказал себе,— вспоминал Пайол в 1995 году,— что единственная альтернатива Microsoft и Intel — это PowerPC. Это была блестящая идея — создать компанию, которая сконцентрирует усилия на разработке PowerPC. Для этого Пайол и организовал встречу с Конгом, попросив Карла Эмдала пригласить его на ленч. Вот так Пайол и познакомился с легендарным Конгом. Он не остался разочарован встречей.

"Стив не тратит время на обсуждения и прочую ерунду,— рассказывает Пайол — Это человек действия, у него каждый цент на счету". Пайол продемонстировал недюжинную проницательность, давая такую оценку. Конг и вправду не любит пустой треп, предпочитает короткие прямые вопросы и отвечает в таком же лаконичном стиле. Авторитетный специалист, получивший хорошее образование и отличающийся соответствующими манерами, Конг, по собственному признанию, остается изрядным скрягой. Во времена, когда состоялась та историческая встреча, он постоянно ремонтировал свой "Мерседес", пробег которого за одиннадцать лет составил более 200 тыс. миль, и частенько обедал в закусочных "МакДональде". У него не было необходимости вести такую жизнь. В конце концов он зарабатывал около трех миллионов в год как эксперт. Но первые семнадцать лет своей жизни он провел в Южной Корее, где привык к режиму строгой экономии, присущей этой культуре. Он научился не бросать деньги на ветер, и даже эмиграция всей семьи в Соединенные Штаты не смогла изменить его.

В "Пеппермилле" Пайол сразу выложил карты на стол. Он рассказал Конгу, что нуждается в человеке, способном при поддержке Olivetti с нуля запустить производство PowerPC-совместимых компьютеров. По его мнению, лучшей кандидатуры, чем он, Стив Конг, не найти. Olivetti вкладывает 5 млн. дол. при условии, что Конг раздобудет остальные 4 млн. Компания будет независимой, но Olivetti сохранит за собой право преимущественной покупки новых компьютеров. Потягивая свой черный кофе, Конг думал над предложением и наконец принял решение. "Я сказал: "Хорошо. Я всегда хотел иметь такую компанию",— вспоминает Конг. Так родилась Power Computing Corporation.

Для создания PowerPC-совместимого компьютера Конгу необходим был доступ к операционной системе Macintosh, достаточно популярной для того, чтобы быстро увеличить продажи Power Computing. В феврале 1994-го, когда Power Computing состояла в основном из самого Стива Конга, Элсирено Пайол организовал переговоры с Майклом Шпиндлером. Обсуждался вопрос, как Olivetti может получить лицензию на производство Макинтошей для европейских потребителей. Эта встреча ничего не решила, за ней последовала вторая, в апреле 1994 года, между Конгом и Шерил Ведо, которая все еще возглавляла умирающую программу лицензирования Apple. "Мне пришлось привести с собой представителей Olivetti, так как Apple не была заинтересована в переговорах с маленькими людьми",— рассказывает Конг.

По воспоминаниям Конга, интерес Apple к Power Computing едва теплился. Тем временем Конг успел переманить из Apple таких лучших инженеров, как Гари Давидьян, Карл Хьюитт и Боб Холлиер. Эти ребята стояли у истоков успеха Power Macintosh. А Конгу все еще нужен был доступ к технологии Apple, чтобы собрать и довести до ума прототип PowerPC к открытию выставки Comdex, которое должно было состояться в Лас-Вегасе в ноябре 1994 года. К Comdex всегда приурочивалось немало громких презентаций новых компьютерных технологий, и Конг считал своим долгом устроить премьеру именно там.

В июне 1994-го Конг встретился с Рассом Ирвином, поддерживающим программу лицензирования Apple. В то время как Майкл Шпиндлер и другие боссы Apple Computer хотели иметь дело только с известными производителями, Ирвин знал, что промышленники давно потеряли интерес к клонированию Мас, а значит, Apple пригодится любая помощь. Так что он предоставил Конгу всю техническую информацию, которая была так необходима для разработки. Это достижение Конг отметил сам с собою бутылочкой каберне в гольф-клубе Лос-Альтоса, членом которого состоял. А утром снова принялся за работу.

К октябрю прототип системы у Конга был почти готов. Внешне он казался обычным PC, но начинка его была вполне макинтошевской. Для того чтобы снизить себестоимость нового компьютера и сделать его достойным соперником Wintel, Конг использовал стандартные компоненты компьютеров, в частности блоки питания и мониторы, от тех же производителей, что и Wintel. Он также нашел способ физически разделить центральную плату машины на две части так, чтобы электронная начинка помещалась в стандартном корпусе PC. Еще большего снижения цены можно было добиться, продавая компьютеры по почтовому заказу, чего Apple никогда не делала, полностью полагаясь на своих дилеров. Такой компьютер обходится гораздо дешевле, чем покупка в магазине, при этом исключаются многочисленные посредники с их комиссионными и отдельным налогообложением. Вот к чему привел бережливый и эффективный подход к делу. Вот почему компания Apple опасалась конкуренции с такими парнями, как Стив Конг. К ноябрю 1994-го Конг оказался единственным человеком, создавшим макинтошевский клон, и этот клон был успешно продемонстрирован под патронажем IBM и Motorola на выставке Comdex.

Майклу Шпиндлеру совсем не хотелось делать то, к чему его подвели, но выбора у него не было, и в декабре 1994 года впервые было выдано разрешение на производство клонов Мас — лицензиатом выступила Power Computing. Так или иначе Дизель в интервью для "Wall Street Journal" от 14 марта 1994 года сообщил мне, что собирается объявить о выпуске лицензий на производство Мас к концу 1994 года. Ну что ж, 1994-й близился к завершению, и Шпиндлеру давно пора было объявить о чем-нибудь — все равно о чем. "А я как раз и дожидался этого",— вспоминает Конг.

Соглашение, однако, оказалось под угрозой, так как по мере приближения даты подписания лицензии другим руководителям Apple начали приходить в голову какие-то запоздалые идеи насчет Стива Конга. Двадцать восьмого октября, например, Дон Стрикленд, вице-президент по лицензированию, отправил по e-mail гневное письмо Рассу Ирвину, в котором требовал объяснить, почему это специалистам из Power Computing неожиданно понадобилась техническая поддержка, не оговоренная ранее. У Конга хорошо пошли дела с бывшими эп-пловскими инженерами, и поначалу ему не требовалась прямая техническая помощь от Apple. Но впоследствии выяснилось, что "слепить" клон Мас не так просто, как казалось на первый взгляд. "Чего мы добиваемся от этого сотрудничества? — спрашивал Ирвина Стрикленд.— Мы и так получим неплохой навар, когда появится объединенная платформа [CHRP]".

В своем раздраженном ответе Стрикленду от 30 октября Ирвин указал, что альтернативы-то у них практически нет. "Насколько я могу судить, — писал он, — наш телефон не разрывается от звонков с предложениями, сулящими "неплохой навар". Нам что, обзвонились из Compaq, AST, Dell, Acer, NEC и им подобных? Мы переговорили со всеми, и никто не выразил заинтересованности в нашем успехе. Они понимают, что мы хотим поделиться прибылью, но при "этом не можем обеспечить финансирование проекта. Эти производители вполне довольны своим местом на рынке, тем более что основные затраты приходятся на Intel и Microsoft".

Ирвин указал еще одну причину, по которой следует работать с Power Computing. "Это же отличный вариант альфа-тестирования. Они вполне разумны, фирма невелика и лояльна к нам. Никто другой не позволил бы нам спокойно осваиваться с лицензированием, специальными периодическими изданиями и глобальными техническими проблемами. Если мы рассчитываем увидеть в 1995 году хоть одного поставщика клонов Мас, то, вероятно, это будет нечто на базе РСС [Power Computing Corporation]".

Как выяснилось позже, то, что волновало Стрикленда, было отголоском проблем, беспокоивших самого Майкла Шпиндлера. По словам одного из бывших менеджеров Apple, Шпиндлеру "претило, что первым получит лицензию какой-то неизвестный парень. Он хотел, чтобы это было громкое имя. Такие же чувства владели Эдом Стидом, генеральным советником, который в свое время противодействовал объединению с IBM, не позволяя "Голубому гиганту" забраться во внутренности Макинтоша до окончательного подписания договора. "В то утро, когда было назначено подписание лицензии с Power Computing, он позвонил Стрикленду и задал вопрос: "Зачем мы это делаем?",— вспоминает бывший менеджер Apple.

Еще несколько недель понадобилось для завершения бумажной волокиты и объявления о завершении сделки с Power Computing. За это время Стив Конг узнал, что у него появился конкурент. Фирма Radius Inc., выпускающая мониторы и другие компоненты Мас, приближалась к тому, чтобы получить лицензию на изготовление более мощных и дорогостоящих Мас-клонов для решения инженерных задач. Так уж случилось, что во главе Radius стоял никто иной, как Чак Бергер, за годы работы в Apple поучаствовавший во многих баталиях на почве лицензирования. Бергер намеревался анонсировать соглашение на торговом шоу Macworld, открывающемся 5 января 1995 года. Но Конг обошел его, объявив о своей лицензии 27 декабря 1994-го, на третий день после Рождества. Получив наконец-то долгожданное соглашение, Конг "нажал на газ до отказа", и его команда заработала. Он сам и с ним еще тридцать человек работали по двенадцать часов в сутки семь дней в неделю, и все это для того, чтобы выдать на гора первые клоны Мас — под названием Power — к маю 1995 года.

Тем временем компанию Apple покинул Расс Ирвин. Он подал в отставку в январе 1995-го, чтобы помочь японской NEC основать новый инвестиционный фонд. Там он станет генеральным директором в фирме Convergence Partners (Менло-Парк, штат Калифорния), управляющей этим фондом.

Компьютеры Power так и полетели с конвейерных линий, которые Стив Конг, предпочитающий экономить на всем, установил на арендованном участке завода в Остине, штат Техас, принадлежащего разоряющейся фирме CompuAdd Corporation, которая выпускала клоны Wintel. И никаких излишеств: штаб Power Computing располагался в двенадцати комнатках, одну из них — в самом углу, на складском этаже, занимал Конг. В то время на рынке Apple резко выросла потребность в какой-нибудь альтернативе Макинтошу, чего так боялись Иен Дайе-ри и его команда. Power Computing получала по e-mail до 150 запросов в день. Все компьютерные журналы посвятили моделям Power восторженные обзоры. Фактически, Power Computing провела настолько удачный запуск своих макин-тошевских клонов, что Apple испугалась и приостановила почти завершенный процесс лицензирования Gateway 2000. Последнее звучит просто нелепо, учитывая огромное желание Шпиндлера подыскать для клонов Мас производителя покрупнее.

Чтобы понять, почему Шпиндлер изменил свое мнение, вспомним, какая напряженная обстановка царила в Apple в январе — мае 1995 года. Сначала еще тлела надежда на возможный союз с богатым партнером. Прошло несколько дней нового года, и в кабинет Шпиндлера, расположенный на верхнем этаже Де-Анца, 7, вошел финансовый директор Apple Джо Грациано и предложил ему связаться с Лу Герстнером. Глава IBM после памятной ноябрьской встречи никак не напоминал о себе. Это удивляло Шпиндлера, равно как и других сотрудников штаб-квартиры: они-то ожидали, что Герстнер вернется, предложив по крайней мере 60 дол. за акцию.

В январе, однако, Дизель остыл в своем стремлении слиться с IBM любой ценой. Один бывший высокопоставленный руководитель Apple вспоминает о разговоре Граца со Шпиндлером в офисе последнего на четвертом этаже Де-Анца, 7. Случился он после того, как Грациано предложил связаться с IBM. "Шпиндлер говорил Джо: "Когда отправлюсь в Китай как исполнительный директор Apple Computer, я встречусь с премьер-министром. Как ты думаешь, если я буду вице-президентом IBM, меня встретят столь же радушно?". Как рассказывает тот же свидетель, Грациано, не в силах сдержать гнев, выпалил в ответ: 'Ты знаешь, Майкл, я не шучу. Неужели это все, что тебя волнует? Ты что, псих? Ты бы лучше подумал о чем-нибудь другом, например о том, что через год будешь президентом компании, вылетевшей в трубу!".

Как ответственному за финансовую политику Apple, Грацу были хорошо знакомы многие ключевые фигуры, и так же хорошо, как и все остальные, он знал, что Apple не продержится долго, если будет дрожать над статусом независимой компании. Нужно искать другие варианты, думал он. Грациано уговаривал Шпиндлера на возобновление переговоров с IBM или с другой компанией до тех пор, пока Дизель не сдался. Тогда он поднял этот вопрос на очередном собрании совета директоров, состоявшемся в марте 1995-го. Дело было вечером. Главным пунктом повестки дня стало представление Шпиндлером нового стратегического курса Apple. Дизель объявил совету, что Apple больше не может существовать самостоятельно и необходимо срочно найти партнера для объединения. Три года назад точно с таким же предложением выступил Джон Скалли. Тогда он встревожил совет директоров сообщением о скором прекращении своего директорства и отходе от дел.

"Майкл великолепно подготовил свой доклад,— вспоминает человек, присутствовавший натой презентации.— Он обрисовал производственные проблемы, с которыми столкнулась Apple, и доказал, что в одиночку их не решить. Его выступление поразило всех: тот самый Майкл, который не хотел, чтобы Apple была продана IBM, теперь говорит совету, что компания не справится одна и что пора подыскивать партнера для объединения". На том совещании, прошедшем в зале "Синергия" в здании на Де-Анца, 7, члены совета сгрудились вокруг стола, обсуждая возможных кандидатов: IBM, Hewlett-Packard, японская Sony Corporation. Шпиндлер добавил к этому списку японскую Toshiba Corporation и голландскую Philips Electronics NV.

"Для Майкла на первом месте была Toshiba, если, конечно, не удастся вернуться к соглашению с IBM,— вспоминает очевидец.— Он попросил совета у членов правления. Они сказали: "Вернись к IBM. И свяжись с HP".

Впоследствии, как рассказывает бывший менеджер IBM, Майк Марккула позвонил Герстнеру и сообщил, что "Apple изменила свою позицию на более позитивную, готова обсудить любое разумное предложение и предлагает новую встречу двух команд". Но на дворе уже стояла весна 1995 года, и IBM, оставив Apple с носом, устремилась прямиком к Lotus Development Corporation, своему соседу по Восточному побережью. Сделка хранилась в тайне до июня, хотя "Голубой гигант" уже занялся оценкой стоимости Lotus, расположенной в Кембридже, штат Массачусетс, чей хитовый программный пакет 1-2-3 подвигнул Билла Гейтса на завоевание рынка программ для Мас. Процесс оценивания плавно перетек во вполне приемлемое предложение — 3,52 млрд. дол. за Lotus. Герстнер видел в этом приобретении хороший трамплин для IBM, нацелившейся на рынок корпоративных компьютерных сетей. (Программа Lotus Notes была специально разработана для сетевых коммуникаций.)

По словам бывшего менеджера IBM, Герстнер позвонил Джону Томпсону, старшему вице-президенту, участвовавшему в переговорах с Apple, и спросил, что тот думает по поводу звонка Марккулы. "Томпсон признался, что чувствует себя обязанным хотя бы выслушать, что скажет Майкл",— был ответ Томпсона. На май 1995-го в отеле "Западный" рядом с чикагским международным аэропортом О’Хэйр была назначена еще одна встреча. Даже зал для проведения переговоров был тот же. Правда, на этом сходство и заканчивалось.

В этот раз из руководства IBM присутствовали только Джон Томпсон и Ли Ресвиг, директор разработки OS/2. Джим Кеннавино, проработав тридцать три года в IBM, только что ушел в отставку, чтобы ухаживать за своим тяжело-' больным сыном (тот вскоре скончался от рака). Впоследствии пятидесятилетний Кеннавино стал главным управляющим Perot Systems Corporation, основанной в 1988 году миллиардером из Техаса Россом Перотом. Со стороны Apple присутствовали Шпиндлер, Грациано и Дэйв Нэйджел, ответственный за программное обеспечение Apple. На этот раз, однако, Марккула отсутствовал, равно как и Эд Стид. Для Apple наконец пришла пора длинных речей. По словам одного из руководителей IBM, присутствовавшего на этой встрече, Шпиндлер, взяв слово, не останавливался целый час, рассказывая о том, как он был разочарован, не дождавшись ответа от IBM. Оратор настаивал на том, что сделка все еще может быть успешно завершена, хотя слова его звучали неубедительно.

По рассказам одного из представителей IBM, Шпиндлер, извинившись, отлучился на минуту. "Когда он вышел, Грациано и Нэйджел чуть ли не в один голос заявили, что представляют на переговорах интересы Марккулы и что правление дало зеленый свет на продажу компании, пояснив, что IBM среди возможных вариантов стоит на первом месте,— описывает происходившее этот человек.— Угодливость Нэйджела и Грациано бросалась в глаза". Один из менеджеров IBM прошел к белой доске и начертил график преодоления препятствий, традиционных для компаний, желающих объединиться: получение разрешения антимонопольного комитета, необходимого для слияния с Apple, займет не менее года, поэтому без предварительной передачи лицензии на выпуск Макинтошей и немедленного начала работ "Голубой гигант" не будет заинтересован в сделке. После двух часов переговоров встреча закончилась и оппоненты разошлись, решив возобновить переговоры позже. Как показало будущее, тот раз оказался последним.

"Мы благополучно вернулись на Восточное побережье и, если честно, были так заняты переговорами с Lotus, что на Apple у нас не осталось времени, — говорит один из участников тех встреч со стороны IBM.— Джон [Томпсон] просто позвонил Шпиндлеру и сказал: "Ничего у нас с вами не получится".

Таким образом, Майкл Шпиндлер снова сел в лужу. Он попытался следовать указаниям правления и подался в Hewlett-Packard. HP, расположенная в Пало-Альто, в пятнадцати минутах езды по 280-му шоссе к северу от Apple, в 1995 году была — и по сей день остается — одной из самых быстроразвивающихся компаний в мире. Известная своими рабочими станциями, мини-компьютерами и печатающими устройствами фирма Hewlett-Packard, едва появившись на рынке ПК, в 1995 году стремительно вошла в десятку самых крупных производителей персональных компьютеров. Один бывший менеджер Hewlett-Packard слышал на общем собрании рассказ Льюиса Платта, исполнительного директора HP, о том, как Шпиндлер пригласил его на деловой обед, где попытался прощупать почву на предмет возможности объединения двух компаний.

"У HP предложение приобрести Apple не вызвало особого интереса: мы не получали никаких стратегических преимуществ, — вспоминает этот управленец.— По всем направлениям деятельности мы находились в противоборствующих лагерях. Hewlett-Packard накрепко завязана с архитектурой Intel и следует в фарватере Microsoft, потому что наши лазерные и струйные принтеры спроектированы для работы с продуктами Microsoft. A Apple относится к лагерю PowerPC, совершенно противоположному".

Так очень благоразумная компания Hewlett-Packard приняла благоразумное решение не связываться с Apple. Шпиндлер попытался договориться с Toshiba и Philips, но и эти переговоры не привели к желаемому результату. Тогда поздней весной 1995 года Apple отправилась на переговоры с наименее желательным партнером, Compaq Computer. В свое время эта компания стала причиной ценового обвала, столь навредившего бизнесу Apple. Обсуждения начались со звонка Майка Марккулы председателю Compaq Бену Роузену. В то время исполнительный директор Compaq Экхарт Пфайфер был в раздоре с Энди Гроувом из Intel. Гроув как раз решил, что Intel должна наконец-то вплотную заняться разработкой и производством материнских плат, на которых устанавливается основная электронная схема компьютера и микропроцессор. (До этого материнские платы изготавливали в основном производители ПК и их субподрядчики, что позволяло каждой компании использовать свои уникальные компоненты.) Это вызвало ярость Compaq: возможностей для подавления конкурентов у них становилось меньше.

Но переговоры с Compaq продлились всего несколько недель. По словам хорошо осведомленного бывшего эппловского управленца, Джо Грациано и Майк Марккула встретились с Пфайфером и Роузеном из Compaq в имении Марккулы, название которого — Вудсайд (woodside — лесная сторона) очень подходит для этих мест. "Мы были готовы объединиться с Apple,— вспоминает менеджер.— В тот момент для Compaq было важно преодолеть зависимость от Intel". Но и эти переговоры заглохли, едва начавшись: Compaq быстренько примирилась с Intel и забыла о новых друзьях.

За переговорами с Compaq последовала дискуссия с Sony, представители которой стремились лишь к скромному долевому участию, но не к полноценной покупке Apple. С такой постановкой вопроса не согласился Грациано, так как Sony вообще не собиралась вносить какие-либо залоги будущего сотрудничества; оговаривалось только некоторое финансирование в дальнейшем. После двух ни к чему не обязывающих встреч заинтересованные стороны разошлись ни с чем. После каждой следующей неудачной попытки переговоров Apple оказывалась все в большей изоляции. В это время Майкл Шпиндлер стал выказывать явные признаки ненадежности и даже склонности к паранойе. Особенно яркое свидетельство тому — его судорожная попытка окончательно испортить отношения с Microsoft. История эта, сохранившаяся в памяти многих под названием инцидента с фирмой Canyon, настолько нелепа, что до сих пор при воспоминании о ней Билл Гейтс лишь качает головой.

Если помните, Дизель ненавидел Билла Гейтса и презирал его. Гейтс в общем-то тоже не дарил Шпиндлеру роз, но, будучи профессионалом до мозга костей, не позволял себе руководствоваться эмоциями. После первой встречи со Шпиндлером, имевшей место на выставке Comdex ‘93, Гейтс решил, что должен встретиться с более представительной группой руководства Apple для того, чтобы обсудить взаимовыгодные возможности сотрудничества. Гейтс и некоторые другие управленцы Microsoft выступили с идеей совместной рекламной кампании, цель которой объяснить всему миру, как прекрасно работают компьютеры Apple и программы Microsoft. Однако Apple не проявила никакого интереса к проекту.

"Мы с Майком договорились о моем двухчасовом выступлении перед сотрудниками Apple. Я основательно потрудился, готовясь к докладу и. к его обсуждению в Купертино,— вспоминает Гейтс.— За два дня до назначенной встречи [в ноябре 1994 года] Майк решил отменить ее — без каких-либо объяснений и назначения новой даты. Сотрудники Microsoft, занимавшиеся программным обеспечением для Мас, были в шоке. Мы пытались наладить отношения, используя для этого любые доступные возможности, но, похоже, параноидальное стремление вставлять нам палки в колеса оказалось сильнее".

Как выяснилось позже, Шпиндлер беспокоился совсем не об этом: дело было в небольшой фирме под названием San Francisco Canyon Company co штатом в десять человек, точнее, в той работе, которую они выполняли для Intel, а следовательно, для Microsoft. Фирма Canyon, расположенная в Сан-Франциско, в 1992 году подписала с Apple контракт на разработку программного обеспечения, которое позволило бы использовать эппловскую технологию QuickTime для проигрывания видео- и аудиороликов на компьютерах, работающих под Windows. Изначально QuickTime разрабатывалась для Макинтоша, но Apple, в надежде вызвать больший интерес к этой технологии у программистов-разработчиков, собиралась сделать QuickTime доступной и под Windows. Это был один из тех редких случаев, когда Apple решилась приподнять завесу над своими тайнами. В результате в ноябре 1992 года на свет появился продукт под названием QuickTime for Windows, в котором использовалось упрощенное программное обеспечение, называемое драйверами. Эта системная программа задавала микросхеме параметры внешнего устройства.

Одновременно с анонсированием этой технологии Apple публике был представлен конкурирующий программный продукт — конечно же, производства Microsoft. Назывался он Video for Windows. Вскоре после этого Intel без ведома Microsoft начала исследовать возможности ускорения работы этой программы, чтобы увеличить размеры изображения на экране и сделать движение ролика не таким прерывистым. И вот, в июле 1993 года, Intel подписала с San Francisco Canyon контракт на разработку соответствующих драйверов. Когда Microsoft узнала, чем занимается Intel, то решила свести их независимые усилия в совместный проект по созданию интерфейса управления дисплеем (Display Control Interface, DCI), который стал частью Video for Windows.

Все было очень мирно и мило: технологи заботятся о разработчиках программного обеспечения и т.д. Не стоит забывать, что и Video for Windows, и QuickTime for Windows были всего-навсего "наборами инструментов", призванными облегчить жизнь разработчикам мультимедийных программ, в том числе использующим стремительно развивающееся CD-ROM-обеспечение. Проблемы начались в конце 1994 года, когда Microsoft опубликовала технические спецификации DCI для изготовителей графических чипов и разработчиков программного обеспечения, а кто-то из Apple покопался в программном коде. Сразу же обнаружилось, что в части, которую сделала Canyon, имеются строки, идентичные тем, что эта фирма сделала для QuickTime for Windows.

А теперь представьте: спорная часть программы включает всего несколько сотен строк из миллионов, составляющих версию 1.1D Video for Windows, несколько копий которой уже были направлены программистам-разработчикам осенью 1994 года. Убрать эти строчки несложно: на это потребуется пара недель. Для Microsoft и Intel это не проблема — для Apple же равносильно началу третьей мировой войны. Сидел как-то Йен Дайери, первый заместитель Шпиндле-ра, у себя в офисе, наверху Де- Анца, 7. Был спокойный декабрьский день, вдруг вбегает к нему Эд Стид с криком: 'Ты должен мне помочь! Сейчас я подсыплю кое-кому в шестеренки песочку!" — рассказывает очевидец.

И 6 декабря 1994 года Apple подала в окружной суд Сан-Хосе судебный иск к San Francisco Canyon. В нем указывалось на нарушение авторского права, имевшее место в программном коде набора инструментов Video for Windows, разработанного Microsoft с помощью Intel. Сделав такой ход, Apple получала доступ ко всем программам Microsoft и Intel для проверки, а нет ли еще где-нибудь кусков кода из QuickTime for Windows. Компьютерная общественность, узнав об этом иске, ужасно возбудилась: ура, старушка Apple проснулась и снова досаждает Гейтсу.

В самой Microsoft об этом узнали только из официального письма юристов Apple, в котором запрашивалась помощь в проведении упомянутого выше расследования. Карл Сторк, генеральный менеджер по разработке платформы Windows, настоял на встрече с Дэйвом Нэйджелом и другими представителями Apple, чтобы обсудить проблему. Выждав шесть недель, Apple, наконец, дала согласие на встречу; в Купертино приехали Сторк и юрист Microsoft Кори Ван Арсдэйл. "Я им объяснил, что ни в одной из наших продаваемых программ нет никаких частей из QuickTime for Windows, а в Video for Windows спорный код составляет меньше одного процента,— вспоминает Сторк, сидя в безоконном конференц-зале в городке Microsoft, построенном по подобию университетского кампуса.— Я сказал тогда: "Послушайте, мы постараемся это уладить". Встреча закончилась ничем, решение не было принято, и Сторк, вернувшись в Microsoft, в одностороннем порядке распорядился выкинуть весь программный код от Canyon. Теперь на смену версии 1.1D Video for Windows пришла версия 1.1Е, в которой не осталось и следа сомнительного кода.

Тем временем Гейтс собирался на встречу со Шпиндлером и его командой, чтобы разработать совместные стратегические шаги Apple и Microsoft. И вновь встреча была отменена менее чем за два дня, хотя на сей раз Йен Дайери убедил Шпиндлера назначить новую конкретную дату —13 января 1995 года.

Одной из причин, по которым Дайери добивался встречи, было то, что представители Microsoft должны были привезти с собой пригодные к запуску копии тестовой бета-версии операционной системы Windows 95. За несколько месяцев до этого Apple объявила о выходе новой модели Макинтоша, способной работать с программами DOS и Windows, и Дайери хотел быть уверенным в том, что так называемый DOS-совместимый Макинтош справится и с новой версией Windows 95. Для проверки нужна была работающая бета-версия системы, ведь инженеры Apple должны разобраться с ней до августа 1995 года, когда новая операционная система поступит в продажу. Microsoft божилась, что уже переслала бета-копии, Apple же утверждала: "диски повреждены и не читаются".

Сам факт этой встречи казался настолько нереалистичным, что никого не удивило время ее проведения — в пятницу, тринадцатого числа. В тот день Билл Гейтс и Роджер Хайнен (бывший менеджер Apple по программному обеспечению, после отбытия которого в Microsoft проект Star Trek остался без рулевого) поднялись на четвертый этаж здания Де-Анца, 7, и в уже известном нам зале "Синергия" встретились с Майклом Шпиндлером, Дэйвом Нэйджелом, Йеном Дайери и другими управленцами. Шпиндлер начал совещание, как вспоминает Гейтс, с результатов тестов независимой компании Ingram Laboratories, показавших, что PowerMac имеет более высокую производительность, чем Pentium аналогичной конфигурации. Отличия составляли 24-54%. Гейтс, по свидетельству очевидцев, в конце концов вклинился в речь Шпиндлера со словами: "Майк, я не понимаю, о чем ты говоришь". (Гейтс был одним из немногих людей в индустрии, кто все еще мог обращаться к Шпиндлеру "Майк", как того называли в начале восхождения Apple, не придерживаясь нынешнего почтительного "Майкл".)

Как утверждает сам Гейтс в интервью для этой книги, он выразился более дипломатично: "Я сказал, что ничего не слышал об этой компании и не совсем понимаю, почему этому уделяется столько внимания". Впрочем, даже если он и сказал: "Я не понимаю, о чем ты говоришь",— это вполне понятно. Многим в Apple часто приходило в голову то же самое, когда Дизель затевал свои лекции у белой доски.

Так или иначе, совещание шло своим чередом. Гейтс вновь напомнил о старом общем проекте Apple и Microsoft — о работе над OpenDoc и OLE. Целью проекта было облегчить жизнь разработчикам программного обеспечения для Мас. Гейтс повторил свою идею общего освоения рынка, которая пришлась по вкусу Дайери. В отличие от других руководителей Apple Дайери не испытывал враждебности по отношению к Microsoft. "Мне всегда казалось, что Йен просто хотел добиться успеха для PowerMac",— вспоминает Пит Хиггинс из Microsoft. После общего обсуждения Шпиндлер пригласил Гейтса минут на десять к себе в кабинет, чтобы обсудить "некоторые нововведения и способы их реализации Apple и Microsoft". В общем, по словам Гейтса, он и Хайнен "решили, что встреча была продуктивной".

У Apple, однако, была собственная версия события. По свидетельству Нэйджела, данному под присягой в зале суда, рассматривавшего общую бизнес-практику компании Microsoft, у Гейтса спросили, почему он до сих пор не предоставил Apple бета-версию Windows 95: "Тот ответил, что лично принял решение не передавать нам бета-выпуск системы, и построил логическую цепочку из причины и следствия: раз Apple предъявила иск компании Canyon, Microsoft не станет выполнять свои обязательства перед Apple". Далее Нэйджел голословно утверждал, что "Microsoft пыталась добиться от Apple прекращения судебного дела против Canyon, задерживая предоставление бета-версии Windows 95. Эта попытка была, по-видимому, оставлена, когда мистер Гейтс сообщил мистеру Шпиндлеру, что Microsoft предоставит необходимые копии бета-выпуска и сопутствующую поддержку разработчиков Microsoft, если мистер Шпиндлер согласится связаться с ним лично до оформления иска против Microsoft и Canyon. Мистер Шпиндлер уверил мистера Гейтса в том, что позвонит прежде, чем даст ход судебному преследованию Microsoft".

В своем заявлении Нэйджел также утверждал, что при возобновлении спора "OpenDoc против OLE" Гейтс позволил себе "плохо скрытую угрозу прекратить разработку приложений для Макинтоша, если Apple продолжит отстаивать свои интересы". По словам Нэйджела, Гейтс ссылался на растущую стоимость разработок с использованием OpenDoc по сравнению с OLE и хотел добиться от Apple полного прекращения разработок OpenDoc. Сам Гейтс отрицает, что когда-либо угрожал Apple в какой бы то ни было форме.

Когда прошло 31 января, а обещанные бета-копии еще не появились, Шпиндлер скрепя сердце написал Гейтсу письмо, начинавшееся словами "Дорогой Билл!". Далее в письме говорилось: "Я весьма разочарован тем, что мы все еще не получили от вас бета-версию Windows 95 для нашей группы разработки универсальной платформы, хотя вы обещали ее не задерживать. Пожалуйста, обеспечьте поставку версии как можно скорее. Как вы хорошо знаете, это очень важно для Apple". Шестого февраля Гейтс позвонил Шпиндлеру и сообщил ему, что перед тем как бета-версия будет передана, хотел бы провести "деловое обсуждение". Шпиндлер согласился с предложением и повторил свое обещание не давать хода судебному разбирательству, не уведомив об этом Гейтса.

Наконец, 8 февраля диски с бета-версией были доставлены в Apple. И на следующий же день Apple оформила иск против Microsoft и Intel, добавив его к старому, еще ожидающему решения, иску против Canyon. Никто и не подумал предупредить Microsoft. В момент, когда слух о судебном разбирательстве достиг "The Wall Street Journal", а точнее, бюро новостей, расположенное в деловой части Сан-Франциско, в отделе "горячих" новостей из мира бизнеса дежурил репортер Дон Кларк. Кто-то из отдела связей с общественностью Apple позвонил Кларку и велел ожидать звонка от исполнительного директора Apple Майкла Шпиндлера для обсуждения иска к фирме Canyon. Так как Шпиндлер обычно избегал средств массовой информации и до этого случая только раз дал интервью для "The Wall Street Journal", Кларк понял, что ему улыбнулась удача. Прошло немного времени, и к трубке подошел сам Дизель, запускающий процесс против Microsoft. "Мы вкладываем в эту разработку немалые деньги, это область нашего технического приоритета. И мы будем защищаться",— цитировал Кларк слова Шпиндлера по поводу иска.

Через десять минут после того, как новость о тяжбе, затеянной Apple, распространилась в эфире, по деловым информационным каналам и на видео, взбешенный Гейтс уже звонил по телефону на четвертый этаж Де-Анца, 7, в Купертино. Он честил Дизеля и в хвост и в гриву. Свое неудовольствие он высказал и в последовавшем после этого письме от 23 февраля: "Если судить по тому, как быстро появился официальный пресс-релиз на видео и какая поднялась шумиха по этому поводу, ваша акция планировалась заранее. Я считаю, что с вашей стороны было непорядочно обещать мне частное предупреждение перед подачей иска, а затем не выполнить его".

В письме, адресованном "дорогому Майку", Гейтс добавляет: "Во время нашей последней встречи вы запросили дополнительные копии бета-версий Windows 95 и говорили о деле Canyon. Apple перед этим уже получила некоторое количество копий бета-версий, однако вы потребовали еще. Необходимости предоставлять вам дополнительные копии не было, но мы решили пойти вам навстречу в знак уважения и доброй воли. В ответ я просил лишь о небольшом одолжении: прислать делегацию для обсуждения проблемы с Canyon, если будут предъявлены основания иска. Я говорил, что, если перед началом процесса вы со мной хотя бы устно это обсудите, я обеспечу дополнительные бета-версии. В факсимильном сообщении от 16 января вы обещали сделать это".

После телефонной перепалки Шпиндлер вскочил и начал нервно расхаживать по своему офису, в волнении заламывая руки. Его пытался успокоить Йен Дайери: "Майкл, не расстраивайтесь,— говорил он Шпиндлеру, как Свидетельствует очевидец.— Это всего лишь крупная деловая игра". Шпиндлер, однако, всегда принимал подобные конфликты близко к сердцу, так что и в этот раз он "беспокоился, беспокоился и еще раз беспокоился".

Гейтс тоже пребывал не в лучшем расположении духа, хотя причины этого, несомненно, выходили за рамки взаимоотношений Apple и Microsoft. Влияние Microsoft на индустрию ПК возросло настолько, что конкуренты Гейтса стали направлять федеральному правительству жалобы на монополистическую практику бегемота из Редмонда, штат Вашингтон. В самом деле, еще в 1990-м году Федеральная комиссия по торговле (FTC) приступила к рассмотрению вопроса о возможных нарушениях со стороны Microsoft, практически установившей монополию на операционные системы для ПК. Как утверждали некоторые фирмы, Microsoft, злоупотребляя своим положением на рынке, предоставляла разработчикам программного обеспечения возможность опережающего тестирования, когда поставляла им программный код новейших версий операционной системы. Microsoft отрицала существование этой практики, дающей несправедливое преимущество над соперниками на рынке программного обеспечения.

В 1993 году FTC приостановила свое разбирательство, недобрав два голоса для официального расследования жалобы на Microsoft. Но как только FTC закрыла свое расследование и вышла из игры, за дело взялись антимонополисты из Министерства юстиции США и юристы из Европы — они начали независимую проверку тех же жалоб. Microsoft удалось уладить эти публичные расследования, 16 июля 1994 года издав постановление об изменении условий своих контрактов с производителями ПК и устранении некоторых ограничений, налагаемых на программистов-разработчиков. Только улеглась первая буря, как поднялась новая волна жалоб на монополистскую практику — на сей раз в октябре 1994 года, когда Microsoft объявила, что планирует приобрести Intuit Inc., своего конкурента на рынке бухгалтерского программного обеспечения. Стоимость сделки, первоначально составлявшая 1,5 млрд. дол., по мере роста капитала Microsoft дошла до 2,1 млрд. дол.

Мир застыл в ожидании появления самого крупного объединения производителей программного обеспечения. Компьютерная индустрия боялась этой сделки. В то время Intuit (Менло-Парк, штат Калифорния) была одной из немногих фирм, опережающих Microsoft в ключевой области рынка, а именно в области программ для управления денежными средствами. В частности, ПО Quicken позволяет учитывать расходы в домашнем хозяйстве. Сделка должна была получить одобрение Министерства юстиции, поэтому уж чего Билл Гейтс хотел меньше всего, так это шумихи по поводу "драйверов", поднятой надоедливой мухой по имени Apple.

Увидев такую удобную мишень, Эд Стид из Apple решил еще сыпануть песочку в машину Гейтса. Уже давно в индустрии ходили слухи, никем, правда, не подтвержденные, что среди компаний, направивших анонимный запрос на федеральное расследование, была и Apple. В феврале, 13 числа, Стид отправил письмо в Вашингтон, округ Колумбия, окружному прокурору США Стэнли Споркину, в котором заявил, что Гейтс угрожал Apple отказом поставлять некий решающий программный продукт, если Apple не закроет дело Canyon, а заодно и проект OpenDoc. Дэйв Нэйджел и некоторые другие представители Apple послали свои заверения в поддержку этой жалобы. Так уж вышло, что именно в тот момент Споркин пересматривал антимонопольное соглашение между Microsoft и Министерством юстиции на предмет его продления. И Билл Гейтс с его империей Microsoft не на шутку встревожили Стэнли Споркина.

День Святого Валентина ознаменовался судебным постановлением, в котором рассматривались и другие обвинения в адрес Microsoft, такие как незаконное объявление о выпуске новых продуктов задолго до их готовности к продаже с целью причинения неприятностей конкурентам. Судья не слишком церемонился с формулировками, черным по белому обозначив, что методы, практикуемые Microsoft представляют "потенциальную угрозу для национального благосостояния", препятствуя здоровой конкуренции в области программного обеспечения.

Неудивительно, что Билл Гейтс был вне себя, когда 23 февраля сочинял письмо "дорогому Майку": "Пишу это лишь для того, чтобы ясно показать, насколько я разочарован в Apple из-за ее неискренности и нечестности, в чем я убедился в последние месяцы". Впрочем, свое письмо на трех страницах Гейтс заканчивает, как обычно, оставляя двери открытыми: "Тем не менее я считаю, что конструктивный диалог между нами может быть полезен обеим нашим компаниям и общим клиентам. Microsoft остается преданной пользователям

Macintosh. Я думаю, у Macintosh есть будущее. Я призываю Apple к более открытому и прямому общению с Microsoft".

По апелляции судьи Споркина в высших инстанциях было пересмотрено соглашение между Microsoft и Министерством юстиции. После того как в апреле 1995 года Министерство юстиции в судебном порядке приостановило движение Microsoft к монополизму, Гейтс был вынужден оставить свои планы приобретения Intuit Inc. Дурацкая история с Canyon развеялась как страшный сон, а иски по этому делу были благополучно отозваны. Вся эта буря в стакане воды произошла из-за каких-то несчастных сотен строк программы. Однако этот эпизод продемонстрировал всем, как мало Майкл Шпиндлер ценит отношения с Microsoft, своим главным разработчиком программного обеспечения, а также то, как скверное местечко под названием штаб-квартира Apple становится еще более скверным.

Помните, какими словами описывал Apple Джон Скалли в своей книге "Одиссея"? Он называл компанию "благородным сообществом мужчин и женщин". Уже тогда, в конце 80-х, когда создавалась его книга, это сообщество растратило изрядную долю своего благородства, и уж тем более оно не изменилось к лучшему к началу 1995-го. На четвертом этаже Де-Анца, 7, в одном углу гнездился почтенный Эдуард Б. Стид, эсквайр, любитель "подсыпать песочку в шестеренки". В другом был всезнающий Кевин Дж. Салливен, все еще способный на нормальные человеческие отношения и более могущественный, чем когда-либо, так как на вершине служебной лестницы находился его хороший приятель Майкл Шпиндлер. Офис, когда-то принадлежавший Жану-Луи Гассе, теперь занимал Йен Дайери, яркая личность с выраженной харизмой, но в то же время бескомпромиссный боец, не делающий особого секрета из того, что был бы не прочь занять место исполнительного директора Apple Computer. Был еще Дэвид С. Нэйджел, бородатый малый с профессорскими повадками, которого все считали милейшим человеком, но в то же время абсолютно неспособным внушить идеи дисциплины пребывающему в вечном хаосе инженерному подразделению.

В управляющей структуре Apple в те времена господствовали "четыре С". Со Шпиндлером (Spindler), Стидом, Салливеном мы хорошо знакомы, а вот и четвертый — Дэвид Седа. Имя последнего не было напечатано на странице 46 ежегодного доклада Apple в 1995 году, где перечисляются высшие руководители компании. А зря. Подобно Салливену, Седа имел немалое влияние на Шпиндлера. Хотя официально он занимал должность всего лишь исполнительного помощника при президенте и исполнительном директоре, Седа был одним из самых могущественных людей в Apple Computer. Куда бы ни пошел Шпиндлер, там же оказывался и Дэвид Седа, чуть сзади. Необходимо назначить встречу с Главным? Через Дэвида Седу. Готова речь для Шпиндлера, чтобы прочесть на встрече с "магнатами"? Ладно, только пусть сначала Дэвид Седа просмотрит ее. Короче говоря, он держал в своих руках все подступы к Майклу Шпиндлеру и, как говорили некоторые сотрудники штаба, этой властью нередко злоупотреблял.

"Каждый человек прежде чем оказаться в расписании Майкла, должен был пройти через Седу,— вспоминает бывший исполнительный секретарь.— Некоторые хотели записаться в расписание, но не могли". Судя по словам этого человека, да и по другим источникам, Седа вовсе не был таким уж плохим. Просто он старался защитить Шпиндлера и делал это подобно яростному доберману, преданному только одному хозяину.

Седа, однако, говорит о своей власти в сослагательном наклонении: "Хотелось бы, чтобы это было правдой". Он отрицает, что его влияние когда-либо было очень велико.

Жизнь Седы практически полностью проходила в стенах Apple Computer. Этот человек родился в Кении и был одним из немногих афро-американцев, работавших в Apple. По свидетельствам очевидцев. Седа был невероятным трудоголиком, работал по восемнадцать-двадцать часов в сутки и часто спал прямо в офисе. Похоже, его основной заботой было предугадывать желания шефа и оберегать того от всевозможных стрессов. А ведь Дизель легко впадал в стрессовое состояние, как тогда, во время борьбы с Canyon и Биллом Гейтсом, поэтому у Седы всегда было, чем заняться. "Седа часто воспринимал любые пожелания Шпиндлера буквально. К примеру, на его высказывание: "Я не хочу говорить с прессой",— Дэвид отзывался: "Ясно",— и отменял все назначенные встречи с журналистами",— вспоминает бывший высокопоставленный управленец из Apple.

Ежедневно, в четыре часа дня, Шпиндлер прочитывал сообщения, приходящие по внутренней сети e-mail. Это частенько служило хорошим поводом для несварения желудка, в особенности сообщения от недовольных рабочих. Седа, как верный доберман, бежал впереди хозяина, скаля зубы и всячески стараясь лишить Шпиндлера доступа к внутренней электронной почте, названной AppleLink. "Однажды Дэвид отправил назад особенно резкое сообщение, адресованное Шпиндлеру, сопроводив его такой фразой: "Сам отправил, сам и читай",— вспоминает бывший секретарь,— К счастью, позже Дэвид отказался от такой практики". Сам Седа отрицает это, называя случай "полной нелепицей".

Седа даже взял на себя окончательное редактирование речей Шпиндлера, хотя они уже были тщательно продуманы и подготовлены в отделе по работе с общественностью. Однажды Седа запустил руки в текст речи, написанной искуснейшим оратором Кристофером Эшером, одним из ведущих спичрайтеров Apple. "Крис работал над ней несколько дней, а Седа взял да и выдрал оттуда кусок,— вспоминает бывший сотрудник.— Шпиндлер ее прочел, и прозвучала она крайне невнятно". Седа подтверждает, что "редактировал" речи, но только в отношении стиля. Судя по тому, как невразумительно иногда изъяснялся Дизель, Седа отлично справлялся со своей задачей.

Временами близость к исполнительной власти заставляла Седу ошибочно полагать себя реальным управляющим компании. "Я на самом деле слышал, как он говорил: "Как же мне управиться с делами компании, если у меня нет хорошего помощника?" — вспоминает бывший секретарь. Конечно же, Седа пользовался своим положением, и даже вне компании. Фактически он был одним из тех, чьи письменные свидетельства оказались на столе судьи Споркина в деле о том злосчастном дне, пятнице 13-го, когда проходила встреча Шпиндлера и Гейтса. Там же Седа признавал, что "вкратце обсуждал" с Питом Хиггинсом, вице-президентом Microsoft, проблемы "открытости OLE и ее способности функционировать на разных машинах". Но подождите-ка, технический секретарь обсуждал что-то с одним из высших чинов Microsoft? Звучит невероятно, однако же вот, написано черным по белому и собственноручная подпись Седы.

Весна 1995 года принесла на холмы и равнины северной Калифорнии обычные радующие глаз цвета, а тем временем в штаб-квартире на Де-Анца, 7, вовсю развернули деятельность темные силы. Строго говоря, там находились одни только высшие руководители. Хотя, если бы там был кто-то еще, это мало что изменило бы. Четверка Шпиндлер, Стид, Салливен и Седа была подобна четырехголовому существу, и общались они в основном друг с другом. В этот же круг входили и Грациано с Нэйджелом; они все больше становились себе на уме. К тому моменту Грациано уже перешел в оппозицию к Шпиндлеру, до глубины души разочарованный тем, как Дизель повел себя в сделке с IBM. Между Грацем и Шпиндлером пробежала черная кошка. Наконец, там был и непоколебимый Иен Дайери, сам себе начальник, единолично заправляющий всеми гаечками и болтиками реального производства, в то время как остальные руководители слонялись из угла в угол в поисках лучшей стратегии.

У Дайери, конечно же, были свои недостатки. В том, как долго он боролся с лицензированием, проявилась его недальновидность. Мало кто считал его хорошим стратегом. Его называли отличной занозой для задницы, в особенности для задницы менеджера по продажам в каком-нибудь богом забытом углу, каждый день крутящегося как уж на сковородке: этот регбист-австралиец обожал устраивать публичные разборки с сотрудниками, недополучившими плановую прибыль. "Если он обращался ко мне "приятель", значит, все в порядке,— рассказывает Джим Бакли, президент отделения Apple в США, работавший под началом Дайери.— Но если я слышал от него "болван", то точно знал — беда". Не обращая внимания ни на какие привходящие обстоятельства, Дайери твердо держал руку на штурвале корабля Apple. Он выполнял скучную и рутинную работу, но без нее невозможно было обеспечивать продвижение компьютеров со складов к пользователям. Он был "Мистер Power Мас", осуществляющий переход со старых Макинтошей на новые. Дело шло как по маслу, одно только было плохо: рыночная доля продолжала падать.

Как, наверное, помнит читатель, Дайери мечтал о радикальном увеличении рыночной доли Apple и когда-то предлагал сбросить цены на Power Мас до уровня, позволяющего начать прямую ценовую конкуренцию. Для этого, правда, Apple пришлось бы резко сократить расходы: в частности, избавиться от такого балласта, как проект "Ньютон", забиравший львиную долю выручки Дайери. Не получив поддержки ни со стороны Шпиндлера, ни от правления, Дайери пытался реализовать стратегию поддержания высоких цен, нарочно снижая объемы. Это делалось для того, чтобы Apple получила шанс мобилизовать денежные средства для усиления своего финансового положения и нового броска для завоевания рынка. "Лучше сделать ставку на увеличение доли на рынке с надежным балансом, чем со слабым",— говаривал он тогда.

В своих интервью Дайери умалчивает о том, что постоянно твердил руководству о необходимости общего сокращения расходов за счет остальных групп в Apple. Каждый год появлялись прогнозы об увеличении рыночной доли, и подразделения вроде AppleSoft или PIE начинали планировать свой бюджет в соответствии с этими прогнозами, не заботясь о том, реализуются они или нет. Если Дайери предсказывал рост продаж Макинтошей на 25%, остальные подразделения быстренько увеличивали свой бюджет на те же 25% и честно тратили эти деньги еще в начале финансового года.

Эта тенденция становилась исключительно опасной, и Дайери пытался сдержать ее. Для этого он предложил придержать в 1995 финансовом году рост продаж на уровне 15%, а год начинался в октябре 1994-го. 'Таким образом Йен затормозил бы трату средств другими подразделениями, а сэкономленные деньги стали бы основой для будущего снижения цен",— говорит бывший менеджер Apple, хорошо знающий стратегию Дайери. Однако падение рыночной доли, начавшееся в 1994 году, продолжалось и в 1995-м: за первый квартал она упала до 7,6%. Шпиндлер нервничал все сильнее. Но беспокоился он не только о рыночной доле: по свидетельствам многих сотрудников Apple, гораздо больше его волновало другое — усиление позиций Йена Дайери. "Майкл был очень нерешительным человеком, с трудом говорящим людям нет, а особенно таким, как Дайери,— вспоминает человек, работавший тогда в высшем эшелоне.— В душе Йен был уличным драчуном, так что Майклу приходилось нелегко, он постоянно находился в состоянии стресса".

По свидетельству того же человека, Шпиндлеру так трудно было общаться с Дайери потому, что тот последовательно отстаивал свою точку зрения, если был с чем-то не согласен. "Йен всегда оставался Йеном, он был крутым парнем и крепко стоял на своих двоих,— говорит один из бывших эппловских управленцев,— Его не так просто сбросить со счетов, а Майкл всегда испытывал трудности в общении с такими людьми". Гастон Бастианс, бывший глава эп-пловского подразделения PIE, был Дайери номер два. Шпиндлер не переносил и его, а Бастианс платил ему той же монетой (например, он не стал выбирать выражения, когда исполнительный директор отчитал его за промахи в стратегии продвижения на рынок компьютера "Ньютон").

Позиции Дайери пошатнулись, когда его стратегия снижения объемов продаж накануне Рождества 1994 года привела к повсеместной нехватке Power Мас’ов, в то время как b результате всеобщей погони за мультимедиа продажи других компьютеров взлетели до неба. В то же время Дайери оказался ослаблен внутренними политическими передрягами в компании. Всегда придерживаясь жесткой политики, Дайери отстранил некоторых старших менеджеров, высказывавшихся против его постоянных выступлений за снижение цен. Внутренние проблемы в верхах оказались настолько серьезными, что в марте 1995-го Кевин Салливен решил организовать трехдневный тайм-аут для руководства. Они остановились в гостинице на берегу Испанского залива. Калифорнийский курорт Пеббл-Бич, где волны разбивались о причал, как нельзя более подходил для их цели: помочь Шпиндлеру обрести такой взгляд на компанию, который разделяли бы все.

Как вспоминает Салливен, он затеял эту выездную сессию потому, что многие в руководстве, включая Грациано, были возмущены действиями Дайери, который самовольно изменил стратегию повышения рыночной доли Apple, принятую пять лет назад. "Йен заморозил годовой валовой доход для того, чтобы перестроить распределение бюджета между подразделениями и поднять свои собственные акции,— высказывает Салливен обвинения в адрес Дайери (тот их, естественно, решительно отрицает).— Йен проталкивал свой режим, хотя правление во главе с Джо Грациано уже утвердило общий план, направленный на увеличение доли на рынке и рост компании". Вспомним, что с самого своего возвращения в Apple, т.е. с 1989 года, Грациано убеждал Джона Скалли бороться за увеличение пресловутой рыночной доли.

За окнами резко вскрикивали чайки, где-то неподалеку шуршали тележки для гольфа, а в снятых Салливеном номерах шла напряженная работа. Салливен, Дайери, Шпиндлер и другие совещались в местном конференц-зале с людьми из консалтинговой фирмы McKinsey & Company, приглашенными в качестве советников. Салливен роздал присутствующим семидесятистраничный отчет, в котором, в частности, было написано: "Несмотря на то что годовой доход значительно возрос, наша рыночная доля сократилась, а доля конкурирующей платформы возросла. Мы вновь стоим на распутье. Для того чтобы сохранить конкурентоспособность, нам нужен новый качественный скачок. Время пошло. Тик, тик, тик, тик..."

По мнению Салливена, основной проблемой фирмы было приложение маркетинговых усилий одновременно к разным точкам, что делало их неэффективными, в то время как нужно было сфокусироваться на направлениях, традиционных для Apple, таких как компьютеры для системы образования, настольные издательские системы и машины для домашнего пользования. "Мы вбухали уйму денег в маркетинг, например, программных продуктов для рынка бизнес-приложений, который составляет всего 6% наших доходов",— вспоминает Салливен. Майкл Шпиндлер разглядел эту проблему еще в 1993 году и сразу же во всеуслышанье объявил о ней, а также о том, что Apple необходимо сконцентрировать свои усилия на наиболее выгодных направлениях. Шпиндлер, однако, действовал в своем стиле. Он представил план, но ничего не сделал для его осуществления.

После Испанского залива Шпиндлер благословил Салливена на работу по подготовке плана реорганизации, которой он должен был заниматься вместе с Грациано и консультантами из McKinsey. Салливен неоднократно демонстрировал свою власть, и ему вполне удавалось перестроить организацию на свой лад. В процессе этих преобразований он решительно устранял важных чиновников, таких как бывший главный управляющий Дел Йокам или бывший глава подразделения исследований и разработок Жан-Луи Гассе. Он же в свое время придумал схему, которая оставила не у дел бывшего секретаря фирмы Эла Айзенштата. Сам Салливен настаивает, что всегда окончательное решение принимали исполнительные директора, однако следы его длинных рук видны практически в каждой крупной перетряске фирмы с тех самых пор, когда в 1987 году он пришел в Apple. Очередной его жертвой должен был стать Йен Дайери.

Новый план Салливена предусматривал разделение Apple на четыре части. Первая — исследования и разработки, включая программы и оборудование, в точности также, как это было до 1993 года. Вторая — международный маркетинг и работа с клиентами, что вместе подразумевает все маркетинговое направление, причем с упором на ключевые рынки: образовательные программы, издательские системы и домашние компьютеры. Третья — всемирная служба продаж и поддержки пользователей, под одной крышей объединяющая американскую, европейскую и тихоокеанскую ветви Apple. И наконец, отдел производства и распределения, в который должно превратиться старое отделение PC.

Салливен верил, что новая организация поможет защитить Apple в конкурентной борьбе технологий,воздвигнув технологический барьер перед стандартом Wintel, подобно тому, как в старые времена американские переселенцы огораживались барьером из повозок для защиты от мародеров. В новой организации роли распределялись следующим образом: Дэйв Нэйджел во главе исследований и разработок, причем не только программ, но и электроники. Дэн Эйлерс, в 1991 году после многих лет неудачных попыток лицензирования ушедший в Apple Claris, отзывается оттуда, чтобы возглавить новое маркетинговое подразделение. Всемирное торговое подразделение переходит под совместное управлением нынешних региональных президентов Джима Бакли из отдела США, Марко Ланди из европейского отдела и Джона Флойзанда из тихоокеанского. Производство остается под руководством Фреда Форсайта, который высказывал серьезные опасения насчет изменений бизнес-схемы Apple, когда в 1992 году исполнительному руководству представляли пораженный звездной болезнью проект StarTrek.

Рассказывая об этом плане, Салливен и Грациано предложили Дизелю два главных варианта работы: один со старшим управляющим, другой — без. Очевидным претендентом на эту должность был Йен Дайери, от такого варианта Шпиндлера буквально затрясло, и выбор был предрешен. Салливен не высказывает недобрых намерений по отношению к Дайери, однако, долго работая вместе с Дизелем и хорошо зная о его отношениях с Дайери, он не мог не понимать, чем дело кончится.

Вот так, в одночасье, Дайери остался без работы. Шпиндлер предложил ему надзор за продажами. Это стало бы довольно крупным понижением в должности, ведь раньше игровое поле Дайери не было разделено на куски. Неудивительно, что Дайери ни капельки не обрадовался. Дальнейшее, однако, расстроило его еще больше. Шпиндлер подбросил ему идею насчет работы в отделе продаж, и Дайери обдумывал ее, совершая заранее запланированный двухдневный бизнес-тур по Европе. "Как только Йен вернулся из Европы, Майкл сказал ему: "Мне не кажется, что начальник продаж — это серьезное предложение. Так что я попросил Кевина организовать дополнительный отдел",— вспоминает бывший сотрудник, слышавшийэтот разговор. Дайери словно громом поразило, хотя он и не подал вида. "Йен лишь сказал: "Отлично, надо только сначала закрыть отчеты за этот квартал, чтобы не навредить продажам",— рассказывает тот же человек.

Таким образом, официальное объявление об "отставке" Дайери было отложено до 4 апреля, т.е. до окончания второго финансового квартала. Словно в насмешку над Дайери, этот квартал оказался довольно хорошим, уровень продаж поднялся до привычных 20%, что сохранило позиции Apple по отношению к другим фирмам и задержало уменьшение рыночной доли. В своем публичном выступлении Дайери придерживался официальной версии, что он сам себя лишил места при реорганизации Apple. "Теперь там не осталось должности, которую мог бы занять человек с моим опытом и амбициями,— говорил мне Дайери в интервью для "Wall Street Journal".— Я решил, что пора уйти". В официальном заявлении Шпиндлер восхвалял заслуги Дайери перед компанией, сказав, что реорганизация "не предусматривает места, которое удовлетворяло бы его личным целям".

За кулисами, конечно, все выглядело совсем не так мило. Узнав о случившемся, Джо Грациано рвал и метал. Он-то был полностью уверен, что Шпиндлер выберет тот план, где предусмотрено место главного управляющего. Грац поспешил в офис Дайери и, по словам очевидца, сказал ему: "Я не могу поверить, что ты так спокойно говоришь об этом". Йен ответил: "Джо, эта структура не сможет работать. Я лучше уйду, чем стану смотреть на то, как она эазваливается". Увольнение причинило Дайери немало боли, но к ней примешивалась горькая обида: никто из правления не "отвел его в сторонку и не поинтересовался, что же произошло", впоследствии он частенько жаловался на это друзьям.

За времена правления Шпиндлера состав администрации значительно изленился. После ухода Артура Рока, случившегося в 1993 году, из старой гвардии остались только Марккула, Питер Крисп и Бернард Гольдштейн. Лпиндлер расширил правление, чтобы включить Б. Юргена Хинтца, частного инвестора из Лондона; Кэтрин М. Хадсон, президента и исполнительного директора W.H. Brady Company из Милуоки; Делано И. Льюиса, президента и исполнительного директора National Public Radio штата Вашингтон, округ Колумбия; Джилберта Ф. Амелио, президента и исполнительного директора National Semiconductor Inc., Сан-Хосе, штат Калифорния. (Амелио сыграет важную роль в более позднем преобразовании Apple.)

Да, состав правления изменился, однако отсутствие интереса к делам Apple осталось прежним, таким же наплевательским, как и в прежние годы. В конце концов, речь шла о втором по значению человеке в компании, человеке, который стал героем, приведшим компанию к переходу на мощные процессоры Power Мас, столь важному для Apple. И этого героя теперь бесцеремонно вышвыривают вон. Неужели ни один из этих внешних директоров не счел ситуацию заслуживающей простого вопроса: почему? У правления еще будет о чем пожалеть в последующие месяцы — и гораздо сильнее.

Новая организация Майкла Шпиндлера вступила в силу с мая 1995 года и поначалу выглядела достаточно логично. За исключением одной проблемы: все четыре подразделения оказались в прямом подчинении у Шпиндлера. Не было Йена Дайери, и некому было встречаться с непосредственными исполнителями и заниматься ежедневной рутиной, пока Дизель вальяжно рассуждает о том, как прошли переговоры с китайским премьер-министром. Теперь ему приходилось доказывать делом, фактами, что он — именно то, что нужно, настоящий Дизель. Теперь ему самому приходилось стучать кулаком по столу во время собрания, приструнивая недовольных управленцев и призывать их к соблюдению дисциплины, ощущая собственное бессилие.

Джо Грациано, как и большинство в штаб-квартире, понимал, что у Хозяина возникнут большие проблемы с принятием решительных мер. "Мы все говорили Майклу, что эта схема не сработает",— вспоминает один из бывших управленцев. Другой добавляет: "Майкл твердил нам: "Нет, я изменюсь. Я обещаю, мы справимся".

Первое серьезное испытание решительности Шпиндлера не заставило себя долго ждать.

Вернемся немного назад, всего на несколько месяцев, в январь 1995 года, когда в новостях промелькнуло небольшое сообщение по поводу лицензирования. Первая новость касалась "Кинг Конга": его Power Computing получила первую лицензию на изготовление клонов Мас. Несколько дней спустя, на выставке MacWorld в СанФранциско, старый добрый Чак Бергер объявил, что его Radius Inc. тоже вступила в игру. Бергер был вторым Дэном Эйлерсом: он так же трепетно относился к этому слову на букву "Л". В том же месяце Майклу Шпиндлеру позвонил молодой человек по имени Тэд Уэйтт, председатель правления, исполнительный директор и соучредитель Gateway 2000 Inc., мощной компании, расположенной в городе Норт-Сиу, штат Южная Дакота. Она поставляет PC по почтовым заказам. Тэду Уэйтту хотелось знать, сохранился ли у компании Apple интерес к лицензированию Мас.

Gateway 2000 — вот оно, заветное имя! Это была одна из тех крупных компаний, которых Шпиндлер так хотел видеть в списке производителей лицензированных клонов перед тем, как предать программу забвению. И в самом деле, Gateway занимала почетное место среди компаний, с которыми Шпиндлер хотел бы объединиться в рамках исполнения схемы, которую он так любил рисовать на своей доске. Кстати, история Gateway тоже делалась по схеме "из грязи в князи", только начинали мальчики не в гараже, а в амбаре. Как и его главнейший соперник, Майкл Делл, Тэд Уэйтт покинул колледж и со своим братцем по имени Норм и другом Майком Хэммондом устроил магазин по продаже компьютеров у своего отца в амбаре в Южной Дакоте. В первый же год — 1987-й продажи составили 2 млн. дол., а Тэду Уэйтту было всего двадцать три года от роду. К 1990-му продажи выросли до 276 млн. дол. А к началу 1995 года, когда Уэйтт звонил Шпиндлеру, годовые продажи Gateway достигли 2,7 млрд, дол. Компания стала одним из крупнейших производителей компьютеров в Америке.

Да, Gateway была крупной фирмой.

Повесив трубку, Дизель поднялся с кресла и неуверенными шагами направился в офис Дона Стрикленда, вице-президента по лицензированию. "Gateway проявляет интерес,— сказал Шпиндлер Стрикленду,— Разберись". Встречи, последовавшие за этим телефонным звонком, стали мини-версиями тех, которыми сопровождались переговоры Apple с IBM. Стрикленд сел в самолет, его коллега из Gateway — в другой, и на середине пути они встретились в Денвере, штат Колорадо.

Тем временем Шпиндлер и Уэйтт провели большое количество телефонных переговоров. Уэйтт был явно заинтересован. По словам одного сотрудника Gateway, хорошо осведомленного о ходе переговоров, Уэйтт говорил, что Gateway хочет бросить на эту работу силы двух сотен людей, которые будут заниматься только изготовлением клонов Мас, и продажи быстро взлетят до 300 млн. дол. Конечно, Gateway при этом рисковала вызвать раздражение Билла Гейтса и Энди Гроува, но, по расчетам Уэйтта, овчинка стоила выделки. В результате действий Gateway рыночная доля, приходящаяся на Макинтоши, возросла до масштабов, которые Уэйтт считал более справедливыми. Однако по мере углубления переговоров Уэйтту становилось все яснее, что Шпиндлер не горит энтузиазмом по поводу этого плана. К примеру, он постоянно твердил, что Gateway лишит Apple большой части рынка, части, которую ребята из Купертино не собирались отдавать за просто так.

"Тэд повторял Майклу: "Свою долю на рынке вы все равно потеряете. Но вы можете оставить ее мне, обеспечить по крайней мере будущее Mac OS",— вспоминает сотрудник Gateway, пожелавший остаться неизвестным.

С другой стороны, к Gateway очень хорошо относился Дон Стрикленд. Да, это была крупная компания и она угрожала превратиться в серьезного конкурента Apple. Но, рассуждал он, ее каналы продаж были почтовыми, а не через магазины и перекупщиков, как у Apple. Кроме того. Gateway занимала сильную позицию на корпоративном рынке Америки, а это могло открыть Макинтошам дверь в большой бизнес, дверь, до этого плотно закрытую. По словам бывшего участника переговоров из Apple, к маю 1995 года дело зашло настолько далеко, что уже появились наброски лицензионных соглашений между Apple и Gateway. "Все было на мази",— утверждает этот человек.

О’кей, теперь угадайте с трех раз, что же произошло дальше? Два первых не в счет. Вы уже достаточно наслышаны про бесконечные упущенные возможности, так что не удивитесь, узнав, что и эту спустили в унитаз. Именно так, и не иначе. Бедный Дэн Эйлерс. Надо отдать ему должное. Другой давно бы уже плюнул на это лицензирование, а он все еще пытался, как в 1985-м, 1990-м, 1992-м и вновь на собрании руководства Шпиндлера в мае 1995 года. На этот раз, однако, Эйлерса допустили в круг избранных, фактически, его уже считали преемником Шпиндлера, если правильно разыграть карту.

На этом собрании, в небезызвестном зале "Синергия", Эйлерс призвал Шпиндлера к принятию решения о выдаче лицензии на производство Макинтошей, чтобы Gateway смогла начать работу. В прошлых битвах у лицензирования имелись могущественные противники, такие как Жан-Луи Гассе и Иен Дайери, а теперь в зале заседаний собрались почти одни сторонники. Юмор ситуации в том, что Дайери давно уже изменил свою точку зрения на лицензирование. Подобно Рэнди Баттату, который внезапно стал чуть ли не фанатиком лицензирования, когда во время поездки на Тайвань своими глазами увидел изготовителей клонов Wintel. Фактически, перед тем как Дайери вышвырнули вон, он создал несколько исследовательских групп, чтобы изучить возможные последствия конкуренции Apple с собственными клонами. Если бы Дайери в тот день присутствовал на переговорах, возможно, он помог бы наведению мостов между Apple и Gateway, а увядающий рынок Макинтошей получил бы новый толчок к развитию.

Но Дайери там не было. Его место занял президент отделения Apple в США Джим Бакли, последний самостийный и ревностный охранник бриллиантов, украшающих корону Apple. Он яростно сопротивлялся лицензированию. На самом деле Бакли вовсе не был злодеем. Он пришел в Apple в 1985 году и сделал карьеру в отделе продаж. А в 1993-м, когда подал в отставку Боб Пюэтт, Бакли стал президентом американского отделения. Прекрасный оратор с едва заметным нью-йоркским акцентом, Бакли честно пытался восстановить нарушенные связи Apple со своими традиционными дилерами, к которым так презрительно относились в прошлом. "В заднем кармане я всегда держал карточку, на которой значились телефонные номера первых по значимости десяти дилеров в США, — вспоминает Бакли.— Я звонил им каждое утро по дороге на работу, чтобы проверить как идут дела". Подчиненные обожали своего шефа.

Бакли очень любил свою работу, и в течение нескольких предыдущих лет он обзванивал собственных дилеров вовсе не для того, чтобы смириться с перспективой потери объема продаж из-за ушлого Тэда Уэйтта из Gateway.

Против сделки с Gateway выступал не только Джим Бакли. Самый первый лицензиат Apple, PowerComputing, с места в карьер набрала прекрасный темп. Производимые этой компанией клоны Мас оказались на 20% дешевле родных эппловских и использовали более быстрый процессор PowerPC. По некоторым оценкам, к концу 1995 года Power Computing должна была продать около 50 тыс. машин на сумму 100 млн. дол.15 Несомненно, часть этих доходов будет получена за счет Apple, так как новые компьютеры купят не только новые, но и старые клиенты, уже работавшие с Макинтошами. Как следствие, менеджеры и инженеры опять поддались старым антилицензионным страхам. "Отовсюду слышалось: "Что мы наделали?" — вспоминает Дон Стрикленд, в 1996 году покинувший Apple для того, чтобы стать президентом и исполнительным директором PictureWorks Technology Inc., фирмы по производству программного обеспечения, расположенной в Данвилле, штат Калифорния.— Вот она, настоящая прямая конкуренция, и Power Computing повела себя весьма агрессивно. Людям хотелось немного оправиться от случившегося". В тот день Джим Бакли стал воистину выразителем гласа народа.

По воспоминаниям самого Бакли, он, в принципе, не был против клонирования Мас. "Мои аргументы сводились к тому, что на наших складах не хватает продукции из-за того, что мы производим недостаточное ее количество [здесь говорится об ошибочных прогнозах Дайери относительно грядущих продаж Макинтошей]",— убеждает Бакли, крупный человек, выражающийся весьма прямолинейно. Беспокоило Бакли и то, что Apple собиралась заключить сделку именно с Gateway. Продавая компьютеры без посредников, и Gateway, и Dell имели возможность предоставления клиентам огромных скидок, до 20% по

сравнению с ценой аналогичных компьютеров в магазинах и других торговых точках, где в цену входили местные налоги, аренда и комиссионные. Неудивительно, что обычные дилеры не будут в восторге, когда у них появится могущественный почтовый конкурент.

"Я сказал [в зале "Синергия"]: "Слушайте, если мы отдадим продажи на откуп Gateway, то уже не сможем напрямую обратиться к нашим каналам сбыта и запросто сказать им, что хотим от них большого заказа. А тут еще добавится прямое давление со стороны Gateway,— рассказывает Бакли.— Потом я добавил: "Если вам так хочется выдать лицензию, найдите тех, кто работает по нашей же схеме". Сидевший неподалеку Фред Форсайт кивнул, соглашаясь. "Фред с пониманием относился к беспокойству Бакли: ведь его бизнес в одночасье мог развалиться",— вспоминает один из присутствовавших на заседании.

Дэйв Нэйджел, какое-то время активно защищавший идею лицензирования, говорил, что Gateway настолько велика, что вреда не причинит, зато раздвинет границы рынка сбыта Макинтошей. Эйлерс придерживался того же мнения. "Аргументы Бакли были все теми же, что и прежде: собрат пожрет собрата,— вспоминает бывший управленец из высшего эшелона власти, присутствовавший на заседании.— Как человек из отдела продаж, он считал, что сегодня контролирует все 100% рынка, а стало быть, в результате дополнительного соперничества может только потерять, а не приобрести. Дэн сказал: "Ребята, вы рассматриваете клоны Макинтош как соперников. А ведь наш настоящий соперник не клоны, a Windows".

Эйлерс, как всегда, горой стоял за лицензирование. Бакли выпрямился во весь рост и встал в противоположном углу ринга. Но ни Дэн Эйлерс, ни Джим Бакли не управляли Apple Computer. Верховным жрецом оставался Майкл Шпиндлер, он принимал окончательное решение. Не особенно утруждая себя комментариями, он прикрыл сделку с Gateway. Тэд Уэйтт до сих пор не может прийти в себя от изумления.

"Apple так и не смогла выработать единого мнения по вопросу о лицензировании. Судя по всему, они никогда не решатся на это,— говорит Уэйтт, отклонивший просьбу прокомментировать свои переговоры с Apple.— Либо вы даете лицензию, либо нет. Но Apple на это не способна. Они знают, что надо делать, но боятся шевельнуть пальцем".

Вот, снова то же самое. Пресловутая культура консенсуса. Только в Apple возможно такое: тысяча человек, собравшись на заседание, принимают соглашение, а единственный упрямец ставит все с ног на голову. А в мае 1995 года не удалось достигнуть консенсуса насчет того, есть у Apple проблемы или их нет. Джо Грациано все более убеждался, что надеяться не на что, кроме скорого объединения с крупной компанией. Дэн Эйлерс, как и в 1990-м, был уверен, что компания превратится в "живой труп", если откажется от масштабного лицензирования: она останется формально функционирующей компанией, но перестанет что-то значить на компьютерном рынке. Когда в мае 1995-го Эйлерс вернулся из Claris в Купертино, он нашел подтверждение своим опасениям в словах сотрудников, собравшихся на дружеский ленч.

"Дэн вышел на середину комнаты и сказал: "Что-то вы, ребята, плохо выглядите,— вспоминает бывший менеджер Apple, присутствовавший на этом обеде.— Затем Дэн добавил: "Давайте проверим. Если ваш лучший друг окажется без работы, кто из вас ему скажет: "Дай-ка мне свое резюме. Я попробую пристроить тебя в Apple"? Ну, кто из вас так поступит? Из сорока пяти менеджеров ни один не поднял руки". Эйлерса, отдавшего Apple всю свою профессиональную жизнь, это весьма удручало. Ему довелось работать в Apple в 80-х годах, а в то время едва ли на Земле была другая компьютерная компания, в которую так стремились попасть молодые программисты. Резюме приходили тысячами.

Лагерь пессимистов возглавляли Грациано и Эйлерс. Однако были и оптимисты, смотрящие сквозь розовые очки. Джим Бакли, к примеру, думал, что если держать нос по ветру и четко контролировать рынок Макинтошей, то все будет отлично. Дэйв Нэйджел всерьез полагал, что, как только инженеры Apple закончат проект новой операционной системы под названием Copland, Microsoft и остальные приспешники Wintel исчезнут с лица земли. Майкл Шпиндлер влюбился в Copland настолько, что, по словам консультанта Тима Байярина, на одной презентации в Купертино, где Apple демонстрировала новинки промышленным аналитикам, Дизель, отвел его в сторонку и сказал: "Билл Гейтс с удовольствием наложил бы лапу на это сокровище, но он его не получит". 8 мая 1995 года на Всемирной конференции разработчиков Apple Нэйджел уверенно объявил, что система Copland будет готова к середине 1996 года.

К тому времени, правда, в Apple Computer не останется ни одного из нынешних ее руководителей. Ни Эйлерса. Ни Грациано, ни Бакли, ни Нэйджела. И даже Майкла Шпиндлера. Грозовые тучи все более сгущались, a Apple Computer Майкла Шпиндлера на всех парах мчалась к своему Армагеддону.

Последний бой Майкла Шпиндлера

"Windows 95!" — этот клич облетел мировые рынки летом 1995 года. Куда ни глянь, всюду "окошки" Билла Гейтса. На рекламных щитах. На экранах телевизоров. На страницах газет и журналов. Идут передачи по радио. Наступление Windows 95 сопровождалось самой мощной рекламной артподготовкой, когда-либо сопутствовавшей выпуску нового продукта в компьютерном бизнесе.

На рыночную раскрутку новой версии своей операционной системы Microsoft запланировала фантастическую сумму — 150 млн. дол., предприняв впечатляющие рекламные шаги: она приобрела у "Роллинг Стоунз" права на использование их классического хита "Start Me Up" в качестве официальной музыкальной темы Windows 95 и за кругленькую сумму наняла Джей Лено, "лицо" популярной телепрограммы NBC "Tonight Show". 24 августа Джей совместно с Биллом Гейтсом провела официальную презентацию нового продукта из штаб-квартиры Microsoft в Редмонде, штат Вашингтон. На следующее утро, а точнее, сразу же после полуночи, компьютерные магазины по всей Америке распахнули свои двери перед уже выстроившимися в очередь компьютерными энтузиастами, жаждущими первыми установить на свои компьютеры новую систему. На всей территории между атлантическим и тихоокеанским побережьем разыгрывалась сцена, которую автору этой книги довелось лично наблюдать в магазине CompUSA в Сан-Бруно, штат Калифорния, неподалеку от Сан-Франциско. Под темным ночным небом, освещаемым лучами мощных прожекторов, несколько сотен покупателей, по большей части молодые парни, как только пробила полночь, ринулись на штурм горы голубых коробок с Windows 95 внутри. Бесплатной пиццы, заготовленной в честь торжественного события, хватило лишь на первые пять минут.

Отныне Билл Гейтс стал не просто самой влиятельной персоной в компьютерном бизнесе и одним из самых богатых людей в мире. Поставив компьютерные технологии, ранее доступные только большому бизнесу и немногим "техническим" умникам, на службу массовому потребителю, "золотой мальчик" Билл Гейтс превратился в символ современной эпохи. Благодаря тонкой работе главы службы общественных связей Microsoft Памеллы Эдстром, Гейтс больше не появлялся перед журналистами и на публичных собраниях в разных носках, с нечесаными волосами и в густо усыпанном перхотью пиджаке. Сегод-ня Билл, одетый с иголочки, безукоризненно причесанный и выбритый, терпеливо и с улыбкой отвечает на бесчисленные вопросы прессы — самые каверзные или, наоборот, непроходимо тупые.

Еще недавно Билла Гейтса могла вывести из себя любая нелепица. Вся страна смеялась, когда в прямом эфире телеканала CBS Гейтс взорвался только из-за того, что интервьюировавшая его телезвезда Конни Чанг произнесла слово DOS как "доуз" вместо "дос", как следовало. Но теперь возраст Билла подбирался к сорока годам, да к тому же недавно он впервые в жизни женился. Его избранницей стала Мелинда Френч, высокооплачиваемая сотрудница Microsoft. Скромная церемония бракосочетания прошла на острове Ланаи в Гавайском архипелаге, принадлежащем приятелю Гейтса миллиардеру Дэвиду Мердоку, знаменитому магнату по недвижимости. На подходе был уже и малыш, так что у Папаши Билла появились все основания смотреть на мир более дружелюбно, чем прежде.

Этого нельзя было сказать о парнях из Купертино, у которых новое паблисити Гейтса встало поперек горла. Служба общественных связей Apple работала день и ночь. Она бомбардировала "The Wall Street Journal" и другие издания бизнес-прессы факсовыми посланиями и экспресс-почтой, в которых подробно разъяснялось, почему Макинтош все равно в сто раз лучше Windows 95. Apple даже выпустила буклет на тему "Почему всем нормальным людям ясно, что PC под Windows 95 в подметки не годятся компьютерам Макинтош". Восемнадцатистраничный буклет полностью состоял из отзывов пользователей Мас, адресованных, очевидно, "подсевшим" на Windows беднягам. К примеру, массачусетсский фанат Макинтоша по имени Тед Уоррен выразил свои чувства такими словами: "Работа на Макинтоше сравнима с катанием с друзьями на лыжах в солнечную погоду по великолепно утрамбованной лыжне. Работать в Windows 95 — все равно что съезжать на лыжах по каменистым, обледенелым, продуваемым всеми ветрами склонам под руководством красавца-инструктора, которому абсолютно наплевать, получается у вас что-нибудь или нет".

Apple задирала нос перед Microsoft, и в этом проявлялась ее инфантильность. В отличие от остальных членов компьютерного сообщества, чьи сановники 24 августа приехали на презентацию Windows 95, чтобы засвидетельствовать свое почтение Папаше Биллу, Apple в этот день разместила в газетах на правах рекламы объявление со следующим набором знаков: "C:1/4ONGRTLNS.W95". Это была пародия на принятый в системе MS-DOS стандарт именования файлов, допускавший использование в имени файла не более восьми символов. Такое ограничение отсутствовало в стандарте Макинтош. К примеру, если в системе MS-DOS Майк Марккула должен был бы назвать свой документ как-нибудь вроде "C:\MARKKULA.DOC", то, работая на Макинтоше, он мог не экономить буквы, назвав тот же самый документ своим полным именем — "MIKE MARKKULA".

Споры по поводу достоинств Windows и Mac OS не стихали многие годы. Apple неустанно била себя в грудь, упрямо твердя про превосходство макинто-шевских программ. Но с появлением Windows 95 Apple пришлось прикусить свой язычок. Пользователи Windows 95 могли так же свободно, как и на Макинтоше, называть свои файлы именами любой длины и копировать их, "подцепляя" на экране нужную иконку и перенося ее в нужную папку. В прежних версиях "Окон" копирование файлов требовало трудоемкого печатания серии маловразумительных и труднозапоминаемых команд. Windows 95 во всем походили на Макинтоши, а кое в чем даже превосходили прототип. Системная защита памяти в Windows 95 была развита до такой степени, что новые "Окна" почти не страдали от внезапных "падений", как прежние версии — 3.0 и 3.1. Напротив, операционная система Макинтош, с 1984 года скрипевшая на старых кодах, могла "падать" уже по несколько раз в день.

Главным преимуществом Apple оставалась полная совместимость программного и аппаратного обеспечения Макинтоша, что позволяло подключенным периферийным устройствам, таким как принтер, модем или CD-ROM-драйвер, работать во много раз быстрее, чем даже под Windows 95. Машины стандарта Wintel содержат кучу деталей от разных производителей, что замедляет работу подключаемых к ним внешних устройств и нередко ухудшает работу программных приложений. В самом деле, через несколько дней фантастический спрос на Windows 95 стал понемногу спадать: первые обладатели новой программы, пытаясь установить ее на свои старые компьютеры Wintel, столкнулись с целым ворохом проблем, таких как недостаточность памяти и конфликты версий. И все-таки успех Windows 95 был бесспорным. За первые шесть месяцев удалось продать 20 млн. копий системы, поскольку все больше производителей компьютеров, в частности Compaq, стали делать предпродажную установку Windows 95 на свои новые машины.

В то лето взоры всего мира были прикованы к Microsoft, a Apple все больше уходила в тень. Вскоре, однако, ей вновь было суждено оказаться в центре всеобщего внимания, но вряд ли это обрадовало хоть кого-то в Купертино. Полностью провалилась программа лицензирования. Кампания по слиянию Apple с каким-нибудь мощным партнером, энергично начатая Джоном Скалли и с 1992 года то затухавшая, то разгоравшаяся с новой силой, теперь окончательно умирала. При отсутствии перспективного плана по выходу из тяжелой ситуации основной бизнес компании начал разваливаться. Первый звонок, возвестивший о начале широкомасштабного кризиса, прозвенел в июле 1995 года, когда Apple опубликовала квартальный отчет за период с апреля по июнь, где открыто признала, что недовыполнила заказов на рекордную для себя сумму в 1 млрд. дол., более чем вдвое превысив аналогичный показатель предыдущего года. В результате рыночная доля Apple в очередной раз сократилась — до 7,4% против 7,6% в первом квартале прошлого года и 8,3% в конце 1994 года.

Причиной провала оказался грубый просчет в прогнозировании спроса, который привел к недовыпуску примерно 500 тыс. Макинтошей. Все это произошло в очень неудачный момент. На пятки наступала Windows 95, a Apple в это время прыгала и кричала, как маленький ребенок: "Я лучше! Я лучше!". Но какая разница, лучше Макинтош или хуже, если клиент лишен возможности приобрести его?

К примеру, за месяц до выпуска в продажу Windows 95 Apple представила новый скоростной Макинтош по цене до 2 тыс. дол. В числе тех, кто пытался купить его, был и нью-йоркский консультант по развитию бизнеса Дональд Райерсон. Райерсон, горячий приверженец Макинтоша, не только обзвонил все компьютерные магазины Нью-Йорка, но и связался с крупными торговыми базами других городов, вплоть до далекого Солт-Лейк-Сити. Даже после четырех недель поисков он не сумел обнаружить ни одной торговой точки, где была бы интересующая его модель. "Я представить себе не могу, как такое могло случиться",— спустя несколько месяцев все еще возмущался Райерсон, когда 11 августа 1995 года я брал у него интервью для "The Wall Street Journal".

Чтобы понять, как это произошло, совершим очередной краткий экскурс в недалекое прошлое.

Помните, как в середине 80-х Дел Йокам прохаживался по отделам с блокнотом и записывал все, что ему сообщали менеджеры? Йокам отвечал за производство и с неимоверным усердием подгонял объемы выпуска продуктов под менеджерские предсказания относительно будущего спроса. Дотошный Йокам собирал воедино все рапорты о запросах потребителей, а потом тщательно анализировал их, во всем полагаясь на мнение региональных представителей компании. Над этим трудилась целая команда из семи человек, чья работа заключалась в том, чтобы каждую неделю обзванивать две сотни официальных дилеров и прочих распространителей продукции, интересуясь уровнем спроса и тем, какие продукты расходятся быстро, а какие — с трудом. Эти же люди обзванивали три десятка менеджеров Apple по продажам и задавали им те же вопросы. По словам Петера Ликургуса, возглавлявшего команду прогнозистов, предоставляемые Йокаму оценки были столь точными, что средняя ошибка не превышала 5%. В конце рабочего дня Йокам делал окончательные распоряжения об объемах производства на завтра, всегда исходя из того, сколько компьютеров реально может быть продано на следующий день.

Теперь перенесемся в начало 90-х, когда производством занялся Майкл Шпиндлер, а президентом американского отделения Apple стал Боб Пюэтт. Во время реорганизации этого отделения, состоявшейся в 1991 году, Пюэтт сместил с должности пять из семи членов группы прогнозирования. Вместо них Пюэтт и Шпиндлер призвали производственника Фреда Форсайта и обязали его приглядывать и за прогнозами тоже. "Два оставшихся прогнозиста успевали делать только 50 звонков в неделю, а значит, вероятность ошибок возрастала до 50%",— вспоминает Ликургус, в настоящее время работающий менеджером по стратегическим союзам Apple.

Тогда же, в начале 90-х, Apple существенно расширила ассортимент выпускаемых моделей. В 80-е годы продукция компании не отличалась разнообразием, количество моделей можно было пересчитать по пальцам. Однако к 1995 году их насчитывалось уже около сорока: стремясь угнаться за бурным и неравномерным ростом рынка персональных компьютеров, компания стала выпускать Макинтоши в различных конфигурациях, варьируя емкость жесткого диска, быстродействие процессора и объем оперативной памяти. Никто не мог знать, какая модель будет иметь рыночный успех, а какая провалится.

Будучи не в силах уследить за реальными колебаниями потребительского спроса, компания металась из стороны в сторону, то и дело попадая из огня перепроизводства в полымя недовыпуска. Так произошло и с портативными компьютерами PowerBook: когда в 1991 году эти ноутбуки только появились на рынке, их не хватало; через год их стало слишком много. Справедливости ради следует признать, что это беда не одной только Apple. В компьютерном бизнесе прогнозирование спроса и, следовательно, объемов выпуска продукции занятие весьма неблагодарное. Но, к примеру, для Compaq, производителя IBM-совместимых "персоналок", допустима гораздо большая вольность в прогнозе объемов производства, чем для Apple: если рынок потребует нарастить обороты, Compaq может обратиться за помощью к сотням поставщиков, тогда как у Apple, единственного в мире производителя Макинтошей, партнеров-то раз, два и обчелся.

В 1993 году Йен Дайери, оказавшись во главе всей отрасли персональных компьютеров Apple, начал всерьез бороться за точность прогнозов. Он вспоминает, как приказал главам линий сбыта подавать отчеты за предыдущий день на компьютеры каждой модели в Соединенных Штатах и по всему миру. "Каждое утро я пятнадцать-двадцать минут просматривал эти отчеты, а затем обсуждал их на совещаниях",— рассказывает Дайери. По четвергам от дилеров Apple приходили данные о фактических недельных продажах, так что Дайери имел возможность следить за динамикой удовлетворения спроса и предупреждать намечающиеся отставания.

Метод Дайери был не так совершенен и всеобъемлющ, как некогда применявшийся Йокамом, но все же и он приносил свои плоды. Впервые Дайери сильно ошибся в своих расчетах в конце 1994 года, когда предсказал 15%-ное увеличение заказов на продукцию Apple в следующем финансовом году. Стремясь сделать родную компанию вновь прибыльной, Дайери решил неукоснительно следовать прогнозам промышленных аналитиков, считавших, что в следующем финансовом году темпы роста компьютерной индустрии не увеличатся по сравнению с предыдущим. Сказалось на этой оценке и явное желание Дайери придержать темпы роста выпуска персональных компьютеров — он хотел быть уверенным, что каждый произведенный компанией компьютер будет продан, а следовательно, прибыли не упадут и денег, добываемых его службой, хватит на финансирование всех исследовательских проектов.

Предсказаниям аналитиков не суждено было сбыться — они, как и другие работники быстро развивающихся производственных отраслей, не застрахованы от ошибок. После рождественского распродажного бума 1994 года начался новый виток спроса на персональные компьютеры, оснащенные системами мультимедиа, и общий рост выпуска для компьютерной промышленности в первой половине 1995 года составил 25% по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года. Этот беспрецедентный рывок оказался настолько неожиданным, что на складах многих компаний не хватало таких ключевых компонентов, как CD-ROM’ы и материнские платы. Поставщики компьютеров Wintel, однако, имели некоторую свободу маневра, перехватывая комплектующие то в одном месте, то в другом, a Apple бежать было некуда. В результате образовалась миллиардная задолженность за неисполненные заказы.

К лету 1995 года это стало проблемой номер один. Проблема номер два возникла в связи со сбоями в поставках новых лаптопов PowerBook. С тех пор как компанию покинули три славных мушкетера — Рэнди Баттат, Джон Медика и Нейл Селвин, линия PowerBook постепенно зачахла. Управленцы забыли об этом продукте и стали усиленно продвигать PowerMac. Это привело к тому, что с 1991 года, с момента выхода PowerMac в свет, усовершенствование PowerBook проводилось только один раз. Тем временем конкуренты — IBM и Toshiba — не дремали: они первыми включили в конфигурации своих портативных компьютеров цветные мониторы и сверхъемкие (по тем временам) жесткие диски объемом до 500 Мбайт. В результате всех этих событий доля Apple на

рынке лаптопов к середине 1995 года сократилась до 6,7% по сравнению с 11% в 1992 году.

К концу августа 1995 года была подготовлена новая модификация PowerBook — с большим монитором, долговечными батареями и другими элементами, повышающими конкурентоспособность модели. Однако не успели реализовать и первую тысячу компьютеров PowerBook 5800, специально скомпонованных для обеспеченных покупателей — бизнесменов и специалистов по компьютерной верстке, как Apple пришлось отозвать всю партию. Причиной послужило самовозгорание двух компьютеров, принадлежащих служащим компании Apple. Первый случай произошел в Силиконовой Долине. Один из штатных программистов использовал компьютер дома, в повседневной работе. Стив Эндлер, старший директор по маркетингу портативных компьютеров, и некоторые другие управленцы компании, включая Майкла Шпиндлера, узнали об этом в начале сентября, прямо у трапа самолета, улетающего в Париж — на конференцию, посвященную выходу новой модели. К моменту приземления Эндлеру сообщили из штаб-квартиры, что злосчастный экземпляр PowerBook оказался одним из опытных образцов, а не из магазинной партии.

"Мы думали, что все дело в дефекте какой-нибудь детали",— вспоминает один из бывших управленцев Apple, участник тех событий. Поскольку загоревшийся PowerBook был изготовлен на фабрике Apple в Фонтейне близ Колорадо-Спрингс, штат Колорадо, туда срочно отправили приказ: временно, до выяснения причин дефекта, прекратить производство. Однако две другие фабрики компании, занятые выпуском лаптопов PowerBook,— в Сингапуре и Ирландии — решили не останавливать, а заодно и не переносить запланированную ¦парижскую презентацию PowerBook, посвященную началу продаж новых ноутбуков в Европе. Но уже на следующий день Эндлеру позвонили на сотовый телефон из его собственного офиса в Купертино: только что загорелся еще один PowerBook — на сей раз это случилось на фабрике в Сингапуре.

Стива Эндлера, отказавшегося давать интервью для этой книги, пригласили в компанию всего за несколько месяцев до описываемых событий. Он должен был вдохнуть жизнь в угасающий проект PowerBook. Уважаемый ветеран компьютерной индустрии, Эндлер стал в Apple ключевой фигурой после внезапного вторжения на рынок переносных компьютеров Toshiba Corporation. Приняв командование над линиями PowerBook и "Ньютон", Эндлер начал с того, что пять основных конструкторских проектов компании в области переносных компьютеров свел к двум, а затем из оставшихся разработок выбрал PowerBook 5300 и стал готовить его к выпуску на рынок. Так что и для Apple, и лично для Эндлера предстоящая парижская презентация должна была превратиться в праздник, символизирующий возрождение PowerBook. Но тут началась паника.

Ошарашенный дурными вестями, Эндлер принялся названивать по сотовому телефону из Парижа в Америку, пытаясь получить точные и детальные сведения от Чарли Тритшлера, менеджера производственного цикла PowerBook 5300. Выяснилось, что оба возгорания произошли в результате одной и той же неисправности — дефектного автономного источника электропитания. Из-за этого дефекта литиевые аккумуляторы перегревались, из них просачивалась едкая I кислота, которая и воспламеняла пластмассовый корпус ноутбука.

Хотя Apple и рассчитала, что вероятность возгорания из-за неисправно-сти системы автономного электропитания составляет 1:350 000, Эндлер решил, что у него нет иного выхода, кроме как отозвать всю опытную партию в

1000 экземпляров. К счастью, сделать это было несложно: к тому времени только один PowerBook достиг конечного потребителя; остальные 999 еще находились в руках дистрибьюторов. Прямые убытки оказались незначительными: в течение нескольких дней литиевые батареи заменили на щелочные и вернули всю партию в продажу. Но имиджу нового продукта был нанесен огромный ущерб. "Слухи о том, что новые лаптопы PowerBook горят и взрываются, с быстротой молнии распространились от магазина к магазину, их изображения украшали обложки журналов, — тяжело вздыхает в разговоре со мной один бывший менеджер Apple.— Это был просто кошмар".

За прошедшие годы Apple довелось пережить немало: сократилась занимаемая ею доля рынка, исчезло технологическое превосходство над Microsoft, пришлось отказаться от чванливого отношения к конкурентам. Не менялось только одно: о компьютерах фирмы Apple всегда можно было сказать, что все они, независимо от конкретной конфигурации, высочайшего качества. По крайней мере так считалось до тех пор, пока не произошли злополучные самовозгорания.

Вскоре после этого инцидента и рыночные аналитики, и инвесторы начали шпынять несчастного Майкла Шпиндлера. В июне стоимость акции компании Apple достигла рекордной для 1995 года суммы в 47 дол., но спустя четыре месяца вновь упала до 35 дол.— акции полегчали на 25%, что составило 1,5 млрд. дол. в терминах рыночной стоимости компании. Стоимость акции Apple плавно опускалась с 1992 года, а ведь когда-то за них давали целых 60 дол. В то же самое время другие компании, производящие персональные компьютеры, переживали финансовый бум. В соответствии с биржевыми индексами, составляемыми нью-йоркской Standard & Poor, определяющей рейтинги ценных бумаг, рыночная стоимость восьми компьютерных компаний, являющихся непосредственными конкурентами Apple, за период с 4 января 1993 года по 5 февраля 1996 года возросла почти вдвое. Все меры по привлечению инвесторов, предпринятые Майклом Шпиндлером за период его царствования в должности исполнительного директора компании Apple, привели к жалким результатам.

"Совету директоров Apple стоит всерьез подумать о замене Майкла Шпиндлера" — вот что было написано Эриком Ни, редактором влиятельного торгового журнала "Upside", ориентированного на профессионалов в области высоких технологий. Его острая критическая статья под названием "Гнилое яблоко" вышла в октябрьском номере за 1995 год.

В ответ на развернувшуюся на страницах прессы критику Шпиндлер только сердился и все отрицал. В июле, во время одной из редких встреч с представителями прессы, посвященной выходу в свет дешевой модели компьютера Apple, Дизель удивил группу интервьюировавших его журналистов, когда пригласил их за стол конференц-зала со словами: "Смелее! Нас еще рано сбрасывать со счетов!" Давая интервью, Шпиндлер все время ворчал на средства массовой информации, Microsoft и производителей персональных компьютеров, развязавших ценовую войну, таких как Packard Bell Electonics Inc. Ему не нравилось, что рыночная часть этих производителей выросла от несчастных долей процента до позиции номер один. Шпиндлер заклеймил Packard Bell как "упаковщиков картофельных чипсов". Он похлопывал по столу рукой, словно вопрошая: "Кто тут снижает цены? Те парни, что гонят ширпотреб? Те, кому поступают рекламации на 15% от проданного? Нет, мы не собираемся продавать барахло, которое не работает". Это было чистой правдой до того момента, пока PowerBook не начали взрываться.

Два месяца спустя после того брифинга, 20 сентября, Шпиндлер снова давал интервью, беседуя со мной и начальником сан-францисского бюро "The Wall Street Journal" Грегом Хиллом. Шпиндлер только что перевел весь управленческий состав своей компании в новое здание под названием Сити-центр-3 — восьмиэтажную стальную громадину, соединенную со штаб-квартирой двумя застекленными навесными переходами. Издалека это административное здание выглядело как неприступная крепость, хотя вблизи смотрелось весьма стильно: светлая блестящая отделка, бананово-зеленая кровля и молоденькие пальмы в просторных вестибюлях. По словам одного из бывших управленцев Apple, Шпиндлер давно стремился покинуть "здание Джона" по Де-Анца, 7, где так много было сделано для того, чтобы Apple попала в сегодняшнее затруднительное положение. "Мы с Хиллом поднялись на лифте на последний этаж нового здания, потом нас проводили в маленький конференц-зал, где за столом, спиной к стене, сидел Майкл Шпиндлер. По обеим сторонам от него находились его секретарь-референт Дэвид Седа и вице-президент по корпоративным связям Барбара Краузе.

Прежде Шпиндлер никогда не жаловал прессу, стараясь избегать общения как с нашим 'The Wall Street Journal", так и с другими изданиями. Для нашего журнала он сделал исключениетолько однажды, напросившись ко мне на интервью, когда нуждался в паблисити для Power Мас перед нью-йоркской презентацией продукта. Теперь же, оказавшись под жесточайшим давлением, он вновь наступил на горло собственной песне. Дело в том, что 2 октября в Остине, штат Техас, на свое ежемесячное двухдневное заседание должен был собраться совет директоров, в преддверии которого ходили упорные слухи, что Дизеля уволят. На протяжении всей нашей часовой беседы Шпиндлер упорно старался приуменьшить проблемы компании, утверждая, что недоброжелатели пытаются раздуть из мухи слона. "Наше положение так волнует общественность, будто это суд над О.Дж. Симпсоном (в 1995 году Америку потряс судебный процесс над популярным спортивным телекомментатором, звездой американского футбола, обвиненным в убийстве своей жены и ее любовника.— Прим. пер.),— раздражался Шпиндлер.— Со всех сторон только и слышишь о кончине Apple. Но Apple и не думала умирать, она растет и развивается".

Отвечая на вопрос, как он относится к общественному мнению, обвиняющему его в холодности и полном равнодушии к судьбе компании, Шпиндлер взорвался: "Кто холоден? Я холоден? Я равнодушен? Да в 93-м, в Вегасе, две с половиной тысячи человек рыдали после моей речи!" Шпиндлер имел в виду ту самую конференцию по сбыту в Лас-Вегасе, где он впервые публично выступил в ранге исполнительного директора. А когда мы упомянули о потоках критики, обрушившейся на его стиль управления компанией, Дизель распалился еще сильнее: "Э, ребята, да никто из тех, кто на каждом углу кричит, что Шпиндлер — бездарь и неудачник, и дня бы не продержался в моем кресле". Шпиндлер скорчил презрительную гримасу: "И знаете почему? Обделались бы!" Когда аудиенция закончилась, Барбара Краузе провела меня в кабинет Кевина Салли-вена, пожелавшего нанести свою долю румяных блесток на общественное лицо шефа. Надо отдать должное Салливену — он постарался сделать нашу беседу теплой и сердечной. Сидя на краю стола и опираясь о его поверхность отведенными за спину руками, т.е. приняв максимально открытую позу, он доверительно произнес: "Я никогда не знал человека, более компетентного в нашем бизнесе, чем Майкл Шпиндлер".

Если и был в Apple того времени человек, еще более, чем Шпиндлер, стеснявшийся общения с прессой, так это Майк Марккула — один из отцов-основателей компании и ее серый кардинал. Как вы помните, Шпиндлер и Марккула были близкими друзьями, любившими часами сидеть в баре и толковать о глобальной стратегии бизнеса. Однако Марккула вовсе не был фанатичным трудоголиком, как Дизель. По всеобщему мнению, он весьма дорожил своим свободным временем, любил поспать и потому никогда особенно не вмешивался в конкретные вопросы управления компанией, оставляя всю "черную" работу исполнительному директору. Но несмотря на такое разительное несходство их деловых стилей — а при своих миллионах Марккула мог позволить себе немножко лени,— этот богач был по-собачьи предан Шпиндлеру. Когда под Дизелем зашаталось кресло, Марккула грудью встал на защиту друга и в сентябре 1995 года даже согласился на телефонное интервью со мной, в котором он отстаивал Шпиндлера и выражал надежду, что под его руководством Apple вскоре поднимется с колен.

"Спрос на нашу продукцию очень устойчив,— сказал мне тогда Марккула.— Это позволяет мне верить, что мы расширим свою долю рынка и вновь вернемся к экономическому росту". И Марккула, и Шпиндлер отказались дать интервью для этой книги.

Шпиндлер и Марккула твердили одно и то же, иногда дословно повторяя друг друга: никакой беды не произошло, пресса, как всегда, раздувает из мухи слона. Однако свою уверенность они выражали только на публике, а за кулисами уже предпринимали шаги, чтобы обезопасить себя на случай окончательного краха Apple. По сведениям Федеральной комиссии по ценным бумагам и биржам, в период между 25 июля и 17 августа 1995 года Марккула продал миллион из своих пяти миллионов акций Apple по средней цене 47 дол., заработав на этом 42,7 млн. дол. Таким образом, Марккула, крупнейший индивидуальный инвестор Apple, совершил самый большой сброс акций этой компании за 90-е годы.

Что касается Шпиндлера, то 27 июля он тоже продал 100 тыс. принадлежавших ему акций Apple в среднем по 46 дол. за штуку на сумму 4,6 млн. дол. Для него эта сделка также стала крупнейшей в текущем десятилетии. 9 июня совет директоров достиг со Шпиндлером соглашения об условиях его выхода в отставку в случае "изменения ситуации в руководстве", например покупки Apple другой компанией. Это соглашение можно было назвать "золотым парашютом" для Дизеля: оно предусматривало выплату ему трехкратной годовой зарплаты и премии в размере 1,4 млн. дол. на общую сумму 4,2 млн. дол. Прежде Apple гарантировала ему 2,9 млн. дол. на покупку особняка и поместья в Атертоне, штат Калифорния, и 25 тыс. дол. на случай, если он и его семья решат вернуться на прежнее место жительства, во Францию. Таким образом, Шпиндлер мог рассчитывать более чем на 7 млн. дол.

Когда 20 сентября 1995 года, в ходе интервью, мы с Грегом Хиллом спросили Шпиндлера о его "золотом парашюте", он вскипел: "Это обычная практика в таком бизнесе,— отрезал он.— Мы приняли этот план из-за чертовых разговоров [о продаже компании], которые постоянно идут у нас за спиной. Мы обязаны как-то реагировать на них, будь они неладны. Я рассматриваю это исключительно как меру предосторожности, мне надоело каждый понедельник повторять своим людям, что Apple не продается".

Таким образом, что бы ни случилось с Apple Computer, с финансовой стороны ни Шпиндлеру, ни Марккуле бояться было нечего. Беспокоиться должны были тысячи служащих компании в Купертино, чья ответственность по кредитам за дома, автомашины, страховки и многое другое целиком зависела от их работы на Apple. Они беспокоились, а события октябрьского заседания совета директоров только подлили масла в огонь.

В августе и сентябре Джо Грациано отгуливал свой большой, восьминедельный отпуск, положенный раз в пять лет каждому сотруднику Apple. Сидя в своем доме у подножия гор Санта-Круз близ Саратоги, Грац размышлял о путях выхода Apple из кризиса. После того как Шпиндлер и Марккула торпедировали слияние Apple с IBM, он окончательно убедился, что компания находится на краю пропасти. Грациано чувствовал свою ответственность перед подчиненными, а подчиненным вскоре могло прийтись несладко.

Потери ощущались во всем — от сокращения доли рынка компании до сокращения имеющихся в ее распоряжении ликвидных (денежных) средств. Последнее обстоятельство сильнее всего тревожило Грациано. Ликвидные активы компании на конец финансового года, приходившийся на 29 сентября, составили 756 млн. дол. против 1,2 млрд. дол. годом ранее. Но даже и эта цифра была иллюзией: большая часть этих средств находилась за границей и в случае перевода их в США компании пришлось бы заплатить огромные налоги. При существующем на сегодняшний день в компьютерной индустрии ценовом давлении этих средств вряд ли хватит на то, чтобы толкать дальше телегу Apple. Особенно, если возникнут новые непредвиденные обстоятельства.

Но Грациано и его союзника по пессимистическому крылу в руководстве компании Дэна Эйлерса беспокоило и еще кое-что. Разделение на оптимистов и пессимистов в Apple окончательно произошло к концу весны 1995 года. Пессимистическое крыло возглавляли Грациано и Эйлерс, а среди оптимистов выделялись президент Apple USA Джим Бакли и президент Apple Pacific Джон Флойзанд. И Бакли, и Флойзанд были в общем-то неплохими парнями, но очень уж амбициозными. Выходец из Южной Африки, Джон Флойзанд говорил по-английски с неподражаемым акцентом, придававшим ему неповторимый шарм. И по должности, и по складу ума оба они были в первую очередь торговцами. К тому времени Грациано окончательно лишился расположения Шпиндлера, замучив того своими аргументами в пользу так и не состоявшегося объединения Apple с IBM. А поскольку Эйлерс был политическим союзником Грациано, его влияние на руководство компанией тоже пошло на убыль. Теперь Шпиндлер все больше прислушивался к Бакли и Флойзанду, особенно после того как представленный ими план по расширению рыночной доли Apple поддержал верный соратник Дизеля Кевин Салливен.

Главную ставку в завоевании рынка авторы этого плана делали на компьютеры младшей модели Macintosh Performa, предназначенные для широкого круга домашних пользователей и для малого бизнеса. По словам одного из бывших управленцев Apple, посвященного в эти дела, Бакли и Флойзанд считали, что Apple должна полностью сменить свою рыночную ориентацию, потому что неудача с Power Мас полностью выбила из-под ног компании традиционную для нее почву. Они убеждали Шпиндлера в необходимости увеличить выпуск обычных Макинтошей, уверяя его, что уже в наступающем рождественском квартале объем продаж Маков возрастет на 25%, а в следующем финансовом году, начинающемся с октября 1995 года, — как минимум на 30%. Это вызовет стремительный рост доходов, если учесть, что и в текущем финансовом году, оканчивающемся 29 сентября 1995 года, объем продаж Apple вырастет до рекордной отметки в 11 млрд. дол. (Объем продаж Apple рос, несмотря на то что доля занимаемого ею рынка сокращалась. Дело в том, что в целом по отрасли объемы продаж росли значительно быстрее, чем у Apple.)

Салливен поддержал этот план потому, что он хорошо согласовывался с гениальной идеей, которая осенила его во время мартовского отпуска, проведенного им в Испанском заливе. Он решил, что Apple необходимо перестроить свою рыночную стратегию, расширяя базовые рынки компании. А поскольку рынок домашних компьютеров относился именно к этой категории, план Бакли и Флойзанда становился частью его стратегии. Летом для оптимизма появился еще один повод. Хотя уровень прибылей до сих пор оставался низким, доходы компании в третьем квартале текущего финансового года, заканчивавшемся в сентябре, резко возросли за счет небывалого прежде спроса на Макинтоши. Действительно, 20%-ный рост продаж по сравнению с тем же периодом прошлого года увеличил долю Apple на рынке персональных компьютеров до 9% против 7,4% в предыдущем квартале. Поползли вверх и акции компании — с 35 дол. в марте до 45 дол. в июле. "Мы почувствовали, что выходим из штормовой полосы",— вспоминает Салливен.

План расширения рыночной доли Apple поддержал и Фред Форсайт. Он вспоминает, что в то время все дилеры компании сообщали ему об одном: они готовы продать столько Макинтошей, сколько компания сможет произвести,— таким высоким был спрос. "Глупо было бы упустить возможности рождественского сезона [1995 года]",— говорит Форсайт.

Если бы в Apple еще оставался Йен Дайери, он, скорее всего, наложил бы вето на план Performa, как бы хорошо тот не выглядел на бумаге. Разумеется, Дайери, как и все другие, стоял за увеличение рыночной доли Apple, но весьма сдержанно относился к идее бурного роста производства — прежде всего потому, что хорошо знал возможности бюджета компании. Если оптимистический прогноз спроса окажется ошибочным, компания может не оправиться от этого удара. Строгий формальный процесс прогнозирования был разрушен несколькими годами ранее. А сейчас Бакли и Флойзанд вместе с президентом европейского отделения Apple Марко Ланди и руководителем производства Фред Форсайт просто поднимали палец к ветру и говорили: "Мы сможем продать столько-то".

Бакли не соглашался с тем, что прогнозы взяты с потолка. По его словам, каждую среду в семь утра вся четверка устраивала видеоконференции с производственниками и продавцами в Европе и Азии. Из их сообщений следовало, что спрос на Mac Performa в рождественский сезон обещает быть очень высоким, поскольку в предыдущее Рождество рынок домашних пользователей поднимался как на дрожжах. "Будь я ясновидящим, способным предсказывать будущее и заранее узнавать о грядущих проблемах, я бы, конечно, не сделал такого прогноза,— со свойственным ему прямодушием говорит Бакли.— Но я не ясновидящий и не виню себя за это. Мы не обладали таким даром, но мы хотели как лучше".

Йена Дайери уже не было в Apple, однако там оставался Дэн Эйлерс. Он предупреждал Шпиндлера, что в Рождество Apple может понести большие потери, если предпримет столь агрессивную атаку на рынок. Поскольку норма прибыли Apple оставалась крайне низкой — в период с июля по сентябрь всего лишь 21%,— сосредоточиваться на этом не слишком прибыльном сегменте рынка не имело смысла. Эйлерс и некоторые другие руководители, включая Дона Стрикланда, считали, что параллельно с рынком домашних пользователей следует сфокусироваться на традиционно прибыльных для Apple сегментах — настольных издательских системах и образовательной сфере. Еще один представитель руководящего звена Apple, ставленник Дайери Сатжив Чахил, выделявшийся своей индийской чалмой (ныне работающий в голливудской Индустрии развлечений), предлагал сделать ставку на высокопрофессиональные рынки, в том числе и нетрадиционные для Apple, такие как музыкальный и кинобизнес.

Грациано тоже считал, что план не сработает. Он хотел лично объяснить это совету директоров на его двухдневной ежеквартальной сессии, открывавшейся 2 октября. Перед уходом в восьминедельный отпуск Грациано открыто выражал свое несогласие с политикой Шпиндлера Майку Марккуле и другим членам совета директоров. В середине сентября, едва выйдя из отпуска, он вместе с Марккулой на его маленьком самолетике полетел в Остин, штат Техас, на конференцию, проводившуюся в Центре технической поддержки Apple. В Сан-Хосе к ним присоединился Джил Амелио, президент, председатель и исполнительный директор компании National Semiconductor. Как и Марккула,Амелио был страстным авиатором и имел лицензию частного пилота по классу легких реактивных самолетов. В бизнесе Амелио приобрел репутацию искреннего человека и признанного мастера, сумевшего вытащить свою Semiconductor буквально из пропасти. В Apple он был новичком, введенным в совет директоров лишь в 1994 году, но в то же время Амелио являлся единственным человеком во внешнем совете, имевшим опыт самостоятельного управления крупной компьютерной компанией.

На следующий день, в понедельник после полудня, открылось заседание правления Apple. Выслушав доклад о результатах только что закончившегося квартала, директора попросили Шпиндлера и Грациано выйти и назначили на вечер закрытое заседание. Поскольку Шпиндлер и Грациано были администраторами, они не могли без специального приглашения присутствовать на этих заседаниях. Еще они имели право сделать для директоров специальный доклад - как раз на него и надеялся Грациано. Шпиндлера еще раз на минуту вызвали в совет, после чего объявили перерыв до вечера.

С самого начала сессии в кулуарах циркулировали упорные слухи, что Шпиндлеру не усидеть в кресле исполнительного директора. Когда в 11 вечера Грациано, Марккула и другие директора возвращались на автобусе с заседания, у отеля их встретила толпа журналистов. На директоров обрушился град вопросов, но те хранили молчание. На следующее утро они вновь собрались на свое заседание, вновь пригласили Шпиндлера и вновь без Грациано. Наконец, когда Шпиндлер покинул зал заседаний, Грациано получил приглашение сделать заявленный им доклад. За столом заседаний совета директоров сидели знакомые нам Марккула, Амелио, а также Питер Грисп из Venrock Associates, частный инвестор Б. Юрген Хинтц, Кэтрин Хадсон из W.H. Brady Company и Делано Льюис из National Public Radio. С невозмутимым видом они слушали, как Грац взрывал свою бомбу.

По словам одного бывшего сотрудника Apple, хорошо осведомленного о ходе заседания, Грациано сказал тогда следующее: "Деловая стратегия компании необоснованна и в корне неверна. Мы на краю пропасти, и наш бизнес может вскоре рухнуть. Совет не должен принимать план [Шпиндлера] на 1996 год. Этого [30%-ного расширения выпуска Mac Performa] ни в коем случае нельзя допустить". Грациано сделал паузу, чтобы увидеть реакцию членов совета. Лица их были непроницаемы. Тогда Грац нанес удар по Шпиндлеру лично: "Нам следует искать новые возможности для продажи компании и найти среди членов совета человека, способного справиться с этой задачей. На мой взгляд, Шпиндлер не хочет и не может сделать этого".

В любой нормальной компании того, кто предпринял бы подобную атаку на босса, заклеймили предателем и выгнали вон. Но Apple не была нормальной компанией, а ее финансовое положение на тот момент убедительно свидетельствовало в пользу Грациано: Apple находилась на грани краха. Объем продаж компании на конец финансового года (29 сентября) вырос до рекордных 11 млрд. дол., т.е. на целых 37% больше, чем в прошлом году; однако в четвертом квартале прибыль сократилась на 48%, с учетом чего общая годовая прибыль (до уплаты налогов) составила только 21%. Естественно, сокращались и денежные средства компании. Apple теряла возможность маневра, а значит, и право на ошибку.

Итак, с одной стороны, Грациано как подчиненный Шпиндлера обязан был поддерживать своего исполнительного директора. Но с другой стороны, как главный финансовый администратор и один из двух членов совета директоров от администрации (вместе со Шпиндлером) он отвечал перед советом и акционерами за финансовое положение компании и обязан был бить тревогу. Этот последний долг и заставил Грациано тем осенним днем 1995 года в Остине донести до совета директоров свои опасения. И опасения нешуточные.

В мае 1996 года финансовый ежемесячник "CFO" в качестве главного материала номера опубликовал статью "Последний бой Грациано". В ней неназванный член совета директоров Apple рассказывал о том, что произошло после того, как Грациано закончил свой доклад. "Как только он вышел из зала, мы посмотрели друг на друга и опустили большой палец вниз". По словам этого источника, некоторых членов совета буквально трясло от гнева: "Им не надо было ничего говорить. Язык тела был яснее слов".

Никто из того состава совета директоров, кроме Амелио, не согласился дать интервью для этой книги. Амелио говорит, что и он сам, и все остальные в принципе не возражали против тезиса Грациано о необходимости найти для Apple сильного партнера. "Но лично мне показалось, что Джо не предложил ничего конструктивного,— сказал Амелио, беседуя со мной при подготовке этой книги.— Он обрек себя на неудачу выбранным тоном. Вместо того чтобы представить подобающий анализ проделанной работы и пригласить всех нас к совместным размышлениям, он пошел на конфронтацию. Такой путь я считаю бесперспективным".

Вряд ли гнев членов правления основывался на личной боязни, что Грациано окажется прав. Всего пять месяцев назад Марккула сбросил увесистый пакет акций Apple. Из четырех новых директоров, введенных в совет Шпиндлером, трое — Амелио, Хадсон и Хинтц — владели лишь 7018 акциями Apple (по данным Федеральной комиссии по биржам и ценным бумагам). Четвертый — Делано Льюис — не имел ни одной. Поскольку членам совета в смысле собственного куска собственности терять было практически нечего, не имело смысла и торопиться прервать партию Шпиндлера. Они и не торопились. Позже, в тот же день, Грациано вновь пригласили на совет и сообщили ему, что директора полностью поддерживают Майкла Шпиндлера. После этих слов, рассказывал один бывший руководитель Apple, хорошо знакомый с той ситуацией, в зале повисла долгая и тяжелая пауза, которую нарушил Грациано: "Если совет не возражает, я готов по-прежнему исполнять свои обязанности". На что один из членов совета ответил: "Мы уважаем вашу принципиальность, поэтому не видим для этого возможности".

Совет директоров предложил Грациано покинуть пост главного финансового администратора, но остаться членом совета с условием не чинить препятствий плану Шпиндлера. Своим докладом Грациано полностью дискредитировал шпиндлеровский план, и ему не оставалось ничего другого, как написать заявление о своем уходе из Apple. Целых одиннадцать лет Грациано служил компании в должности главного финансового администратора: с 1980 по 1985 и с 1989 по 1995 годы. Теперь совету директоров Apple оставалось лишь оговорить компенсационные условия его отставки.

Марккула, который всегда был дружен с Грациано, выработал приемлемое для того соглашение. Но правление, по словам осведомленного лица, резко снизило размер компенсации (точную цифру установить не удалось). Это явилось ударом не только для Грациано, но и для Марккулы. Прежде никто не посмел бы перечить "серому кардиналу" Apple. Однако новички совета во главе с волевым Джилом Амелио появились в Apple слишком недавно, чтобы склонять голову перед Марккулой только потому, что тот был крупнейшим индивидуальным акционером компании и последним действующим ее основателем. Вскоре Майк Марккула — могущественный "человек за сценой Apple", который помог когда-то выгнать из компании и Стива Джобса, и Джона Скалли,— почувствовал, что теперь и его собственные крылья оказались подрезанными.

Пятидесятидвухлетний Грациано пополнил собой длинный список управленцев Apple, вышвырнутых за порог Купертино. Сегодня он, однако, не испытывает ни малейшего сожаления о мятеже, поднятом в тот день на поросших кедрами холмах Техаса. "Ни тогда, ни потом я не сомневался в своей правоте,— говорит Грациано, после Apple поработавший в руководстве разных компаний и создавший несколько новых предприятий.— Я был уверен, что путь, избранный компанией, в ближайшие месяцы приведет ее к катастрофе. Но я не мог и предположить, что, выступив как член совета директоров, не найду никакого позитивного отклика. Я надеялся оставаться в совете до тех пор, пока остальные директора не поймут, куда ведет компанию Шпиндлер, и не опустят перед ним шлагбаум. Предостережения главного финансового администратора многого стоят. Но совет не захотел меня слушать. Этим они подписали себе, так сказать, смертный приговор. Каждый из них".

В течение семи месяцев из Apple выкинули как балласт и второго человека в администрации — Йена Дайери, и главного финансового специалиста компании Джо Грациано. Как и в случае с увольнением Дайери, Apple попыталась представить уход Грациано как "полюбовный". 4 октября пресс-служба Apple сделала заявление, в котором со ссылкой на Майка Марккулу говорилось: "Мы и впредь намерены совместно с мистером Шпиндлером встречать любые трудности и использовать любые возможности, которые таит в себе динамично развивающаяся индустрия персональных компьютеров". Примерно тогда же другой член правления Apple, при условии сохранения инкогнито, сказал мне: "Отвратительно, когда компания начинает задыхаться, а совет директоров по-прежнему всем доволен".

Совет-то, может быть, и был "всем доволен", но вряд ли это относилось к остальным сотрудникам Apple. Особенно после того, как в следующем месяце компания понесла еще одну существенную потерю: уволили главу всемирной службы продаж Дэна Эйлерса. Эйлерс и Грациано были почти братьями. Оба они считали, что Apple переживает глубочайший кризис, а кардинальные перемены приведут компанию к финансовой катастрофе. И оба разбили свои головы, наткнувшись на стену непонимания: Эйлерс много лет упорно пробивал лицензирование, а Грациано безуспешно пытался "поженить" Apple с другой сильной компанией.

Вернувшись в руководящую обойму Apple в мае 1995 года, Эйлерс многие месяцы потратил на то, чтобы собрать грамотную команду управленцев, способную претворить в жизнь новый план Шпиндлера — план по координации глобальной маркетинговой деятельности компании из Купертино. Этот план предполагал унификацию деятельности всех региональных маркетинговых структур, которым раньше предоставлялась значительная автономия в выборе стратегии. К октябрю Эйлерс должен был сконцентрировать усилия всех своих маркетинговых служб на рынках, традиционных для Apple: образовательной сфере, настольных издательских системах и домашних пользователях.

Для решительной атаки на "базовые" рынки Эйлерс собрал команду из восьми вице-президентов, каждый из которых был настоящим профессионалом в маркетинге, способным претворить новый план в жизнь. Вдобавок он предложил службе исследований и разработок "пощипать" операционную систему Mac OS на предмет создания ее адаптированных для каждого специализированного рынка версий. "Он хотел быть уверенным, что Apple не ввяжется в борьбу там, где у нее нет уверенности в победе",— объясняет его действия один из тогдашних сотрудников Эйлерса. И все-таки Эйлерс чувствовал, что этого недостаточно для спасения Apple. Поэтому он принялся разрабатывать план по разделению компании на две.

План, детальной разработкой которого занимались подчиненные Эйлерса, предполагал выделение в отдельную компанию всех служб, связанных с операционной системой Макинтош. Одновременно Apple должна была заключить альянс с компанией Sun Microsystems на совместное использование ее операционной системы Solaris для высокопроизводительных сетевых рабочих станций. Таким образом, имея Mac OS для "персоналок" в одной руке и Solaris для мощных сетевых машин — в другой, Apple располагала бы полным комплектом для построения крупных корпоративных сетей. А на основе "железного" бизнеса Apple Эйлерс предполагал создать отдельную компанию, производящую компьютеры как на базе Mac OS, так и по технологии Wintel. Этому предприятию было бы без разницы, под какую систему выпускать машины.

Конечно, этот план был только тенью грандиозного разделительного проекта Джона Скалли, заглохшего с его отставкой. Эйлерс ждал удобного момента, чтобы представить свой план Шпиндлеру, но так и не дождался.

После того как совет директоров "сердечно" распрощался с Грациано, Шпиндлер вернулся в Купертино и заявил Эйлерсу, что единая глобальная рыночная стратегия — не слишком подходящая на сегодняшний день идея. Теперь Дизель хотел вновь разрешить каждой региональной службе по-своему разрабатывать свою делянку. Эйлерс опешил. Ведь именно Шпиндлер предложил тот план, который Эйлерс и его люди детально разработали и подготовили к осуществлению в планетарном масштабе. Однако, как это часто бывало в Apple, детище Эйлерса умерло из-за отсутствия консенсуса в руководстве. "Мы объяснили им [руководителям]: "Нам следует сделать то-то и то-то". Но как только речь зашла о распределении ресурсов компании на все эти рынки, наши боссы замахали руками", — рассказывает участник описываемых событий. Другими словами, верх одержала фракция, собиравшаяся сохранить статус-кво,— Бакли, Флойзанд и иже с ними.

Вот почему Шпиндлер приказал Эйлерсу вернуть региональным маркетинговым службам Apple в Северной Америке, Европе и Азии право выбора стратегии действий. При этом для Эйлерса и восьми его вице-президентов фактически не оставалось места за общим столом. Самое забавное, что то же самое полгода назад произошло и с Йеном Дайери. Однако Эйлерсу было не до смеха. Оказавшись практически без работы, он вынужден был написать заявление об уходе, о чем официально было объявлено 2 ноября. Безо всякого шума. Без мелодраматических стенаний. Тринадцать с лишним лет жизни отдал Дэн Эйлерс Apple; он вкладывал все свои силы и всю душу, стремясь изменить эту компанию к лучшему, и ни разу не был услышан. Теперь в его услугах более не нуждались. Эйлерс ушел тихо, без скандала, и, как и многие до него, мужественно держался перед прессой. "Я люблю Apple, но там для меня уже нет больше места",— сказал он мне в интервью для "The Wall Street Journal", опубликованном 3 ноября 1995 года.

Некоторое время Эйлерс поработал в должности "резервного исполнительного директора" компьютерного предприятия, основанного сильной инвестиционной компанией Kleiner Perkins Caufield & Buyers из Менло-Парк, штат Калифорния, прежде чем стал действительным президентом и исполнительным директором компании CIDCO, Inc. (Морган-Хилл, штат Калифорния), производителя "умных" телефонов и других телекоммуникационных систем. Он отказался от интервью для этой книги.

В конце концов Майкл Шпиндлер очистил компанию от всех диссидентов. Не осталось ни Джона Скалли, ни Эла Айзенштата, ни Йена Дайери, ни Джо Грациано, ни Дэна Эйлерса — только круговая порука "четырех С": Майкла Шпиндлера (Spindler), Кевина Салливена, Эда Стида и Дэвида Седы. Как всегда, Салливен, Седа и Стид рьяно поддерживали Дизеля. "Салливен заходил во все кабинеты и твердил: "Ребята, наш Майкл — классный парень, лучшего шефа нам не найти",— вспоминает бывший работник администрации Apple. Но уставшие сотрудники видели, что король-то голый. "Окончательно доверие к Шпинд-леру подорвало то, что он загубил реорганизацию, проведенную Эйлерсом всего несколько месяцев назад, — говорил мне в ту пору один менеджер среднего звена из Apple.— Честно говоря, этот раздражительный параноик уже всех здесь достал. Всех давно тошнит от его: "Ребята, давайте дружно засучим рукава!". Решения принимаются в узком кругу его приспешников. Компания разваливается. Конструкторы махнули рукой и работают сами по себе, а маркетологи сидят и выжидают, чем кончится дело".

Да, так оно и было: сидели и ждали, когда жареный петух клюнет. Эйлерс и Грациано оказались убийственно правы насчет шпиндлеровского плана атаки 'рынка. Он провалился. Apple наделала горы Макинтошей Performa в надежде на тех, кто купит свой первый компьютер под Рождество. Именно эти покупатели-новички год назад вызвали взрыв спроса в рождественский сезон 1994 года. Не очень-то разбираясь в компьютерах, они шли в магазин без четкой цели и с одинаковой вероятностью могли купить как Wintel, так и Macintosh. Модель Mac Performa выдерживала конкуренцию с Wintel-клона-ми, а кроме того, обладала рядом тех же функциональных особенностей, что и изделия конкурентов. Как и прежде, Apple проигрывала Wintel в количестве разработчиков прикладных программ для ее Mac OS. Однако компьютер Performa, как и остальные Макинтоши, работал лучше, чем Wintel, и был проще в управлении. Все необходимое, включая монитор и клавиатуру, было убрано в изящный компактный моноблок. Принеся компьютер из магазина, вы всего лишь должны были вытащить его из коробки, вставить вилку в розетку — и вперед! Это вполне по силам любому новичку.

Идеальный вариант для человека, впервые приобретающего компьютер. Если бы не пара проблем. Во-первых, покупатели-новички вдруг куда-то подевались. А во-вторых, улучшенный вариант модели Performa с вертикальным системным блоком типа tower, который популяризовали производители Wintel, на несколько месяцев задержался с выходом на рынок из-за элементарной недопоставки. Подобные задержки давно уже стали хронической болезнью Apple, а это замедляло реакцию на изменения спроса.

В конце 1994 года почти в каждом третьем доме стоял персональный компьютер. Это позволяло надеяться, что и остальные две трети не заставят себя долго ждать и вольются в число клиентов компьютерной индустрии. Но самые оптимистичные ожидания не оправдались. Хотя персональный компьютер уже приобрел статус товара народного потребления, он по-прежнему оставался дорогой игрушкой, обходясь в среднем покупателю в неласковые 2500 дол. (с монитором и принтером). Подавляющее большинство американских семей едва сводят концы с концами, поэтому естественно, что только треть из них смогла осилить покупку компьютера. По данным опроса 1500 потребителей из всех демографических групп, проведенного в середине 1994 года социологической компанией Odyssey L.P. из Сан-Франциско, 83% семей, не имеющих компьютера, считает, что "вряд ли купят его в ближайшие шесть месяцев".

Что действительно подстегнуло рост продаж на Рождество 1994 года, так это увеличение доходов у некоторой части населения, решившей по этой причине примкнуть к партии счастливых обладателей персональных компьютеров. Но к 1995 году эти счастливцы уже обрели свой ПК. В результате характер спроса на рынке домашних пользователей изменился: теперь основными покупателями стали те, кто уже имел один компьютер и желал бы сменить его или приобрести второй. В самом деле, по данным социологической фирмы Computer Intelligence, в 1995 году более половины покупок компьютеров были повторными. Естественно, "опытные" покупатели не станут "отрывать с руками" что попало. Им требуег-ся лучшее и новейшее, и ради этого они готовы раскошелиться.

Всего этого не учли стратеги Apple, готовясь к Рождеству. Apple оказалась в трудной ситуации, так же как и Packard Bell Electronics Inc. Эта частная компания из калифорнийского Сакраменто вышла в лидеры по объему розничных продаж благодаря твердой руке ее управляющего и одного из учредителей фирмы, иммигранта из Израиля Бени Алагема, стремившегося заполучить как можно больше покупателей-новичков. В изменившихся условиях, когда на первый план вышли "опытные" покупатели, техническая база компании оказалась слишком слабой и это предопределило ее крах.

Как и Apple, в преддверии Рождества 1995 года Packard Bell завалила рынок ширпотребом. На ее компьютерах устанавливались устаревшие процессоры Intel Pentium с частотой 75 МГц, тогда как главные игроки сезона на рынке — "опытные" покупатели — желали более мощных и дорогих интеловских процессоров с частотой 90 и 100 МГц. В результате компания в одночасье слетела с небес головокружительного роста доходов в 50% в год на землю: объем продаж в рождественский период 1995 года всего лишь на 5% превысил аналогичную цифру прошлого года. Никогда не отличавшаяся высокой прибыльностью и, следовательно, не имевшая финансового запаса прочности, Packard Bell в новых условиях сначала была вынуждена занять у Intel 400 млн. дол., чтобы заткнуть дыры в своем бюджете, а несколько месяцев спустя Алагем передал бразды правления компанией ее крупнейшему инвестору, японской NEC Corporation.

Майкл Шпиндлер наступил на те же грабли. Он больше не мог рассчитывать на покупателей, колеблющихся между стандартами Мас и Wintel. Не стои-ло теперь надеяться и на верных клиентов Apple, которые традиционно ориентировались на технологические новинки любимой компании, а ширпотребом не интересовались. Вот кто действительно мог бы помочь Apple в трудные для нее времена, так это японцы — но не тем способом, каким они вытащили из огня Packard Bell и Алагема.

Чтобы уложить последний недостающий элемент в мозаичное панно злосчастной судьбы Майкла Шпиндлера и Apple Computer, нам придется совершить путешествие в Страну Восходящего Солнца. В начале 90-х благодаря продуманным действиям Йена Дайери и его правой руки маркетолога Сатжива Чахила по Японии прокатилась впечатляющая волна успеха Apple. В немалой степени этот успех был обусловлен точно рассчитанными рекламными ходами Apple, такими как спонсорская поддержка концерта Джанет Джексон и женского профессионального турнира по гольфу, а также массированное размещение разноцветного логотипа Apple на рекламных щитах, в телепрограммах и метропоездах по всей Японии. "Мы расположили к себе людей веселым, прикольным имиджем Apple",— улыбался Джон Флойзанд, президент тихоокеанского отделения компании. Так по крайней мере он объяснил секрет своего успеха мне, когда по заданию редакции "The Wall Street Journal" я приехал в Японию, чтобы взять у него интервью.

Дайери учел и то, что на молодом японском рынке персональных компьютеров все еще доминировала NEC со своей операционной системой, управляемой текстовыми командами на японском языке. Японские иероглифы прекрасно ложились на графический пользовательский интерфейс Mac OS. Так что, когда в конце 80-х Apple представила в Японии Макинтош с иероглифическим интерфейсом, в очередь к ней выстроились огромные массы трудоголиков-японцев из среднего класса, предвкушавших радость полноценного доступа к самым современным разработкам в компьютерной сфере.

Некоторое время Apple полностью контролировала японский рынок компьютеров с графическим интерфейсом. Доля Apple на всем рынке Страны Восходящего Солнца росла как на дрожжах: в 1990 году это были какие-то 2%, в 1991-м уже 5,4%, а в 1994 году и вовсе 15,4%. По оценкам токийского филиала исследовательской компании Dataquest, в 1994 году в Японии Apple уступала только самой NEC. В 1995 году Apple получила в Японии пятую часть своих доходов с продаж. Но и это еще не все. Поскольку стандарт Wintel на тот момент еще не проник в Японию, чему препятствовали местные производители во главе с NEC, оберегая от конкуренции собственную операционную систему со сложными текстовыми командами, Apple могла и дальше спокойно снимать сливки. Глазки Жана-Луи Гассе светились от удовольствия. В течение 90-х прибыльность бизнеса Apple в Японии возросла до 50%, в то время как на родине из-за ценовых войн норма прибыли в компьютерной отрасли постепенно сокращалась.

Одним словом, японское отделение Apple стало для Майкла Шпиндлера дойной коровой, прикрываясь которой он мог делать хорошую мину при плохой игре. "Это была золотая жила", — вспоминает Кенджи Муто, аналитик токийского отделения International Data Corporation, исследовательской фирмы в сфере бизнеса из Фреймингема, штат Массачусетс. Все так и было, пока Билл Гейтс со своей бандой не настиг Apple здесь, на Дальнем Востоке. В конце 1992 года Microsoft представила версию Windows на японском языке. Это событие дало старт гонке японских разработчиков прикладных программ, ориентирующихся на две совершенно разные и давно враждующие между собой системы. Между тем к началу 1994 года и до Японии докатилась волна падения цен, инспирированная Compaq летом 1992 года за пять тысяч миль отсюда, на другом берегу Тихого океана. Чуть позже, в начале 1995 года, в Японии объявилась и своя Compaq — компания Fujitsu Ltd., развязавшая ценовую войну такой силы, какой еще не знала мировая компьютерная индустрия. От массированного "удара Fujitsu" задрожали стены крепости Apple в Купертино.

Чтобы оценить все значение "удара Fujitsu", нужно помнить, что к тому времени цены на рынке ПК упали в среднем на 20 — 25%. Как и многие другие японские компании, Fujitsu была многофункциональным конгломератом, выпускавшим все — от чипов памяти до монтажных плат. Для повышения эффективности своего производства Fujitsu требовалось максимально расширить свое присутствие на мировом рынке. Однако японские производители компьютеров все еще не могли на равных сражаться на международном рынке ПК с мощными американскими конкурентами, такими как Compaq и Dell. Поэтому в 1995 году Fujitsu, прежде чем атаковать мировой рынок, решила захватить максимальную долю своего национального рынка. По свидетельству японских экономических аналитиков, Fujitsu поставила себе целью всего за один год удвоить свою долю японского рынка ПК, которая в 1994 году составляла 9%. Ради этого Fujitsu снизила цены на свои компьютеры сразу на 37% — с 3000 до 1900 дол.

Под "ударом Fujitsu" все конкуренты вынуждены были снижать цены на свою продукцию, разжигая покупательский ажиотаж. В 1995 году объем продаж на японском рынке компьютеров взлетел аж на 70% по сравнению с предыдущим годом, намного опередив темпы роста общемирового рынка ПК. Это надо было видеть. Шла последняя неделя ноября, и суматошный Токио уже украсился рождественскими огнями и декорациями — японцы с удовольствием празднуют Рождество, несмотря на то что в этой стране превалирует буддизм. Эпицентром компьютерного бума, всколыхнувшего столицу Японии подобно землетрясению, стал район улицы Акихабара, где на протяжении четверти мили теснились, словно торговцы на восточном базаре, магазины, торгующие потребительской электроникой.

Этот шумный и красочный многоэтажный базар ошеломлял. Фасады зданий были увешаны огромными сияющими и мигающими на все лады вывесками, которые рекламировали компьютеры Epson, Canon и Fujitsu. На всех этажах полыхали желтые, зеленые, синие, красные, пурпурные огни. Прямо на тротуаре торговцы предлагали компьютеры, словно самые обыкновенные леденцы, только чуть подороже. Повсюду, то и дело выползая на проезжую часть и не обращая ни малейшего внимания на непрерывно гудящий поток автотранспорта, толпились очереди из пыхтящих сигаретами юнцов, жаждущих поиграть в выставленные в витринах магазинов видеоигры. А внутри, на всех этажах, толпы покупателей собирались возле демонстрационных стендов с компьютерами, на которых "бегала" Windows 95, только что появившаяся в Японии.

Все это не предвещало Apple ничего хорошего. Японские бизнесмены, которых я опрашивал для своей статьи в "The Wall Street Journal", в одинаковых пиджаках и галстуках выглядевшие, словно солдаты регулярной армии, все как один уверяли меня, что очень любят Макинтош, но тем не менее вынуждены покупать Windows. И хотя говорили они по-японски, их слова практически дословно воспроизводили речь покупателей компьютеров в Соединенных Штатах.

"Для тех, кто имеет дело с графикой, Макинтош незаменим, он лучший в этой области,— объяснял мне в огромном магазине "Лаокс" инженер-конструктор Нобухико Гатта, выбирая модель под Windows 95.— Но в бизнесе вам не обойтись без Windows. Вы просто не сможете работать, просто никак". И хотя дома у Гатта, по его собственному признанию, стояли два Мака, он решил купить что-нибудь под Windows. Здесь же, в "Лаоксе", я познакомился с молодым программистом Йошиюки Кавата, покупавшим компьютер себе домой по той же причине, по которой это делали большинство японцев: чтобы брать работу на дом и работать еще эффективнее. "Дело не в том, хорош Мас или плох,— говорил мне Кавата, затягиваясь сигаретой.— Дело в наличии программного обеспечения. У Макинтоша оно весьма скудное. Все делается для Windows".

Естественно, и в Акихабара нашлись стойкие поклонники Макинтоша, которые есть во всем мире. Но чтобы сохранить их, Apple должна была хорошо потрудиться. И она старалась изо всех сил. Так, компьютер Power Мас 5120 в Акихабара продавался за 2300 дол., тогда как в США его цена была на 500 дол. выше. А ведь всего лишь двумя годами ранее с каждого проданного в Японии компьютера Apple получала на 70% больше прибыли, чем в Америке. В Рождество 1995 года Apple была вынуждена предоставить покупателям Макинтошей скидки размером до 150 дол.

Apple пришлось попотеть, чтобы отразить рекламный шквал Windows 95, обрушившийся на Японские острова осенью 1995 года. Компания была вынуждена увеличить бюджет своей маркетинговой службы по сравнению с предыдущим годом на 50%, чтобы расширить рекламное присутствие на телевидении и радио, поддержать сеть из пятнадцати собственных фирменных магазинов, а также разместить свою рекламу в доселе обделенных вниманием Apple вагонах токийского метро, которые со скоростью ракеты носятся по сотовидным тоннелям под улицами столицы. Стремясь поддержать свой крутой, продвинутый имидж, Apple три года подряд устраивала угарные фестивали "Мак-н-ролла" в прокуренных ночных клубах различных районов Токио. На "Мак-н-ролле *95", состоявшемся 28 ноября, бравые рок-группы с названиями типа "Петер, Пауль, Вольф и Мэри" и "Восточный плед" лабали перед набившимися в душный зал четырьмя сотнями юнцов, борясь за установленный на почетном месте главный приз — три Макинтоша. Победителем стала шумная команда "H.M.V.", "рубившая панк" на фоне огромного лозунга "Нет Windows!", перед которым скакала девчонка-танцовщица, сверкая голыми сиськами.

Все это были сильные ходы, но, чтобы остановить таяние рыночной доли Apple и прибылей, этого оказалось недостаточно. По данным Dataquest, к концу 1995 года доля японского рынка персональныхкомпьютеров, принадлежавшая Apple, сократилась до 14%, а норма прибыли усохла более чем наполовину — до 20%.

Тем временем в Соединенных Штатах уже к началу декабря стало ясно, что план продаж компьютеров Performa не выполняется. В надежде подстегнуть спрос Джим Бакли, ставший президентом Apple America, снизил цены на Performa на 25%. К примеру, цена на модель Performa 640CD упала с 1999 до 1499 дол. за штуку. Это, конечно, увеличило ежедневный сбыт, однако и без того маленькая прибыль Apple от продаж стала еще меньше. Джон Флойзанд в Японии решил прибегнуть к тому же трюку и уменьшил цены в расчете на больший объем продаж. Все это время Майкл Шпиндлер пребывал в блаженном неведении относительно надвигавшейся угрозы. По словам одного бывшего управленца, в середине декабря Шпиндлер уверил членов правления в том, что компьютеры распродаются достаточно быстро и что ожидаемые итоги квартала не слишком будут отличаться от запланированных. Но на следующий же день Бакли и Флойзанд сообщили Дизелю, что рассчитывают продать Макинтошей на 100 тыс. МЕНЬШЕ, чем Шпиндлер наобещал совету. Поэтому из будущего дохода придется вычесть еще примерно 200 млн. дол., и это не считая убытков от снижения цен.

"Шпиндлера здорово уделали",— вспоминает этот управленец.

Шпиндлер оказался в ситуации, требующей его немедленного возращения к членам совета директоров. Он должен был сообщить им, что результаты квартала будут не совсем такими, как он обещал ранее, а немножко хуже. Для него это стало бы приступом deja vu. Ведь именно он в мае 1993 года докладывал Джону Скалли и совету директоров, что Apple с успехом закончит квартал — и после оказалось, что он ошибся. Потрясенный до глубины души, Шпиндлер вызвал Бакли и Флойзанда на собрание руководителей и потребовал объяснений случившемуся. Эти двое волюнтаристски снизили цены и тем самым превратили сложную ситуацию в абсолютно паршивую. "Как вы могли продавать эти штуки в убыток себе?" — Шпиндлер от ярости не находил слов, воротничок шелковой рубашки был расстегнут. Бакли и Флойзанд начали сбивчиво объяснять, что они всего лишь выполняли его же указания, рассчитывая продать больше компьютеров. "Я просил продавать компьютеры, а не делать для них упаковку из денег!" — взревел Дизель.

Несмотря ни на что, Бакли до сих пор утверждает, что и он, и Флойзанд сбросили цены только на устаревшие модели, чтобы поскорее их продать, так как новые компьютеры Perfoma в корпусе tower к объявленному сроку не поступили. К этому Бакли добавляет, что ни он сам, ни Флойзанд ко времени злополучного доклада не успели подготовить нового прогноза по объему продаж и Шпиндлеру пришлось оперировать завышенными цифрами. "А для второго выступления мы сотни раз перепроверили каждую цифру, лишь бы не ошибиться",— говорит Бакли. Форсайт считает, что в неудачном прогнозе, повлекшем за собой снижение цен, нельзя винить кого-то одного. "Все члены тогдашней команды несут ответственность",— сказал он во время интервью, расслабленно потягивая свой кофе без кофеина.

Майкл Шпиндлер вообще плохо справлялся со стрессами и уж конечно не мог расслабиться во время такого кризиса. Переутомление, вызванное работой, становилось все очевиднее. Фил Диксон, один из менеджеров, ушедший из Apple в 1989 году, вспоминает, что как-то раз столкнулся со Шпиндлером в вестибюле одного из зданий Apple. Дело было в 1995 году, как раз во время кризиса. Диксон ждал своего друга, чтобы вместе пойти на ленч. К тому моменту Диксон не встречал Дизеля уже год и был неприятно поражен его видом. Шпиндлер набрал вес, был бледен, выглядел нездорово и даже перестал плоско шутить. "Он пожал мне руку и спросил как мои дела, — вспоминает Диксон.— Потом он добавил: "Держу пари, что жизнь у вас куда легче моей".

Первый громкий сигнал о надвигающейся катастрофе прозвучал в пятницу, 15 декабря, когда Apple выпустила для прессы такое вот мрачное сообщение: "Сегодня Apple Computer Inc. заявляет, что, несмотря на ожидаемое повышение дохода и объема продаж в текущем квартале по сравнению с прошлым годом, просматривающаяся тенденция уводит нас ниже уровня наших внутренних прогнозов. Развитие этой тенденции приведет к убыткам в первом финансовом квартале", который закончится 29 декабря. Дальше в сообщении ссылаются на проблемы ценового давления, возникшие в Японии и в Соединенных Штатах, а также на непредвиденно низкие доходы вообще. "Результаты, ожидаемые в первом финансовом квартале, весьма и весьма разочаровывают,— сообщает Шпиндлер.— Сейчас мы интенсивно пересматриваем все аспекты нашего бизнеса, включая факторы, повлиявшие на результаты первого квартала, и предпринимаем все меры, чтобы ответить на этот вызов".

Аналитики из отдела обеспечения и раньше иногда предсказывали кварталы без особых прибылей. Однако никогда еще в истории Apple не было такого, чтобы компания теряла деньги во время рождественских каникул, самого прибыльного периода для компьютерной индустрии. До этого объявления они рассчитывали, что компания заработает около 87 млн. дол., или 72 цента на акцию. В прошлом году чистый доход за тот же квартал составил 188 млн. дол., или 1,55 дол. на акцию. После выхода пресс-релиза они пересмотрели свои прогнозы и предсказали потери в 5 млн. дол., т.е. 4 цента на акцию. В тот же день цены на акции Apple сползли до 35,25 дол., снизившись на 3 дол., а на следующий день уже к открытию биржевых торгов котировки составили всего 32,35 дол. Стоимость Apple уменьшилась на 15%, что эквивалентно потере 720 млн. дол. всего за четыре дня, а ведь на этом история еще не закончилась.

Новый 1996 год тоже не принес радостей Apple. Когда рассеялся дым рождественских шутих и появилась возможность оценить полный ущерб, ситуация оказалась даже хуже, чем прогнозировалась. Норма валового дохода уменьшилась наполовину, т.е. упала с 29% — прошлогоднего показателя — до 15%. А ведь всего пять лет назад этот показатель легко и свободно парил над планкой в 50%. Когда в 1993 году Майкл Шпиндлер взял рычаги управления на себя, он так реконструировал компанию, что она смогла работать из расчета 20 - 30% прибыли. Но Apple вновь оказалась слишком перегруженной своими 13 191 сотрудником. А значит, головы должны были полететь снова.

Но это было еще не все. На те же самые дни пришелся кризис и в личной жизни Дизеля. В понедельник, 8 января, в 7.10 вечера — как раз накануне открытия грандиозного шоу Macworld в Сан-Франциско — судебный исполнитель позвонил в дверь особняка Шпиндлера в Атертоне и вручил ему копию судебного иска. На него, а также на его семнадцатилетнюю дочь Лори, завели дело. Та попала в автомобильную аварию на территории Вудсайда, в результате конторой водитель другой машины, тридцатипятилетняя женщина, отправилась прямиком в реанимацию.

11 октября, в три часа дня, Лори Шпиндлер пересекала перекресток на беглом "Шевроле-блейзере" своего отца. По свидетельству очевидцев, она проехала на красный сигнал светофора и столкнулась с машиной, съезжающей с 280-го шоссе. Лори Шпиндлер отделалась небольшой царапиной и парой синяков, а вот другую женщину, Карен Финци, увезли в реанимацию со множеством переломов и серьезным повреждением головы. Иск, предъявленный Шпиндлеру, включал оплату медицинских счетов Финци и компенсацию доходов, за время лечения недополученных ею в качестве консультанта компьютерной индустрии.

Майкл и Лори Шпиндлер отрицали свою вину, утверждая, как сказано в протоколе центрального суда Калифорнии, что Финци фактически сама спровоцировала аварию. Лори Шпиндлер твердила полицейским, расследующим причины этого столкновения, что, на ее взгляд, сигнал был "абсолютно зеленным". Однако согласно рапорту из полицейского управления Сан-Матео вина за происшедшее лежит на Лори, что подтверждается свидетельскими показаниями, из которых следует, что она въехала под красный сигнал светофора. Шпиндлер поначалу собирался потребовать расследования, но в декабре 1996 года отказался от этой затеи — его страховая компания согласилась оплатить определенную часть расходов Финци. (В течение года после аварии Финци проходила курс реабилитации и находилась под наблюдением врачей.) По данным судебного расследования, дочь Шпиндлера, Лори, после аварии поступила в театральную школу в другом штате.

Теперь читатели знают, как развивались события, последовавшие за той аварией, но 8 января 1996 года сам Шпиндлер этого не знал и, естественно, переживал случившееся. По словам бывшего менеджера Apple, в этот вечер Дизель пожаловался на "сердечные боли" и отправился в Станфордскую университетскую больницу. На следующий день в Сити-центр-3 он прибыл уже с нагрудным кардиомонитором. На самом деле Шпиндлер показывал своему другу письмо от лечащего его врача еще на рождественские праздники. В письме тот предупреждал, что если Шпиндлер не оставит свой пост, то очень скоро сойдет в могилу. Дизель не планировал официально появляться на Macworld — его обязанности там исполнял Джим Бакли,— а теперь, учитывая давление надвигающегося кризиса и проблемы со здоровьем, ожидать его появления не приходилось вовсе.

Отсутствие исполнительного директора Apple на самом важном для компании шоу еще больше акцентировало внимание на серьезности проблем Apple. Так что открытие выставки оказалось подпорченным, получив оттенок неопределенности. Происходило это 9 января в Москоун-центре, на южной окраине деловой части Сан-Франциско. Как уже говорилось раньше, в Соединенных Штатах проводилось по два таких мероприятия ежегодно: одно в августе — в Бостоне, а другое в январе — в Сан-Франциско. Исторически сложилось так, что сан-францисская презентация отличалась большей информативностью и масштабностью — именно на ней руководители Apple рассказывали о стратегии компании на предстоящий год.

Произнося вступительное слово в зале "Ерба Буена", Бакли старательно изображал хорошую мину при плохой игре, пытаясь вселить в зрителей уверенность в будущем, которой не испытывал сам. Затем он быстро переключил внимание на технического менеджера, продемонстрировавшего публике новые возможности Copland — проекта Apple, призванного заменить операционную систему Макинтош. Выход новой системы планировался на конец 1996 года. Эта система могла открывать два файла одновременно, анализировать два документа, содержащих информацию по одной теме, и объединять их в один, и все это в течение нескольких секунд. Аудитория взорвалась аплодисментами, после чего Бакли вернулся к микрофону и произнес: "Всегда полезно помнить, что мы продолжаем двигаться вперед".

Несмотря на явное преувеличение значимости новых достижений Apple, многие из 450 посетителей шоу, чье благосостояние зависело от успеха платформы Макинтош, вовсе не были уверены в будущем. "Они не смогут продолжать работать так, как работали последние несколько лет,— говорил Джон Уилчек, исполнительный директор MetaTools Inc., в то время как посетители шоу толпились вокруг стендов его компании, производящей программное обеспечение.— Либо они реорганизуются и останутся независимыми, либо за них это сделает тот, кто их захватит".

Забавно, что Уилчек тоже заговорил о захвате. В тот самый момент "сдача в плен" была наиболее вероятным исходом для Apple, хотя об этом не говорилось официально. На второй день выставки, 10 января, Apple выпустила пресс-релиз с прогнозами, из которых следовало, что ожидаемые потери за рождественский квартал составят 68 млн. дол. Эта цифра заметно отличалась от декабрьских предсказаний аналитиков. Там же сообщалось, что Apple планирует серьезную реструктуризацию фирмы, которая повлечет за собой значительные сокращения персонала. Ровно через неделю Apple объявила официальные результаты квартала, согласно которым потери составили не 68, а уже 69 млн. дол. В этом же отчете говорилось о намечающемся увольнении 1300 сотрудников, т.е. 8% персонала компании. Но хуже всего было то, что компания ожидала ухудшения ситуации, по крайней мере и в следующем квартале; потенциальный ущерб оценивался в 125 млн. дол.

Ну и ну! Суденышко не просто накренилось, оно могло в любой момент опрокинуться! Напряжение резко возросло 23 января, когда в "The Wall Street Journal" появилась статья, потрясшая всю компьютерную индустрию. В ней говорилось, что Apple остался один шаг до того, как ее приобретет Sun Microsystems примерно за 4 млрд. дол., что составит 33 дол. за акцию. Указанная цена была несколько завышенной, так как днем раньше рыночная стоимость акций Apple упала до 30,5 дол. Автором статьи был я, а вышла она как раз в день пятнадцатого ежегодного собрания акционеров Apple. Собрание проводилось в театре "Таун-Холл", в городке исследователей и разработчиков, представляющем собой одиннадцать зданий из стекла и бетона, расположенных в форме подковы вокруг дорожки под названием Infinite Loop (бесконечная петля). На этом собрании кардиомонитор Шпиндлера, который он теперь всегда носил под пиджаком, работал за двоих.

В "Таун-Холл" набилось столько акционеров, что пришлось оборудовать два зала и связать их системой видеомониторов. Инвесторы, пребывавшие в самом мрачном настроении, кроме всего прочего, жаловались на плохую организацию собрания, выразившуюся в недостатке еды и кресел для присутствующих. Майкл Шпиндлер устроился на сцене вместе с Марккулой. Марккула представил Шпиндлера собравшимся, и тот занял их своим докладом на следующие сорок пять минут. "Команда руководителей Apple считает, что ситуация как нельзя более серьезна, и относимся мы к ней соответственно. Теперь нас подгоняют обстоятельства, но мы полны решимости преодолеть все трудности",— вещал Шпиндлер, а взгляды собравшихся были прикованы к его массивной фигуре. Затем он обрисовал планы переноса усилий Apple на освоение новой перспективной отрасли компьютерной индустрии — Интернета. Но вот Шпиндлер закончил, и пришло время получать от акционеров "по счетам".

В пятом ряду вскочил с места инвестор из Нью-Йорка по имени Орин МакКласки. С трудом сдерживая гнев, он заговорил, глядя прямо в глаза Шпиндлеру. "Вы не справились с управлением фирмой. Вы отказались от ценнейшей возможности франчайзинга. Наконец, вы поставили великую компанию на колени!" — вот что сказал МакКласки, владелец 10 тыс. подешевевших акций Apple. "Мистер Шпиндлер, вы должны уйти!" Раздались отрывочные аплодисменты. Когда же с места поднялся еще один акционер, Ричард Эш из Филадельфии, и заговорил в установленный в зале микрофон, разразились овации: "Мы хотим видеть нового лидера компании". Шпиндлер стоял как оплеванный, с безвольно опущенными руками и выражением боли на лице.

Несмотря на общее критическое отношение, Майк Марккула не собирался давать в обиду Шпиндлера. На пресс-конференции после собрания Марккула выразил свое отношение к Дизелю, похлопав того по плечу и сказав: "Мне нравится этот парень. Он хороший человек". Когда у Шпиндлера спросили кто несет ответственность за нынешние проблемы Apple, он взорвался. "Конечно же, я! Кто же еще?" Эти два человека отвечали на вопросы журналистов со всей возможной искренностью, обходя лишь один, который волновал всех: действительно ли Sun собирается купить Apple, как было напечатано в утреннем выпуске 'The Wall Street Journal".

Перед собранием акционеров группа из отдела связей с общественностью Apple вручила журналистам документ, в котором говорилось: "Компания не продается, однако руководство компании считало и считает своей главной обязанностью заботиться о повышении рыночной стоимости акций Apple". На пресс-конференции Марккула отказался давать какие-либо комментарии по поводу переговоров об объединении. А когда один из журналистов попросил его повторить утверждение о том, что Apple не продается, Марккула улыбнулся и сказал: "Apple не продается". Это утверждение, однако, оставалось справедливым только в формальном, юридическом, смысле. Apple действительно не шла с молотка, компанию не мог купить любой, предложивший самую высокую цену. А между тем Apple созрела для продажи еще в 1992 году. И в тот самый день Марккула, Шпиндлер и другие члены правления договорились о переговорах с менеджерами Sun.

То, что Sun собиралась всерьез рассмотреть затею с Apple, было похоже на насмешку судьбы, отвернувшейся от компании в 90-х. Вспомним, что Джон Скалли обращал внимание на Sun по крайней мере дважды. В первый раз это случилось в конце 80-х, когда он вынашивал планы покупки Sun отчасти для того, чтобы исполнительный директор Sun Скотт МакНили занял пост главного управляющего вместо Дела Иокама. Во второй раз — в 1990 году, тогда Джо Грациано успел даже набросать заявление для прессы, в котором говорилось что переговоры о покупке Sun близки к успешному завершению. В тот раз Скалли прервал переговоры, потому что ему позвонили из IBM. Теперь МакНили снова получил шанс стать главным управляющим двух объединенных компаний.

Но теперь Скалли был далеко, да и IBM тоже скрылась с горизонта. А вот Скотт МакНили, трудоголик со щербатой улыбкой, работал в Sun с невероятной интенсивностью. В промежутке между 1991 и 1995 годом он увеличил прибыли компании до 6 млрд. дол. в год, а цены на акции Sun возросли с 10 до 50 дол. за акцию. 23 января — в день собрания акционеров Apple — Sun выпустила новый язык программирования для сетевых приложений под названием Java, который должен был закрепить компанию в сети Интернет. Это был интернетовский эквивалент языка Бейсик, придуманного двадцать лет назад Биллом Гейтсом для удобства программирования. К 1997 году Java разрастется так, что станет стандартом для программирования в Интернете, и окончательно закрепит за Sun марку технологического новатора виртуального мира.

На самом деле сеть Интернет появилась на свет еще в 1969 году, ее родителем было Министерство обороны Соединенных Штатов. Сеть должна была связать все компьютеры в мире так, чтобы они смогли функционировать даже после глобальной катастрофы, к примеру ядерной войны. В 80-х эта сеть начала разрастаться, ее открыли для научных исследований. Тогда к ней подключили компьютеры многих университетов, одновременно развивалась и компьютерная почта; на эту возможность сразу обратили внимание бизнесмены, поскольку обмен электронными сообщениями оказался намного дешевле обычного — почтового или телефонного.

Непосредственной предшественницей Интернета до 1995 года была служба World Wide Web, созданная в 1990 году Европейской организацией ядерных исследований. С ее помощью ученые могли обеспечить доступ к своим файлам и работать с чужими, задавая тему для поиска, например "Apple Computer", или щелкнув мышью по подсвеченному тексту стандартного запроса — получить в виде электронных документов всю информацию, имеющуюся на связанных в Интернете компьютерах. В 1994 году маленькая начинающая компания под названием Netscape Communication, расположенная рядом с Sun в Маунтин-Вью, штат Калифорния, выпустила программу-браузер Netscape Navigator. Эта программа позволяла пользователям быстро "пролистывать" миллионы документов в World Wide Web, сделав таким образом Интернет неисчерпаемым источником информации для бизнесменов и простых пользователей.

Основой для Navigator послужил браузер Mosaic, разработанный в 1993 году Национальным центром суперкомпьютерных приложений Университета штата Иллинойс. Программу написал студент-дипломник по имени Марк Эндрис-сен. Netscape родилась на следующий год, когда Джим Кларк, основатель и председатель Silicon Graphics Inc., оставил свою должность, чтобы присоединиться к Эндриссену в разработке новых браузеров. Netscape Navigator распространился по всему миру и открыл для массового пользователя доступ к различным базам данных, что вызвало настоящий бум информационных технологий. Новоявленная программа имела такое же большое значение, как и революция, начавшаяся в гараже Стива Джобса и приведшая к созданию компьютерной индустрии.

Именно Интернет-революция заставила Скотта МакНили обратить внимание на Apple. В то время коньком Sun была продажа больших компьютеров — рабочих станций для работы в бизнес-сетях. Но этот бизнес неожиданно оказался под угрозой, исходящей не только от таких соперников как Digital Equipment и Hewlett-Packard, но и от компьютеров Wintel, которые в одночасье стали достаточно мощными, чтобы работать в режиме мини-станции. Для МакНили было жизненно важно укрепить свое влияние на Интернет, где созданный Sun язык Java становился стандартом для программирования приложений для World Wide Web. Можно ли придумать лучший способ распространить Java, чем сделать это с помощью компьютеров компании с мировым именем, такой как Apple? МакНили и думать не хотел о заключении стратегического союза с Microsoft, ведь Гейтс был его заклятым врагом, подрывающим положение Sun на рынке рабочих станций своей системой Windows NT.

Под таким же девизом к Интернету со все возрастающим интересом приглядывалась и Apple, ища возможности вырваться из ловушки и перейти из области продажи компьютеров в другую, пока еще свободную от влияния Билла Гейтса. Первым заходом Apple в виртуальное пространство стала попытка наладить онлайновую службу eWorld в 1994 году. Эта попытка закончилась неудачей из-за острого соперничества со стороны уже налаженных сетей, таких как America On-line. У Apple имелась интересная разработка — приставка для видеомагнитофонов под названием Pippin, которая могла считывать данные из World Wide Web прямо на экран телевизора. Пиппин, задуманная еще в 80-х инженером Стивом Перлманом, позволила бы пользователю "скользить" через World Wide Web, не покидая уютной гостиной и не связываясь с компьютером за 2 тыс. дол. Эта идея имела отличный шанс воплотиться в совершенно новый промышленный стандарт.

Но до массовой реализации этой идеи было еще далеко. Она не успела бы вытащить хвост Apple из огня. Кроме того, усилия отдела исследований и разработок Apple были крайне неорганизованными, а компания очень медленно продвигалась в деле освоения Интернета. Microsoft тоже опоздала — внезапный рост World Wide Web застал врасплох почти всех. Однако уже к осени 1995-го Билл Гейтс издал "указ" о том, что теперь Microsoft становится компанией, ориентированной на Интернет. Отныне каждая программа, каждая деталь должны быть связаны с Интернетом. Итак, Гейтс заставил свою "девятисотфунтовую гориллу" развернуться на месте и устремил взор на крошечную Netscape. Так началась битва между Microsoft Internet Explorer и Netscape Navigator, которая впоследствии будет названа "войной браузеров".

Молниеносное решение Microsoft о захвате Интернета великолепно показывает контраст между четким и эффективным стилем управления Билла Гейтса и хаотичным стилем Apple. История Microsoft — это история непрерывного правления Билла Гейтса и внутреннего круга доверенных лиц, куда входили Стив Баллмер, Джефф Харберс, Джефф Райкс и Чарльз Симони, которые с самого рождения направляли развитие компании. История же Apple наполнена переворотами, дворцовыми интригами и реорганизациями, ставшими почти ежегодной традицией. В руководстве появлялись все новые действующие лица, а потому стратегия компании без конца менялась. Другой проблемой являлась традиция единоличного принятия решения — это касалось всех, вплоть до дворников. Последняя милая особенность Apple создавала огромные трудности на пути принятия необходимых решений — в отличие от Microsoft, готовой для использования возможностей Интернета перевернуть производственный процесс с ног на голову.

Такова была общая картина взаимодействия Apple и Sun. Переговоры начались с телефонного звонка летним днем 1995 года. Разговор состоялся между человеком по имени Реджис МакКенна, сидящим в своем офисе в Пало-Альто, и Джоном Дерром из расположенного неподалеку Менло-Парка. Реджис МакКенна — известный маркетинговый гуру Силиконовой Долины, чье рекламное агентство создало фирменный знак Apple в виде разноцветного яблока, от которого сверху откушен кусочек. За последние годы МакКенна стал доверенным лицом многих исполнительных директоров Apple и особенно хорошие отношения имел с Майклом Шпиндлером. А Джон Дерр — тот самый парень, который объединился с частным инвестором Роджером МакНэйми для защиты Apple в дискуссии "Сможет ли Apple Computer выжить как независимая компания?" Дерр был влиятельным инвестором в фирме Kleiner Perkins Caufield & Byers и, кроме того, членом совета директоров Sun.

"Я предложил провести переговоры между Apple и Sun,— говорил мне МакКенна в начале 1996-го в интервью для "The Wall Street Journal". (Он отклонил мое предложение о специальном интервью для этой книги.) — И подтвердил это по e-mail". МакКенна утверждал, что руководители Apple могут принять предложение об объединении с Sun, и Дерр взялся организовать встречу со Шпиндлером. Шпиндлер действительно оказался готов к прозвучавшему предложению, и эта встреча стала началом переговоров об объединении двух компаний. Примерно так же описывают ход событий и бывшие менеджеры Apple.

Переговоры заняли всю осень и проходили с переменным успехом. Сделке было присвоено кодовое название "Армагеддон". Участники обсуждали не столько стоимость сделки, сколько то, как Apple и Sun объединят свои технологии. Что касается Майкла Шпиндлера, то его, по словам одного бывшего менеджера, более всего занимал нерешенный вопрос, кто же возглавит объединенную компанию. Безусловно, себя Шпиндлер считал главным кандидатом на это место. "Шпиндлер говорил о себе как о закаленном, испытанном временем старшем руководителе, а о Скотте как о каком-то сопливом мальчишке,— вспоминает этот менеджер.— По-моему, все это было всерьез".

Снова поставить Шпиндлера во главе компании? Да это была просто абсурдная идея, если учесть его проблемы с Apple. В любом случае к концу осени Шпиндлер не горел желанием управлять даже Apple, не говоря уже о более крупной организации. Однажды он пожаловался своему другу из Силиконовой Долины, что выжжен изнутри и "хочет выбыть из этой крысиной гонки". Скотт же МакНили, напротив, бурлил энергией, а в связи с делом Apple его переполнял такой неподдельный энтузиазм, что он отправился в Нью-Йорк, чтобы лично изложить свои предложения правлению Apple. Члены правления собрались в исключительно дорогом отеле Св. Реджиса в центре Манхэттена, где номера стоили до 5 тыс. дол. за ночь. Один из участников этого собрания в конференц-зале отеля вспоминает, как МакНили выступал перед небольшой группой людей, страстно доказывая необходимость объединения сил для борьбы с Биллом Гейтсом.

"Любое изменение ситуации предоставляет нам новые возможности выбора, и теперь, с появлением этого [Интернета], мы получили такую возможность, — пересказывал тот же человек слова МакНили.— Гигант уязвим. Microsoft упустила Интернет". Хотя Гейтс и переориентировал Microsoft на Интернет, было ясно, что могучая империя проспала свой час. Все тот же свидетель вспоминает, что совет директоров в целом благосклонно отнесся к перспективе объединения Apple и Sun, причем обе стороны решили сохранить за объединенной компанией название Apple, потому что оно было более раскрученной корпоративной маркой. Однако, по словам менеджеров, бывших в курсе переговоров, к началу января МакНили дал задний ход из-за неожиданно плохих результатов рождественского сезона продаж. Проект "Армагеддон" отправился на полку.

Шпиндлера это не волновало. У него в рукаве лежал туз по имени Philips.

Еще в начале 1995 года Шпиндлер вознес хвалу упорству, с которым Грациано настаивал на продолжении попыток объединения Apple с какой-нибудь крупной компанией. В посвященной этому вопросу шпиндлеровской презентации для совета директоров в числе самых желательных партнеров были заявлены Toshiba Corporation и Philips Electronics N.V. В то время переговоры с означенными компаниями не дали результатов. Но к началу декабря, когда МакНили обсуждал проект "Армагеддон" с правлением Apple, заседавшим в Нью-Йорке, Шпиндлер уже убедил Philips сесть за стол переговоров.

Компания Philips, штаб-квартира которой размещается в Эйндховене, Нидерланды, является одним из самых крупных конгломератов производителей электроники в мире. Имея 40 млрд. дол. ежегодного дохода, Philips одновременно ведет сотни дел в 150 странах мира, производя и продавая все — от электроламп и сотовых телефонов до компьютерных мониторов и полупроводниковых микросхем. У Philips, тем не менее, имелся один пробел в ассортименте продукции: очень слабые позиции на мировом рынке персональных компьютеров. То, что Philips и Apple необычайно подходят друг другу, было очевидным для всех.

Под контролем Apple находилось производство Макинтошей, о которых было известно каждому ребенку. Более того, Apple занимала сильные позиции именно в тех областях рынка компьютеров, которые наиболее интересовали Philips: образовательной, издательской и домашней. Philips уже начала подстра иваться под рынок интерактивной развлекательной продукции и освоила

выпуск маленьких компьютеров под названием CD-i, позволявших пользователю проигрывать оцифрованные ролики и играть в видеоигры с использованием обычного телевизора. Вышеперечисленные рынки Apple являлись приоритетными для интерактивных технологий Philips. Что касается выгоды Apple, то Philips могла предоставить ей доступ на быстро растущие рынки, к примеру китайский, где та имела сильное влияние. В распоряжении Philips находилась громадная инфраструктура, отвечавшая за производство и распространение продукции, которой могла воспользоваться Apple. А также была огромная куча денег для финансирования эппловских исследований и разработок.

"Мы считали, что слияние с Philips предоставит нам отличные возможности,— вспоминает один из старших менеджеров, участвовавших в переговорах,— По крайней мере, Майкл был в этом уверен".

Шпиндлер из-за своего европейского происхождения, несомненно, больше тяготел к Philips, чем к Sun. Philips представляла собой образец традиционного стиля менеджмента, так нравящегося Шпиндлеру: крупная компания под управлением солидных чиновников с многолетним стажем, а не зеленых юнцов, гоняющих по Силиконовой Долине на своих "Порше" и "Феррари". Большинство менеджеров Philips пребывало в возрасте пятидесяти — шестидесяти лет. Президенту и председателю правления Philips Корсу Бунстре на тот момент исполнилось пятьдесят восемь.

Видимо, Шпиндлер чувствовал себя с высшими руководителями Philips так же, как когда-то Джон Скалли со своими собратьями из IBM, и посчитал их компанию хорошей партией для своей фирмы.

В первых числах декабря начались переговоры между Apple и Philips, которые продолжались около месяца. Майкл Шпиндлер слетал в Эйндховен, чтобы представиться руководству Philips. Затем все шестеро высших руководителей Philips прилетели в Калифорнию. Для них организовали официальную презентацию, на которой рассматривалась возможность работы с Apple. В этой презентации, занявшей половину рабочего дня, приняли участие все высшие управленцы Apple, включая начальника исследовательского отдела Дэйва Нэйджела и вице-президента по маркетингу развлекательной индустрии Сатжива Чахила. Эмигрант из Германии Бунстра и его заместители, среди которых был и финансовый директор Philips Дадли Дж. Юстас родом из Англии, удобно расположились в новом конференц-зале Apple наверху восьмиэтажного здания Сити-центр-3 и напряженно внимали. Этот зал, между прочим, тоже был назван "Синергия" — в честь старого зала на Де-Анца, 7.

"Сатжив рассказал гостям о путях развития технологии мультимедиа и ее применении в индустрии развлечений. Затем Нэйджел подробно описал технологии, которыми владела Apple, не забыв и знаменитый QuickTime" — так описывает происходившее сотрудник Apple, хорошо знакомый с деталями той презентации. А вот что говорит по этому поводу сам Нэйджел: "Насколько я могу судить, наша презентация произвела благоприятное впечатление".

Так оно и было. Корс Бунстра действительно был впечатлен, равно как и его коллеги по Philips. До такой степени, что предложили 36 дол. за акцию, полных 4,3 млрд, дол., т.е. на 13% выше реальной цены в 32 дол. по состоянию на декабрь 1995 года. С другой стороны, у Philips тоже было чему подивиться. "Нет никого, кто лучше бы их разбирался в тонкостях рынка мультимедиа, — вспоминает бывший управленец Apple, принимавший участие в переговорах.— Они в деталях показали нам, какой прорыв могут сделать мультимедийные технологии. Они подсчитали, что даже на Ближнем Востоке обычный человек так или иначе использует мультимедиа по три часа в день, проводя остальное время во сне, молитвах Аллаху и занимаясь всякими повседневными делами".

Бунстра и его команда вернулись в Нидерланды, чтобы детально обсудить между собой перспективную сделку. Перед отъездом они недвусмысленно потребовали от Apple строжайшего соблюдения тайны. Как вспоминает один из высших руководителей Apple, они сказали: "Если хоть слово об этом просочится в печать, сделке — конец". И Apple смогла удержать язык за зубами.

Шпиндлер напряженно ждал, какое же решение примут управленцы Philips. Бунстра и его коллеги из Эйндховена собрались для решающего голосования в начале января. У Philips существовала традиция одобрять шаги подобного масштаба единогласным голосованием. Объединение с Apple было провалено одним голосом против. Управленцам из Apple не сказали, кто именно проголосовал против, но дали понять, что освоение компьютерного бизнеса — слишком рискованное вложение для Philips. Другими словами: "Спасибо, ребята, но у вас слишком жесткая конкуренция". Официально Philips не прокомментировала свое решение никак.

"Никто из Philips не говорил нам этого напрямую, но я чувствовал, что их беспокоит большая разница между культурой работы Apple и Philips,— рассказывает Нэйджел.— Конечно, они, как и мы, занимаются сложнейшими фундаментальными разработками, но разница между бизнес-культурами огромна — это разница между европейским и калифорнийским стилем". Европейцы традиционно придерживаются более жесткого управленческого стиля, тогда как в Калифорнии дело движется как бы само собой.

Шпиндлер совсем пал духом. У него оставался единственный шанс для спасения своего тонущего корабля — поддержка со стороны Sun. А тем временем акции Apple продолжали падать — с 34,25 дол. 5 января до 29,88 дол. к 19-му числу того же месяца. Падение акций вело к тому, что начальная цена Apple для Скотта МакНили становилась все более приемлемой. Он решил возобновить переговоры и назначил встречу с руководством Apple на 23 января. Там он собирался сделать свое предложение, и в тот же день должно было состояться собрание акционеров.

До встречи, назначенной на 23 января, руководство Apple было убеждено, что МакНили намерен несколько завысить стоимость акций Apple, до 33 дол. согласно данным "The Wall Street Journal". Считая начальную цену делом решенным, раз уж однажды с ней согласились, высшие эшелоны Apple полагали, что между ними и Sun очень много общего и одно это обеспечивает гладкое прохождение сделки. Наверное, этим и можно объяснить загадочную улыбку Майка Марккулы, когда днем раньше ему был задан вопрос о продаже Apple. Конечно, компания не продавалась, потому что она уже была продана.

Совещание в зале "Синергия" здания Сити-центр-3 только началось, а директора уже не могли дождаться, когда же они, наконец, смогут избавиться от этого бремени, которым стала для них Apple Computer. Решение совета директоров о продаже Apple поддерживали и многие высшие управленцы, в том числе Бакли, Форсайт и Нэйджел, которых пригласили сделать короткие презентации по своим отделениям. "Всех нас спросили, считаем ли мы, что Apple способна выжить в одиночку, — вспоминает один из управленцев, участвовавший в той встрече.— Мы дружно ответили: "Нет".

Предвкушение неизбежного, однако, быстро рассеялось, стоило Скотту МакНили подняться на сцену. Со своей неизменной мальчишеской улыбкой он выглядел весьма дружелюбно, но был совсем не так прост, как казался. По словам одного из участников совещания, МакНили сказал, что Sun по-прежнему заинтересована в приобретении Apple и предлагает цену 23 дол. за акцию, что составляет 2,8 млрд. дол. Это ошеломляющее предложение было сделано не напрямую, но сложная формула, которой оперировал МакНили, означала именно такие деньги. По словам другого присутствовавшего там человека, представленная формула рассчитывала среднюю стоимость капитала Apple в том случае, если в течение следующих двух кварталов финансовые показатели придут в норму.

Директора Apple ужаснулись. Как же мы можем, думали они, продать Apple Computer — одну из величайших компаний в мире — по цене, которая почти на треть ниже реальной биржевой стоимости? Стоимость акции на тот момент составляла 31,63 дол. "Мы были поражены, — вспоминает один из членов правления,— Я думаю, они пытались надавить на нас, добиваясь прямой выгоды от покупки".

МакНили играл действительно жестко, но можно ли винить его за это? Покупка Apple обеспечила бы ему доступ к всемирно известному бранд-нэйму и клиентуре Макинтошей, насчитывавшей 22 млн. человек со всего мира. Но вместе с этим он унаследовал бы от Apple и кучу проблем: сокращающуюся рыночную долю, падавшие доходы, разброд в инженерном подразделении и корпоративную культуру, противоречившую образцу дисциплины, который он старательно прививал внутри Sun. С приобретением Apple МакНили заработал бы сильнейшую головную боль. Он твердо знал, что, если не сможет добиться прямой выгоды от сделки, его линчуют свои же акционеры. И в самом деле, некоторые члены правления Sun боялись, что объединение с Apple понизит акции Sun, хотя и Эрик Шмидт, главный инженер Sun, и Эд Зандер, президент большого отделения Sun Microsystems Computer Company, поддерживали сделку. (Это был тот самый Эд Зандер, которому Apple в 1987 году отказала в ответ на предложение о выдаче лицензии для Apollo Computer.)

Директора Apple заявили, что им требуется время на обдумывание предложения, которое представители Sun сделали в столь неофициальной форме, что у Apple даже не было легального основания для сообщения о переговорах. К тому времени после ухода Джо Грациано совет директоров сократился до восьми членов. И вот эти восемь человек уединились и продолжали вести переговоры и по телефону, и лично на протяжении всей следующей недели.

А тем временем внешний мир гудел как потревоженный улей. Издательства, расталкивая друг друга локтями, вступили в схватку за лакомые кусочки информации о проходящих переговорах. Журнал "Business Week" опубликовал эту историю с рекламой на обложке под названием "Падение американского кумира", а пишущий для "Fortune" Брент Шлендер начал статью об упадке Apple словами "От этого разбивается сердце". Ведущие ток-шоу на радио и авторы колонок в торговых изданиях пытались оживить ситуацию веселыми предложениями назвать новую компанию в честь лимонада — "Снэппл", скомбинировав Sun и Apple. Однако директорам Apple было не до смеха: в связи с растущей среди клиентов неуверенностью в завтрашнем дне продажи Макинтошей резко упали. К примеру, за январь в сети магазинов на Северо-Западном побережье объем продаж снизился на 15% по сравнению с прогнозами, сделанными до переговоров.

"Сама возможность принятия подобного решения, по всей видимости, более важна, чем конкретное "да" или "нет", произнесенное Apple,— говорил мне тогда

президент сети магазинов Джон Лэндфорс из Корвиллиса, штат Орегон,— Apple должна сообщить хоть что-нибудь — подтвердить или опровергнуть".

Между тем сотрудники Apple были на грани паники, ведь лидер терял контроль над происходящим прямо у них на глазах. В то время как остальные члены правления совещались, Шпиндлер укрылся в своем бункере в здании Си-ти-центр-3 и прислушивался главным образом к словам остальных "трех С" — Кевина Салливена, Эда Стида и Дэвида Седы. По словам бывшего сотрудника, в один из этих дней Шпиндлер объявил, что любой, кого станут цитировать в прессе, будет уволен за нарушение дисциплины. А 29 января Шпиндлер разослал по AppleLink всем сотрудникам записку на восьми страницах, посвященную стратегическим планам компании. В записке, в частности, говорилось о его ответственности "за ситуацию, в которой мы все оказались", а также содержалось предупреждение: "Я призываю вас не верить никаким сообщениям прессы, кого бы там ни цитировали, даже если будут упомянуты "источники, близкие к делам компании", или "управленец, пожелавший остаться неизвестным". Они не друзья компании, они добиваются нашего разобщения. Мы выполним свои обязательства перед вами и сразу сообщим вам, как только появится какая-либо новая правдивая информация".

"Это напоминало последние дни президента Никсона в Белом доме",— вспоминает бывший управленец.

Весь компьютерный мир смотрел сейчас на Майка Марккулу и совет директоров Apple, и под этими взглядами им было жарко. "Внутри компании назревал бунт, а директора дергались, оказавшись выставленными на всеобщее обозрение, — вспоминает член правления, участвовавший в обсуждениях.— Конечно, мы действовали под давлением ситуации". Другие свидетели утверждают, что все возможности продолжения нормальной работы после собрания акционеров 23 января, когда многие инвесторы ополчились против Майкла Шпиндлера, были исчерпаны. По мнению правления, из сложившейся ситуации имелось только два выхода: либо принять условия МакНили, либо назначить нового исполнительного директора и навести долгожданный порядок. Некоторые из директоров, оправившись от первого шока, по-прежнему считали слияние с Sun панацеей от неразберихи, царящей в компании. Джил Аме-лио, впрочем, возражал, считая сумму, предложенную Sun, слишком низкой для такой компании, как Apple.

"Когда одна сторона слаба, а другая, напротив, слишком сильна, настоящую сделку заключить невозможно", — твердил Амелио своим коллегам по совету директоров. И затем добавлял: "Для начала нужно привести компанию в порядок".

Ровно через неделю после унизительного предложения МакНили, т.е. 30 января, совет директоров Apple в полном составе прибыл в отель "Св. Реджис", расположенный в центре Манхэттена. На следующий день была назначена официальная встреча. То, что встречу назначили там же, где и в первый раз, говорило само за себя. Вот Apple Computer, распятая и истекающая красными чернилами, истощенная годами неумелого управления. И все равно члены правления Apple выбирают самый дорогой отель в Нью-Йорке, один из лучших в мире.

Двадцатиэтажное здание отеля, построенное в 1904 году, возвышается над Пятой авеню. Его внутреннее убранство, золоченые потолки, величественные своды и витиеватая отделка — все поражает великолепием; "Architectural Record" в свое время писала, что отель "предназначен для ценителей абсолют ного совершенства в устройстве отелей, тех ценителей, кто готов заплатить за это". Теперь, по прошествии почти целого века, это описание все еще соответствует действительности — в 1988 году новый владелец отеля — компания ITT Sheraton Corporation — вложила 100 млн. дол. в полную реконструкцию увядающей красоты. После трехлетнего ремонта отель сорвал бешеные овации со стороны архитектурных критиков. Особенно обращали на себя внимание такие детали, как отделка вишневым деревом в баре "Кинг Коул", золоченые карнизы "Коньячной комнаты" и все 313 номеров, украшенных в стиле времен Луи XVI с восточными мотивами в обстановке и шелковой обшивкой стен. Верхом изящества стало поручение каждого гостя или гостьи заботам собственного"настоящего английского дворецкого", в любое время дня и ночи готового завязать галстук, подать банный халат или срезать кончик сигары.

"Это — собрание оживших легенд,— сообщается в рекламной брошюре отеля.— Это — воплощенная роскошь!"

Именно в этом лоне роскоши и поселились попечители Apple Computer. Майкл Шпиндлер прибыл туда вместе с женой-француженкой Маризой, там же устроились Марккула и некоторые другие, даже Сатжив Чахил и Дэвид Седа. 31 января директора покинули "Св. Реджис" и отправились в пятиминутную поездку на такси в Рокфеллеровский Центр. Там, в конференц-зале на пятьдесят пятом этаже офиса Venrock Associates, и была назначена встреча. В этой инвестиционной фирме старшим управляющим партнером служил один из членов совета директоров Apple Питер Крисп. Уже в зале, поглядывая с головокружительной высоты на улицы, заполненные множеством желтых таксомоторов, Марккула сообщил своему старому другу Майклу Шпиндлеру дурные новости. Друга освобождали, причем не только от должности исполнительного директора, но и от места в правлении.

Можно предположить, что у Дизеля голова пошла кругом, причем не от огромной высоты, на которой находилась комната. По словам одного его помощника, Шпиндлер не имел ни малейшего представления о том, какие мероприятия назначены на этот день, в точности так же как в свое время Джон Скалли, его предшественник на месте исполнительного директора. "Если бы он только знал, что готовится, то не взял бы с собой жену",— говорит тот же помощник. Однако Шпиндлер, несмотря на массу неприятностей, все еще считал, что будь у него чуть больше времени, он привел бы Apple в порядок. "Хотя бы один удачный квартал, и этот кошмар закончится",— заявил Дизель в октябре, подытоживая неудачу предыдущего квартала, закончившегося в сентябре. Но никто ему это время давать не собирался. Оставшуюся часть совещания, продолжавшегося почти целый день, посвятили выбору подходящей кандидатуры на место Шпиндлера. У Джила Амелио уже имелось готовое решение: он сам.

Довольно много людей, работавших тогда в Apple, сейчас не сомневаются, что Амелио нацеливался на место исполнительного директора с того самого момента, как появился в Apple, т.е. с 1994 года. Сам Амелио оспаривает это мнение. "Я поступил так, потому что влюблен в то, что делает эта компания,— утверждает он.— Я живу в Силиконовой Долине и воочию наблюдал попытки Apple выпутаться из сложной ситуации. Я просто не мог сидеть сложа руки, ведь мне казалось, что я смогу помочь".

Так или иначе, но Амелио оказался не единственным директором, метившим на эту должность. По словам человека, посвященного в детали дискуссии, обсуждались кандидатуры Джила Амелио и Юргена Хинтца. К своим пятидесяти двум годам Хинтц успел двадцать семь лет проработать в Procter & Gamble Corporation руководителем маркетингового отдела, а сейчас оказался не у дел.

После своего ухода из Procter & Gamble Хинтц был исполнительным директором в Carnaud Metalbox SA. С учетом его маркетингового опыта и способности работать он являлся весьма серьезным кандидатом.

Однако заслуги Амелио были еще более значительными. Ему тоже было пятьдесят два, а в списке его побед числилась National Semiconductor, которую он превратил из убыточной компании в прибыльную, будучи там исполнительным директором с 1991 года. Его инженерные заслуги также немалы — шестнадцать технологических патентов и дипломы бакалавра, магистра и кандидата физических наук. Конечно, соревнования не получилось. Амелио оказался лучшим претендентом из возможных.

Но Амелио не собирался покидать National Semiconductor, не потребовав дополнительных гарантий со стороны Apple. Ему необходим был полный контроль над Apple, для чего он добился места председателя; этот ход передвинул Марккулу на ступень ниже, сделав его вице-председателем. Когда дело сладилось, некоторые члены правления под звуки шотландской волынки отпраздновали начало новой жизни в зале "Астории", роскошно обставленной гостиной первого этажа.

В тот вечер почти все, за исключением Шпиндлера, покинули отель. Вместе с женой и еще какой-то женщиной он вышел в 15-градусный мороз и прошел пешком два небольших квартала до "Ил Тинелло", девяностоместного итальянского ресторана, славящегося отличной кухней и обслуживанием. Там он сидел с угрюмым видом, беседуя со своими спутницами по-французски, когда официант подошел к их столику и сказал, что ему звонят. Шпиндлер взял трубку, рявкнув в нее: "Алло?" — и затем несколько секунд слушал репортера из "The Wall Street Jounal" (которым был автор этой книги), попросившего Шпиндлера прокомментировать его изгнание из Apple. "Я ничего не собираюсь комментировать, мистер!" — проревел он и грохнул трубкой по аппарату.

На следующее утро, 1 февраля, во время шестичасового полета обратно, на Западное побережье, Шпиндлер подозвал к себе Сатжива Чахила и сказал ему: "Все закончилось. Поговори с Эдом [Стидом]". Чахил отправился к Стиду со словами: "Нам придется сообщить об этом прессе". На высоте 35 тыс. футов Чахил начал подготовку сообщения о смене руководства Apple, предназначенного для ежедневной сводки новостей. Но когда Стид и Чахил вернулись в Купертино, выяснилось, что Амелио продиктовал еще не все свои условия. День перешел в ночь, а сделка все еще не была завершена. "Эд Стид кипел от бешенства, потому что аппетиты Амелио все росли и росли, — вспоминает бывший управленец Apple.— Эд говорил: "Его запросы — ужасное нахальство".

Вот на какие условия пришлось согласиться совету директоров Apple: минимум 2,5 млн. дол. ежегодно, 200 тыс. дол. за подписание контракта. Ссуда в 5 млн. дол. Выплата 10 млн. дол. наличными в случае, если он теряет работу в течение первого года по любой причине, кроме последствий смены управления Apple. Apple согласилась арендовать личный самолет Амелио, "что подлежит обсуждению". Амелио получает право приобретения 200 тыс. акций Apple каждый год, что должно быть одобрено акционерами. Конечно, в тот момент у Apple имелся некоторый избыток акций, но это было уже слишком. И все для человека без опыта управления компьютерной компанией, поставленного над Apple, уже истекающей кровью и готовой к увольнению сотен работников.

К ночи 1 февраля Apple еще не подготовила свой пресс-релиз, хотя у отдела связей с общественностью в National Semiconductor все уже было готово. Отчасти из-за того, что я надоедал им своими запросами, а также потому, что было нежелательно держать в тайне такую важную информацию, как уход исполнительного директора, National Semiconductor выпустила свое сообщение одна. В пятницу, 2 февраля, утренние новости разразились над Силиконовой Долиной подобно грому. Сотрудники Apple просто плясали от радости. "В Купертино устроят огромную вечеринку!" — выкрикивал кто-то. Apple, все-таки выпустившая в тот день свой пресс-релиз, сопроводила его цитатой Амелио: "Как пользователь, привязанный к Apple еще со времен Apple II, я с большим удовольствием вхожу в команду управления Apple — компании, известной своими передовыми технологиями и верностью клиентам".

В седьмом параграфе из восьми официального пресс-релиза Apple упомянули о заслугах Шпиндлера, прослужившего в компании шестнадцать лет. Однако хвалебные реляции по адресу изгнанника, обычные при смене исполнительного директора, в сообщении почему-то отсутствовали. Шпинд-лер, тем не менее, опубликовал свое прощальное сообщение. 2 февраля в сети AppleLink, связывающей между собой сотрудников Apple, появилась "Записка от Майкла Шпиндлера", начинающаяся словами: "Дорогие коллеги, долгое путешествие подошло к концу. Перевернута страница моей жизни. Почти 16 лет я был и профессионально, и лично до глубины души привязан к явлению, оказавшему большое влияние на общество и продолжающему свое существование".

Уже отстраненный от власти, Шпиндлер все еще выражал свою убежденность в успешном продолжении "крестового похода" Apple, в создании уникального "персонального информационного пространства" для всего мира. В продолжении своей "Записки" Шпиндлер с заметным эмоциональным подъемом описывал лучшие моменты своей карьеры в Apple. В полном соответствии со своими взглядами в качестве иллюстраций грядущего счастья он использовал описания своих встреч с высокопоставленными чиновниками всего мира, заинтересованными в процветании Apple.

В частности, упоминалась встреча с индийским премьер-министром и обсуждение возможного участия Apple в поддержании государственной образовательной реформы. Не забыты и суматошные переговоры с вице-президентом ЮАР Тамбо Мбеки после падения режима апартеида, когда Мбеки с сияющими глазами говорил про светлое будущее, которое молодежь страны построит с помощью компьютеров Apple. Тогда дела с ЮАР впервые возобновились после принятого в 1985 году решения компании покинуть рынок в поддержку всемирного протеста против апартеида, решения, которое Шпиндлер в свое время назвал "заворачивающим кишки". Конечно же, Шпиндлер описал и незабываемую сцену в Китае, на первой компьютерной издательской выставке, когда "гордый чиновник" показывал ему газету, полностью сверстанную на Макинтоше, в то время как рядом исполнялся традиционный китайский танец льва. Старый мир сдавал полномочия новому.

Далее Шпиндлер вспоминал недавние события, вынудившие его покинуть вершины власти. Он всячески подчеркивал, что именно совет директоров принял решение о его замене, однако не отрицал свою ответственность за проблемы компании. "Ошибки и просчеты? О, да, их было множество!" — признается он. Затем Шпиндлер говорит об ответственности, которую он несет за то, "что не удалось, хотя должно было сработать", и утверждает, что делал все что мог "и интеллектуально, и физически, в каждом уголке мира, для развития общего дела".

Записка заканчивалась сложным пассажем, под стать ее автору: "Удаляясь от места, которое я так любил и боялся, я снова стану цельным — отцом, мужем и личностью, самим собой".

Странное и мучительное прощание, оно было хорошо воспринято сотрудниками компании. Один из них сказал: "Пока все это длилось, я воспринимал ситуацию как просто бардак, но, по-моему, прощание получилось просто классное. Надеюсь, что у Шпиндлера все сложится хорошо". Однако, записка появившаяся на AppleLink, была основательно подредактирована по сравнению с первоначальным вариантом Дизеля. 'Та была полна горечи заколотого в спину человека,— вспоминает бывший сотрудник отдела внешних связей, видевший первоначальный вариант.— Перед тем как ее разослать, мы пошли к Эду Стиду и сказали: "Он должен это переделать".

Так или иначе, но все кончилось. В то же утро Шпиндлер очистил свой стол и буквально испарился, ни с кем не попрощавшись. Уязвленный до глубины души, он замкнулся в своей усадьбе, где потихоньку стал заниматься биз-нес-консалтингом и больше времени проводить с семьей. Друзья, видевшиеся с ним несколько месяцев спустя, говорили, что он сбросил лишний вес и выглядел заметно более умиротворенным. Со старым покончил, начал новую жизнь. Эту фразу можно считать священной мантрой менеджмента компании, начиная с ее самых скромных истоков. Теперь настала очередь Джилберта Ф. Аме-лио. Сегодня на сцену поднимался он. Поднимался, чтобы сыграть свою роль в непростой истории Apple Computer. Сможет ли? Восстановит ли былое величие Apple? Никто не обещал, что это будет легко. Фактически эта задача покажется Амелио более неподъемной, чем он только мог ожидать.

Миссия невыполнима

В понедельник 5 февраля 1996 года Apple вступила в новую эру — эру правления Джилберта Ф. Амелио, яркую, но короткую. Началось с приветствия персоналу, собравшемуся в Сити-центре, в зале "Синергия". Новый председатель правления и исполнительный директор, не желая тратить время даром, сразу же окунулся в повседневные обязанности. Часы пробили восемь, когда новый босс вошел в пустой кабинет Майкла Шпиндлера. На вешалке он увидел свитер, стильный дорогой свитер из тех, что надевают на лыжные прогулки на дорогих курортах Аспен или Теллурид. Свитер принадлежал ему, Джилу Амелио.

Однако для первой встречи с персоналом Амелио оделся в обычный деловой костюм, вполне соответствующий его прежнему статусу члена эшелона власти полупроводниковой отрасли Силиконовой Долины, этакого клуба стареющих мультимиллионеров. В девять утра Амелио вошел в зал "Синергия" и занял место во главе длинного стола для заседаний. Отсюда через западное окно открывался прекрасный вид на Санта-Круз, однако он предпочел наблюдать, как комната заполняется людьми. Присутствовало человек двадцать, работавших в администрации при Шпиндлере. На их лицах читалось возбуждение и ожидание — и никаких сверхнадежд на нового исполнительного директора.

Январские события, закончившиеся увольнением Майкла Шпиндлера, оказались настолько неожиданными, что ошеломили всех. Второго февраля 1996 года Apple официально объявила: новым председателем правления и исполнительным директором фирмы назначен Джил Амелио. Тем самым фирма показала, что выбираться из сложившейся ситуации намерена под новым руководством. По крайней мере, внешне это выглядело именно так. На самом же деле все обстояло совсем иначе.

Вернемся на несколько дней назад, в те кошмарные послеобеденные часы четверга 1 февраля, когда Apple никак не могла решиться выпустить пресс-релиз о смене руководства, поскольку Амелио все еще оставался связанным контрактом со своей прежней фирмой. Шеф отдела кадровой политики Кевин Салливен, президент американского отделения Apple Джим Бакли и другие представители администрации компании находились в своих кабинетах на верхних этажах Сити-центра. Было 4.30 пополудни, когда новый вице-президент по корпоративному развитию Дуг Соломон прошел по офисному коридору и, заглядывая в каждую дверь, объявил: "Армагеддон начался. В пять часов в "Синергии" собрание". "О чем это вы?" — спросил Салливен. "Будем увольнять босса". Корпоративным развитием Соломон стал заниматься сравнительно недавно, после ухода Роберта Лауридсена, покинувшего Apple ради консалтинговой фирмы R. В. Webber & Company, что в Пало-Альто.

Старшие руководители, не скрывающие своего замешательства, друг за другом проследовали в зал "Синергия". Вот появились Салливен и Соломон. При-s' шли Бакли, президент тихоокеанского отделения Джон Флойзанд, глава производственного отдела Фред Форсайт и вице-президент по корпоративному финансированию Джин Сили. Среди присутствовавших был Фрэнк Кат-трон, банкир-инвестор из фирмы Morgan Stanley & Company, сосед Джила Амелио по холмам Лос-Альтоса и ключевая фигура Силиконовой Долины по вопросам слияний и приобретений. Главный юрисконсульт Эд Стид, ставший председателем собрания, и пониженный в должности до вице-председателя Майк Марккула уже восседали за столом и проверяли микрофоны. По словам одного из сотрудников Apple, принимавшего участие в переговорах, незадолго до собрания Марккула разговаривал по телефону с исполнительным директором Sun Скоттом МакНили и решил вернуться к вопросу о слиянии.

"Эд сообщил собранию, что совет директоров дает нам два дня на надлежащую тщательную проработку будущей презентации",— вспоминает один из уча-, стников встречи. "Надлежащая тщательная проработка" — это официальный термин, используемый для описания заключительного этапа подготовки соглашения о слиянии, включающего в себя подробные отчеты по таким вопросам, как сводный баланс компании, ее активы и организационная структура. Административную верхушку такая формулировка разозлила. Так вот зачем они собрались! Чтобы детально обсудить судьбу их собственных задниц на фоне полного крушения компании и ее слияния с Sun. Ни один из членов совета директоров, присутствовавших на этом собрании, не стал объяснять им, почему место исполнительного директора должен занять Джил Амелио. О назначении Амелио все еще не было объявлено официально.

"Обстановка, в которой проходило собрание, была довольно нервной,— вспоминает один из его участников,— Никто не хотел сказать нам, станет ли Джил нашим новым исполнительным директором".

Когда через два часа общее собрание закончилось, ответственные руководители сели за работу. Они трудились всю пятницу и субботу, а в воскресенье, 4 февраля, собрались в двухэтажном офисном здании юридической фирмы Wilson, Sonsini, Googrich & Rosati, расположенной в Пало-Альто. Одним из партнеров этой фирмы был Ларри Сонсини, поверенный в делах компании Sun. Присутствовала целая обойма руководителей обеих компаний, Apple и Sun, в общей сложности человек шестьдесят. Они распределились по 12 комитетам, по пять человек в каждом, объединенных какой-нибудь концепцией, к примеру, кадровой политики, общей стратегии, маркетинговых направлений. В этот исторический уик-энд Скотт МакНили из компании Sun выступал в национальном турнире по гольфу в Пеббл-Бич, но специально вернулся в Силиконовую Долину, чтобы принять участие в этом собрании, затянувшемся до 6 часов вечера.

По окончании собрания ответственные руководители Apple снова возвратились в Купертино, где засиделись до десяти часов вечера. Затем перед заседавшими появился Майк Марккула и благословил их на сон грядущий, посоветовав подумать о предстоящих плановых докладах. "Вы должны сделать все от вас зависящее,— напутствовал Марккула.— Сами понимаете". Один из руководителей фирмы Apple так уверовал в слияние, что, придя домой, сообщил жене о продаже Apple: "Мы не получим много денег от этого, но чувствуем, что слияние с компанией Sun создаст критическую массу". А вот что он теперь думает о происшедшем: "При слиянии двух фирм с разной бизнес-культурой, как правило, происходит некоторое усреднение. Нам казалось, что Скотт — динамичный лидер и объединение пойдет на пользу Apple. Никто из нас не думал, что лидером окажется Джил".

И только Джил был в курсе всего. Он сидел и ждал окончания предварительного этапа. В понедельник на утреннем собрании высших руководителей Apple Марккула представил Амелио как нового исполнительного директора, и свежеиспеченный босс произнес заготовленную речь о том, как изменится финансовая политика Apple, что компания начнет жить по средствам и т.д. Минут через десять Амелио взмахнул рукой и отпустил всех по рабочим мечтам. По воспоминаниям одного из участников собрания, озадаченный таким исходом Армагеддона Бакли поднял руку и поинтересовался: "Джил, а как же Sun?". На что Джил ответил: "А что нам Sun? Мы и сами с усами".

Затем Амелио спросил Бакли и остальных о том, что они думают о несосто-явшемся Армагеддоне. "Мы дружно ответили, что все были за слияние,— вспоминает один из участников,— потому что динамичный Скотт МакНили способен помочь Apple обрести второе дыхание. Бакли сказал, что слияние хорошо отразилось бы на коммерческих показателях". Дискуссия продолжалась два часа. Рядом с Амелио сидел Майк Марккула, который всего лишь сутки назад произносил вдохновенные речи о слиянии с Sun. А теперь он молча восседал в кресле, в то время как другие говорили. Долгое время его считали королем без трона. Если раньше в кулуарах поднимался вопрос о том, кто же реально управляет компанией Apple, то теперь это уже не вызывало никаких сомнений. В конце концов Амелио закрыл собрание, пообещав, что примет решение по слиянию с Sun к половине третьего следующего дня.

И вот наступил вторник. В полдень руководители снова собрались в зале "Синергия" и начали обсуждение текущих вопросов. За несколько минут до половины третьего Амелио вышел из комнаты в сопровождении Эда Стида. Возвратившись через десять минут, Амелио сообщил: "Мы приняли решение идти своим путем". Джил Амелио был настроен лично разорвать контакты с компанией Sun, в конце концов, ведь на троне восседал он. К совету директоров на эту тему больше никаких презентаций не будет.

Бакли, Салливен и остальные пали духом. В начале переговоров они не верили, что совместное предприятие Apple и Sun окажется эффективным, но чем тщательнее изучали проблему, тем яснее просматривалась взаимодополняемость двух компаний. У Apple был компьютер Макинтош для рынка рядовых потребителей. А компания Sun разработала операционную систему Solaris для дорогостоящих компьютеров высокого уровня. Apple была хорошо узнаваемой маркой и владела приличной долей рынка. Sun Microsystems не знал никто, зато она изобрела язык программирования Java для Интернета, который можно было использовать для быстрого распространения технологии Sun и одновременной подстраховки продвижения Apple на новые для нее рынки. В плане культуры бизнеса фирма Sun стояла гораздо ближе к Apple, нежели любая другая потенциальная партнерская компания: обе базировались в Силиконовой Долине и в обеих правили бал инженеры. Конечно, дисциплина в Apple была не такой жесткой, как в Sun Microsystems, тем не менее руководители Apple полагали, что Скотт МакНили способен справиться с этой проблемой.

"Я думаю, слияние принесло бы фантастические результаты,— говорит Дэйв Нэйджел.— Билл Джой (соучредитель и член совета директоров Sun), Эрик Шмидт (в то время директор по технологии Sun) и я — да мы просто нравились друг другу. Объединиться хотел даже сам Скотт МакНили, упрямо пробивавший это решение через свой совет директоров. Я страшно огорчился, когда Джил положил конец всему этому".

Амелио, вспоминая дискуссии по вопросу слияния, непременно подчеркивает, что к моменту его вступления в должность исполнительного директора переговоры с Sun уже закончились, причем отказом. "Конечно, я мог бы спросить у персонала формального совета по поводу слияния, но, поймите, когда я принял этот пост, переговоры уже стали историей, не более того,— говорит одетый в просторную зеленую рубаху и домашние брюки Амелио, пригласивший меня для этого интервью в комнату для неофициальных совещаний, находящуюся за пределами восьмиэтажного офисного здания Сити-центра. Комната была обставлена по-спартански, ее стены украшали копии его университетских дипломов и выставочный бокс с древним малайским кинжалом, когда-то подаренным Амелио во время его рабочей поездки в качестве босса National Semiconductor.— Повторяю, дискуссии о слиянии закончились раньше, чем я согласился на эту должность, — гнет свою линию Амелио, восседающий так, словно аршин проглотил, за прямоугольным столом из светлого дерева, выгодно оттененного шестью черными стульями.— Я пришел на фирму для того, чтобы что-то наладить, улучшить. Зачем правлению менять исполнительного директора, если фирма все равно продается?"

Амелио горячо доказывал, что Apple способна самостоятельно преодолеть кризис, в то же время постоянно подчеркивая, что не возражал бы против объединения, если бы дела компании были в полном порядке. "Я считаю, имело бы смысл вступление Apple в справедливый, равноправный альянс, — выдвигает он свои аргументы.— Это было абсолютно разумное, логичное решение. Я воспользовался обычным, стандартным путем: пришел на совет, изложил свою точку зрения и показал пути, с помощью которых мы сможем выкарабкаться. Логично для начала продумать стратегию, а уж потом искать пути ее воплощения, в том числе возможность слияния с кем-нибудь. Вы же не станете ставить все с ног на голову, с воплем кидаясь в объятия первого встречного в надежде, что он предложит вам дельный план. Для начала нужно решить, какого рода компания подходит для объединения, и грамотно продумать каждый шаг. Я полагаю, что во время истории с Sun у Apple еще не было достаточно ясного видения, к чему она хочет прийти".

Отвергнутый претендент на руку и сердце Apple, Скотт МакНили, вернулся в свою берлогу. Он дописал к этой саге достойный эпилог, когда во время неофициальной встречи с промышленными аналитиками, проходившей спустя неделю после назначения Амелио в Лагуне-Нигуэль, штат Калифорния, поднялся на сцену и открыл выступление, смачно надкусив вытащенное из кармана яблоко. "Вот и все, что я могу сказать по этому поводу",— по словам очевидцев произнес МакНили.

Между тем в первые две недели своего правления у Амелио был довольно низкий рейтинг среди подчиненных. Все это время он непрерывно встречался с руководителями и рядовыми сотрудниками, постепенно выясняя, насколько убыточное хозяйство он унаследовал. Амелио сумел доказать, что способен на убедительные речи: переговорив почти со всеми членами административного аппарата, он убедил их, что слияние с компанией Sun должно быть приостановлено. 19 февраля 1996 года он также наглядно продемонстрировал возможность открыто и искренне общаться с прессой, напрочь отсутствовавшую у администрации Шпиндлера.

В то утро площадка для парковки, расположенная возле четвертого исследовательского корпуса, переполнилась легковушками, микроавтобусами и тяжелыми грузовыми фургонами, доставившими в Apple целый взвод журналистской братии: здесь были представители газет, телевидения, радио и даже интернетовских новостей. Камеры и штативы были аккуратно выгружены, микрофоны и магнитофоны установлены. Некоторые газетчики, по традиции вооруженные только блокнотом и ручкой, проверили и перепроверили, пишут ли ручки, основная и запасная: никто не хотел упустить ни одного произнесенного слова. Должно было состояться первое публичное выступление Амелио, первое после смещения Шпиндлера, и вся компьютерная индустрия сгорала от любопытства, что же скажет очередной владелец переходящего кубка Apple.

Отныне судьба американской иконы по имени Apple оказалась в руках обладателя ученой степени. Как подобает в таких случаях, новый исполнительный директор был представлен прессе как доктор Амелио. Свежеиспеченный директор устроил прием для прессы. Он проходил в четвертом исследовательском корпусе, образующем центральную часть инженерного кампуса Apple, изогнутого в форме подковы. Здесь располагались библиотека и кафетерий, а также офисы группы продвинутых технологий, того самого чана с питательным раствором, где зарождалось большинство сумасшедших идей компании Apple. Если видеть в смене погоды мистический смысл, то это утро сулило Амелио и возглавляемой им компании блестящие перспективы. Еще вчера над Купертино шли затяжные зимние дожди, а сегодня, в день рождения Авраама Линкольна, облака раздвинулись, над головой бриллиантовыми переливами сияло чистое небо, а температура установилась на идиллической отметке — 18 градусов. Этот день все равно был бы прекрасным, что бы ни решил сделать Амелио после завтрака: удовлетворить свою страсть к полетам или просто полежать на крыше своего дома (стоимостью, кстати, 2,3 млн. дол.), любуясь пейзажами Силиконовой Долины. Но в тот раз жизнь казалась Амелио еще прекраснее: он показал всему миру, кто самый главный в Apple.

Толпу журналистов, человек пятьдесят, провели в кафетерий "Кафе у Мака", где на столиках в окружении закусок красовались бутылки калифорнийского вина. У входа стоял сам Сатжив Чахил, гуру мультимедиа в Apple. Он приветствовал каждого входящего репортера по имени. Голову индуса украшал его всегдашний тюрбан — на сей раз голубой, а бородатое лицо расплывалось в широченной улыбке. "С каждым разом меня все сильнее воодушевляют его речи", — изливал Чахил мне, представлявшему "Wall Street Journal", свой оптимизм по поводу нового босса. Разумеется, это была обычная "смазка колес", которую подчиненные проводят в пользу своего шефа перед началом ответственных мероприятий. Однако приподнятое настроение Чахила и многих других представителей верхушки Apple казалось искренним — особенно если учесть, как долго им приходилось выдерживать мрачного Шпиндлера. В самом деле, перемены уже начали ощущаться. "Последние две недели воскресили наш боевой дух", — заявил мне Джон Флойзанд, президент тихоокеанского отделения Apple. Его глаза горели, когда он добавил: "Мы будем драться как тигры!".

После такого паблисити даже самые искушенные знатоки Apple не могли не почувствовать возбуждения. Конечно, в последние годы пресса нещадно критиковала Apple, но в душе каждый журналист желал, чтобы яркая и полная интриг история "разноцветного яблока" продолжалась. Мало кто в компьютерной индустрии хотел, чтобы Apple сошла со сцены, ибо в таком случае отрасль целиком окажется в лапах Microsoft и Intel, а у потребителей не останется выбора. После "бункерного" мышления администрации Шпиндлера появление Джила Амелио, готового не только взять в свои руки бразды правления компанией, но и откровенно говорить о ее проблемах, воспринималось как свежий ветер перемен.

Пресс-конференция проходила весьма неформально. Едва репортеры расселись по местам, а кое-кто даже устроился прямо на ковре, скрестив ноги по-турецки, в зал вошел Джил Амелио в строгом темно-синем костюме, сразу же попавший в перекрестье телевизионных софитов. "После двух недель пребывания в должности я вряд ли готов сообщить вам что-то новое",— сказал Амелио собравшимся. Затем он, словно голубь мира, преподнес прессе "оливковую ветвь": "Впредь парадный вход нашего дома будет для вас открыт. Вы всегда найдете здесь радушный прием". После чего сразу перешел к ключевому вопросу: выживет ли Apple? "Мы и в самом деле находимся сейчас не в лучшей форме,— в своей прямодушной манере сообщил он.— Но наши проблемы решаемы. Я уже проходил через это".

Так оно и было. Джил вырос в Бронксе, пролетарском районе Нью-Йорка. Его отец Энтони Амелио был ветераном второй мировой войны и кавалером ордена "Пурпурное сердце", заслужившим его в армии генерала Джорджа Паттона. Младший Амелио закончил Технологический институт штата Джоржия, последовательно получив там степени бакалавра, магистра и доктора в области физики, а затем, в качестве исследователя, подписал контракт с Bell Laboratories, где стал соавтором (или даже единоличным автором) шестнадцати патентов на изобретения. В 1971 году он перешел в отделение полупроводников компании Fairchild Camera and Instrument Corporation, где в конце концов продвинулся по службе, возглавив сразу два подразделения фирмы. В 1983 году Амелио был приглашен в Rockwell International Corporation на должность президента отдела по-лупроводников.З Он снискал себе репутацию оборотистого и ловкого дельца, сумевшего возродить в компании отрасль, ради которой ее когда-то основали.

В 1991 году Амелио призвали в компанию National Semiconductor, где ему представилась отличная возможность продемонстрировать свою хваленую оборотистость. Эта компания, когда-то стоившая 1,7 млрд. дол. и изготовлявшая полупроводниковые микросхемы на любой вкус, от начинки компьютерных сетей и телефонов до автомобилей и космических спутников, пригласила его на должности президента и исполнительного директора в надежде, что он вытащит предприятие из финансовой ямы — самой крупной за 30 лет своего существования. Для этого Амелио применил стратегию собственного изобретения, названную им "шартрезианской": столкнувшись с серьезными проблемами в бизнесе, попытайтесь любой ценой изменить свое душевное состояние так, чтобы вам стало все равно чем заниматься — вашим традиционным бизнесом или, к примеру, приготовлением ликера шартрез. К 1995 году "шартрезианская страте-•гия" привела компанию National Semiconductor к выходу из многолетнего

финансового штопора и позволила получить рекордный годовой доход в 264 млн. дол. Вдобавок к его прежним титулам, совет директоров этой фирмы наградил Амелио почетной должностью председателя.

Добившись такого успеха, Амелио в соавторстве с писателем Уильямом Саймоном выпустил книгу под названием "Из личного опыта: менеджмент переходного периода в National Semiconductor". Этот 312-страничный том, рассчитанный на исполнительных директоров и других лиц высшего управляющего звена, написан достаточно интересно, хотя и изобилует такими непонятными терминами, как установка начального вектора или установка направления и видения. В книге постоянно подчеркивалось, что фирма сможет выйти из затяжного кризиса только в том случае, если ее исполнительный директор поставит перед собой четкую цель и обретет новое видение. Там же Амелио отмечает, что ему не нравится термин "оборотистый руководитель", потому что так называют дельца, пришедшего к власти и делающего все для того, чтобы восстановить доходность. Такой делец резко снижает цены и сокращает штат, но при этом изгоняет из компании дух нововведений. Самому себе Амелио дал другое определение: руководитель-преобразователь. Так он называет людей, способных принимать долгосрочные решения.

Несмотря на столь высокую самооценку Амелио, преобразования, предпринятые им в компании National Semiconductor, через несколько месяцев после ухода Амелио в Apple подверглись критике. Отмечалось, что с 1993 по 1995 год объем продаж компании вырос только на 18%, в то время как полупроводниковая отрасль в целом переживала небывалый бум, например компания Intel удвоила продажи полупроводников. "Мы работаем хорошо, но конкуренты работают лучше",— ворчал Питер Спраг, председатель National Semiconductor, в свое время приведший Амелио с фирмы Rockwell, а ныне ушедший в отставку.

Большинство служащих National Semiconductors согласны с тем, что первое время после своего появления в компании Амелио великолепно справлялся со своими обязанностями. В тот период компания страдала от избытка производственных мощностей, вызванного общим замедлением темпов производства и слиянием в 1987 году с фирмой Fairchild Semiconductor. В 1991 году Амелио получил компанию, работавшую только в половину мощности, поэтому начал с усиления контроля за затратами, для чего объединил заводы и сократил количество рабочих мест. В результате к 1995 году число сотрудников компании уменьшилось до 22 400 человек по сравнению с 29 800 в 1991 году. Сокращение составило почти 25% и проводилось в основном за счет пенсионеров. "Когда Джил впервые появился на фирме, ее дела находились в явном беспорядке,— вспоминает Чарли Кариналли, бывший финансовый и технический директор National Semiconductor.— Я думаю, за то, что он сделал на первой стадии своего правления, ему смело можно ставить пятерку".

То, насколько удачны преобразования, задуманные администратором, можно определить по наличию у компании желания продолжать эти преобразования и дальше, даже в отсутствие руководителя, начавшего претворение этой программы. Вот тут-то позиция Амелио как руководителя-преобразователя и дала сбой. Одна из проблем заключалась в том, что Амелио не захотел избавиться от малоприбыльных производственных подразделений, несмотря на то что технический директор Кариналли неоднократно советовал ему это сделать. "Джил — неисправимый оптимист,— говорит Кариналли, в 1991 году подтолкнувший Амелио к переменам.— Для него было свойственно начинать ошибаться еще на стадии обдумывания будущих преобразований". В частности,

Амелио так и не успел разработать и начать производство ни одного нового вида продукции, а ведь это дало бы шанс повысить доходы. Тем не менее впоследствии он пытался расширить спектр производимых товаров с помощью специально созданной группы из трех никому непосредственно не подчиняющихся директоров, которые, после его ухода с фирмы, должны были продолжить реализацию его программы.

В результате National Semiconductor оказалась не готова к внезапному уходу Амелио, к скоропалительному решению "спасти одну из величайших компаний Америки", как он выразился в своей прощальной речи перед высшим управленческим составом. С рядовыми сотрудниками компании он так и не попрощался лично (а сделал это по электронной почте). Вышло так, что Амелио оставил компанию без заранее подготовленного преемника и при неустойчивом положении на рынке. Через месяц после ухода Амелио эта компания вошла в турбулентный поток: в результате действий нового исполнительного директора Брайана Халла, выходца из высшего управленческого состава LSI Logic Corporation, в National Semiconductor было сокращено еще 600 рабочих мест, уволены двое из группы никому не подчиняющихся директоров и отправлены в отставку 14 из 56 вице-президентов. За шестимесячный период, окончившийся 30 ноября 1996 года, за счет издержек, связанных с неожиданной реструктуризацией, компания потеряла 178,1 млн. дол., в то время как за тот же период прошлого года чистая прибыль составила 153,3 млн. дол.

"Я допустил ужасную ошибку, предложив эту должность Джилу,— говорит Питер Спраг, открыто выступающий против Амелио.— Если бы можно было разыграть ситуацию заново, я бы лучше воспользовался услугами агентства по найму". Господи, почему же Майклу Марккуле и другим членам совета директоров Apple не пришло в голову обратиться в агентство!

Как бы то ни было, согласие Амелио принять бразды правления Apple стало его самой большой ошибкой. Прежде всего, Амелио был выходцем из мира микросхем, а теперь ему предстояло заняться компанией, выпускающей персональные компьютеры, что вовсе не одно и то же. Разница в том, что полупроводниковые компании, такие как National Semiconductor, в основном вкладывают деньги в строительство заводов, которые начинают приносить деньги лишь спустя годы после закладки первого камня. А компании по производству "персоналок", подобные Apple, строят свою политику на постоянном повышении быстродействия своих машин, выпуская новые модели каждые шесть — девять месяцев и быстро распродавая их, чтобы сразу же направить деньги на новые разработки. Таким образом, в производстве персональных компьютеров трудно планировать что-то на годы вперед.

Кроме того, от Майкла Шпиндлера и Джона Скалли Амелио досталось горькое наследство: компания лежала в руинах. Доля Apple на мировом рынке персональных компьютеров в 1995 году сократилась до 7,9% по сравнению с 8,3% в 1994 году. В результате с катастрофической быстротой снижались и поставки программного обеспечения. Согласно обзору Software Publishers Association, крупнейшего объединения продавцов компьютерных программ, число единиц программного обеспечения, написанных для Макинтошей, в 1996 году упало на 29% по сравнению с 1995-м. А продажи программ, написанных под Windows, за тот же период времени увеличились на 16%.

Образокался порочный круг. По мере неуклонного сокращения этой злосчастной доли рынка все меньше разработчиков программного обеспечения соглашались работать для платформы Макинтош. Без постоянного притока свежих программ, в свою очередь, у покупателей оставалось все меньше оснований для приобретения Мака. А поскольку все меньшее число покупателей приобретали Маки, все меньше разработчиков садилось за написание программ. В миниатюре эту историю хорошо иллюстрирует история с пародонто-логом из Сан-Франциско по имени Кирк Паскинелли.

В 1987 году Паскинелли начал практиковать лечение болезней десен и купил для этого компьютер Mac Plus. Восхищенный тем, как легко было управлять этой машиной, Паскинелли за короткое время оборудовал свой офис пятью подобными компьютерами и еще два установил дома. "Когда я купил себе первый Мак, лучшего нельзя было и вообразить,— вспоминает он.— Это был мой первый и единственный выбор". Таким образом, Паскинелли оказался идеальным заказчиком компании Apple. Каждые 18 месяцев он менял свои старые Макинтоши на новые модели. Паскинелли во всем полагался на свои Макинтоши: он писал на них письма и готовил слайды для показа на лекциях. Но в 1995 году, уже собравшись было приобрести новенькие Power Мас’и, Паскинелли обнаружил, что выход в свет новой версии его любимой программы "Зубной кабинет" откладывается на неопределенное время — и все из-за того, что разработчики переключились на скорейшее обновление версии для Windows.

"Я отправил своих сотрудников в Лос-Анджелес, на съезд стоматологов, попросив присмотреть там программное обеспечение, наиболее подходящее для нашего офиса,— вспоминает Паскинелли.— Они вернулись и сообщили, что все самое лучшее работает только под Windows 95. Так что мне пришлось раскошелиться на шесть новеньких машин, поддерживающих эту операционную систему. А через несколько месяцев я приобрел еще шесть. Старые Макинтоши отправились в школу".

Итак, в мгновение ока преданный пользователь Макинтоша Кирк Паскинелли отказался от компьютера, на котором проработал всю жизнь — И ВСЕ ПОТОМУ, ЧТО К НЕМУ НЕ БЫЛО НУЖНЫХ ПРОГРАММ.

К 1996 году таких, как Кирк Паскинелли, было легион. Даже фанатов фирмы так потрясли январские события в Apple, что они отозвали свои новые заказы. 'Такое впечатление, что на нас неожиданно свалился огромный кусок дерьма,— вспоминает Джим Бакли, в то время все еще руководивший отделом продаж.— Я запустил программу под кодовым названием "Перезагрузка системы", в рамках которой 12 человек, разделенные по двое, разлетелись по 35 городам США, где устраивали неформальные завтраки, обеды и ужины с нашими основными заказчиками, на которых рассказывали про новые предложения компании". Однако эта тактика не сработала. 17 апреля Apple пришлось отрапортовать об ошеломляющих убытках в 740 млн. дол., что соответствовало падению в 18% за второй квартал финансового года, закончившийся 29 марта. На складах компании скопилось огромное количество непроданной продукции — на 400 млн. дол. Это заставило Амелио уволить в два раза больше людей — не 1300, а 2800, т.е. пятую часть сотрудников Apple.

М-да, д-р Амелио прописал своему пациенту весьма радикальное средство. Он попросил общественность и прессу позволить ему уединиться в небольшой комнате для отдыха и не трогать его по крайней мере сто дней. Эти дни он провел "в режиме впитывающей губки", диагностируя болезни, поразившие Apple, и подбирая соответствующее лекарство. Акционеры, в свое время чуть не перервавшие глотку Майклу Шпиндлеру, теперь успокоились, желая предоставить новому руководителю шанс. Им нравилось, что Apple не согласилась на не очень-то щедрое предложение Sun — 23 дол. за акцию, которое могло привести к чрезмерным, по их мнению, убыткам.

"Если у Apple будет надлежащее руководство, то компания резко прибавит в доходности,— сказал Мариан Кесслер, управляющий по ценным бумагам фонда Crabbe Huson Fund, самого крупного инвестора Apple, расположенного в Портленде, штат Орегон.— У них есть все необходимые средства и технологии. Остается сменить руководство".

Однако основная поддержка пришла от самых преданных заказчиков Apple, от фанатиков Макинтоша, когда-то вознесших эту машину на вечный пьедестал. Эти люди скорее прыгнули бы со скалы, чем сменили свой верный Мак на столь ненавидимые ими "Винды" — так пренебрежительно они называли Windows. Их предводителем был Гай Кавасаки, бывший главный эппловский евангелист, чья работа по привлечению разработчиков программного обеспечения оказала решающее значение для первого успеха новенького Макинтоша. В июне 1995 года Кавасаки вернулся на Apple по приглашению Дэна Эйлерса и попытался укрепить пошатнувшиеся отношения с разработчиками. (После того как Кавасаки в 1987 году покинул Apple, он стал удачливым организатором и предпринимателем, выведшим в свет несколько небольших компаний, занимавшихся программами.) Кавасаки согласился вернуться в компанию в обмен на престижное звание "Человека Apple". До него такая честь была оказана лишь нескольким ученым, внесшим выдающийся вклад в разработку персональных компьютеров.

Кавасаки — обаятельный парень с огромным чувствомсобственного достоинства. "Я воин, а воин не может жить без войны,— в своем кратком заявлении для прессы по возращении в Apple сообщил Кавасаки.— Я говорю: иду на вы. Для начала мы сделаем превосходные программы для Макинтоша, создадим для разработчиков самые лучшие условия, какие только бывают в компьютерной индустрии, а потом хорошенько пнем Microsoft под зад — именно в таком порядке". Пнуть под задницу Microsoft? Нет, вы не ослышались — именно так. Кавасаки ЖИЛ прошлым. И его слепое рвение было призвано удержать почитателей Мака от прыжка со скалы, прыжка в объятия Гейтса. Одна из первых его идей по возвращении в Apple — информационный бюллетень под кодовым названием "EvangeList" в Интернете. В этот бюллетень он помещал все хорошие новости, какие только мог раскопать про Макинтош, к примеру пикантное сообщение о том, что Макинтоши используются всеми — от альпинистов, покоряющих Эверест, до коптских монахов в пустыне Сахара.

Бюллетень "EvangeList" приобрел широкую популярность, число его подписчиков в сети Интернет за 1997 год возросло с одной до пяти тысяч человек. В то время пресса писала о Макинтошах столько гадостей, что преданные сторонники Apple изголодались по позитивным новостям. "Верноподданные" следили за сообщениями "EvangeList" столь фанатично, что Кавасаки стал называть их "лис-тас" (по аналогии с ультрас и контрас). Когда в 1996 году я готовил статью о Кавасаки для "THE WALL STREET JOURNAL", то убедился в действенности этого бюллетеня на собственном опыте. Я отправил в "EvangeList" сообщение с просьбой рассказать, что его подписчики думают о Кавасаки, и в ответ получил более 800 электронных писем со всех концов земного шара, включая Танзанию. "Я считаю, что Кавасаки — это Робин Гуд, работающий для фирмы Apple на большой дороге,— ответил Мэтью Кумбс из Гайд-Парка, штат Юта.— Он четко ставит себе цель, определяет врагов, и делает все, что требуется для победы".

В наследство от Шпиндлера Амелио достался и еще один прекрасный инструмент для достижения его целей — Хайди Ройзен. Когда-то эта очаровательная женщина основала фирму Т/Maker Company, разрабатывавшую как программы повседневного использования, так и специальные бизнес-приложе-ния для компьютера Мак; Хайди Ройзен получила всеобщее признание за свою работу в Software Publisher’s Association, где она с 1988 по 1990 год занимала президентское кресло. У Хайди, этой обаятельной жизнерадостной блондинки, были прекрасные отношения и с Биллом Гейтсом, и с другими членами компьютерного сообщества. За неделю до того, как Амелио получил должность исполнительного директора, Хайди согласилась стать вице-президентом по контактам с разработчиками. В этой роли она должна была заключать контракты с разработчиками и координировать их деятельность. То, что на эту должность назначили именно Хайди Ройзен, следует рассматривать как редкую победу администрации Шпиндлера, а точнее, личную заслугу Дэйва Нэйджела, руководителя отдела исследований и разработок.

Как и многие другие программисты, пишущие для платформы Макинтош, Ройзен высказала в адрес Apple немало критики, ее бесило, что компания дистанцируется от своих же разработчиков. В октябре 1995 года к ней обратился рекрутер из агентства по найму и спросил, не заинтересует ли ее новая сфера деятельности, связанная с налаживанием отношений фирмы Apple с разработчиками. "Я ответила, что мне это не интересно, что у меня немало претензий к Apple,— вспоминает Ройзен.— Тогда рекрутер спросил у меня, не хочу ли я побеседовать об этом с Дэйвом Нэйджелом". Ройзен согласилась, но с условием, что выскажет ему все, что думает. "Я так счастлив, что вы согласились встретиться со мной по поводу этой должности,"— радушно приветствовал ее Нэйджел, как только она поднялась на крыльцо исследовательского корпуса 3. "Я тут же выдала ему, что пришла отнюдь не для того, чтобы устроиться на новую работу. Напротив, я должна как следует обругать компанию Apple". После чего Ройзен произнесла двухчасовую обличительную речь на тему, почему она, как и многие другие разработчики Apple, перешла на программы, работающие под Windows. "После этого Дэйв сказал, что все-таки хочет, чтобы эту работу выполняла именно я",— вспоминает Ройзен.

Ройзен вышла из комнаты, все еще твердя про себя: "Ни за что". Однако в декабре она снова оказалась рядом с Дэйвом Нэйджелом на ежегодной конференции руководителей, созванной Дэвидом Кореи, издателем влиятельного журнала "Р.С. Letters". Встреча состоялась в одном из домиков Скво-Вэлли на берегу озера Тахо, засыпанном глубоким снегом. У камина, в котором весело потрескивали дрова, собрались такие светила, как Филипп Кан, бравый основатель Borland International, и Билл Краузе, бывший исполнительный директор ЗСоm Corparation. "Они целый час измывались над Дэйвом Нэйджелом,— вспоминает Ройзен,— а потом Билл Краузе сказал: "Мы делаем это не потому, что ненавидим Apple. Мы любим Apple. Мы хотим, чтобы вы снова сделали ее крепкой. Нет другой такой компании, которой мы желали бы успеха больше, чем Apple Computer". Внезапно я почувствовала удивительную возможность для возрождения Apple. И наконец, в январе я решилась. Мне не нужна была зарплата. Ведь я занималась этим тринадцать лет — пришла пора рискнуть".

С приходом Хайди Ройзен уже в январе Apple ощутила дуновение свежего ветерка. Конечно, один человек не может спасти тяжелобольную компанию. Тем не менее поддержку со стороны разработчиков нельзя сбросить со счетов, а кандидатуры лучше, чем Хайди Ройзен, для этой должности нельзя было и придумать.

Джил Амелио тоже принес с собой в компанию что-то важное, при этом абсолютно новое, невиданное прежде — готовность слушать и слышать. Высшие руководители Apple всегда проживали в башне из слоновой кости, им не нужны были советы, исходящие извне. Оба бывших исполнительных директора, Скалли и Шпиндлер, крайне редко показывались на регулярных торговых выставках — им и в голову не приходило поинтересоваться, что нового придумали конкуренты, а между тем и Билл Гейтс, и Энди Гроув из Intel не гнушались этих выставок. Скалли и Шпиндлер страдали одним и тем же: "Изобретено не у нас".

Амелио, напротив, готов был слушать, причем любого. Еще работая в National Semiconductor он любил встречаться за чашечкой кофе с работниками фирмы, выбранными наугад, из общего списка. Беседы в основном велись о том, что происходит на производстве. Менеджеров на эти "кофейные встречи", как правило, не звали. Амелио начал прислушивания даже к мнению заказчиков, что их немало удивило. После пяти месяцев пребывания в Apple, в июле 1996 года, он собрал в Купертино четырнадцать членов Североамериканской группы пользователей, весьма влиятельной организации, представляющей интересы 500 тыс. пользователей компьютера Макинтош, для того чтобы выслушать их проблемы и пожелания. "По регламенту он должен был разговаривать с нами только двадцать минут,— вспоминает Дэн Сэйлерс, советник Группы из Далласа, штат Техас.— И вот он вошел в комнату, сбросил пиджак, и оставался с нами три четверги часа. Одним из наших пожеланий к Apple было почаще проводить такие встречи. Амелио ответил, что будет иметь это в виду". Шпиндлер за все время своего правления ни разу не встретился с членами Группы пользователей; Скалли уделял ей внимание.

Вспомним и другой случай. В апреле 1996 года один из постоянных дилеров фирмы Apple из Лос-Анджелеса, Джим Брэдли, обычной почтой отправил Амелио длинное письмо, в котором описывал несколько способов, с помощью которых можно повысить быстродействие программ мультимедиа, чтобы привлечь к ним внимание голливудской индустрии развлечений. Буквально на другой день Амелио отправил Брэдли e-mail следующего содержания: "Какое замечательное письмо! Вы подняли в нем ряд очень важных вопросов, которыми я собираюсь заняться. Возможно, вы не знаете о том, что среди моих патентов есть исследовательская заявка на разработку CCD-камеры (которую я сделал более 20 лет тому назад), так что мне знакомы вопросы, которые вы вполне обоснованно поднимаете. Это и вправду крайне важные вопросы. Благодарю за инициативу". Получив ответ, Брэдли был потрясен до глубины души. "Он сам читает свою почту и придает ей такое значение, что ответил мне сразу же! — восклицал Брэдли.— И не только ответил! Предпринял какие-то шаги!". В сущности, для Амелио это было подвигом. За первые два месяца на новом рабочем месте он получил около тысячи писем приверженцев Apple, что составило примерно двадцать штук в день.

За первые сто дней правления Амелио у сотрудников Apple здорово поднялся боевой дух: новый исполнительный директор рассылал им по электронной почте потоки писем. Эта инициатива получила название "Дотянуться до каждого". В меморандуме "Давайте делать дело", разосланном 10 апреля 1996 года, Амелио изложил свои личные критерии оценки проделанной и предстоящей работы. Вот что было написано в этом письме, предоставленном мне одним из сотрудников Apple:

ЧТО Я НАМЕРЕН ПРЕДПРИНЯТЬ:

•С уважением относиться к истории Apple, ее сотрудникам, ее талантам и ценностям. Я постараюсь возродить легендарный дух компании. Поэтому я ставлю общую задачу — войти в новый век с прибылью.

•Общаться со всеми сотрудниками, чтобы получать информацию из первых рук, внимательно к ней относиться и рассматривать все предложения.

•Ориентироваться на ВАШИ интересы, оценивать свои успехи по вашим оценкам и работать над тем, чтобы Apple снова стала прекрасной компанией — для вас, для заказчиков, для всего мира.

•Принять вину на себя, если дела пойдут плохо, и выразить признательность вам, если все сложится хорошо.

•Сообщать вам, как у фирмы идут дела, делиться новостями о наших успехах, беспристрастно оценивать наши проблемы, открыто информировать вас о каждом шаге, который соберусь предпринять, и помогу вам добиться успеха.

ЧТО НЕОБХОДИМО ДЕЛАТЬ ВАМ:

•Быть миссионерами Apple. Гордиться своей компанией, говорить о ней с достоинством, вернуть ей былую славу, атрибутику, о которой я так много слышал: все эти значки с символикой фирмы, футболки и прочие мелочи.

•Всегда ставить себя на место заказчика, считать пользователя центром всего, что вы делаете; быть в курсе, что нужно нашим заказчикам и в чем они нуждаются.

•Возвести точное выполнение графика в абсолютную ценность, особенно при подготовке важнейших продуктов.

•Быть настоящими партнерами: даже если ваши идеи не нашли применения, полностью поддерживать все рабочие планы и решения компании.

•Опираться на силу прежних успехов Apple. Восстановить все то, что было сделано в прошлом, полагаться на опыт умных людей, сталкивавшихся с теми же проблемами до вас, доверять своему опыту и людям, которых вы выбрали консультантами.

Полагаю, многие из вас смогут продолжить перечень. Хочу ли я, чтобы этот листок красовался рядом с каждым компьютером? Да, хотел бы — но только в том случае, если вы и вправду станете регулярно его перечитывать. Это поможет нам двигаться в нужном направлении.

Недавно кто-то заговорил со мной на тему нашего знаменитого "надкусанного яблока" — символа Apple. Пора стряхнуть нафталин с этой эмблемы, сделав ее значимой для куда большего числа людей — для системщиков, разработчиков, заказчиков, продавцов, партнеров и прессы. Вы понимаете, надеюсь, что все они должны рассматриваться как полноправные составляющие мира Apple.

Следующий меморандум из серии "Дотянуться до каждого" уже зародился в моей голове. Я посвящу его некоторым особенностям нашей будущей стратегии, которые, я уверен, небезынтересно узнать каждому из вас. Проверьте Hot-Links через пару недель и прочитайте третий номер "Дотянуться до каждого".

С уважением, Джил.

Этот меморандум был так хорошо воспринят, что многие работники фирмы Apple и вправду наклеили его на стенку рядом с компьютером. Однако спустя несколько месяцев произошел инцидент, который заставил их перечитать один из разделов меморандума с заметно меньшим энтузиазмом.

На страничке Apple в Интернете появилась традиция оставлять хвалебные (или, наоборот, ироничные) сообщения, призванные поддержать пошатнувшуюся веру заказчиков. Как правило, эти послания были адресованы вымышленным персонажам или абстрактным родственникам. В одном таком письме, начинавшемся словами "Дорогой папочка!", некий важный управленец из Филадельфии по имени Майкл, сообщал следующее: "В нашем арсенале имеется немало вещей, которыми стоит гордиться, и много ошибок, которые необходимо исправить. Очевидно одно: мы все еще живы, и я собираюсь пройти этот путь в месте с Джилом, а не смотреть, чем это закончится, занимаясь чем-нибудь другим". В другом письме, адресованном "Мамочке", сотрудник службы продаж по имени Дэвид, написал: "Теперь у меня есть и факты, и мнения, и надежды. Теперь я борюсь за дело с большим рвением, чем когда-либо. Я внимательно слежу за каждым движением, предпринятым в конкурентной борьбе за Интернет, и имею все основания полагать, что борьба еще только начинается. С нашими потрясающими изделиями и с новым капитаном на борту мы вернем компании Apple утраченное лидерство в компьютерной индустрии. Я отправлюсь домой не раньше, чем эта борьба завершится нашей победой".

Судя по всему, до такого поворота событий было еще далеко.

Вступая в должность, Джил Амелио попросил сто дней для разработки стратегии преобразования компании, но финансовое положение фирмы ухудшалось так быстро, что этого времени попросту не было. К моменту отставки Шпиндлера Apple уже три месяца работала на полном нуле.

"Финансовая проблема была настолько серьезной, что вплоть до июня отбирала все мое рабочее время,— вспоминает Амелио.— У меня была масса планов, до которых просто не доходили руки. Все силы уходили на борьбу с отсутствием денег".

Амелио пришел в Apple, чтобы возродить былую славу компании. В то же время он понимал, что в одиночку не справится с этой задачей. Как и то, что команда руководителей, доставшаяся Амелио в наследство от Майкла Шпиндлера, ему не помощники. Джим Бакли, Джон Флойзанд и Дэйв Нэйджел были расторопными, энергичными управленцами, прекрасно справлявшимися со своей работой. Но все они прослужили компании так долго, что утратили свежесть взгляда. Джил Амелио остро нуждался в ком-то, кого бы он хорошо знал и кому мог бы полностью доверять. Таким человеком был административный директор National Semiconductor Джордж Скалайс.

Когда Амелио на посту исполнительного директора National Semiconductor боролся за снижение производственных издержек, Скалайс столь умело помогал ему, что стал фактически вторым человеком в компании. Шестидесятидвухлетний Скалайс был невозмутимым бизнесменом с инженерным образованием и громадным опытом управления компьютерными компаниями, включая Maxtor Corporation, где он некогда был президентом и исполнительным директором, а также Advanced Micro Devices и Fairchild, которым он помог построить заводы по изготовлению микросхем. Подвижный, крепкий, выносливый мужчина невысокого роста с зачесанными назад волосами, густыми бровями и сдержанными манерами, Скалайс, подобно отлаженной машине, не теряющей времени на посторонние разговоры, работал как заведенный и поспевал везде.

В конце февраля 1996 года Скалайс последовал за Амелио в Apple, приняв созданную специально под него должность административного директора, ответственного за лицензирование и внешние связи компании. Как вскоре уяснил Джим Бакли, Скалайс и здесь занял позицию номер два в руководстве компанией. По сведениям из хорошо осведомленного источника, на одном из собраний Бакли получил от Амелио публичный выговор за то, что согласился на возврат непроданной дилером продукции на сумму 7 млн. дол. без предварительного визирования у Скалайса. И это несмотря на то, что Бакли добился существенного снижения суммы возврата — первоначально дилер хотел вернуть компании продукции на сумму 28 млн. дол.

Другим ключевым человеком в новой команде Амелио стал добродушный 51-летний здоровяк Фред Д. Андерсон, снискавший лавры на посту финансового директора компании Automatic Data Processing Inc. (Розланд, штат Нью-Джерси), занимавшейся обработкой и пересылкой больших объемов компьютерной информации. Фред пришел в эту компанию в 1992 году и к 1996 году увеличил ее годовой доход с 1,9 млрд. до 3,6 млрд. дол. Он получил приглашение занять должность финансового директора Apple еще от Майкла Шпиндлера в самые тяжелые для администрации Дизеля дни, но не успел принять его, так как вскоре Шпиндлера уволили. Несколько недель спустя Фред Андерсон получил повторное предложение, уже от Джила Амелио, и 1 апреля 1996 года — в День дураков — был зачислен в штат компании Apple. Как и Скалайс, Андерсон был трудоголиком, но внешне походил скорее на телепроповедника-евангелиста, сопровождавшего каждую свою фразу вдохновляющей паству улыбкой.

Когда Скалайс и Андерсон делали первые шаги по коридорам штаб-квартиры Apple в Сити-центре, объем наличных резервов компании сократился до 400 млн. дол., а обещанный заем на такую же сумму еще не был получен. "Мы попали в жесточайший кризис нехватки денежных средств",— вспоминает Андерсон. Скалайс и Андерсон разработали стратегию выхода из кризиса, окрестив ее переходом через пропасть.

Первым делом предполагалось избавиться от скопившихся на складах компании непроданных Макинтошей на сумму 2 млрд. дол. Эти машины были произведены в расчете на грандиозный план Шпиндлера по расширению рыночной доли Apple, но теперь, когда план провалился, они пыльными грудами валялись на складских помещениях. Скалайс и Андерсон направили все свои усилия на то, чтобы перебросить эти компьютеры с общего потребительского рынка на ключевые для компании специализированные рынки, как было принято прежде. В результате компьютеры наконец стали находить своих покупателей, а загруженность складов пошла на убыль. В дополнение к этому Скалайс договорился о продаже одного из сборочных заводов АрПе в Фонтейне, штат Колорадо, компании SCI Systems Inc. и о предоставлении контрактов на некоторые производственные операции, такие как обработка данных, другим компаниям.

Тем временем Андерсон отчаянно отбивался от кредиторов. Он убедил поставщиков Apple увеличить сроки оплаты за комплектующие с 30 до 45 дней. В сопровождении еще одного высокопоставленного управленца Apple он поднялся на борт авиалайнера и пересек Тихий океан, приземлившись в Токио, где встретился с директорами пяти японских банков, когда-то предоставивших компании ссуды, по которым пришло время платить. "Нам пришлось пересмотреть возможности Apple и наш бизнес-план,— вспоминает Андерсон.— Мы за-ставили-таки их оттянуть сроки выплаты долга".

Благодаря этим и некоторым другим действиям Скалайса и Андерсона, предпринятым в течение нескольких месяцев, Apple удалось восстановить объем своего кошелька до приемлемых 1,8 млрд. дол. Таким образом, "денежная пропасть" была преодолена. Для Амелио настало время сформулировать долгосрочный стратегический план.

За те два месяца, пока Джордж Скалайс и Фред Андерсон откачивали воду из трюма, Джил Амелио выработал основные принципы программы преобразования Apple. Перед тем как представить программу на утверждение совета директоров, он обкатал эти принципы на встречах с небольшими группами сотрудников компании, а также высказал их в интервью "Wall Street Journal". Утром 29 марта 1996 года мы вместе с Чарльзом Маккоем, начальником сан-францисского бюро "Wall Street Journal", и нашим репортером Полом Кэрролом поднялись на восьмой этаж Сити-центра и проследовали в зал "Синергия" на аудиенцию к новому исполнительному директору Apple. Через несколько секунд после того, как мы вошли в зал, в дверях появился Амелио, одетый в модный светлый свитер. Он сердечно пожал нам руки, уселся во главе длинного стола и больше часа проговорил о том, что узнал за время пребывания в компании. Амелио держался очень непринужденно, как любимый дядюшка со своими племянниками, что резко контрастировало с манерами Майкла Шпиндлера.

"Мы должны стать более собранными. Нам следует вернуться к нашим корням,— говорил Амелио, распевая панегирики новой стратегии, по существу сводившейся к производству высокотехнологичных и действительно хороших товаров, оправдывающих свою высокую цену,— Я езжу на "Кадиллаке STS", а моя жена на "Мерседесе". Можно было бы найти машины и подешевле, но мы выбрали дорогие: разница в качестве перекрывает разницу в цене. Если вы предлагаете качественные вещи, люди готовы за них платить".

Вот это да! Казалось, в воздухе витает призрак Жана-Луи Гассе, в свое время потерпевшего полное фиаско со своей концепцией ценовых надбавок. Но кажущаяся безрассудность Амелио имела свои основания. Все упиралось в способность Apple выпустить новую операционную систему под названием Copland, которую предполагалась представить на суд покупателей уже в будущем году. Эта система вполне годилась для завоевания новых рынков. Если Copland сможет расширить возможности Макинтошей до такой степени, что они догонят и перегонят машины Wintel, старинные заказчики Apple, использующие дорогие настольные издательские системы, не станут возражать против завышения цены на новые Макинтоши. В этом случае прибыль компании Apple снова поднимется до уровня, позволяющего продолжить финансирование исследовательского отдела, а выпуск простых моделей полностью ляжет на плечи компаний типа Power Computing, производящих лицензированные клоны и сохраняющих прежние цены. В то же время Apple не уйдет с рынка дешевых изделий, наоборот, откроет для себя новые возможности, к примеру, производство простых устройств типа Pippin для путешествия по Интернету с помощью обычного телевизора.

Мы покидали зал "Синергия" под сильным впечатлением от личности Аме-|лио. Что касается его способности к мгновенному и радикальному преобразованию компании Apple, то в этом вопросе мы сохраняли некоторый скептицизм.

Позднее на одной из своих излюбленных "кофейных посиделок" Амелио подробно развил перед собравшимися стратегию повышенных цен, сказав, что Apple могла бы стать своего рода Mag- Lite — "волшебным фонарем" среди компьютеров. Mag-Lite — это карманный фонарик, выпускаемый компанией Mag Instrument Inc. из города Онтарио, Калифорния, и считающийся "Кадиллаком" среди фонариков. Продается Mag-Lite по цене в 20 дол., тогда как обычные фонари стоят всего три доллара. У Амелио тоже был такой. Как-то раз он, по словам одного из участников тех "кофейных посиделок", принес его на заседание совета директоров, положил на стол рядом с обычным фонариком и "отметил интересный факт, что у себя дома он держит именно Mag-Lite — за его надежность и долговечность". (Гай Кавасаки поместил рассказ об этом на своей интернетовской страничке "EvangeList" под названием "Встреча с Доктором".)

19 апреля в своем первом публичном выступлении перед сотрудниками компании Амелио развернул план еще шире, рассказав эппловцам, переполнившим Флинт-центр в колледже на Де-Анца, что Apple должна сделать главный акцент на производстве более прибыльных изделий, таких как серверы и портативные компьютеры типа Newton и Pippin. Амелио произнес свою речь с той самой сцены, с которой так часто читал свои проповеди Джон Скалли. Но Амелио не был таким прирожденным оратором, как Скалли. Он постоянно запинался, то и дело откашливался, перескакивал с одной мысли на другую и устало опирался рукой на кафедру. Недостаток ораторских манер компенсировался его искренностью. Амелио так откровенно говорил о проблемах Apple и, казалось, столь трезво оценивал возможности компании по их преодолению, что по окончании речи две тысячи собравшихся встали и устроили овацию. "Что мне особенно понравилось, так это его спокойная основательность, без какого бы то ни было витания в облаках и демонстрации своей крутизны",— рассказывал мне позже один из присутствовавших там.

Восторженную толпу слушателей не так уж трудно оказалось ублажить. В сущности, их материальное благополучие полностью зависело от нового босса, Джила Амелио. На лас-вегасской конференции 1993 года эти люди так же бурно аплодировали прежнему шефу, Майклу Шпиндлеру. 13 мая 1996 года Джил Амелио столкнулся с гораздо более несговорчивой публикой, когда поднялся на сцену Всемирной конференции разработчиков Apple, чтобы раскрыть специфику будущих преобразований компании. Ожидания разработчиков не раз бывали обмануты Apple, и многие из них уже предприняли шаги в сторону платформы Wintel. Больше всего на свете их интересовал вопрос, когда же наконец они получат обещанную систему Copland? Ответ оказался далеким от их ожиданий.

Несмотря на мощную поддержку со стороны рядовых служащих Apple, над головой Амелио начали сгущаться тучи. Одна из угроз заключалась в ухудшении качества выпускаемой продукции. Так, 8 мая 1996 года компании пришлось запустить широкомасштабную программу устранения неполадок в уже собранных и подготовленных к продаже машинах, как настольных, так и портативных. К примеру, модели PowerBook 5300 и 190 имели следующую общую проблему: "шнур электропитания болтается в гнезде корпуса и не обеспечивает должного контакта", а также "при подвешивании монитора пазы на его корпусе трескаются и разрушаются" (цитируется по специальному бюллетеню компании Apple, разосланному дилерам). Другие проблемы, перечисленные в бюллетене, касались двенадцати моделей Макинтош Performa и двух конфигураций Power Мас: "происходят зависания операционной системы, вызванные сбоями одного из комплектующих компонентов", и "из-за неисправности одного из кабелей у некоторых моделей возникали цветовые сдвиги изображения на дисплее".

Даже хваленое техническое обслуживание, предоставляемое Apple, оставляло желать лучшего. Жаклин Шленс из города Сан-Марино, штат Калифорния, 29 апреля 1996 года написала Амелио гневное письмо, в котором сообщала о своем неудачном опыте общения со специалистами по эппловской технике, занимавшимися установкой одной из программ на ее Power Мас. Четыре разных специалиста посоветовали ей проделать четыре разные операции, и ни одна из них не сработала! За семь часов Жаклин переговорила с десятью из двадцати штатных сотрудников службы технической поддержки, и в результате ей пришлось переустанавливать все свои рабочие файлы, отключив на время работы принтер. "МНЕ ХОТЕЛОСЬ РЫДАТЬ!" — писала она Амелио, в то же время отмечая, что специально перешла с Wintel’oвcких компьютеров на Макинтоши в надежде на более высокое качество компьютеров и лучшую техническую поддержку. "Грустно говорить и о том, что каждый из ваших техников пообещал перезвонить мне, но ни один не сделал этого. Инженеры технической поддержки Apple ничуть не лучше тех, с которыми я имела дело, работая на машинах Wintel".

Недоразумения, наносящие урон имиджу Apple, продолжились, когда компания запустила на телевидении рекламу компьютеров, используемых в новом голливудском блокбастере "Mission: Impossible" ("Миссия невыполнима") с Томом Крузом в главной роли, римейке популярного шпионского телесериала 60-х годов. Выход этого фильма студии Paramount Pictures на экраны американских кинотеатров был намечен на 22 мая, и Apple запланировала в связи с этим грандиозную рекламную кампанию, в которую входила трансляция премьеры из Голливуда по сети Интернет. Чуть позже, летом, Apple планировала запустить рекламную кампанию, посвященную появлению PowerBook в другом новейшем голливудском хите студии 20th Century Fox "День независимости". В этом фильме актер Джефф Голдблюм играет ученого, с помощью компьютера PowerBook спасающего мир от вторжения агрессивных инопланетян. Поэтому главный лозунг рекламной кампании Apple гласил: "The Power to Save the World" ("Сила, способная спасти мир"). Все это было достаточно ярко и привлекательно и, несомненно, оправдывало потраченные Apple на обе кампании 8,5 млн. дол., если бы не одно но: из-за проблем с качеством Apple отозвала у дилеров все машины PowerBook, так что на складах ничего не осталось. Огромные силы и средства были потрачены на рекламу изделия, которое нельзя было купить, даже если очень бы захотелось.

Размещение рекламы в голливудских фильмах было блестящей идеей Сатжива Чахила. Он имел немало полезных знакомств в Голливуде, так как долгое время занимался вопросами спроса и сбыта продукции, предназначенной для индустрии развлечений. Поскольку реклама компьютеров PowerBook уже была заложена и в "Дне независимости", и в "Миссия невыполнима", в конце 1995 года Чахил предложил продюсерам провести общую рекламную кампанию для этих фильмов и для Apple. Джефф Голдблюм, получивший главную роль в "Дне независимости", обожал Макинтоши, поэтому с радостью согласился. Звезда второго фильма, Том Круз, тоже одарил Чахила своей знаменитой улыбкой и сообщил ему, что обожает Apple. В январе 1996 года Чахил встретился со Стивом

Андлером, заведующим отделом сбыта переносных компьютеров Apple. Андлера беспокоило, что эти фильмы, изобилующие взрывами и стрельбой, напомнят покупателям о проблемах 1995 года, когда компьютеры PowerBook взрывались на самом деле. По воспоминаниям управленца Apple, присутствовавшего при разговоре, Сатжив ответил: "Ну, если мы не в состоянии посмеяться над собой, это сделают за нас другие".

За месяц до начала рекламной кампании Андлер обнаружил в моделях PowerBook 5300 новую поломку и полностью отозвал все дилерские заказы. Однако для остановки рекламы момент был упущен. "Мы все находились в полном отчаянии",— вспоминает один из членов команды, разработавшей PowerBook.

В дополнение ко всему Амелио допустил оплошность, привлекшую внимание прессы к своей весьма неплохой надбавке к зарплате. Через несколько недель после того, как бразды правления компанией оказались в руках Амелио, он приобрел большой особняк на озере Тахо, выложив за него кругленькую сумму — 4,7 млн. дол. Этот дом, расположенный посреди соснового леса, выстроенный из огромных корабельных сосен, обнесенный внушительным забором, был скрыт от посторонних глаз, но изо всех его окон открывался вид на изумрудно-зеленые воды прекраснейшего из горных озер. Когда новость о сделке достигла ушей журналистов, весь мир заговорил о том, что Амелио интересует вовсе не спасение компании Apple, а то, как бы свить себе гнездышко поуютнее.

"А самое непристойное в этой истории,— говорилось в большой статье, опубликованной 18 апреля 1996 года в журнале "Rolling Stone" и посвященной краху компании Apple, — то, что Амелио с открытым ртом подбежал к кормушке. Многие с отвращением наблюдали за тем, как буквально спустя несколько недель после назначения он, вместо того чтобы сконцентрировать все свое внимание на спасении Apple, тратит время на покупку недвижимости на озере Тахо".

Через год после этой истории, когда Амелио попросили подтвердить факты из вышеприведенной статьи, он возмущенно ответил, что пресса занимается подтасовками. "Я принял решение купить этот дом и полностью оформил сделку еще до того, как у меня на горизонте появилась компания Apple,— твердил Амелио, весь красный от повторно нанесенного оскорбления.— Я подписал контракт еще в ноябре (1995 года), а переехал в конце года, потому что по условиям я должен был оставаться в старом доме до самого Рождества. Таким образом, ваша статья — это сборник подтасованных фактов. Я действительно купил дом, но сделал это раньше, чем занял пост исполнительного директора".

Использование компании в качестве отличной кормушки — не такое уж необычное дело для высших руководителей Apple. Гай Кавасаки впрямую указывает, что "любая другая фирма из списка Fortune 500 давно бы уволила такого руководителя". На вопросы журналистов о его доходах Амелио пытался отделаться шутками, к примеру, говорил, что получает меньше, чем спортсмены-профессионалы. На самом деле заработки Амелио никого бы не тронули, даже если бы он потратил их в лас-вегасских казино — но только в том случае, если бы ему удалось возродить хоть какое-то подобие былой славы Apple Computer. И вот Амелио пришлось подняться на сцену битком набитой аудитории Центра собраний в Сан-Хосе, чтобы объявить четырем тысячам взволнованных и рассерженных разработчиков программного обеспечения для компьютеров Apple, каким образом он собирается возрождать компанию.

"Прекрасное утро для теплой дружеской беседы!" — начал Амелио. Из-за обилия длинных волос, футболок и джинсов могло показаться, что люди, к

которым обращался Амелио, собрались здесь ради концерта какой-нибудь рок-группы, если бы часы не показывали 8 утра. Амелио, напротив, был одет в строгий синий костюм и яркий галстук, словно собирался выступать перед членами Ротари-клуба. Опираясь обеими руками о края серой кафедры и щурясь в лучах мощных телевизионных софитов, он с дрожью в голосе продолжил: "Скажите, вы верите в то, что пишут газеты? Они говорят, что я собираюсь разделить на части Красное море". Аудитория откликнулась вежливым хихиканьем, а Амелио с жаром продолжил: "Я стараюсь ставить себе задачи поскромнее. Скромность — как раз то качество, которое я хотел бы привить компании Apple". Аминь. "У Apple есть два пути, — продолжил Амелио.— Один ведет к процветанию, другой — долгий и мучительный путь к забвению".

Естественно, Амелио обещал повести Apple по первому пути. По его словам, для приведения затрат к прежнему уровню надо упростить ассортимент изделий, устранив за ближайшие двенадцать месяцев из производства половину моделей Макинтош. Заявление вызвало восторженные аплодисменты, поскольку к тому моменту Apple выпускала уже свыше сорока моделей Макинтоша, окончательно запутав и партнеров, и потребителей. Apple следовало также сократить число выпускаемых материнских плат, содержащих основные микросхемы компьютера, с пяти до двух-трех. Это способствовало бы еще большему снижению производственных издержек.

Затем Амелио остановился на проблеме программной поддержки Макинтошей. Это было вопросом первостепенной важности как для самой Apple, так и для собравшейся аудитории. Помимо всего прочего, он пообещал, что отныне Apple будет чувствовать себя в Интернете как дома; что Хайди Ройзен выделила 20 млн. дол. на продвижение разработанных программ на рынок; и, наконец, что операционная система Copland появится в самое ближайшее время. "Разработчики прикладных программ — вот кто сделали Макинтоши великими",— сказал Амелио. В тот же миг кто-то из джинсовой аудитории выкрикнул: "Сними галстук!". Амелио, и вправду чувствовавший себя в своем синем костюме неловко, на мгновение смутился. Позже он объяснял репортерам, что специально надел костюм, чтобы, "напомнить каждому: на работе мы должны быть серьезными".

После некоторой заминки он решительно продолжил и завершил свое часовое выступление взволнованным обращением к публике: "Я надеюсь, мы выполним свое предназначение и принесем компьютеры в каждый дом, даже к тем, кто не имеет отношения к технике. Мы снова изменим мир. Ведь мы — Apple. Ждите невозможного". После этих слов из гигантских динамиков зазвучала музыка из фильма "Миссия невыполнима", а на большом экране над сценой появился рекламный ролик с лозунгом: "Нас не остановить. Теперь у руля Амелио".

Выступление Амелио, прошедшее при поддержке средств массовой информации, стало одним из лучших рекламных трюков в корпоративной истории. Разработчики единодушно признали, что Амелио прекрасно справляется со своими обязанностями, учитывая незавидное положение Apple. Они не рассчитывали на чудодейственную пилюлю, исцеляющую все болезни за одну ночь, но отчаянно надеялись получить бета-версию Copland, долгожданной операционной системы для Макинтоша. Сам факт, что бета-версия Copland оказалась не готова к конференции, вызывал панические настроения среди сотен инженеров исследовательского кампуса Apple, работавших над программными проектами нового поколения. Copland должна была стать спасательным кругом для тонущей компании, но остальной мир об этом еще не догадывался.

Совершенствование операционной системы Макинтоша было столь же неотъемлемой частью плана преобразования Apple, разработанного Амелио, как и преодоление финансового кризиса. После того как Microsoft сокрушила техническое превосходство Макинтошей, выпустив Windows 95, рынок стал ускользать у Apple из-под рук, так как теперь ее продукция была ничуть не лучше, чем у конкурентов. И вот, если Apple не удастся новый технологический прорыв, она лишится преданности последних разработчиков и клиентов.

История операционной системы Copland уходит своими корнями в 1987 год, когда группа самых ярких программистов Apple собралась в отеле "Сонома Мишн" с намерением создать качественно новую операционную систему для компьютеров Макинтош. Проблема базовой Mac OS, как уже говорилось, состояла в том, что эта система представляла собой конгломерат из тысяч строк машинных кодов, переплетенных, словно клубок спагетти. Программисты, создавшие первый Макинтош, проделали огромную работу по созданию графического пользовательского интерфейса, благодаря которому с Макинтошем мог справиться даже ребенок. Но они пренебрегли общей стройностью, придающей операционной системе прочную основу, которая предотвращала бы периодические зависания и позволяла оператору работать с несколькими прикладным программами одновременно. Речь идет о таких основополагающих чертах операционной системы, как защита памяти и режим многозадачности.

Когда-то предполагалось, что решить эти проблемы удастся в "розовом" проекте. Но его впоследствии преобразовали в совместный проект IBM и Apple под названием Taligent, к 1995 году почивший в бозе, так и не предоставив на суд пользователей давно обещанную операционную систему. Разработчики программного обеспечения не могли не знать, что к 1993 году в процессе модификации стандартных макинтошевских приложений для их загрузки на новых процессорах PowerPC проект Taligent зашел в тупик. В том же году прекратил свое существование и проект Star Trek, поскольку высшие управленцы Apple отказали ему в финансовой поддержке. (Его целью являлось создание версии Mac OS, способной работать на микропроцессорах Intel, что обеспечило бы, таким образом, для компании Apple прямой доступ к глобальной инфраструктуре мира Wintel.)

В 1993 году, после того как Роджер Хайнен неожиданно покинул Apple, переметнувшись в лагерь Microsoft, отдел системного программирования возглавил Дэйв Нэйджел. В непосредственном подчинении у него находился Рик Шпитц, приятный человек с яркой внешностью, состоявший в должности вице-президента. В соответствии с иерархической лестницей на следующей позиции за ним стояла Джин Пру, директор Apple, в августе 1992 года прибывшая из Digital Equipment Corporation и тоже занимавшаяся разработками системных программ. Вся троица — Пру, Шпитц и Хейнен — немало времени проработала в Digital.

Уничтожив проект Star Trek, Нэйджел и Шпитц передали участвовавших в нем инженеров в распоряжение Джины Пру, в то время отвечавшей за проект под кровожадным названием Raptor, получивший это имя после выхода известной картины "Парк Юрского периода". Пру, в свою очередь, назначила главой группы Raptor другую женщину, Рут Хеннигар, тоже, кстати выходца из Digital. "На самом деле мою должность следовало бы обозначить как "делающая, что скажут", — с грустной усмещкой вспоминает Хеннигар. Пру попросила ее определить, сколько времени потребуется для создания новой версии операционной системы для компьютера Мас. В сущности, это было возрождением позабытого "розового" проекта — все снова, с самого начала. По воспоминаниям Пру, границы работы были настолько размытыми, что временами она задумывалась: "О’кей, но чем же мы все-таки занимаемся?".

Импульсом, приведшим к появлению проекта Raptor, послужили заявления Билла Гейтса о подготовке нового продукта под кодовым названием Chicago, впоследствии получившего известность как Windows 95. Фанфары компьютерной индустрии зазвучали намного раньше, чем Windows 95 выбралась из колыбели, подобно тому, как в голливудском блокбастере "Парк Юрского периода" поступь зубастого тиранозавра чувствовалась задолго до его появления. Под ногами программистов компании Apple зарождалось землетрясение, оставалось надеяться лишь на успех проекта Taligent. Рут Хеннигар подсчитала, что в распоряжении Apple не больше восемнадцати месяцев на подготовку и доводку своей новой операционной системы. Не так уж много, если учесть, что на подобные исследовательские проекты, как правило, уходят годы работы. Поэтому Хеннигар решила собирать новую систему из больших кусков, постепенно добавляя к основе все новые и новые усовершенствования.

Первой, самой важной частью новой системы должно было стать микроядро. Ядро операционной системы представляет собой небольшую программу, обеспечивающую полный контроль над компьютерным "железом". Эта программка находится в самом сердце операционной системы, управляя аппаратной частью компьютера, и сообщает остальным программным элементам, что нужно делать. Подобно дому, построенному без присмотра опытного прораба, ни Mac OS, ни MS-DOS не имели такого программного ядра, поэтому в них часто обнаруживались неполадки. Служебные программы работали независимо друг от друга и конкурировали между собой, что часто приводило к "зависаниям" компьютера, случавшимся даже тогда, когда сбой происходил только в одном из модулей.

Наличие ядра обеспечивает и другую важную конструктивную особенность — режим многозадачности, разрешающий нескольким программам работать одновременно независимо друг от друга, не вызывая зависания системы. Ядро управляет операционной системой примерно так же, как это делает регулировщик на перекрестке с оживленным движением: если полицейского нет, равномерное движение будет продолжаться ровно до того момента, пока кто-нибудь из автомобилистов не нарушит правила и не возникнет пробка. В компьютере Макинтош предусмотрена лишь рудиментарная форма многозадачности, при этом главная работающая программа в значительной степени подавляет все остальные. В результате при распечатке длинного документа вы не сможете закрыть текстовый редактор и заняться чем-нибудь другим до тех пор, пока печать не будет закончена.

В состав Windows 95 должно было войти программное ядро, хотя и не такое большое, как утверждали некоторый компьютерные обозреватели. С другой стороны, система Windows NT отличалась крупным программным ядром, соответствовавшим современному состоянию развития вычислительной техники. Таким образом, для успешной конкуренции с соперниками новая операционная система Apple просто обязана была иметь ядро. Случилось так, что Apple уже имела неоконченную разработку, удачно названную "NuKernel" ("I олое Ядрышко"). "Мы начали с доводки этого проекта, а значит, надо было позаботить-¦сяоразработчиках, еще не знакомых с новой системой, — вспоминает

Хеннигар.— Мы поделили работу на части, рассчитывая за первые восемнадцать месяцев доделать первый кусок, потом за следующие 18 месяцев добавить к нему второй, в точном соответствии с рецептом небезызвестного Билла Гейтса". Для компании Microsoft этот рецепт сформулирован в лозунге "Эволюция, но не революция". Время показало, что этот лозунг себя оправдывает.

Как вы помните, ключевой фигурой проектаназначили Хеннигар — женщину, в полном смысле этого слова, чокнутую. Она водила мотоцикл "Харлей-Дэвидсон", носила кожаные штаны и косую куртку, половина ее головы была чисто выбрита, а другая — раскрашена во все цвета радуги, прямо как знаменитое яблочко Apple. Когда-то она была одним из членов ковбойской команды Blue — System 7, возглавляемой Гиффордом Календой, и с тех пор сохранила привычку приглашать сослуживцев на глоток шотландского виски, разливаемого в невинные кофейные чашки. Хеннигар умела развлечься, но умела и поработать. Ей так хотелось претворить в жизнь проект Raptor, что, в надежде подбодрить себя и своих людей, она заставила своего парикмахера поместить в свою прическу динозаврика, окрашенного в черный цвет.

Первой задачей Хеннигар стал подбор команды инженеров, способных в короткие сроки наметить общие черты будущей операционной системы Raptor, которая должна противостоять Chicago, получившей известность как Windows 95. Проработав несколько недель в составе группы из 120 системных программистов, Хеннигар пришла к выводу, что объем исследований по проекту придется сильно урезать, поскольку до выхода Windows 95 нужно выпустить в свет хоть что-нибудь.

Хеннигар и Пру подсчитали, что затраты на реализацию проекта Raptor составят примерно 20 млн. дол., причем потребуется участие ста квалифицированных инженеров. Они отправились со сметой к Рику Шпитцу и Дэйву Нэйджелу. У Нэйджела, как и у Майкла Шпиндлера, была хорошая голова. Кроме того, он считался парнем, приятным во всех отношениях. Тем не менее опыта разработки коммерческих изделий у него не было, хотя во время работы в НАСА ему удалось довести до завершения крупный проект по созданию цифровой системы моделирования условий полета. В проекте принимали участие триста человек. "Тогда я прямо сказал им, что я исследователь и не могу управлять проектом",— рассказывает Нэйджел. В своих удобных широких брюках, свободной рубашке с длинными рукавами и мокасинах он так похож на бородатого седеющего профессора. Нэйджел выступал решительно против урезанного исследовательского бюджета, предложенного Шпиндлером,— бюджета, ущемляющего интересы инженеров.

"Дэйв захотел узнать, почему мы все еще не можем работать с трехмерными изображениями,— вспоминает Хеннигар.— Я ответила, что некоторые группы уже работают с трехмерной графикой, но пока неизвестно, когда эти проекты будут закончены". Далее Нэйджел стал интересоваться, почему это Apple так понадобилась новая операционная система. Фактически, как утверждает Пру, он приостановил все работы по Raptor, требуя, чтобы для начала команда подготовила кучу ненужных бумаг с ответами на эти и другие вопросы технического характера.

После этого разговора Пру настолько разозлилась, что в ноябре 1993 года стремительно покинула фирму Apple. Через месяц за ней последовала и Хеннигар. "Во время заключительной беседы с Дэйвом Нэйджелом, состоявшейся прямо перед моим уходом, он спросил у меня, что надо сделать, чтобы я осталась,— вспоминает Пру, возвратившаяся в отдел программного обеспечения компанию Digital.— Я ответила: "Вы должны набраться решимости и сказать мне, что готовы идти вперед, что готовы вплотную заняться разработкой новой операционной системы". Однако Нэйджел не был к этому готов". Хеннигар тоже была разочарована, но, кроме Нэйджела, проклинала еще и Шпитца. По отзывам многих специалистов, работавших в то время в компании, Шпитц был приятным человеком, четко формулирующим свои мысли, подробно отчитывавшемся о своей работе, но довольно-таки слабым руководителем. "Он не мог даже плюнуть без того, чтобы не спросить на это разрешения, — говорит Кэри Кларк, работавшая в Apple с 1981 по 1994 год инженером.— Я была руководителем низшего звена, и мне было трудно разговаривать с ним. Все время слышала: "Ну, подождите, ребята. Подождите немного".

Нэйджел утверждает, что никогда не требовал от Пру детального обоснования проекта, а всего лишь просил представить ему "краткую аналитическую записку на две-три страницы", в общих чертах описывающую результаты, ожидаемые от реализации проекта Raptor. "Я и вправду не хотел тратить деньги и время на проект, не убедившись предварительно в том, стоит ли им заниматься",— говорит Нэйджел. К его словам Рик Шпитц добавляет, что в то время из-за скудного бюджета они испытывали большие трудности с продвижением крупных исследовательских проектов. Стремление сдержать выходящие из-под контроля затраты было бы похвальным, если бы не осуществлялось такими волюнтаристскими методами, уже приведшими к гибели Star Trek и поставившими под угрозу Raptor. Неудивительно, что вскоре после ухода Пру и Хеннигар проект Raptor тихо испустил дух на руках у Нэйджела и Шпитца.

Тем временем другая группа инженеров торопилась завершить работу по созданию на базе Mac OS операционной системы System 7, предназначенной для готовящегося к выпуску компьютера Power Macintosh. Работа началась с небольшого проекта под названием Psychic TV. Однако такое экстравагантное название продержалось недолго: эппловских инженеров заклинило на "прикольных" словечках. Для начала они переименовали Psychic TV в VO, или "Версия ноль". Затем был запущен новый проект VO.5, целью которого была еще более масштабная замена в System 7 старого макинтошевского кода на новый, характерный для процессора PowerPC. Однако название VO.5 оказалось слишком уж "навороченным" даже для придумавших его инженеров, и вскоре проект переименовали в Capone, по имени знаменитого чикагского гангстера 20-х годов Аль Капоне — в тайной надежде, что он станет орудием убийства майкрософтовской Chicago (т.е. Windows 95).

Однако с Capone сразу возникла проблема: дело в том, что только очень небольшой кусок программного кода System 7 можно было "перетряхнуть" под процессор PowerPC без повреждения всей операционной системы. Строчки программных кодов операционной системы так сильно переплетены между собой, что изменение одного фрагмента приводило к сбоям в других модулях. А ведь пользователи требовали не простого наращивания вычислительных мощностей — им нужны были и защита памяти, и режим реальной многозадачности.

В канун Рождества 1993 года Дэйву Нэйджелу снова пришлось окунуться в проблемы операционной системы. "Проклятье, мне необходимо ядро! Мне нужна защита памяти!" — твердил он на каждом углу. Многих это удивляло: никто иной, как Нэйджел, только что прикончил проект Raptor, который дал бы ему и то и другое. Но, по мнению Нэйджела, Raptor оказался слишком большим и размытым проектом. Он)хотел добиться быстрого результата и желательно к выходу в свет Chicago, намечавшегося ровно через восемнадцать месяцев (Microsoft никогда не опаздывает). "Нет ли у нас чего-нибудь наполовину готового? Чего-нибудь, что можно обозвать защитой памяти? Чего-нибудь, что вернет нам наших клиентов?" — приставал к системщикам Нэйджел.

Идея пришла в голову спокойному, рассудительному человеку по имени Филип Кох, когда-то возглавлявшему проект Psychic TV, и другому старшему инженеру, Алану Миммсу. Как-то поздним вечером они поднялись на четвертый этаж исследовательского корпуса 1 и подошли к дверям нэйджеловского кабинета, чтобы подкараулить начальника. Тот вышел, и его приперли к стенке.

По словам человека, осведомленного о ходе разговора, инженеры заявили Нэйджелу: "Мы хотим поговорить о Capone". Втроем они прошли в конференц-зал и заперлись там. "Возможно, у нас есть то, что вас заинтересует",— сказали инженеры. Кох и Миммс предложили переделать Capone в новый проект под названием VI. Группе VI предстояло решать те же задачи, что и Capone, плюс разработать новые ядро и файловую систему. По мнению инженеров, на это потребуется восемнадцать месяцев при участии всего 27 разработчиков. Чересчур оптимистичное заявление, но именно это и хотел услышать Нэйджел. Он взглянул на Коха, потом на Миммса и воскликнул: "Будь я проклят, мы сделаем это!".

Так и появился проект Copland. Такое название он получил не сразу. С начала 1994 года, когда работа развернулась на всю катушку, идиотское VI было заменено на Faraday, в честь английского физика и химика XIX века Майкла Фарадея, открывшего явление электромагнитной индукции. Вскоре Faraday сменилось на Maxwell, на сей раз в честь шотландского физика XIX века Джеймса Клерка Максвелла, прославившегося задачами по теории кинетики газов. В конце концов проект стал называться Copland, во славу американского композитора Аарона Копланда. (Инженеры Apple любили давать своим проектам имена ученых и людей искусства, чтобы подчеркнуть, что их работа является творческой.) Имена композиторов появились еще во времена System 7: хотя официально проект назывался "синим", между собой инженеры звали его "Моцарт". (Имя другого композитора, американца Джорджа Гершвина, предполагалось использовать для проекта по созданию операционной системы следующего поколения, которая должна прийти на смену Copland.)

Сначала проект Copland охватывал небольшой объем работ. Но планы корректировались практически с той же скоростью, с какой менялись названия. В начале 1994 года костяк проекта составляли четверо: Тим Диркс, технический руководитель проекта; Джефф Элиот, менеджер; Вито Сальваджио, ведавший вопросами маркетинга; Линда Ламар, ответственная за конструирование и производство изделия (главный выпускающий). Группа размещалась в исследовательском корпусе 2 и с конца 1994 года работала под общим руководством нового старшего вице-президента по системному программированию Айзека Насси, по прозвищу Айки.

Кругленький коротышка, по деловым качествам не уступавший Нэйджелу, Насси возглавлял эппловскую лабораторию перспективных исследований в Кембридже, штат Массачусетс, откуда был вызван Нэйджелом, чтобы занять место Рика Шпитца, переведенного на должность вице-президента по разработке программного обеспечения для образовательных программ. В 1996 году Шпитц покинул Apple, чтобы стать президентом небольшой программистской фирмы Meta Knowledge Interactive, расположенной в Нассау, штат Нью-Гэмпшир. Для разработчиков, работавших под его руководством, Насси был еще одним славным малым", которого гораздо больше интересовала исследовательская работа, чем вопросы сбыта готовой продукции. Однако сам Насси категорически не согласен с такой характеристикой, утверждая, что еще до того, как в 1989 году перешел на работу в Apple, он успешно занимался сбытом вычислительной техники.

Непосредственно же за проект Copland перед Насси в ранге вице-президента отвечал Митч Аллен. С виду Аллен вполне мог сойти за одного из старых пиратов Стива Джобса — такое же худое лицо с впалыми щеками, такие же длинные волосы до плеч. Другой важной фигурой в команде Copland был программист Уэйн Меретски, технический руководитель разработки ядра системы. Деспотичный, неуравновешенный человек, он часто выходил из себя и нередко срывал заседания. В то же время это был яркий талант, легендарная личность в Apple, который мог себе позволить в ходе работы над проектом частенько оспаривать распоряжения Аллена.

Впервые публично о проекте Copland было объявлено в марте 1994 года, когда началось серийное производство компьютеров Power Мас. К концу того же года в основную команду Copland входило уже около пятидесяти инженеров-разработчиков, а еще несколько сотен человек все свое рабочее время занимались поддержкой и обслуживанием проекта. Среди них было с полсотни членов группы NuKemel, помогавших копландцам в разработке ядра системы. Другие группы штатных инженеров Apple трудились над адаптацией к системе Copland пакета QuickDraw (макинтошевского графического редактора), звуковыми картами, запоминающими устройствами и прочими прибамбасами, за исключением разве что кухонной раковины. Масштабность и сгубила Copland. Изначально его целью было создание ядра для новой системы. Шли месяцы, проект раздувался, стремясь охватить все — от нового графического стандарта монитора, который мог изменяться в соответствии с требованиями пользователя (например, предполагалась возможность для пользователя-ребенка добавить в экран больше цвета и звука) до "электронных агентов", автоматически делающих копии файлов и выполняющих прочую рутинную работу.

Как утверждает Дэйв Нэйджел, он старался разработки по проекту Copland сосредоточить на достижении основной цели, но удержаться от работы в других направлениях оказалось практически невозможно. К примеру, новая операционная система обязана была поддерживать мультимедийную технологию QuickTime, поскольку большую часть клиентов Apple составляли пользователи настольных издательских систем, ориентированные на мультимедиа. Нэйджел вспоминает, что руководители Apple, ответственные за производство и сбыт продукции, осаждали его просьбами включить в систему дополнительные свойства, в частности улучшенные графические возможности и сетевой доступ, чтобы новая операционная система могла успешно конкурировать с майкрософтовским продуктом Chicago. По воспоминаниям Айзека Насси, как разработчики программного обеспечения, так и инвесторы Apple бомбардировали его настойчивыми требованиями опередить Microsoft. "Они твердили: "Apple, ты наша единственная надежда", — вспоминает Насси.— И Дэйв действительно старался впихнуть в систему все, что только можно".

В результате проект Copland переродился в грандиозный конгломерат, который один из инженеров метко окрестил Винни-Пухом: он ел все больше и больше и в конце концов не смог вылезти наружу. К 1996 году целых пятьсот инженеров Apple работали над разными аспектами системы Copland, на что уходило 250 млн. дол. в год.

"Начальники словно задались целью: "Ах, как бы нам создать самую совершенную операционную систему,— вспоминает один из членов команды Copland, уволившийся из Apple в 1995 году, когда понял, что проект не будет доведен до конца.— Работа по созданию ядра предполагала введение больших изменений в операционную систему Mac OS. Это все равно что струну натягивать: чем больше ее растягиваешь, тем больше приходится изменять старый код. В конце концов мы пришли к выводу, что проще написать систему заново. Я сразу понял, что дело обречено на провал — с первого дня". Да уж, создание программного ядра — дело трудное. Во время рождественского разговора с Дэйвом Нэйджелом Филип Кох и Алан Миммс предложили разработать только ядро, и ничего больше. Их план сработал бы, если Нэйджел, Айзек Насси и Митч Аллен не отступали от него ни на йоту. Но они не стали ограничивать себя, поэтому Copland не появилась ни к 1995 году, ни к 1996-му, ни к 1997-му, исправно возглавляя ежемесячный список проектов, катастрофически опаздывающих с выходом в свет. Этот список называется VaporList и выходит на страницах влиятельного издания "Р.С. Letter".

Внутри команды Copland имелись существенные разногласия по поводу развития проекта. По словам разработчиков, присутствовавших при этих разговорах, Меретски постоянно твердил Митчу Аллену о том, что Copland стремительно раздувается, а значит, движется к гибели. Аллен же, используя свое служебное положение, настаивал на сохранении курса.

Айзек Насси тоже беспокоился относительно судьбы проекта, но не хотел своим вмешательством еще сильнее затормозить дело. "У меня было две возможности — либо провести радикальные организационные преобразования, либо пустить все на самотек и решать спорные вопросы по мере продвижения",— говорит Насси, подчеркивая, что выбрал второе решение, поскольку оно было менее разрушительным. Дэйв Нэйджел добавляет, что выполнению проекта Copland мешали разные неприятные сюрпризы. К примеру, один из программистов подошел к нему и сообщил, что написанная им файловая система не работает — и это через год после начала проекта. "А ведь этот человек целый год твердил мне, что закончит работу в срок",— прокомментировал Нэйджел этот случай, отказавшись назвать имя инженера.

В этом эпизоде наглядно проявилась главная проблема Copland: все предшествующие проекты Apple по созданию новой операционной системы — и Pink ("розовый"), и Taligent, и System 7 ("синий") — закончились провалом, а значит, за два года нужно было выполнить работу, рассчитанную на четырехлетний период. Даже компания Microsoft, неоднократно демонстрировавшая удаль в области сбыта новых версий операционных систем, трудилась в поте лица, чтобы соблюсти график. "Мы не сомневались, что ввязываемся в рискованный проект",— говорит Нэйджел.

Начало конца для проекта Copland наступило 13 мая 1996 года, в тот день, когда разработчики собрались послушать программу преодоления кризиса Джила Амелио, но разошлись с пустыми руками, без бета-версии новой системы, обещанной месяцем раньше. "Промах есть промах",— признает один из участников проекта Copland, который, как и все другие специалисты, по сей день продолжающие работать в компании Apple, согласился дать интервью только при условии сохранения анонимности. По мнению этих разработчиков, Copland потерпел крах, потому что руководители Apple перешагнули критическую черту, за которой продление сроков исполнения проекта, безнадежно отстающего от графика, становилось смерти подобно.

Крайние сроки были упущены, и моральное состояние сотрудников компании настолько ухудшилось, что исследовательские разработки почти заглохли. "Люди поздно приходили на работу, рано уходили,— вспоминает один из занятых в проекте инженеров.— Появились какие-то дурацкие суеверия. Все было ужасно". В начале лета 1996 года Амелио отдал распоряжение об экспертной оценке состояния проекта Copland, чтобы убедиться в возможности его реанимации. Старшие инженеры, ответственные за Copland (Уэйн Меретски и Уинстон Хендриксон, а также Кох и др.), предлагали закрыть Copland и вернуться к предыдущему проекту VI, посвященному разработке ядра и только ей, причем без всякой шумихи. Это означало возврат к первоначальному плану Коха — Миммса. Однако Айзек Насси предложил другой вариант. Давно опасаясь, что Copland окончится ничем, он тайно собрал небольшую команду программистов для разработки другого программного ядра. Работа секретной группы близилась к завершению, и Насси предложил Амелио отказаться от Copland, а высвободившиеся средства передать его группе.

Однако Амелио счел, что для доводки нового ядра Насси не хватит времени. "Я должен был накрутить им хвосты и быстро что-нибудь предпринять",— вспоминает Амелио. Вскоре после Всемирной конференции разработчиков Амелио занялся масштабными кадровыми перестановками. В его ближайшее окружение входили пять человек: административный директор Джордж Ска-лайс; финансовый директор Фред Андерсон; директор по производству Марко Ланди, ранее управляющий делами компании в Европе, Африке и на Ближнем Востоке; исполнительный директор всемирной службы продаж Джон Флойзанд, до этого возглавлявший Тихоокеанский отдел, и старший вице-президент всемирной службы маркетинга Сатжив Чахил, известный своими разработками в области компьютерных игр и мультимедиа.

Новая административная структура отличалась той же сложностью для понимания, что и старая, созданная еще Майклом Шпиндлером. Вскоре в отставку подал президент Американского отделения Apple Джим Бакли, уставший твердить руководству, что структура, разработанная Джилом Амелио, не сможет эффективно работать. Наибольшие опасения внушал тот факт, что ответственность за маркетинг оказалась распределенной между двадцатью двумя подразделениями. После одиннадцати лет работы в компании Apple Бакли стал президентом и исполнительным директором СВТ Group Pic (Менло-Парк, штат Калифорния), быстро растущей компании, занимающейся разработкой интерактивых образовательных программ. Нэйджел тоже ушел в отставку и возглавил AT&T Labs. К концу года из "трех S", сохранившихся со шпиндлеров-ской поры, осталось только одно — Кевин Салливен и Эд Стид навсегда покинули Apple.

Позднее Салливен будет говорить, что ушел из Apple без обиды, что после стольких лет работы на фирму был готов оставаться здесь и дальше. По словам же одного из его друзей, Салливен пришел в ярость от высылки к черту на кулички, как он называл свой перевод в отдел, удаленный от административного сердца компании Сити-центра. Новую работу он сравнивал с пребыванием в резервации для прокаженных. Последний из оставшихся "S", Дэвид Седа, занимал должность помощника Амелио по административным вопросам вплоть до 1997 года. Но Седа так и не приобрел влияния на Амелио, хоть немного сравнимого с влиянием "трех S" на Майкла Шпиндлера. По-видимому, Амелио вообще не поддавался влиянию. Он был прирожденным боссом.

"Философия Джила сводилась к тому, чтобы позволить людям самостоятельно выбирать: оставаться в Apple или покинуть ее, — вспоминает один из бывших членов команды Амелио.— Он говорил: "Со временем люди сами покажут себя".

Амелио полагал, что в его ближайшее окружение войдет шесть человек — последним должен был стать технический директор, подчиняющийся непосредственно ему. Пока этот пост оставался вакантным, Амелио временно взял его полномочия на себя. По мнению некоторых руководителей компании, отсрочка с назначением оказалась ошибкой: время летело быстрее, чем кто-либо ожидал. Copland умер, но его возрождение оставалось жизненной необходимостью. Один из эппловских управленцев утверждает, что о проблемах с проектом предупреждал еще Джо Грациано, бывший финансовый директор Apple, занимавший эту должность в то время, когда Амелио еще оставался скромным членом совета директоров.

Амелио на это отвечает, что в первые месяцы своего правления он был так занят укреплением финансового положения компании, что у него не оставалось ни минуты на Copland. "Я смог сосредоточиться на операционной системе только в июне,— вспоминает Амелио.— Как только я ознакомился с Copland, я понял, что проект дышит на ладан".

Выживание Apple в первую очередь зависело от решения проблем с программным обеспечением. Тут требовался хирург. В этот драматический период истории Apple доктор Амелио лицом к лицу столкнулся с тенями прошлого.

NeXT: Возвращение основателя

Есть ли на Земле более непривлекательное место, чем Бостон в августе? Температура за тридцать, влажность под сто процентов, на людей жалко смотреть: одежда успевает пропитаться потом насквозь, прежде чем добежишь от своей машины до дверей супермаркета. И тем не менее с 1984 года именно здесь собираются в августе верные Apple армии разработчиков, торговых посредников и просто пользователей на ежегодной конференции Macworld Expo, организуемой группой энтузиастов East Coast Macintosh. 7 августа 1996 года шоу Macworld ничем не отличалось от других, если не считать погоды, которая в том году выдалась на редкость сухой и прохладной, что, впрочем, соответствовало положению дел и в самой Apple. Трудно сказать, что привлекло людей на сей раз, но в конференции приняли участие не менее пятидесяти тысяч человек.

В первые шесть месяцев Джил Амелио ушел в работу с головой. Он поставил на уши всех своих сотрудников. Ему удалось значительно урезать расходы и взять новые кредиты, так что в распоряжении Apple оказалось 1,4 млрд. дол. наличных средств — на целый миллиард больше по сравнению с тем временем, когда Амелио взял казну под свою опеку. Таким образом он смог приостановить падение компании в пропасть. Финансовые результаты третьего отчетного квартала (по данным на 28 июня) показывали доход в 2,17 млрд. дол., в точности повторяя цифру предыдущего квартала; потери же составили 32 млн., оказавшись значительно меньше ожидаемых.

Хотя Apple и продолжала терять свои рынки (каждый год доходы компании уменьшались на 15%, в то время как доходы всего рынка персональных компьютеров продолжали стабильно расти, увеличиваясь на 18% ежегодно), падение ее доходов приостановилось по сравнению с тем, что было полгода назад,— это вызвало заметное воодушевление собравшихся в Бостоне. В ночь перед открытием конференции царила карнавальная атмосфера: был организован рок-н-рольный дансинг в Roxy, очень популярном в Бостоне ночном клубе. Выступала команда из шести исполнителей под названием "В восемь в баре", они исполнили "Mustang Sally" и "Shake, Rattle and Roll"; официанты тем временем разносили жареную картошку с креветками и другие блюда. А над всем этим по многочисленным мониторам беззвучно крутился знаменитый рекламный ролик "1984" в честь памятного прошлого триумфа.

В паузах между музыкальными номерами, в качестве главного Мас’овского конферансье, выступал Гай Кавасаки, одетый в черную футболку и синие джинсы. Он сыпал не слишком удачными шутками, в том числе направленными и в адрес Apple. "Какая разница между Apple и скаутским лагерем? — спрашивал он у толпы.— За скаутами присматривают взрослые". Затем он представил публике Марко Ланди, нового главного директора по эксплуатации. Ланди можно было считать новичком в Apple: он пришел на работу в компанию в 1995-м и трудился в ее европейских финансовых подразделениях, а до этого работал в Texas Instruments, крупнейшем производителе полупроводников. Одетый всегда с иголочки, Ланди на сей раз выглядел немного странно — в голубой рубашке и брюках — среди всей этой пестрой толпы разношерстных фанатов Макинтоша, одетых кто во что горазд, в основном в футболки и джинсы. "Я уверен в нашем блестящем будущем",— провозглашал он с трибуны с чуть заметным певучим итальянским акцентом.

Однако этой убежденности вряд ли можно было верить, учитывая его кинематографические пристрастия. В его интервью, опубликованном тогда на интернетовской страничке компании, можно было прочесть, что его любимейшим фильмом во все времена являлся "The Alamo" (проамериканский вариант Брестской крепости, когда 200 белых американцев в 1718 году тринадцать дней удерживали маленький техасский форт против десятикратно превосходившей их армии мексиканцев) — весьма пессимистический выбор. Кавасаки был настроен легкомысленно — шутил об итальянских корнях новой команды управленцев: "У нас уже есть Амелио, Скализе (вообще-то Скалайз). Теперь вот Ланди. Как вы думаете, не сменить мне имя на Гвидо Кавасаки?" Толпа ответила веселым ржанием. Ланди отметил, что выпущено уже 25 млн. Макинтошей: "Но здесь мы празднуем не столько наше прошлое, сколько будущее. Мы продолжаем менять мир. Не этого ли мы хотим?" Ответ зала: "Да!" Тогда Ланди широким жестом разорвал на груди свою ослепительную рубашку, под которой оказалась майка с символикой Apple — дескать, я тоже крутой.

На следующее утро, в 8.30, перед дверями Центра Джона Хенкока выстроилась толпа в полторы тысячи человек. Все ждали открытия — в этот день Джил Амелио должен был произнести на форуме свою речь. Он впервые выступал на форуме Macworld, чем и объяснялось огромное стечение прессы и всех тех, кто каким-либо образом был причастен к компьютерной индустрии. Ждали доклада о состоянии дел компании за истекшие шесть месяцев правления команды Амелио. Когда все наконец расселись, под громыхание рока из динамиков в зале я услышал, как рядом произнесли: "Раньше под такой аккомпанемент появлялся кто-то вроде Билла Аткинсона (член первой команды Макинтоша). Это как с Христофором Колумбом. Теперь многие говорят: "Я был тогда в одной лодке с Крисом". Огни стали гаснуть, и на сцену поднялся Колин Кроуфорд, президент и главный исполнительный директор форума, помогавший вести шоу. Он обвел взглядом зал и сказал: "Я понимаю, как это тяжело, но, по-моему, всем нам придется оторвать свои задницы от кресел". И предоставил слово Джилу Амелио.

И вот на сцену взошел Амелио — в синем пиджаке в голубую полоску. Ему устроили овацию как национальному герою, аплодисменты не стихали секунд тридцать. Когда все успокоились, Амелио, выглядевший на этот раз куда более раскрепощенным, чем три месяца назад на Всемирной конференции разработчиков, начал свою речь: "Я пришел сюда, чтобы получить удовольствие от общения с вами — расслабиться в вашей компании". А о пополняющемся банковском счете компании сказал: "Выживание Apple — уже не вопрос. Не тема для серьезного разговора. Вопрос в том, насколько круто мы теперь пойдем вверх, вернее, насколько охватывающим нам удастся сделать этот подъем".

В подтверждение своих слов он пригласил на сцену молодого человека по имени Фрэнк Казанова — воплощение образа всех хиппи компании Apple: развевающиеся волосы до плеч, черная майка и поверх нее зеленая спортивная куртка. Он занимал в компании должность директора отдела перспективных исследований в области программных прототипов и участвовал в разработках демонстрационных программ. Казанова рассказал о программе, позволяющей на основе оцифрованных фотографий создавать подвижные изображения. С помощью этой новой графической программы одиннадцатилетний Грегори Миллер, сын одного из инженеров Apple, создал несложную видеоигру под названием Cocoa, в которую можно играть по Интернету.

Это было действительно здорово, и рассказчика наградили бурными аплодисментами и возгласами одобрения. Еще более сердечно был встречен публикой видеоклип, снятый мальчиком, розовощеким пятиклассником, и показанный в конце двухчасового доклада. Стоя на скейтборде и проказливо улыбаясь, он говорил, что хочет стать президентом Apple: "Однозначно, Apple будет моей". При этом играет музыка из фильма "Mission: Impossible" ("Миссия: невыполнима"), и клип обрывается. Естественно, слушатели в восторге. "Джил, конечно, не очень хорошо умеет говорить, но это не главное. Он спасет компанию,— говорил мне Демиан Розенблатт, у которого на визитке значилось "Гуру новых СМИ", название возглавляемого им рекламного агентства. — Думаю, Амелио и Apple идеально подходят друг другу. Это карма".

Что касается самого шоу, то сообщество Apple пребывало в редкостном воодушевлении. Во Всемирном торговом центре, из окон которого открывается великолепный вид на бостонскую гавань, компания Стива Конга — Power Computing, один из крупнейших производителей клонов Макинтош — представила быстрейший процессор Мас на свете — 225-МГц PowerTower Pro. Чтобы привлечь внимание к этому событию, рядом с Центром был воздвигнут семидесятиметровый PowerTower — портовый кран высотой 225 футов. На тот момент годовой оборот компании Power достиг уже 200 млн. дол. Компания была на пике популярности — толпы заполнили все подходы к павильону фирмы, украшенному плакатами типа "Отвоюем Мас!"

Рядом, почти незаметный на фоне устроенной Power Computing свистопляски, притулился павильон новичка на рынке лицензированного оборудования Мас компании UMAX Technologies Inc. Эта фирма из Фримонта, штат Калифорния, являлась подразделением тайваньской компании UMAX Data System, недавно купившей лицензию на Мас у Radius — компании, возглавляемой Ча-ком Бергером (в прошлом вице-президентом Apple по освоению инвестиций). Radius уступила лицензию на Мас компании UMAX, после того как ее собственная продукция провалилась на нескольких перспективных рынках. В июне

UMAX выпустила свой первый Мас-клон, получивший название SuperMac и ориентированный на рыночный сектор недорогих моделей. Буквально сразу же они получили около 19 млн. запросов на формуляры заказов. Хороший знак для рынка Мас, говоривший о том, что спрос на эту продукцию по-прежнему весьма высок, пусть даже не на изделия самой Apple. В начале того же года Амелио продал лицензию компании Motorola. У Motorola, являющейся лидером в производстве сотовых телефонов, пейджеров и других полупроводниковых приборов, на тот момент не было большого опыта в производстве персональных компьютеров. И тем не менее в электронике это — безусловно — имя.

Казалось бы, мир Мас мог наконец-то перевести дух. Но Амелио так не считал, несмотря на его выступление, во время которого он ни разу не дал повода заподозрить себя в потере присутствия духа. Хотя в его речи была заложена по крайней мере одна мина замедленного действия, о смысле тех фраз стали догадываться нескоро. Эти слова касались Copland, и смысл их был в том, что Copland не поможет Apple преодолеть кризис с операционной системой. При всех сложностях, сопровождающих выход на рынок любой новой операционной системы, говорил Амелио, Copland к тому же станет лишь очередной, местами подлатанной, версией Mac OS со всеми вытекающими отсюда, обычными в таких случаях, несуразностями. "Наши люди крепко с ней засели, и мы им твердим: "Это все-гаки не вино, такая выдержка ей не нужна". Вы понимаете, о чем я говорю?" Амелио утверждал, что "Copland обязательно выйдет, но в рамках серии последовательных релизов... Мы не собираемся делать из этого событие мирового масштаба, мы будем работать последовательно, в меру своих сил".

Смысл этих слов дошел до публики не сразу. Фактически Амелио раскритиковал в пух и прах задумывавшийся по принципу "все или ничего" Copland, на который и делалась основная ставка. Амелио же, по-видимому, замыслил что-то более перспективное. Apple упустила сроки отправки бета-версии Copland разработчикам, намеченные на 13 мая, когда проходила конференция в Сан-Хосе. После этого энтузиазм инженеров заметно поостыл. С другой стороны, Амелио понимал, что инициатива в любом проекте должна принадлежать ему, и надеялся расширить свою власть над инженерными группами. "Амелио говорил менеджерам, что его не устраивает положение дел, когда разработчики воспринимают указания исполнительного директора не иначе как простые пожелания",— рассказывает один из инженеров, занимавшихся разработкой Copland. Хотя Амелио и объявил себя главным технологом, он понимал, что компания нуждается в настоящем менеджере-технологе, способном всерьез заняться исследованиями и разработками. Перед самым открытием Macworld он обратился за помощью к коллеге по работе в National Semiconductor, Эллен Хенкок, в свое время занимавшей пост одного из трех высших руководителей этой компании. 4 июля он назначил ее главным технологом и исполнительным вице-президентом Apple.

Миниатюрная женщина с коротко подстриженными седыми волосами, явно отдающая предпочтение брючным костюмам, Хенкок производила впечатление настоящего директора с большим опытом ведения дел. В свои пятьдесят три года она почти двадцать восемь лет отдала работе с IBM и была хорошо знакома с технологиями, применявшимися в "Голубом гиганте", а кроме того, неплохо разбиралась в программном обеспечении компьютерных сетей. Она познакомилась с Амелио, когда работала в IBM, а Амелио, представлявший компанию Rockwell, участвовал в проекте "Голубого гиганта". Позже Хенкок пришла в National Semiconductor, чтобы помочь Амелио поставить эту компанию на ноги. Здесь она проработала до мая 1996 года, когда правление National Semiconductor назначило на пост исполнительного директора Брайана Халла, приглашенного из LSI Logic Corporation.

Новая должность Хенкок вызвала поначалу некоторое непонимание в компьютерной индустрии. IBM считалась антиподом Apple и по духу, и по методам корпоративной работы. Эта компания напоминала семейство сусликов: менеджеры видели свою задачу в том, чтобы слепо плодить себе подобных,— бюрократия росла как на дрожжах. Только этого не хватало Apple — плодить бюрократов! Однако Хенкок быстро доказала, что не собирается устраивать здесь ничего подобного. За строгий характер и жесткий, выдержанный стиль руководства некоторые инженеры прозвали ее "железной бабушкой". "Я заходила к разработчикам и говорила: "Назовите мне конкретную дату (выпуска)",— вспоминает Хенкок свои первые дни работы в Apple.

Одной из первых групп, с которой Хенкок пришлось вплотную работать, стала группа проекта Copland. Эллен часами просиживала в конференц-зале Центра исследований и разработок, выслушивая доклады инженеров и менеджеров о текущем состоянии проекта. Все, что они говорили, свидетельствовало о серьезных проблемах. Две важнейшие особенности Copland, являвшиеся ее преимуществами по сравнению с прежними версиями Mac OS, а именно защита памяти, гарантирующая устойчивую работу системы, и режим реальной многозадачности, позволяющий запускать одновременно несколько пользовательских приложений, на данный момент работали только с задачами самой операционной системы, а их реальное использование остальными программами могло быть решено лишь в будущих версиях. Конечно же, это никого не устраивало: пользователи, как правило, работают с программами, а не с системными блоками.

"Это меня, мягко говоря, несколько встревожило",— говорила мне Хенкок, открывая бутылку минеральной воды в своем офисе в конце коридора на первом этаже третьего корпуса Центра исследований и разработок.

После полного провала на майской Всемирной конференции разработчиков, когда Apple так и не смогла предоставить своим соратникам версию Copland, было решено отложить это событие до августовского Macworld. Но Амелио и Хенкок считали, что и к этому времени не удастся устранить все недоработки. В отсутствие полноценной Copland было принято альтернативное решение: представить к выставке переработанную в рамках планового двухгодичного обновления традиционную операционную систему Макинтош, содержащую некоторые новые особенности Copland, что и сделал на Macworld Амелио.

Однако по возвращении с бостонской выставки Амелио и Хенкок столкнулись с прежней проблемой — необходимостью решиться на полную замену операционной системы. Амелио, не постеснявшийся искать главного технолога на стороне, предпочел решить проблему Copland тем же путем. Как последовательный ученый, он первым делом представил себе все варианты решения проблемы. Вариантов, по сути, оказалось три: разрабатывать систему с нуля самим, купить лицензию на одну из существующих операционных систем и, наконец, заказать полную разработку "операционки" кому-то на стороне.

"Начать все сначала — значило бы полностью реформировать Copland. График подобных работ мог растянуться на год-полтора, что было для нас совер-. шенно неприемлемо,— вспоминает Амелио.— Покупка лицензии на готовую систему, если принять в расчет те возможности, которыми мы располагали, тоже не слишком удачная идея. Я имею в виду, что для персональных компьютеров разработано не так уж много операционных систем. Главным образом, это майкрософтовские Windows NT и Windows 95. Но они исключаются по соображениям технической совместимости с нашими компьютерами. Значит, остается одно — заказ". Размышляя о последней возможности, Амелио мысленно обратил свой взор в сторону некоего француза по имени Жан-Луи Гассе. Да-да, того самого Жана-Луи Гассе.

С тех пор как в 1990 году Джон Скалли, набравшись наконец решимости, подпалил-таки хвост Гассе, тот как-то не засвечивался. Но лишь потому, что был занят в одном из "дурно пахнущих", как говорят в Силиконовой Долине, проектов, которые проходят в обстановке полной секретности. Не успел он в очередной раз распрощаться с Apple, как принялся вместе с бывшим инженером Apple Стивом Сакоманом, одним из зачинателей проекта "Ньютон", в тайне ото всех создавать новую компанию. Они собирались создать абсолютно новый настольный компьютер с новой операционной системой. Но прежде чем приступить к работе, им необходимо было придумать имя своей компании. "Я предлагал назвать ее United Technoids Inc.,— вспоминает Гассе,— но Стив сказал, что от этого веет чем-то мрачновато-извращенным, и пообещал поискать что-нибудь по словарю. Когда спустя некоторое время я поинтересовался, насколько далеко он продвинулся в своих изысканиях, Стив признался, что дошел только до буквы В. Я сказал: "Так пусть будет Be — это красиво". Вот такая история".

Так родилась Be Inc. Гассе и Сакоман стали набирать команду в основном из числа бывших инженеров Apple. В нее вошли Эрик Рингвальд, стоявший у истоков проекта Pink, направленного на создание операционной системы для нового Макинтоша, и Боб Харольд, один из первых членов команды "Ньютон". Инженеры Be Inc., работая в первые годы преимущественно у себя по домам, смогли разработать и собрать компьютер, который они назвали ВеВох. Главное его отличие от прочих настольных "персоналок" заключалось в том, что он был многопроцессорным, т.е. разрешал установку двух и более процессоров, что резко повышало его производительность. Кроме того, его операционная система имела необходимое для многопроцессорности микроядро, что обеспечивало защиту памяти и естественным образом обеспечивало многозадачность — возможности, вожделенные и недоступные для Mac OS.

К 1995 году Be уже твердо стояла на ногах: тридцать сотрудников и 14 млн. дол. поддержки со стороны американских и французских инвесторов. (Надо признать, Гассе весьма преуспел в деле финансовой раскрутки предприятия, а ведь поначалу ему приходилось финансировать свою затею целиком из собственного кармана. В какой-то момент Гассе пришлось даже заложить дом, чтобы расплатиться по счетам.) Наконец в сентябре 1995 года Гассе явил миру свое детище. Это произошло на конференции Demo, эксклюзивной встрече "сильных компьютерного мира", которую ежегодно устраивал в Палм-Спринг Дэвид Керси из журнала "Р.С. Letter". ВеВох произвел на аудиторию такое сильное впечатление, что присутствующие стоя устроили ему овацию. Подобное признание видавшей, казалось бы, в мире компьютеров все и давно пресытившейся аудитории — экстраординарный случай, высокая честь.

"Жан-Луи Гассе вновь превратил создание компьютеров в увлекательнейшее занятие,— писал Керси в редакционной статье своего "Р.С. Letter" под названием "Восхитительное сияние Be Inc".— Если все сложится удачно, каждый фанат компьютеров будет иметь на своем столе Be в качестве второй машины (а также третьей, четвертой и т.д.). Гассе вновь удалось задеть тщеславие Apple и Microsoft — им придется принять вызов". Демонстрируя Be на выставке Agenda, Гассе запускал на своей машине 31)-графику, показывал кино, загружал сайты Интернета, проигрывал аудиозаписи в многоканальном режиме — и все это В ОДНО И ТО ЖЕ ВРЕМЯ. "Наша маркетинговая стратегия очень проста — предложить увлекающимся людям то, что их действительно увлечет",— чуть позже говорил Гассе в интервью Керси.

Разработка выглядела и в самом деле революционно, тем более что при ее создании Гассе смог избежать многих ошибок, которые он допустил в своей работе в Apple. К тому же машину удалось сделать относительно дешевой. В интервью Дэвиду Керси в 1995 году Гассе говорил, что его цель — продавать ВеВох по цене не дороже 2 тыс. дол. Машина так понравилась Керси, что он опубликовал в "Р.С. Letter" открытое письмо Джилу Амелио, в котором рекомендовал Apple "усыновить" ВеВох как машину, способную открыть череду новых поколений Макинтошей. "На сделку должен положительно повлиять и тот факт, что большинство из команды разработчиков — бывшие эппловцы. Так что вы можете финансировать ВеВох без традиционного предубеждения против "сделанного не у нас", что попортило всем немало крови за последние десять лет",— писал Керси в своей статье от 19 февраля того года.

Аргументы Керси были не столь уж наивны. Действительно, ВеВох базировался на процессоре PowerPC, тот же процессор использовался и в Power Мас. Общая архитектура соответствовала так называемому стандарту команд единой аппаратной платформы (Common Hardware Reference Platform — CHRP), выработанному Apple совместно c IBM и Motorola в 1994 году в качестве стандарта для будущих поколений PowerPC. А операционная система Be OS имела микроядро, необходимое для организации защищенного режимаработы с памятью и многозадачности. Но был у нее и существенный изъян: у Be OS отсутствовала обратная совместимость — она не поддерживала программы для Макинтоша. Причина, по мнению Керси, заключалась в том, что Гассе не захотел перегружать свою Be OS громадным количеством дополнительных кодов, необходимых для запуска старых программ. Фактически под Be OS не существовало пока никакого программного обеспечения. Это был бриллиант, но без огранки, поэтому Керси да и многие другие в компьютерной индустрии все больше давили на Амелио, добиваясь, чтобы тот занялся его обработкой и сделал собственностью Apple.

Работая в Apple, Гассе не останавливался ни перед чем, когда дело касалось его собственного успеха. В 1990 году, уйдя из Apple, он притих. Однако после первого же фурора своего ВеВох Гассе развернул шумную кампанию саморекламы, которую многие в индустрии расценили как весьма сомнительную. Гассе буквально терроризировал Амелио, с помощью электронной почты бомбардируя его письмами с описанием возможностей технологии Be. В конце концов в июне 1996 года Амелио был вынужден обратиться еще к одному энтузиасту Be, независимому эксперту по программному обеспечению Питеру Баррету, с просьбой приехать в Купертино и подробно рассказать о Be. Словом, лично повторить то, что Баррет написал в своей статье в журнале "Fortune", где расхваливал эту технологию на все лады.

Баррет, молодой блондин австралийского происхождения, участвовал в разработке технических планов нескольких компаний, в частности Rocket Science Game Inc. с ее неудачными проектами видеоигр. Он решил удивить Амелио, потратив неделю на создание прототипа Be OS, способной работать на Мас. Во время встречи с Амелио, проходившей на восьмом этаже эппловского Си-ти-центра-3, в зале со славным именем "Синергия", Баррет пытался доказать ему, что Copland абсолютно бесперспективна, так как не способна обеспечить защиту памяти и многозадачности, а кроме того, настолько громоздка, что никогда не будет работать устойчиво. Во встрече участвовал восхитительный Ларри Теслер, когда-то сотрудник Xerox PARC и один из родоначальников проекта "Ньютон", а теперь занимающийся в Apple разработкой стратегии освоения Интернета. Был здесь и Айк Насси, разработчик Copland и протеже Дейва Нэйджела, заведующего сектором системного программирования.

"Apple необходимо порвать с прошлым и заняться созданием совершенно новой операционной системы,— убеждал Баррет.— Грядет новый мир, для которого Copland безнадежно устарела. Один из возможных путей — купить Be. Может быть, это спасет Apple". Затем Баррет продемонстрировал свой Мас/Ве-прототип. "Насси был в ярости,— рассказывает Баррет.— С каждой минутой он злился все сильнее". Сам же Насси говорит, что Be "была интересной системой, но ей не хватало главного — совместимости с уже существующими программами".

С появлением в компании Хенкок Насси стал еще более раздражительным. В конце 1996 года, после семи трудных лет работы в Apple, он и Митч Аллен, главный менеджер проекта Copland, попросили об отставке, или, как выражался Амелио, о "самоопределении". Насси, ныне приглашенный исследователь Калифорнийского университета в Беркли, говорит, что он ушел в отставку после того, как Амелио и Хенкок отстранили его от обсуждения всего, что касалось Be OS. Он до сих пор связывает провал Copland с тем, что им занялись слишком поздно, в 1994-м. "Надо было начинать в 1991-м или в 1992-м",—добавляет он.

Вот так внезапно все замкнулось на Жане-Луи Гассе и его Be. Пока Питер Баррет и прочие светила индустрии продолжали восхвалять Be, Джил Амелио начал потихоньку простирать свои щупальца к Гассе, пытаясь разведать возможности покупки системы. Последовательность событий, как вспоминает Гассе, была такой: в начале июня ему позвонил главный управляющий компании Джордж Скалайз и предложил встретиться. Во время этой встречи, которая состоялась пару дней спустя в эппловском конференц-зале и на которой, помимо Скалайза, присутствовал и Дуг Соломон, вице-президент Apple по корпоративным инвестициям, Гассе демонстрировал возможности Be OS.

"Дуг Соломон спросил меня, сколько бы мы хотели получить за Ве,— вспоминает Гассе, сидя со мной в кафе через дорогу от штаб-квартиры Ве в Менло-Парк и попивая свой кофе; в строгой рубашке, потертых джинсах и черной куртке он выглядит очень стильно.— Я сказал, что понятия не имею и вообще не собираюсь обсуждать эти вопросы иначе как в строгой формулировке и посоветовавшись со своей командой".

В следующий раз Гассе встретился с руководством Apple уже месяц спустя, в июле. Он был приглашен на ужин, который давала у себя дома новый вице-президент Apple по связям с разработчиками Хайди Ройзен. Ужин проходил в ее фешенебельной резиденции в Атертоне. Небольшой городок с населением в семь тысяч человек, Атертон — самое дорогое местечко во всей Калифорнии: дворцы-усадьбы, роскошные парки, частные теннисные корты и бассейны — и все это в самом центре Силиконовой Долины, между 280-м шоссе и 101-м хайвэем. Неожиданно для себя Гассе обнаружил, что стоит и мило болтает с Эллен Хенкок, новым техническим директором Apple, у кухонной стойки в доме Ройзен.

"Эллен сказала: "Думаю, мы с вами поладим",— вспоминает Гассе.— Я учтиво отвечал: "Как вам будет угодно". Однако Хенкок не помнит, чтобы на этой вечеринке шел какой-либо принципиальный разговор о Be. "Мы просто болтали на кухне,— говорит она,— Он давал мне советы, как управляться с эппловскими инженерами".

Тем летом все больше и больше людей в компьютерной индустрии видели в Be спасательный круг для Apple. На бостонском Macworld к маленькому загончику Be в дальнем углу выставочного центра Bayside было не протиснуться через толпу восхищенных зевак. А в самом Центре всемирной торговли, где размещались основные павильоны Macworld, еще большие толпы собирались у стенда Power Computing — посмотреть на работу операционной системы Be на одном из компьютеров Power Стива Конга. Вся эта кутерьма создавала для Apple двусмысленную ситуацию: по иронии судьбы героем дня был тот самый Жан-Луи Гассе, в прошлом инициатор провальной политики высоких цен и ориентации на небольшие эксклюзивные рынки, которая привела Apple к скорому краху. И вот новое явление Гассе, на сей раз в роли спасителя. Он успел извлечь немало уроков из своих ошибок в Apple. Стал более уравновешенным и полагался на программное обеспечение, тогда как раньше превыше всего ставил технику. В Apple он делал ставку только на усовершенствование машин — быстрее, больше, мощнее.

Позднее, в августе, Гассе оказался на другом званом ужине, устроенном Эллен Хенкок в кабачке "Вудсайд Вилидж". На этом формальном бизнес-меропри-ятии присутствовали также главный управляющий компании Марко Ланди и член команды Be Давид Маркардт, официальным местом работы которого была компания Microsoft. На фоне разнообразия подаваемых блюд, среди которых компания явно отдавала предпочтение бифштексам и отбивным из баранины и свинины, Гассе и Хенкок поговорили без обиняков. "Эллен сказала: "Если вы возьметесь довести продукт (речь шла о комбинации Mac/Ве OS) до товарного вида месяцев на шесть раньше, чем это удалось бы нам, сделка состоится",— вспоминает Гассе. (Когда я спрашивал о ходе этих переговоров у Хенкок, она отделывалась общими фразами, явно не желая вдаваться в подробности.)

29 августа 1996 года "The Wall Street Journal" попытался приподнять завесу таинственности. Ссылаясь на анонимный источник, автор редакционной статьи сообщал о переговорах по поводу возможной покупки Be, проводимых Apple. Переговоры между Амелио и Гассе шли уже несколько недель. Между тем и котировки акций Apple на фондовом рынке, и настроения в самой компании устремились вверх, как показал финансовый отчет компании за последний квар тал финансового года, истекший 27 сентября. Доходы составили 25 млн. дол., в то время как год назад цены падали, а объем продаж сокращался. Конечно, выиг рыш был не слишком велик, если принимать в расчет то, что общий объем про даж за этот квартал составил 2,32 млрд. дол. Но поскольку даже Амелио не прогнозировал повышения уровня рентабельности как минимум еще полгода это повышение оказалось сюрпризом для всех на Уолл-стрит, немедленно отреа тировавшей повышением цены акций на 3 дол., после чего она составила 28 дол.— наивысший показатель за последние несколько месяцев.

Но подъем акций в цене продолжался недолго, поскольку инвесторы сочли что доходы Apple возросли главным образом благодаря очередному сниженш цен, а не за счет качественного улучшения положения дел компании. Действительно, в том самом четвертом квартале цены упали примерно на 23% по сравнению с тем же периодом прошлого года. А это означало, что Apple по-прежнему теряла рынок. Впереди замаячил тупик, и в этом Амелио следовало винить в первую очередь самого себя. К середине октября переговоры между Apple и Be в том или ином виде тянулись уже почти пять месяцев. Вначале все упиралось в технические возможности Be и в то, какое место займет группа в общем потоке исследовательской работы Apple. Гассе хотел бы видеть свою компанию отдельной исследовательской группой в составе Apple, под названием Modern OS, а главным в ней назначить Эрика Рингвальда, инженера Be. Для себя Гассе не просил ничего, он довольствовался бы самой малой ролью в Apple — как-то он даже говорил одному из управляющих Амелио: "Я готов работать за один доллар в год".

Гассе трудно заподозрить в склонности к благотворительности в бизнесе, он и в прежние времена в альма-матер был весьма неравнодушен к большим деньгам. Хотя Гассе не настаивал на непосредственной денежной оценке своей деятельности, но в обмен на Be требовал стабильных гарантий своей доли в будущих доходах — вплоть до 10% с дополнительной суммы доходов Apple. Таким образом, если в начале осени 1996 года капиталы Apple в ценных бумагах составляли около 120 млн. акций по 23 дол. за акцию, то на долю Гассе и его инвесторов в этих акциях приходилось бы около 300 млн. дол. Не так уж плохо для предприятия, первоначальные вложения в которое составили менее 20 млн. дол. и которое к тому же никак не связывалось со всеми издержками и рисками, сопутствующими представлению продукта на рынок!

"Apple была против такого расклада, поскольку считала, что цена ее фондовых активов на данный момент занижена,— говорит Гассе.— Но мы хотели показать всем, что тем самым берем на себя обязательства перед Apple. Тогда успех Apple — также наш успех, а неудача — наша неудача".

Apple настаивала на заключении сделки живыми деньгами. Джил Амелио по-прежнему верил, что цена на акции сильно занижена — опасно раздавать свои фонды такими большими кусками. Гассе вел переговоры с Эллен Хенкок по этому и некоторым второстепенным организационным вопросам, которые все еще не были решены, когда Амелио позвонил ему (так рассказывает эту историю сам Гассе) и попросил срочно прилететь на Гавайский остров Кауаи для приватной беседы. Стоял конец октября, Амелио должен был выступить с речью на эппловской конференции по ценовой политике в Азиатско-Тихоокеанском регионе, проходившей на Кауаи. Гассе показалось странным, что Амелио не может подождать с разговором до своего возвращения с Гавайев,— дом Амелио в Силиконовой Долине находился в двадцати минутах ходьбы от его дома. Тем не менее Гассе вылетел на Гавайи первым же рейсом и вскоре уже сидел в конференц-зале отеля "Мэрриотт Кауаи" перед Амелио и его помощником Дэвидом Седой.

Такова версия Гассе. Версия Амелио несколько отличается от этой. "Абсолютный бред,— говорит Амелио.— Жан-Луи вдруг решил со мной встретиться. Я сказал, что рад его видеть. Однако я уже собирался улетать с Гавайев и предложил встретиться дома. Он же не захотел ждать и отправился ко мне, хотя я не собирался задерживаться там более двух-трех дней".

Встреча состоялась в земном раю. Кресла-качалки для принятия солнечных ванн, расставленные вокруг бассейнов, пальмы, под легким ветерком с океана помахивающие своими листьями-опахалами, и, наконец, сам океан, не спеша накатывающий волны на пляж, начинающийся прямо под окнами отеля. Амелио и Гассе проговорили час или полтора. Встреча прошла на редкость спокойно, просто был приятный разговор. Обсуждали планы Амелио по возрождению Apple. Обговаривали технические проблемы, с которыми столкнулась разработчики новой операционной системы для компьютера Макинтош. В конце разговора Амелио посмотрел в глаза Гассе и прямо спросил: "Так сколько будет стоить эта сделка?" Гассе припоминает, что ответил ему: "Мы сможем говорить о деньгах, как только закончатся все организационные формальности".

Амелио не был готов к такому тону переговоров. В тот момент он пожаловался Дэвиду Маркардту, человеку из команды Be, что подозревает Гассе в "готовности выжать из сделки все, до последнего цента" — эти слова Маркардт передал Гассе. Амелио волновала не только конкретная сумма, выставленная Apple, но и то, что его компании предстоит раскошелиться на дополнительные 100 млн. дол., необходимых для проведения работ по переносу Be OS на Макинтош. Возможно, ему следовало ожидать, что Гассе заломит непомерную цену. Ведь в душе тот чувствовал себя самым высокооплачиваемым человеком в компьютерной индустрии. В то же время многие люди за пределами Apple давно догадались, как наивно они обманулись с Амелио: на бостонском шоу Macworld он мог объявлять о чем угодно, но поставил именно на Copland. Вот так Гассе, со всех практических точек зрения, стал первым парнем на деревне и получил полный карт-бланш: теперь он мог диктовать свою цену на единст венную в мире операционную систему, соответствующую технологии Apple.

Да, на Амелио оказывали давление, требовали решиться хоть на какую-то операционную систему. Популярный обозреватель "MacWeek" Дон Крабб 24 октября писал в своей рубрике "Пареный Крабб": "К сожалению, терпение разработчиков Apple вот-вот лопнет. Их перестала интересовать платформа, в которую уже в десятый раз пытаются вдохнуть новую жизнь. Нельзя работать, в десятый раз переписывая все программы, безо всякой уверенности, пойдут ли они на базе новой операционной системы... войдут ли в новый, сияющий мир".

Большинство компьютерщиков махнули рукой на то, что собирается Apple делать и в какие сроки. На тот момент в индустрии правили бал Microsoft со своей операционной системой Windows и Intel с технологией микропроцессоров Pentium. 18 ноября в Лас-Вегасе открылось ежегодное шоу Comdex, почти полностью посвященное продукции этих гигантов. Как и обычно, всю неделю Comdex в Лас-Вегасе царило кошмарное столпотворение. В 1996 году выставку посетили 210 тыс. человек — рекордное число, ряды павильонов экспозиции растянулись от Центра Съездов до выставочного комплекса "Сэндс". Распродажи, демонстрации продуктов, встречи проходили буквально в каждой гостинице и в каждом городском ресторане. Большую часть времени участники конференции проводили в двухчасовых очередях за свободным такси или местом в ресторане, а также у регистрационных стоек отелей, взвинтивших свои цены до заоблачных высот.

Внутри лас-вегасского Центра Съездов все проходы были забиты до отказа, восхищенные возгласы и прочие шумные проявления восторга свидетельствовали о полноте чувств. В одном углу на всю катушку свинговал мексиканский джаз, в другом — проходил показ мод: мужчины и женщины манерно дефилировали по подиуму. Самое большое столпотворение наблюдалось в так называемом "Павильоне друзей Microsoft" — в этом огромном балагане выставлялась продукция Microsoft и тех, кто разрабатывает программы под Windows. Intel тоже не обделили вниманием: на Comdex праздновалась 25-я годовщина выхода в свет первого в мире микропроцессора, выпущенного Intel,— именно это событие и послужило толчком для развития всей гигантской индустрии. И, естественно, две главные речи мероприятия произнесли Билл Гейтс и Энди Гроув.

А что же Apple Computer? Она примостилась в загончике, едва заметном в дальнем углу общей залы, в стороне от главных маршрутов, которыми двигались посетители: от стенда к стенду, через сотни стендов Wintel. Даже павильон PowerPC, в прежние времена всегда переполненный, был пуст, словно город привидений. От его былой славы, прогремевшей на Comdex’ 93, остались только воспоминания. Розовым мечтам о том, что PowerPC сокрушит монополию Microsoft и Intel, не суждено было сбыться. Внутри павильона единственными компьютерами, оснащенными процессорами PowerPC, были Макинтоши, выпускаемые Apple, Power Computing, UMAX и Motorola. Apple и три ее клона — всего четыре компании — слишком мало против сотен. Еще были представлены стробоскопические фонари и галерея компьютерной графики — позабытый стиль выставки достижений народного хозяйства. Apple превратилась в музейный экспонат.

Но наша упрямица все-таки не сдавалась и пыталась подать свой голос. Журналистов и аналитиков пригласили на последний этаж 360-метрового здания — на вечеринку. Это монументальное сооружение, возвышающееся над землей на сто этажей, известно под названием "Стратосфера". Среди прочего в нем размещались отель и казино комплекса Let It Ride Roller Coaster и Big Shot. Помпезность выбранного здания лишь подчеркивала двусмысленность нынешнего положения Apple. Тесноватые комнаты, где проходила вечеринка, были переполнены людьми, клаустрофобия усугублялась оглушительными звуками рока. В окна назойливо лезла неоновая реклама Las Vegas Strip. "Стратосфера" располагалась крайне неудачно: стрип-клубы рядом, а центр города, с его праздником жизни, далековато. Это напоминало ситуацию внутри самой Apple. С окупаемостью здания "Стратосферы" существовали проблемы — слишком уж далеко оно находилось от центра лас-вегасской жизни. На грани финансового краха балансировала и компания Apple.

По иронии судьбы компания, два десятка лет назад свершившая революцию в области персональных компьютеров, сегодня потеряла возможность влиять на ход событий. Индустрия ушла вперед и оставила свою родоначальницу далеко позади. Выставка Comdex уже не принадлежала Apple. Главным революционером стал Интернет. Куда не кинь взгляд — всюду стенды, представляющие продукцию для новых масс-медиа, продукцию, нацеленную на захват безграничного рынка новых средств коммуникации — всемирного информационного пространства. Так же как когда-то персональный компьютер, Интернет совершил революцию, создал новое средство производства, резко повысил производительность всех видов человеческой деятельности на работе и дома, изменил саму структуру общества — в существовании обширнейших электронных банков данных, объединенных в одну всемирную сеть, заложен безграничный потенциал свободы информации. Одно прикосновение к клавиатуре компьютера — и информация ваша.

Из специфического средства производства персональный компьютер превратился в средство доступа к информационным и коммуникационным ресурсам. Я пользовался Интернетом при проведении расследований, без которых мне не удалось бы написать эту книгу: в Интернете я добывал все — от копий журнальных и газетных статей того времени, о котором пишу, до корпоративных отчетов и секретных документов. Даже телефонные номера людей, у которых я брал интервью,— все я получил, не выходя из комнаты, сидя за своим компьютером (Макинтошем, между прочим). Наберите пару ключевых слов по любому интересующему вас вопросу, и мощнейшие поисковые серверы Интернета направят вас к нужным документам. Это громадная экономия времени и сил. Поэтому неудивительно, что об Интернете твердил весь Comdex.

Как и многие другие компании, Microsoft не сразу осознала значимость Интернета. Однако Билл Гейтс провел существенные преобразования компании, благодаря которым она вновь смогла оказаться на гребне волны. Microsoft очень быстро закрепилась на этом быстро растущем рынке благодаря своему браузеру — программе, позволяющей работать с серверами "Всемирной паутины" в графическом режиме. С помощью этой программы пользователь, держась за нить Ариадны, может путешествовать по царству Интернета и переходить от сайта к сайту одним нажатием кнопки мыши. Microsoft создала браузер Microsoft Internet Explorer, отвоевав лидерство у сходной программы Netscape Navigator, которая долгое время оставалась непревзойденной.

Поспешил объявить о начале преобразований Apple в компанию, ориентированную на Интернет, и Джил Амелио. Но к 1996 году Apple имела всего лишь браузероподобную программу CyberDog, созданную на основе технологии OpenDoc, которая, как мы помним, была разработана в рамках обобщения объектно-ориентированного подхода для облегчения жизни разработчиков, использовавших готовые программы, написанные другими. К сожалению, OpenDoc не поддерживалась никем, кроме самой Apple. Так, к концу 1996 года, т.е. спустя три года после того как 17 крупнейших разработчиков программ под Макинтош объявили о своей поддержке OpenDoc, только 12 из них представили свои продукты на рынок. "Вместо того чтобы извлечь из этого необходимые уроки, Apple решила отомстить за провал OpenDoc выпуском CyberDog — в оправдание OpenDoc и из желания доказать всем, что лучше других понимает тенденции развития Интернета,— говорит Аманда Уолкер, разработчик программ для Макинтошей с большим стажем, главный программист InterCon Systems Corporation.— Однако этот номер не прошел. Apple никогда реально не "врубалась" в Интернет, годами не понимая и даже не пытаясь понять положение вещей на арене борьбы за Сеть".

Ларри Теслер, в 1997 году начальник отдела научных разработок Apple, защищает эппловскую политику в Интернете: "CyberDog — самая надежная система из всех, обеспечивающих доступ к Интернету". Он утверждает, что нельзя говорить, что Apple "никогда не врубалась" в Интернет: "Когда на вас публично вешается прилипчивый ярлык, очень трудно бывает избавиться от него". И продолжает: "Это промах нашей службы по связям с общественностью. Они не смогли снять с нас это позорное клеймо слабаков".

На самом деле корни того, что Apple не смогла достойно встретить приход Интернета, надо искать в прошлом. В 1994 году Apple запустила в работу сервер онлайнового сервиса под названием eWorld, который был доступен только пользователям Макинтош. Амелио забросил эту затею на одной из ранних стадий из-за того, что сервер не преодолел барьера в 100 тыс. подписчиков, поскольку другими подобными онлайновыми службами, такими как Prodigy, пользовались уже миллионы. Теслер уверяет, что он пытался убедить начальство сохранить eWorld, расширив его провайдерские возможности, но быстро сокращающиеся финансовые ресурсы компании не позволили этого сделать. В 1994 году Мансур Закария, президент и исполнительный директор

сан-францисского интернетовского холдинга Agora Digital Corporation, вел переговоры с руководством Apple о возможном участии своей фирмы в помощи по организации онлайновой службы, хотя бы такой как eWorld, ориентированной только на пользователей Макинтош. По словам Закария, решись тогда Apple заняться Сетью, она давно бы стала лидером этого нового, бурно развивающегося направления, вместо того чтобы плестись в хвосте.

"Люди из Apple постоянно твердили: "Да, мы хотим этим заняться. Да, мы хотим что-нибудь предпринять в этой области" — но за этим ничего не следовало. В конце концов мы отстали от них".

Вялость Apple в отношении Интернета привела к тому, что программы под Макинтош для работы с Интернетом появлялись с большим опозданием или не появлялись вовсе. America Online, к примеру, задержала выпуск своей версии AOL 3.0 для платформы Макинтош — программы, обеспечивающей общедоступный быстрый доступ к Интернету,— на целых шесть месяцев по сравнению с выходом версии под Windows. Для всех, кто еще мог надеяться на какое-то продвижение Apple на этом столь быстро меняющемся рынке, это прозвучало как похоронный марш.

Выступавшие на Comdex разработчики программ для работы с Интернетом говорили о своей ориентации прежде всего на Windows. Один из них, IFUSION-Com, представил замечательную программу Arrive, позволявшую непрерывно обновлять таблоид свежих новостей непосредственно на компьютере пользователя. Существовали версии этой программы для Windows 95 и Windows NT, однако в планы компании не входило создание версии для Мас. Другая компания. Intermind Corporation, версию своей программы доступа к электронной почте для Windows 95 выпустила летом 1996 года, в то время как выход Мас-версии планировался не ранее января 1997-го. Похожая ситуация складывалась и с продукцией компании Flat Connections: ее версия для Windows 95 программы защиты пользователя при работе в Интернете под названием Sumba вышла в октябре, о версии для Мас даже не упоминалось. "У меня дома стоит Мас. Я люблю Мас. Но как разработчик я ненавижу Мас,— объясняет мне Калиан Кришнан, вице-президент этой программистской фирмы из Фримонта, штат Калифорния, под звуки мексиканского ансамбля, расположившегося на их площадке.— Они были слишком самодовольны. Вот так-то".

Тех же, кто еще не махнул рукой на Apple, более всего интересовал вопрос о будущем операционной системы Мас. "Если этот вопрос будет решен, все наладится",— говорил Фрэнк Ч. Хуанг, председатель совета директоров UMAX, когда мы беседовали с ним на площадке его фирмы на том же Comdex’e. Чтобы рассеять слухи и успокоить массы, Эллен Хенкок решила разъяснить новую стратегию борьбы за операционную систему на ленче, на который были приглашены пресса и аналитики и который состоялся в ресторане "Бич", через дорогу от Las Vegas Convention Center.

Но, как оказалось, Хенкок, выступавшая перед аудиторией в 150 человек, мерно жевавших тем временем куриные ноги, подававшиеся с картофельным пюре, не произнесла ничего нового. "Мы пытаемся создать новую Apple. Это не имеет ничего общего с погоней за сегодняшним днем,— говорила Хенкок, в своем голубом платье с пестрым шарфом державшаяся подчеркнуто строго.— И я верю, что результатом этого станет прорыв качественно новой стратегии развития технологий Apple... Прорыв также означает, что отныне для нас не существует предубеждения перед NIH (not invented here) — "изобретено не здесь". Если чужое окажется лучше, мы не станем кокетничать и приобщимся к нему".

Речь Хенкок породила новую волну слухов о союзе Apple/Ве, хотя прямо об этом она ничего не сказала. "Последние пару месяцев в средствах массовой информации и по Сети ходило много слухов,— продолжала Хенкок.— Мы собираемся сделать официальное заявление в начале будущего года". Она сделала паузу, обвела взглядом комнату и добавила: "Ведь не все, с кем мы ведем переговоры, сообщают вам о них". Это вызвало улыбки, а у некоторых читалось явное удивление на лице. Неужели на примете у Apple есть еще кто-то, кроме Be? Никто в тот момент не понял сути и адреса этого намека, но Хенкок бросила вскользь, что сценарий развития событий может оказаться самым невероятным за всю историю Apple. Миру не пришлось ждать слишком долго, чтобы убедиться в этом.

Чтобы понять, о чем говорила Хенкок, надо вернуться назад, в лето 1996-го. Отказавшись от Copland, Амелио и Хенкок вовсе не думали расставаться с самой технологией. Проблемы были в утопичности идеи собирания всех достижений технологии в гигантски раздутом коде, как это случилось с Microsoft Windows 95. После бостонского Macworld Хенкок собрала своих инженеров в смежной с ее офисом комнате для семинаров, прозванной "Равнение на победу". На огромной доске были изображены все приемлемые подходы к решению проблемы эпплов-ской операционной системы. Один из путей требовал полностью переделать Copland, но сохранить при этом базовую технологию. Но поскольку Copland уже устарела, это был самый нежелательный вариант. Второй путь — купить лицензию на Solaris, операционную систему фирмы Sun Microsystems, и использовать ее в качестве фундамента для операционной системы Мас. Третий — купить лицензию на Windows NT у Microsoft и перевести систему Мас целиком на этот фундамент. И наконец, четвертый путь — Be OS.

Однако за пару дней до Comdex в руках Хенкок нежданно-негаданно оказалась пятая возможность. Двум менеджерам по маркетингу компании Next Software Inc., принадлежавшей Стиву Джобсу, Джону Ландверу и Гаррету Райсу удалось вывести Хенкок из состояния тяжелой задумчивости. "Они позвонили мне и сказали: "Возможно, вас заинтересует наша операционная система NeXT",— вспоминает Хенкок.— Я не восприняла тогда это всерьез, но все же послала своих людей познакомиться с нею. Они вернулись со словами: "Эллен, это выглядит лучше, чем мы думали". Технология NeXT включала в себя как защищенный режим работы с памятью, так и многозадачность, но в отличие от Be уже прошла испытания практикой: она применялась в крупных корпорациях при работе на суперкомпьютерах.

2 декабря, в понедельник, сразу же после Дня Благодарения, Хенкок подни-, малась в лифте на восьмой этаж третьего корпуса Сити-центра, где Стив Джобс и Джил Амелио договорились встретиться и обсудить возможность использования NeXT для Мас. Когда она вошла, Джобс уже заканчивал свой доклад, и тут Хенкок, улыбаясь, сказала, что все уже решено.

Слухи просочились в печать 16 декабря, когда "Wall Street Journal" сообщил, что Apple ведет переговоры со своим бывшим основателем и президентом Стивом Джобсом о возможности покупки лицензии на операционную систему NeXTStep. Сначала Гассе, затем Стив Джобс, кто будет следующим? Стив Возняк? Ну и дела!

Стив Джобс. Сейчас его слава такова, что простое упоминание этого имени вызывает бурю восторга и воодушевления в рядах приверженцев Макинтош. Все это время, а точнее с того момента, когда в 1985 году его бывший друг и учитель Джон Скалли выиграл легендарную холодную войну за Apple, Джобс работал не покладая рук. Продав все до одной свои 6,5 млн. акций Apple на сумму около 135 млн. дол. и таким образом отвернувшись от компании, которую когда-то так страстно любил, Джобс сразу же развернул свой собственный новый проект, удачно названный NeXT. Джобс и его команда создали очень изящно выглядящий в черном корпусе компьютер, впервые представленный общественности в "Дэвис-Симфони-холле" в Сан-Франциско. Компьютер NeXT работал под управлением операционной системы NeXTStep, разработанной по самой передовой на тот момент объектно-ориентированной технологии, которую эппловские инженеры группы Pink тогда только-только начинали осваивать.

Объектно-ориентированная технология использует куски программного кода — объекты, которые служат как бы кубиками для построения более гибкой и способной адаптироваться под конкретную аппаратную архитектуру операционной системы. Новая технология, вместо того чтобы каждый раз полностью перелопачивать операционную систему под новые конкретные нужды, позволяет обойтись простой заменой некоторых кубиков, т.е. постоянное обновление системы происходит гораздо быстрее, легче и дешевле. Прародителем этой технологии можно считать все тот же Xerox Palo Alto Research Center, где с ней впервые и познакомился Джобс во время своего памятного визита в 1979-м году. Но тогда его внимание полностью поглотил графический интерфейс для Xerox PARC, а объектно-ориентированная технология ждала его до тех пор, пока он, покинув Apple, не начал проект NeXT.

Вначале Джобс намеревался создать рабочую станцию для академических нужд, нацеливаясь на университетский рынок. Затем он предпринял попытку пробиться со своей машиной на корпоративный рынок, но там прочные позиции давно уже занимали Hewlett-Packard и Sun Microsystems, способные создавать более дешевые модели для тех же нужд и в более быстрые сроки — о конкуренции с ними не могло быть и речи. У NeXT был и еще один недостаток — упрямый Джобс ни за что не хотел оснащать свою машину стандартным дисководом для флоппи-дисков. Он настаивал на оптическом дисководе, который тогда был слишком необычен и нов для индустрии, и разработчики программ пока избегали иметь с ним дело. В результате NeXT страдала от недостатка программного обеспечения и Джобсу удалось продать всего лишь 50 тыс. своих машин, до того как он ушел с компьютерного рынка в 1993-м и сосредоточился на программе NeXTStep. Благоприятный для NeXT момент был упущен. Компания все же смогла продержаться на плаву несколько лет за счет инвестиций в сотни миллионов долларов со стороны таких гигантов, как японский Canon Inc. и инвестиционный фонд техасского миллиардера Росса Перо. Джобс действительно хотел сделать NeXT доступной всем машиной, однако, чтобы расправить крылья, ему не хватало поддержки со стороны Уолл-стрит.

"Все это привело к стремительному падению с высот грандиозных амбиций,— писали Г. Паскуаль Захарий и Кен Ямада, репортеры "Wall Street Journal", в центральной статье номера от 25 мая 1993 года о неудачах Джобса с NeXT.— У его рабочей станции NeXT, похоже, одна дорога — в музей достижений высоких технологий. По-видимому, он стремился доказать лишь самому себе свою значимость в компьютерной индустрии".

Джобс, тем не менее, все еще располагал несметным богатством царя Мидаса. В 1986 году он прикупил подразделение компьютерной графики и анимации кинокомпании Lucasfilm Ltd., принадлежавшей известному голливудскому продюсеру Джорджу Лукасу, и создал на его базе компанию Pixar для производства компьютерно-анимированных фильмов. Слава пришла к Pixar 22 ноября

1995 года, когда анимированный ею фильм 'Toy Story", выпущенный кинокомпанией Walt Disney Pictures, принес, по данным счетной палаты США, около 184 млн. дол. дохода и по кассовым сборам взлетел на третью ступень за всю мировую историю. Первое и второе места занимали "Король Лев" и "Алладин" той же самой компании. После недели проката фильма Pixar выпустила 6,9 млн. акций по 22 дол. за штуку, которые сразу же подскочили в цене до 42 дол. Правда, в течение следующего года они упали до отметки в 13 дол., но Джобс уже успел отхватить свое: имея на руках 80% из 40 млн. акций Pixar в конце 1996 года, он тем самым увеличил свое прежнее состояние на 400 млн. дол.

Но даже все богатства на свете не могли излечить тоску Джобса по своей первой любви — Apple Computer. Дел Йокам, бывший эксплуатационный директор Apple, также павший от предательского удара в спину, вспоминает свой телефонный разговор с Джобсом через неделю после выхода "Toy Story" на экраны, когда он позвонил, чтобы поздравить Джобса с успехами Pixar. Его бывший коллега на другом конце провода переживал приступ черной ностальгии: "Мы говорили о том, как тоскливо стало в Apple,— вспоминает Йокам.— После долгой паузы Стив произнес: "Дел, почему бы нам не вернуться? Мы могли бы начать все сначала". Он говорил о том, что только двое людей способны вернуть все на круги своя — он и я. Стив сказал: "Дел, ты бы мог управлять компанией и финансировать меня, как в старые добрые времена (очевидно, имея в виду то время, когда Йокам заведовал подразделением Apple II, исключительно доходным, финансировавшим убыточное подразделение Мас)". Так мы разговаривали минут десять, а потом он сказал: "Господи, не знаю, хватило ли бы у меня сейчас духу. Мы же никому в целом свете не нужны, кроме самих себя".

С того времени по Силиконовой Долине поползли слухи, что Стив Джобс всерьез задумал устроить набег на Apple вместе со своим старым добрым знакомым, миллионером бизнеса программного обеспечения Ларри Эллисоном с целью захвата многострадального предприятия в Купертино. Эллисон — президент, председатель правления и исполнительный директор компании по производству программного обеспечения для баз данных Oracle Corporation — давно терзался засильем Билла Гейтса в компьютерной индустрии. Стройный и энергичный, предпочитающий стильные пиджаки, известный в Долине своим чрезмерным эго, он брался за раскрутку любых проектов, которые имели одну-единственную особенность — не поддерживали Windows. Точно утверждать нельзя, но, по словам одного из бывших официальных лиц Apple, летом 1995 года Джобс вел переговоры с занимавшим тогда должность председателя Apple Майком Марккулой о неком своем "секретном плане" восстановления Apple. Марккула тогда звонил Джобсу якобы по указанию Джо Грациано, в то время главного финансового директора компании. Из переговоров ничего путного не вышло, но, поскольку в этом были задействованы столь колоритные фигуры, как Джобс и Эллисон, слухи взбудоражили всю индустрию и стали распространяться в прессе.

Вернемся к заседанию инженеров Apple в комнате "Равнение на победу", проводимому Эллен Хенкок. Тогда, в начале декабря 1996-го, ее коллектив сосредоточился на тщательнейшем анализе возможностей каждого из пяти кандидатов на роль операционной системы. Все выкладки писались на огромной доске, каждая особенность той или иной кандидатуры оценивалась по определенной шкале. Предъявлялось пять основных требований: защищенный режим памяти, потоковая многозадачность, возможности мультимедиа, удобство пользователя и возможности доступа к Интернету. Но был и шестой фактор — как быстро система способна завоевать рынок. "Когда мы, просуммировав все оценки, подвели итоги, NeXT оказалась лучшей",— говорит Хенкок.

Примерно в это же время, 16 декабря, Джил Амелио выступал на пресс-конференции, проходившей в тот самый день, когда "Wall Street Journal" рассказал о переговорах, проводимых Apple. Отвечая на вопросы о стратегии компании в отношении операционной системы, Амелио загадочно улыбался и обещал сообщить все детали на приближавшемся Macworld, который должен был начаться 7 января в Сан-Франциско. Через четыре дня журналисты узнали причину его загадочных улыбок. 20 декабря "Los Angeles Times" опубликовала статью Жюли Питта, корреспондента из отдела технологий. Питта цитировала анонимный источник, сообщавший, что на конференции Apple объявит, что намерена пригласить Стива Джобса и предложить ему заняться операционной системой. Более того, в статье утверждалось, что Apple планирует купить операционную систему NeXT.

В тот знаменательный вечер Амелио пригласил представителей средств массовой информации на устроенную на скорую руку пресс-конференцию в штабе Apple в Купертино. На маленькой импровизированной сцене было чем полюбоваться: Джил Амелио, в пиджаке и галстуке, рядом со Стивом Джобсом, выглядящим необычайно молодо и броско в модном жакете и белой рубашке для смокинга с расстегнутым воротником. Оба были весьма непосредственны и лучились от счастья. Да, подтвердил Амелио, Apple обратилась к своему основателю и вернула его из изгнания, попросив стать советником Амелио. Apple покупает весь проект NeXT за 400 млн. дол. Окончательная цена сделки составила 430 млн. дол.

По иронии судьбы Амелио заплатил Джобсу гораздо больше, чем отказался платить Гассе; это достойно тех, как некоторые полагают, кто ставит себя слишком высоко. Как вспоминает Гассе, в ноябре того года Apple дважды предлагала ему сделку по покупке Be: в первый раз речь шла о 75 млн. дол., а второй — о 120 млн. дол. Всегда выдержанный, Гассе на сей раз изменил правилам хорошего тона, послав Амелио едкую записку, где обидчиво предположил, что, видимо, Be входит совсем в иную "весовую категорию", нежели NeXT, так как в отличие от нее не проходила испытаний на "тяжелых трассах".

Для Амелио и в самом деле выбор между не прошедшей никаких испытаний новинкой и NeXT был очевиден. "Я хотел бы умерить страсти: мы просто выбрали план А вместо плана В",— заявил Амелио, что вызвало смешки в толпе окружавших его журналистов, среди которых также были люди и из Apple, и из NeXT. Амелио продолжал еще более туманно: "По зрелом размышлении мы в конце концов пришли к очевидному. Мы дополняем друг друга. Мы — лишь части общего дела. Порознь было бы хуже для нас всех". Джобс в свою очередь добавил: "Я до сих пор сохранил теплые чувства к Apple, меня вдохновляет то, что отныне я буду принимать непосредственное участие в строительстве ее будущего".

Этой компании было отдано сердце Стива Джобса, но не его кошелек. Согласившись продать Apple свою компанию за 400 млн. дол., он настоял на том, чтобы немалая часть тех денег, а точнее 130 млн. наличными, была отдана лично ему за его вклад в NeXT. Что, впрочем, не должно вызывать у вас особого потрясения, поскольку мы имеем дело с человеком, чьи технологические разработки в прямом смысле слова спасли Apple. Хотя цена, которую он запросил, по мнению многих людей, причастных к компьютерной индустрии, была чуть ли не вдвое выше, чем можно было дать за NeXT. Но ведь речь идет о компании, которая так и не смогла набрать критическую массу, необходимую для того, чтобы твердо встать на ноги в большом бизнесе.

Амелио говорил, что требование части оплаты живыми деньгами исходило от инвесторов NeXT, а не лично от Джобса. "Мне самому было удобнее заплатить деньгами, поскольку цена наших акций на бирже тогда была, на мой взгляд, сильно занижена",— вспоминал он. Амелио сожалел, что ему пришлось столько заплатить за NeXT. "Всегда хочется платить поменьше,— говорит он своим обычным бубнящим голосом.— Однако надо отдавать себе отчет в том, что на создание собственной операционной системы ушло бы по меньшей мере пять лет при том, что стоило бы это сотню миллионов долларов в год. Так что NeXT в действительности стоит 500 млн. Но эта сделка дала нам не только операционную систему, у которой, я надеюсь, большое будущее: мы получили в руки около пятидесяти ключевых разработок (выполненных NeXT), о которых давно мечтали. И, кроме того, объединились с очень талантливыми людьми. Если учесть все эти факторы, цена полностью оправдывает себя".

Новый поворот в истории Apple вновь вернул ее в гущу событий, разворачивающихся в компьютерном мире, по крайней мере в глазах средств массовой информации. Все рождественские каникулы люди обсуждали грядущие события. Но единодушия в их рядах не было, точки зрения разделились, о чем можно судить по комментариям, приходившим в рождественский вечер на тематический чат ("болталку”), организованный на интерактивном сайте "Wall Street Journal".

Оптимистическую точку зрения сформулировал некто, подписавшийся Ной Шуберт: "Поздравляю Apple и NeXT с их внутрисемейной сделкой. Наилучшие поздравления Стиву Джобсу с возвращением, но больше всего радует, что Apple наконец-то получила современнейшую операционную систему в готовом виде". В том же духе писал и Пэт МакБрайд: "Дорогие Джил и Стив! Дайте же нам как можно скорее вашу новую, безумно крутую операционную систему! Мы — это фанатичные поклонники Apple, вот уже много лет "торчащие" на ее программах и на всем, что она делает для нас. Если вы раскрутите нас, то и, будьте уверены, весь этот Wintel’овский мир не устоит". И все-таки скептиков было больше. "Я думаю, что обращение Apple к людям со стороны за операционной системой говорит о ее слабости. Стив Джобс не может повернуть время вспять",— писал Уэйн Боллэнтайн, представившийся как инженер, работающий на Motorola. Ему вторит Аллен Джилмор: "Apple давно уже сошла с рельс и непохоже, что снова встанет на них,— бизнес ушел далеко вперед, но Apple еще не знает этого".

Восемьдесят тысяч поклонников Apple, пришедших на Macworld 7 января, явно не разделяли этих мрачных пророчеств. Шоу было звездным часом для Джила Амелио, где он произнес вступительную речь. В сан-францисском Мос-коун-центре, традиционном пристанище шоу, был вывешен огромный плакат: "Спешите увидеть, что значит NeXT для Apple". Лозунги и плакаты налезали один на другой, подпись под гигантскими фотографиями очкастого Стива Конга, исполнительного директора Power Computing, гласила: "Стив просит вас: поддержите новую операционную систему, не упустите ее". Для пользователей это выглядело как призывперейти на платформу Макинтош, чтобы сбросить Windows с пьедестала единственной операционной системы для персональных компьютеров. В своем выставочном павильоне Стив Конг стеснительно пожимал плечами, когда его спрашивали о значении этого лозунга, и говорил, что это идея их агентства по связям с общественностью.

Ближе к центру города толпа угрожающих размеров заполнила здание "Сан-Франциско-Мэрриот", чтобы послушать речь Амелио, назначенную ровно на полдень. Это был день его триумфа. Образно говоря, если год назад, когда Амелио держал свою первую речь в новом качестве, тучи над Apple только-только начинали рассеиваться, то сейчас над ее головой сияло голубое небо. Тысячи людей заполнили узкие коридоры, ведущие к дверям бального зала "Ерба Буена", в ожидании момента, когда в 11.54 можно будет ринуться к своим местам в зале; еще тысяча ломилась в дверях соседнего холла, где были установлены видеомониторы, транслировавшие происходящее в главном конференц-зале.

В соседнем зале для пресс-конференций Эллен Хенкок только что закончила общаться с журналистами. Она объявила, что новая операционная система на основе NeXT будет называться Rhapsody (очевидно, в честь знаменитой "Рапсодии" Джорджа Гершвина) и появится в середине 1998 года. А до тех пор Apple будет продолжать выпускать новые версии своей System 7 с интервалом в полгода.

Однако этих новостей оказалось недостаточно для того, чтобы предотвратить растущую неуверенность в будущем компании в рядах ее приверженцев. Пару дней назад Apple опубликовала отчет о своем финансовом состоянии за истекший фискальный квартал. Несмотря на обычное рождественское оживление рынка, в объемах продаж Mac Performa наблюдался явный упадок, что привело к потерям порядка 150 млн. дол., т.е. за последний год убытки составили около миллиарда. Даже имея запас наличных, о котором во весь голос трубили Амелио и его команда, при таких темпах убыточности Apple недолго могла продержаться, не говоря уже о заметном снижении стоимости ее акций на бирже, что наносило ощутимый удар по публичному имиджу компании и отношению к ней разработчиков программ.

В 12.04 свет в зале погас и все пространство заполнила симфоническая музыка. На больших четырехметровых экранах по краям сцены появился плывущий навстречу зрителям космический корабль пришельцев из блокбастера "День Независимости". Сильный мужской голос проникновенно говорил за кадром: "Если у вас осталось всего двадцать восемь минут для спасения планеты, молитесь, чтобы ваш компьютер вас не подвел". Речь шла об эпизоде фильма, когда один весьма эксцентричный ученый, роль которого исполнял Джеф Голдблум, с помощью своего PowerBook засылает на центральный компьютер корабля пришельцев вирус, в считанные секунды уничтожающий систему. Хотя PowerBook являлся уже вчерашним днем, видимо, подразумевалось, что мир был бы обречен, если PowerBook имелся бы и у инопланетян.

Да, это было настоящее шоу. Из-за кулис появился сам Джеф Голдблум — высокий, стройный, смуглый, стильно одетый,— чтобы представить публике главного героя дня — Джила Амелио. Голдблум заметил: "Я играл эксперта по теории хаоса в фильме "Потерянный мир: Парк Юрского Периода". Так что, думаю, я достаточно компетентен, чтобы представлять фирму Apple". После этого он передал слово Амелио, который впервые явился на подобное мероприятие в яркой рубашке в полоску и спортивной куртке. Своим видом он напоминал комика из Лас-Вегаса: "Вокруг меня хаос, но мне это нравится". Этими словами он открыл свою презентацию, которая стала одной из самых убогих и скучных за всю историю большого бизнеса в Америке.

Люди из Apple, помогавшие ему подготовить вступительную речь, начали сомневаться в уместности акцентов, которые слышались в выступлении их шефа. Хотя Амелио и слыл уверенным в себе, выдержанным человеком, некоторые его поступки давали повод усомниться в этом. Например, он мог отдать своему секретарю распоряжение заправить его личную машину, а ангар собственного реактивного самолета использовал под склад всякого барахла, о чем свидетельствуют его знакомые. На этом самолете, который числился на балансе фирмы, он бесплатно катал своих друзей в Париж на шоу Apple летом 1996 года и в то же время настаивал, чтобы служащие компании, в том числе Сатжив Чахил и Дэвид Седа, заказывали билеты на коммерческие рейсы по цене 4 тыс. дол.

Проработав всего шесть месяцев, он запросил недельный отпуск, хотя на его присутствии при подготовке речи для открытия летнего бостонского Macworld настаивали те, кто над ней работал. Нечто подобное произошло и на сей раз — эта речь могла стать важнейшей в истории фирмы, однако его больше заботила не суть обращения, а организация на сцене парада знаменитостей, в ряду которых он хорошо бы смотрелся.

"Мы поняли, что этот человек больше всего на свете хочет стать знаменитым",— говорит один из организаторов шоу.

Джил Амелио был, очевидно, настолько высокого мнения о своих ораторских способностях, что всякую подготовку и предварительные прогоны считал явно излишними, хотя подобная практика принята в большом бизнесе, не чураются ее и руководители самого высокого уровня. Между прочим, такие люди, как Сатжив Чахил, в ту пору уже старший вице-президент по маркетингу, и Кристофер Эшер, старший вице-президент по корпоративным связям, прервали свои рождественские каникулы, чтобы начать подготовку к шоу. Чахил воспользовался своими связями с Голливудом и пригласил на шоу таких знаменитостей, как Джеф Голдблум, упросив их бесплатно принять участие в шоу как своего рода благотворительной акции в поддержку Apple. Эшер часами правил вступительную речь Амелио, которая параллельно писалась спичрайтерами. Но Амелио проигнорировал даже генеральную репетицию. "Мы прождали его восемь часов, но он так и не появился",— вспоминает один из бывших ответственных исполнителей.

Результаты такой организации не замедлили сказаться. Амелио не глядя отверг текст, выправленный Эшером, и решил положиться на импровизацию, ориентируясь на список основных пунктов речи на мониторе телеподсказчика. Начал он довольно удачно, сравнив Apple с храброй командой землян из фильма "День Независимости", отразившей атаки гигантского инопланетного космического корабля, когда уже никто не верил в спасение. Но пафос его речи быстро угасал. Голос его прерывался, Амелио все чаще терял связующую нить своей мысли. Говоря о провале компании в последнем квартале, он с уверенностью летчика-любителя заявлял, что "нас изрядно потрепали воздушные ямы, но мы не потеряли курс". Воздушные ямы? Это больше напоминало отказ двигателей. Несколько дней спустя стало известно, во что обошлась компании речь Амелио: потери в только что начавшемся финансовом квартале уже составили 120 млн. дол., а это ни много ни мало 32% от убытков за весь аналогичный квартал прошлого года. Видимо, можно было уже говорить о начале нового финансового кризиса.

Амелио по-прежнему настаивал на том, что его политика, его план возвращения Apple за три года к временам процветания на правильном пути. "В прошлом,— делал он едкие выпады в адрес своих предшественников в кресле исполнительного директора,— Apple бросалась менять свою стратегическую линию, как только появлялась какая-нибудь мало-мальски непредвиденная проблема. Это стратегия одного дня". Продолжительные аплодисменты в этом месте. Затем он процитировал Уинстона Черчилля: "Нельзя недооценивать проблемы. Но еще более опасно переоценивать их". По плану речь его должна была закончиться в 1.15, но затянулась чуть ли не до трех часов. Один за другим на сцене появлялись "высокие гости". Известный певец Питер Гэбриел, в прошлом участник легендарных Genesis, исполнял новую музыкальную программу. Самой яркой звездой шоу был Мохаммед Али, прославленный боксер-тяжеловес, сидевший в первом ряду среди почетных гостей. Он должен был выйти на сцену, чтобы представить публике новый веб-сайт, посвященный болезни Паркинсона, от которой он давно страдал.

Но самым ослепительным на шоу — конечно же, это было в большей степени шоу, чем официальная речь,— стал тот, чье выступление состоялось ровно через два часа после начала программы, тот, которого Амелио представил как одного из самых дорогих для него гостей. Разумеется, речь может идти только об одном человеке — Стивене П. Джобсе. Джобс, респектабельный как никогда, образец выдержанности, стиля, носитель ауры необыкновенного личного магнетизма, своим выходом на сцену затмил Амелио. Очки в тонкой оправе, пиджак от Айзенхофера вкупе со стильной рубашкой, Джобс скромно стоял и наслаждался бурей длившихся более минуты оваций, которые устроила ему четырехтысячная толпа повскакивавших с мест и радостно вопивших Мас’ов-ских фанатов. Вспышки фотокамер ослепляли публику. Возвращение Элвиса, похоже, произвело бы меньшую сенсацию. После десяти долгих лет Стив Джобс наконец-то вернулся домой.

Долго пришлось ему жестами призывать всех к спокойствию, прежде чем он смог перейти к сути дела. "Мы вновь собираемся привнести искру божью в наше общее дело,— говорил Джобс.— У всех нас есть одна серьезная проблема и называется она Windows. Макинтошу не удалось развернуться во всю мощь, десяти лет оказалось для этого мало. Windows успела перехватить инициативу. Нам нужна операционная система, которая была бы много лучше прежней. На создание Windows NT ушло восемь лет. Но у нас есть кое-что, что уже прошло испытания в самых серьезных битвах". Джобс перешел к демонстрации ослепительных возможностей NeXT. Он пробыл на сцене около двадцати минут.

Потом Амелио целый час запускал различные демонстрационные программы, завершив шоу еще одним сюрпризом — он вывел на сцену Стива Возняка. Воз совершенно выпал из бизнеса с тех самых незапамятных эппловских дней. Все это время он преподавал в школах, вел компьютерные классы, коллекционировал спортивные автомобили — одним словом, развлекался. Видели бы вы, что началось, когда Стив Джобс выбежал на сцену, чтобы обняться с Возом. Зал чуть было с ума не сошел от восторга. Джобс по-прежнему демонстрировал незаурядную выдержку, в то время как Воз был, по-видимому, просто подавлен происходящим и, щурясь от вспышек фотокамер, скромно стоял в своем домашнем свитере и джинсах.

На этом можно было бы поставить победную точку, если бы не один инцидент. Перед самым выходом Джобса и Воза на сцене должен был появиться Мохаммед Али, чтобы представить новый веб-сайт, посвященный болезни Паркинсона. Но поскольку перед этим Амелио и так сильно превысил отведенное ему время, Сатжив Чахил написал ему записку с просьбой отменить появление Али, который уже стал плохо себя чувствовать. "Мы думали, что Мухаммеду Али сейчас станет совсем плохо и он потеряет сознание прямо на сцене",— вспоминает один из организаторов шоу. Но Амелио уже представил Чемпиона, самую яркую звезду мирового шоу-бизнеса. Пришлось выходить на

сцену Чахилу и извиняться перед аудиторией за Али, поблагодарив того от имени всех за время, посвященное Apple. Великий боксер, которому из-за болезни уже трудно было говорить, только кивал и улыбался в ответ.

Да, это была всем презентациям презентация. Но какие реальные выводы могли сделать для себя присутствовавшие на ней, после того как они разойдутся и обдумают все хорошенько в спокойной обстановке? Видимо, весьма неутешительные. Разработчики программного обеспечения жаждали услышать об особенностях нового компьютера Мас/NeXT, но не смогли почерпнуть там для себя практически ничего нового. Уолл-стрит, похоже, также не вдохновилась этим шоу. Котировки эппловских активов на фондовой бирже NASDAQ упали на 37,5 цента до отметки в 17,50 дол. Ученые мужи тоже остались настроены довольно скептически. В то время когда Apple было совершенно необходимо убедить мир в том, что она твердо встала на ноги и впереди у нее светлое будущее, шоу Macworld в Сан-Франциско не сделало для этого ничего существенного. "Уверенности, что Apple выкарабкается из пропасти, в которой оказалась, или по крайней мере намерена приложить к этому хоть какие-то усилия, нет никакой",— писала в своей колонке "Digital Commerce" в "The New York Times" Денизе Карузо, аналитик долгосрочных промышленных инвестиций, уважаемая в деловых кругах за точные, язвительные комментарии. Каролин Сэйд, ведущая свою колонку в "MacWEEK", пришла к выводу, что это мероприятие "скорее фестиваль групп поддержки, чем изложение хорошо продуманного, всеобъемлющего плана действий".

Амелио вспоминает этот эпизод с вполне объяснимым неудовольствием, признавая: "Мои заявления, конечно, могли прозвучать более весомо". Но при этом добавляет, что впечатление от его выступления испортили два серьезных момента. Во-первых, приглашенные звезды, такие как Питер Гэбриел, провели на сцене чуть ли не вдвое больше отведенного им времени. На репетициях отрабатывался регламент, предусматривавший на каждого гостя пять минут, но на самом шоу эти пять минут превращались как минимум в десять. "Сам доклад занял всего лишь сорок-сорок пять минут чистого времени",— говорит Амелио.

Вторая беда, по словам Амелио, состояла в том, что спичрайтер, нанятый Apple для подготовки речи, не уложился со своей работой в срок (имя этого человека не называется). Амелио хотел видеть речь на своем рабочем столе 18 декабря, чтобы успеть провести хотя бы одну репетицию, перед тем как отправиться на рождественские каникулы со своей семьей на озеро Тахо. "Я обещал своей семье провести эти каникулы вместе, и ничто не могло заставить меня нарушить слово,— вспоминает Амелио.— Моя семья значит для меня столько же, сколько Apple, если не больше". Но к этому сроку речь не была готова. "Когда наступило 18 декабря, я попросил переслать мне речь на Тахо, но ее так и не подготовили вплоть до самого моего выхода на сцену. В результате я оказался в очень тяжелом положении. Люди, взявшиеся за работу, просто не справились с ней". Амелио разорвал контракт со спичрайтерским агентством, однако не только не поссорился с этим человеком, но и продолжал привлекать его к другим проектам.

На редкость самонадеянная политика резких поворотов и радикальных решений, проводимая Амелио, приводила к постоянной дезориентации компании точно так же, как и нерешительность Шпиндлера. По плану на 1997 год, как и на предыдущий, предполагалось остановить падающие доходы Apple на уровне 9 млрд. дол. по сравнению с их пиком — 11 млрд. дол. Принимая во внимание успешно проведенное в 1996 году сокращение штатов, Амелио надеялся, что отметка в 9 млрд. дол. станет тем переломным моментом, после которого дела Apple снова пойдут в гору. Однако за первый налоговый квартал, оканчивающийся 27 декабря 1996 года, Apple собрала 2,1 млрд. дол., что сразу же отбросило размер годового дохода на отметку 8 млрд. дол. или даже меньше.

Позже в своем обращении к акционерам Apple проблемы того рождественского квартала Амелио объяснил двумя причинами. Во-первых, это прежние недоработки PowerBook 5300 — и те, что сразу были исправлены, и те, что стали причинами дважды откладываемого выпуска компьютеров на рынок, сильно помешав переходу на новую линию лаптопов, что, естественно, отразилось на ценах. Во-вторых, Apple опять скатилась ниже минимально необходимого уровня продаж компьютеров линии Макинтош Performa, ориентированных на дешевый сегмент рынка. Причину падения продаж Performa Амелио видел как в общем падении продаж на компьютерном рынке в это Рождество, так и в агрессивности конкурентной среды. Однако существовало и третье мнение, особенно популярное в среде причастных к компьютерной индустрии специалистов и зловещее для Apple: потребители никогда не покупают продукцию компании, которая, на их взгляд, близка к полному провалу. "Когда публика чует неудачника, она тут же поворачивается к нему спиной",— писал Стивен Говард, главный редактор отдела новостей "MacWEEK" в своей колонке от 20 января 1997 года. Действительно, сейчас уже сам Амелио подтверждает, что у Apple были очень серьезные проблемы на рынке. "Но тогда еще мы не отдавали себе в этом полного отчета",— говорит он.

Во всяком случае, бедственное положение Apple в Рождество 1996 года можно считать рецидивом осложнений Рождества 1995-го. В очередной раз исполнительный директор Apple сел в калошу. Пытаясь во что бы то ни стало удержаться над планкой в 9 млрд, дол., Амелио пошел на жесткие меры, чтобы приостановить непрерывный поток красных чисел с многочисленными нулями в статье убытков, общий объем которых уже достиг 400 млн. дол. Это означало новую волну сокращений — еще на 2700 уволенных больше запланированного. Называющий себя "асом перестройки", он не нашел ничего лучшего, кроме как демонстрировать на публике несокрушимый оптимизм. 16 января 1996 года, выступая перед своими сотрудниками с трибуны зала собраний "Таун Холл" в 4-м корпусе подразделения исследований и разработок Apple с предупреждением о намечаемой им структурной перестройке, Амелио являл собой решительность и спокойствие. Как раз в этом самом зале год назад Майклу Шпиндлеру пришлось сдерживать полемический натиск разбушевавшихся акционеров.

"Мне не нравится то, что мы должны как-то выкручиваться, согласившись с потерей 400 млн. дол.,— говорит Амелио.— Предстояло найти менее болезненный способ пережить это. Но сама мысль об этом другом способе была невыносимой. Прошлой ночью я спал только пять часов. Скорее всего, следующие несколько недель мне также не придется спать спокойно, поскольку я вынужден принять тяжелое, но единственно возможное в данной ситуации решение. И я буду решителен, хотя в данный момент удовольствия от этого не испытываю". Измученные ожиданием и затравленные служащие Apple обреченно выслушивали его заверения. Они не смогут забыть его последние слова и не простят ему их.

"Проклятие! — выругался Амелио в сторону телекамер, транслировавших мероприятие.— У меня просьба: больше не ставить меня в такое положение".

Не ставить его в такое положение? И это говорит мультимиллионер, который подвел свою компанию под кадровую чистку, сохранив все свои личные гарантии? И это слова исполнительного директора, не удосужившегося появиться на генеральной репетиции собственной речи, от которой зависела судьба компании, человека столько переплатившего за NeXT — убыточную компанию? Сначала с служащие впали в шок, а затем, вернувшись на рабочие места, дали волю своему негодованию. Возвратившись в свои кабинеты, люди перечитали таблички с лозунгом: "Давайте вместе делать дело!", которые год назад Амелио заставил всех развесить на рабочих местах. Многие на своих табличках обвели красным фломастером слова: "Я возьму на себя все неудачи, разделю с вами все победы".

Когда его спрашивают об этом, Амелио неуверенно пожимает плечами и пытается оправдаться. "Фраза вырвана из контекста",— утверждает Амелио, объясняя, что "проклятые" слова относились к рассказу о том, как он не спал ночь, обдумывая варианты решения проблем Apple. Однако это никоим образом не следует из дословного смысла произнесенной им фразы. На всякий случай Амелио добавляет: "Что я могу сказать? Мне надо было произнести это как-то иначе, чтобы избежать возможного искажения смысла. Она не должна была так прозвучать. Думаю, большинство людей неправильно ее интерпретируют, некоторые даже оскорблены ею, хотя мне искренне жаль... Я действительно прошу у них прощения".

Нам следует восхищаться рядовыми эппловцами и сочувствовать им, преданным вопреки всему любимой компании. Им столько пришлось выстрадать за годы из рук вон плохого руководства, сохранив сверхъестественную веру в то, что коллективными усилиями они приближают светлые времена грядущего ренессанса Apple Computer. В отличие от Амелио и людей его породы, большинство из них работали не ради денег и не ради личной славы. Они продолжали верить, что своим трудом участвуют в изменении мира. "Те, кто был здесь только ради денег, давным-давно взяли расчет,— говорил мне один менеджер по маркетингу как раз в то время.— Мы остались здесь ради своей религии".

Поистине невероятная преданность рядовых служащих компании, которая, по мнению многих, обречена, вряд ли поддается какой-либо количественной оценке. Ее можно сравнить разве что с преданностью пользователей Макинтош, которые продолжают покупать эту марку, несмотря ни на что. "Если бы меня попросили назвать главного героя этой десятилетней эпопеи Apple,— говорил мне Гай Кавасаки в начале 1997 года,— у меня был бы только один ответ: рядовой эппловец".

Джил Амелио, несомненно, был талантлив, иначе бы он не смог подняться столь высоко. Однако в своих неудачах он обвинил подчиненных, обнаружив тем самым негативную черту своего характера, которая проявилась еще в одном эпизоде его выступления со сцены 'Таун Холл". Он начал критиковать слабую и фрагментарную маркетинговую политику, сильно сдерживавшую развитие компании в последние годы. Но необходимо помнить, что нападал он на маркетинговые планы, которые сам же и подписывал.

Сразу после возвращения Амелио в Apple в мае 1996-го один из высокопоставленных управленцев направил исполнительному директору записку, в которой жаловался, в частности, на плохую организацию и раздробленность эппловской системы маркетинга. К примеру, отделение Apple Pacific имело свое собственное, независимое от центра маркетинговое подразделение, как, впрочем, и Apple USA, Apple Europe и практически все остальные торговые представительства. Реорганизация, которую проводил Амелио, привела к еще большей разобщенности маркетинговых служб: вместо прежнего десятка в мире появилось двадцать два представительства Apple. Интересно вспомнить, что говорил об этом Амелио с трибуны, в то время как маркетинговый директор компании Сатжив Чахил в огромном тюрбане сидел в первом ряду зала.

"Надо сказать, я жутко разочарован маркетинговой политикой компании и мы должны наконец обратить на эту проблему самое серьезное внимание. Наши усилия в этом направлении разобщены, у нас двадцать два торговых представительства, и каждое работает независимо от других. Все это безобразие видят наши клиенты". Мгновением позже Амелио отвел душу, перейдя на обычную ругань, нападая на то, что он охарактеризовал как бесполезность эп-пловской организации маркетинга: "Я уже говорил людям, занимающимся маркетингом, чтобы они избавили меня от всего этого дерьма". Сатжив Чахил при этом стоически улыбался, но его лицо вспыхнуло, когда он заметил, как помощники Амелио по маркетингу без стеснения обсуждают между собой эти намеки, имеющие совершенно прозрачную адресную направленность. Чахил воздержался от комментариев, но ни от кого не укрылось, как сильно он был потрясен такой критикой.

Амелио оправдывался, объясняя, что это опять был тот случай, когда его слова неправильно истолковали. "Я разговаривал с Сатживом сразу же после выступления, он и не собирался принимать эти слова на свой счет, но окружающие поняли происходящее именно так,— вспоминает Амелио.— Я просто высказал то, чем все были озабочены уже давно: наша маркетинговая политика весьма далека от совершенства. Просто я первым столь резко и во всеуслышание заявил об этом". Но почему бы тогда ему не покритиковать свою собственную маркетинговую политику? "Я был далек от нашей маркетинговой политики. Она досталась мне по наследству,— говорит он.— Люди, занимавшиеся маркетингом, просто пришли ко мне и сказали: "Вот наши текущие планы. Этим мы и занимаемся". На что я им ответил: "Слушайте, этим вы занимались последние несколько лет. Планы проверенные, ступайте, работайте дальше". Чахил, по словам Амелио, также не имел к этим планам никакого отношения.

Взгляды Джила Амелио и его подчиненных расходились все больше; тот день в Купертино стал лишь еще одним шагом к потере взаимопонимания. А дела тем временем шли все хуже и хуже. Прямо сказать, хуже некуда.

Амелио продолжал настаивать на дальнейшей реорганизации. Первым шагом должна была стать реорганизация управленческого аппарата — уже энная по счету в истории Apple. Если припомнить весь пафос речей Амелио, то неудивительно, что Сатжив Чахил постарался занять нейтральную позицию. Таким образом, основные маркетинговые функции сосредоточились в руках Гуеррино Де Люка, ранее возглавлявшего дочернюю фирму Claris. Марко Ланди, покинувший свой прежний пост с упразднением должности главного эксплуатационного директора, перешел на работу в отдел всемирных торговых и сервисных представительств.

Примечательно, что Амелио накинулся также на одного из своих ближайших соратников, а именно на достопочтеннейшую Эллен Хенкок, убрав ее с должности главного технолога. Заменить ее, т.е. заняться контролем процесса инженерных разработок, должны были два новичка Apple: Эви Теванян, глава отдела программного обеспечения, и Джон Рубинштейн, начальник отдела аппаратных разработок. Как выяснилось, Теванян и Рубинштейн в прошлом были ключевыми фигурами в NeXT. В том, что теперь они назначались на столь ответственные посты в Apple Computer, не было никакой случайности. В это произошло после того, как Хенкок поссорилась с Стивом Джобсом. Все и раньше догадывались, что Стив Джобс имеет большое влияние на решения Амелио, но после этого случая стало совершенно ясно, что за всеми теми приказами, которые Амелио отдавал в последнее время, стоял Джобс.

Карьера Хенкок в Apple сложилась так неудачно во многом из-за политической недальновидности, проявленной ею вскоре после уже принятого решения о приобретении NeXT. Она осмелилась сказать Джобсу, что требуется несколько недель на размышление над принципиальнейшим техническим вопросом: использовать ли в новой макинтошевской операционной системе Rhapsody микроядро по технологии NeXT или обойтись ее аналогом из Copland? "Я понимала, что это был решающий выбор",— говорит Хенкок. Но, как вскоре она обнаружила, никогда не следует "динамить" великого Стива Джобса, если он имеет хоть капельку власти над вами. Джобс редко бывает не прав, по крайней мере в собственных глазах. Хенкок рассказывает, что и Джобс, и Эви Теванян недвусмысленно давали ей поднять, что договор о приобретении NeXT естественным образом подразумевает решение в пользу микроядра NeXT. Поскольку и Амелио встал на их сторону, дискуссия себя исчерпала. Это стало ясно сразу же после того, как Хенкок перевели на маловлиятельную должность начальника группы перспективных технологий и еще чего-то маловразумительного.

Когда Хенкок спрашивают об этом переводе, она держится с достоинством, приводя разумные доводы относительно того, что могло послужить причиной случившегося: Амелио просто требовался больший контроль над отделом исследований и разработок, поэтому он решил упразднить должность главного технолога. Но когда я более настойчиво стал допытываться у нее, правда ли, что Джобс влиял на Амелио при решении тех кадровых вопросов, Хенкок пристально посмотрела на меня и произнесла: "Я не стану этого отрицать". И она подчеркнуто твердо повторила эти слова.

Джобс отказался давать интервью для этой книги, но в интервью другим журналистам не раз говорил, что его роль в Apple чисто совещательная. Когда в конце мая 1997 года мы беседовали с Амелио в его кабинете для совещаний и я спросил его, сохраняет ли он самостоятельность в принятии решений, он удивленно уставился на меня и ответил без колебаний: "Конечно, какие могут быть вопросы! Если бы Джобс сейчас слышал нас, он разразился бы гомерическим хохотом. Стив — мой советник. Я постоянно консультируюсь с ним. Прекрасно, когда можно иметь под рукой необыкновенно талантливого человека, который лучше всех разбирается в компьютерной индустрии, делиться с ним своими идеями. Но решения в итоге принимаю я".

Но каких бы решений по переустройству Apple Амелио ни принимал, сползание компании в пропасть остановить не удавалось. 28 марта, на финише второго квартала 1997 финансового года, Apple ждал очередной провал. "Торговали — веселились, подсчитали — прослезились": отчет, опубликованный по итогам квартала, объявлял об эксплуатационных потерях в 186 млн. дол. и общих убытках в 708 млн. дол., включая затраты на приобретение проекта NeXT и его последующую реструктуризацию. В целом, с того момента как Джил Амелио встал v руля компании и заявил, что ее проблемы "вполне разрешимы", Apple потеряла около 1,6 млрд. дол.

Не было секретом и то, что в ответ на "перестройку", затеянную Амелио менеджеры вновь толпой повалили из компании. Из 47 человек, составлявших центральный аппарат компании в мае 1996-го, только за год ушло 29. Среди них Марко Ланди, Сатжив Чахил, многие годы возглавляющий производство Фред Форсайт и даже Хайди Ройзен, главное оружие Амелио в борьбе за удержание колеблющихся разработчиков прикладных программ.

Дипломатичная Ройзен постаралась максимально смягчить свой уход, уведомив своих друзей и партнеров из среды разработчиков программ о том, что чувствует необходимость уделять больше времени двум своим малышам, старшему из которых исполнилось три года, а младшему и вовсе год. "Разумеется, я и впредь буду поддерживать Apple со стороны, как клиент и акционер компании",— писала Ройзен в своем письме, распространенном по электронной почте.

Никто в компьютерном мире, однако, не поверил ее объяснениям. Хайди знали прежде всего как первоклассного предпринимателя, и если бы она не разочаровалась в правильности стратегии Амелио, то вряд ли добровольно отошла от дел.

Даже многим рядовым сотрудникам невмоготу стало видеть, как мучается их родная компания. Они начали рассеиваться в различных направлениях, благо интернетовский бум создал в Силиконовой Долине массу новых рабочих мест. "Что сказать об Apple? Между нами, невозможно сохранить драматизм в телесериале, тянущемся много лет подряд. В конце концов он неминуемо превратится в фарс. Но теперь, кажется, трагический финал близок",— писал мне по электронной почте мой многолетний источник в Apple после своего увольнения из компании.

Обстановка вокруг Apple еще более накалилась после того, как 27 марта 1997 года миллиардер-программист из Силиконовой Долины Ларри Эллисон заявил в интервью "San Jose Mercury News", что формирует инвестиционную группу с целью приобретения контрольного пакета акций Apple.

Как позже признался этот безраздельный властелин программистской компании Oracle редактору компьютерной прессы Дэну Джилмору, с его стороны это был точно рассчитанный пробный шар. По той реакции, которую вызовет это заявление, Эллисон и собирался решать, стоит ли игра свеч. Он поклялся, что, если только ему удастся захватить контрольный пакет акций Apple, он вычистит из компании и Амелио, и команду его менеджеров, и ее правление в полном составе. "Apple отчаянно нуждается в новом лидере и вообще в новом подходе к управлению,— говорил Эллисон.— Я думаю, компанию еще можно спасти. И она должна быть спасена". По словам Эллисона, если ему удастся добиться своего, то и он сам, и его друг Стив Джобс обязательно войдут в новый состав правления.

Ларри Эллисон был одним из персонажей Силиконовой Долины, судьба которых в какой-то мере напоминала историю гадкого утенка из сказки Андерсена. Родившийся на южных окраинах Чикаго, Эллисон в 60-х слушал физику в Чикагском университете, пока не забросил учебу, отправившись на поиски счастья в Силиконовую Долину. Поработав в команде, создавшей прототип первой базовой ЭВМ, взятый компанией IBM за образец, он в 1977 году основал компанию Oracle, специализирующуюся на программировании в области баз данных. Создавая программы, управляющие базами данных на ЭВМ от ПК до суперкомпьютеров, Oracle увеличила объем продаж с 131 млн. дол. в 1987 году, когда она стала открытой акционерной компанией, до 4,2 млрд. дол. в 1996 году.

Не обходилось и без осложнений. В 1991 году Oracle потеряла 12 млн. дол., потерпев ряд чувствительных неудач с недостаточно отлаженными программами. Но Эллисон быстро и уверенно вывел компанию из штормовой полосы, уволив около 400 служащих и управленцев. Когда доходно-расходный баланс выправился, взлет Oracle к звездам успеха продолжился с такой силой, что Эллисон, владевший контрольным пакетом акций компании, оценивавшимся в 6 млрд. дол., превратился в третьего в мире богача среди программистов — сразу после совладельцев Microsoft Билла Гейтса и Пола Аллена.

Но даже все деньги в мире не могли бы погасить пожар негодования, полыхавший в груди Эллисона при виде того, как Билл Гейтс бесцеремонно сжимает в железных тисках весь компьютерный мир. Увидев в Интернете ту самую "серебряную пулю”, которая способна лишить Билла Гейтса его могущества, Эллисон вместе с другим известным "гейтсоненавистником" Скоттом Макнили из Sun стал пробивать идею пресловутого сетевого компьютера по цене менее 1000 дол., который вытеснит персональный компьютер, а вместе с ним и майкрософтовские Windows, поскольку все программное обеспечение он станет "качать" прямо из Интернета. И какую же торговую марку лучше всего наклеить на новое изделие, если не Apple Computer? У Эллисона на этот счет сомнений не возникало.

Весть о желании Эллисона приобрести Apple всколыхнула как Силиконовую Долину, так и биржевой курс акций компании. Всего за день до этого известия цена на них была самой низкой за последние десять лет — 16,75 дол., а уже через сутки она подскочила до 18,63 дол.— на целых 11%, примерно в десять раз быстрее, чем это происходит в среднем. Однако при более тщательном изучении возможной сделки оптимизм потенциальных инвесторов стал улетучиваться. Многие считали, что Эллисону не под силу собрать нужную сумму денег. Ведь в интервью "Mercury News" он сказал, что формируемая им инвестиционная финансовая группа, независимая от Oracle, предложит за акции Apple цену, соответствующую их котировке на 26 марта 1997 года, т.е. по 16,75 дол., или всего 2,1 млрд. дол. Но, добавил Эллисон, из этих денег только 60% предполагается выплатить наличными, а оставшаяся часть будет обеспечена участием в будущих доходах новой Apple.

Другая проблема заключалась в том, что Эллисон так и не прояснил будущего Apple. Вместо того чтобы представить конкретные планы, он несколько раз публично заявлял, что намерен переориентировать Apple на производство сетевых компьютеров, "вписав" компанию в свою стратегию переустройства компьютерного мира на основе Сети. Действительно, на конференции "Открытый мир Oracle", состоявшейся 17 апреля в Токио, Эллисон в ответ на вопрос журналиста, сделал ли уже он руководству Apple коммерческое предложение, не стал комментировать сделку, а только заметил, что "Apple могла бы стать одним из главных действующих лиц в области сетевых компьютеров". На той же конференции Эллисон весьма жестко критиковал Microsoft, сказав, что "Windows принадлежат одной компании и одному человеку, но в современном мире информация не может принадлежать кому-то одному" — эту фразу растиражировали затем в новостях агентства Reuter.

Идея о превращении Apple целиком в производителя сетевых компьютеров рассматривалась всем компьютерным сообществом как самоубийственная, поскольку главные успехи Apple были связаны с рынком индивидуальных пользователей-специалистов, а не массовых потребителей или крупных корпораций. "Превращение Apple в корпорацию массового производства, долгосрочных производственных стратегий (если бы таковое произошло по плану эллисонов-ского аншлюса) сделало бы компанию, ориентированную на прогресс и творчество труда отдельного человека, штамповщиком безликих сетевых терминалов, чья продукция обслуживала бы только корпоративные базы данных, — писал Джим Хилл, пользователь Макинтош из Стоктона, штат Калифорния, в письме, направленном на один из онлайновых форумов.— Ваши компьютеры будут обслуживать только базы данных Oracle, работать как их серверы. Это, конечно, хорошо для Oracle, но очень плохо для всех нас".

Эллисон был достаточно богат, чтобы планировать сделку, но он также рассчитывал и на участие таких толстосумов, как Джобс или принц Саудовской Аравии миллиардер Алвалид бин Талал бин Абдулазиз аль Сауд, парень не промах, купивший в апреле 1997 года 5% фондовых акций Apple за 115 млн. дол.— сообщение об этом прошло первой строкой во всех агентствах новостей. "Я верю, что Apple имеет большой скрытый потенциал, ее акционерам есть на что рассчитывать, золотые дни компании еще вернутся”,— сказал принц в своем заявлении, хотя не пояснил, на кого он делает ставку в будущем — на Джобса или на Амелио. Джобс продолжал утверждать в прессе, что его роль в Apple чисто совещательная.

Тем временем Амелио и его команда, засев в Купертино, пытались сделать все от них зависящее, чтобы не пустить варваров в Рим. "За свою историю Apple получала множество предложений подобного рода, в том числе и гораздо лучших,— говорил Амелио в интервью журналу "San Jose Mercury News".— Я думаю, нам не следует менять направление развития компании и очертя голову бросаться неизвестно куда. Apple имеет свое собственное направление, она сама создала и выстрадала его". В апреле Амелио бросается в отчаянную контратаку, выпуская на рынок сразу две новые модели — Power Book 3400 и Power Macintosh 6500/300, превозносимый в пресс-релизах как самый быстрый компьютер на Земле в своей категории. "Сейчас я испытываю больший оптимизм, чем когда либо,— написал Амелио в рекламном объявлении размером с целую страницу, помещенном во всех крупных американских общенациональных газетах. — Мы стали более цельными, целеустремленными, вернулись к фундаментальным ценностям".

Пока Амелио разглагольствовал на эту тему, два высших руководителя его администрации — главный управляющий Джордж Скалайз и финансовый директор Фред Андерсон — посвятили незабываемый апрельский день общению со мной, отстаивая публичный имидж своего шефа. "Я думаю, Apple подошла к точке перелома неблагоприятных тенденций, но естественный лаг запаздывания между производственными и финансовыми результатами пока не позволяет ощутить это, — говорил мне Андерсон в своем кабинете на последнем этаже восьмиэтажного здания Сити-центр-3. Скалайз, чей офис находился в другом конце коридора, добавлял, что Амелио приходится вести Apple столь трудным и тернистым путем из-за того бардака, который царил в компании на момент его прихода. На вопрос, какую оценку они поставили бы деятельности Амелио и всей его администрации, Скалайз, сидя за столом с аккуратными стопками элегантных желтых папок, не замедлил с ответом: "Пятерку". Скалайз сказал это совершенно серьезным тоном, без намека на улыбку. Месяц спустя, в мае, он уволился из Apple, чтобы занять пост президента промышленно-торговой группы Semiconductor Industry Association.

Давая мне интервью в мае 1997 года, Амелио тоже пытался делать хорошую мину при плохой игре. В тот день он еще не оправился от очередного чувствительного удара: влиятельный в Силиконовой Долине журнал "Red Herring" опубликовал в майском номере открытое письмо к нему, озаглавленное "Джил Амелио, пожалуйста, уйдите!" Подписанное редколлегией журнала, письмо начиналось так: "Пожалуйста, уйдите. Таких, как Вы, в бейсболе выпускают на замену, чтобы дать отдохнуть лидерам. Их нельзя оставлять на площадке слишком долго — напортачат. Apple нужен руководитель, ясно мыслящий, с широким технологическим кругозором, незаурядными маркетинговыми способностями и страстностью, без которой невозможно вытянуть из болота эту компанию. Простите, но это не Вы. Уйдите!"

Как видно из этого письма, Амелио упрекали совсем за другие грехи, нежели злополучного Майкла Шпиндлера, которому в вину ставили прежде всего его природное самодурство. Нашу беседу я начал с вопроса о том, не сожалеет ли Амелио, что в свое время принял приглашение занять пост исполнительного директора Apple? Конечно, он заработал кучу денег. Но даже гора долларов не заменит испорченную репутацию, что наглядно продемонстрировал пример Джона Скалли. После долгих размышлений Амелио медленно кивнул в знак согласия.

"Я всегда стремился жить как деятель, всегда старался попасть в эпицентр событий,— заговорил он.— Во времена моей юности, в 60-х, эпицентр деятельности находился в Силиконовой Долине, поэтому я оказался здесь. Настоящая жизнь может быть только на ристалище — такова моя философия. Я никогда не мог оставаться пассивным наблюдателем. Поэтому я стал водить реактивные самолеты. Я занялся этим, просто чтобы узнать — смогу или не смогу". Он немного помолчал и добавил: "Быть может, Apple — лучшее решение в моей жизни, а может, самое неблагоразумное".

В тот день Амелио могли утешать два не связанных между собой события предшествующих недель. Первое произошло 29 апреля, когда Ларри Эллисон из своего особняка в Аттертоне, штат Калифорния, распространил заявление для прессы. В нем говорилось, что он откладывает "на некоторое время" свое предложение о покупке компании Apple. В коммюнике размером в один абзац не содержалось никаких объяснений, но отмечалось, что "мистер Эллисон подчеркивает, что он по-прежнему заинтересован в развитии Apple и оставляет за собой право как инвестировать средства в эту компанию, так и позднее вернуться к вопросу о ее покупке или слиянии".

Второе событие инициировал сам Амелио. 22 мая было объявлено, что злосчастный проект "Ньютон" преобразуется в дочернюю компанию. Аналитики однозначно восприняли этот шаг как предпродажную подготовку проекта с целью повысить его коммерческую привлекательность. И в самом деле, с 1994 года Apple несколько раз пыталась продать "Ньютон", в частности предлагая его в 1995-м и эллисоновской Oracle, но, видимо, всякий раз не сходилась с покупателем в цене. В 1997 году, однако, разрешение кризиса с "Ньютоном" подтолкнуло сверхудачное появление на рынке карманного мини-компьютера Pilot от фирмы U.S. Robotics, который, как и другие устройства в области карманных ЭВМ, работал на базе новой операционной системы Microsoft Windows СЕ.

Убыточный "Ньютон" давно уже стал нарывающей занозой и в без того слабеющем год от года бюджете компании. Поэтому, когда в 1996 году Амелио возглавил Apple, очень многие начали настойчиво советовать ему поскорее избавиться от "Ньютона". Некоторые ворчали, недовольные, что Амелио медлит с решением данного вопроса, и теперь, выделив "Ньютон" в отдельное подразделение, он по крайней мере сделал шаг в этом направлении. С другой стороны, отныне у Apple остался только макинтошевский бизнес, в значительной степени обескровленный жестокой многолетней борьбой с могучей империей Wintel.

Вообще следует сказать, что во время этого интервью со мной Амелио был более откровенен, чем на нашей встрече год назад. К примеру, я спросил Амелио, способна ли его стратегия переубедить множество потребителей, отрицательно настроенных по отношению к Apple и уверенных, что компания находится в смертельном штопоре.

Глядя мне прямо в глаза, Амелио проговорил: "Джим, я не знаю ответа на этот вопрос. Я без конца твержу своим людям, что мы обязаны убеждать людей в нашем превосходстве над конкурентами, ибо продукцию слабаков и неудачников не покупают". Он помолчал, посмотрел в окно, за которым раскинулась живописная Силиконовая Долина, и добавил: "Есливы спрашиваете, стремимся ли мы стать лучше — то, конечно, постоянно стремимся, изо всех сил. Другой вопрос, становимся ли мы на самом деле лучше? Не знаю. Я не мастер гадать на кофейной гуще, но, знаете — благими намерениями вымощена дорога в ад".

Джил Амелио как в воду глядел. Через шесть недель после этого интервью, 9 июля 1997 года, Амелио отправят в отставку. Многие уверены, что правление проголосовало за эту отставку под непосредственным влиянием Стива Джобса. Ниже мы еще опишем эту драму подробнее, но в итоге Apple уже в четвертый раз в своей истории встанет перед проблемой поиска нового исполнительного директора, однако теперь это сделать ей будет много труднее, чем прежде.

Когда у дверей мы на прощание пожали друг другу руки, Амелио вдруг произнес: "Я абсолютно уверен, что наша стратегия верна, но нам не хватает нескольких кирпичей".

Попрощавшись с Амелио, я направился к выходу. Меня поразило, насколько очевидным стало неблагополучие компании. Устланные бананово-желтыми паласами коридоры пустовали, оконные стекла потускнели, а во всех кабинетах засели лощеные бюрократы. Внизу, в холле эппловской штаб-квартиры Сити-центр-3, мраморные колонны и пальмы в горшках, однако, еще создавали какое-то подобие преуспевающей компании. Служащие, как и раньше, сновали взад-вперед между знаменитым кафетерием и комплексом отдыха в корпусе Си-ти-центр-4. На стене напротив по-прежнему сиял гигантский Макинтош, на экране которого красовалась горделивая надпись: "Пусть другие толкуют о границах. Для нас границ нет. Пусть другие говорят о высоком риске. Мы не станем сидеть и ждать. Пока все осваивают один рубеж, Apple уже находится на пути к другому. И никогда не сворачивает назад".

Лет десять назад такое заявление вполне могло соответствовать действительности. Но теперь, в 1997 году, оно стало лишь очередным горьким напоминанием о том, сколь многое было утрачено за эти годы.

Новое мышление

Еще не остыло кресло исполнительного директора Apple после отставки Джила Амелио, а правоверные макинтошевцы в начале августа 1997 года уже вновь нагрянули в Бостон, чтобы отметить одно из самых феноменальных событий в истории компьютерной индустрии: после многих лет скитаний по пустыне высоких технологий в Apple Computer вернулся Стив Джобс.

За недели, предшествовавшие его появлению на шоу Macworld Expo, Джобс совершенно определенно дал понять, что он в компании больше, чем просто консультант. Де-факто он уже стал исполнительным директором Apple. Джобс проводил производственные совещания. Он председательствовал на конференциях, где оттачивалась рыночная стратегия Apple. Он даже разослал по электронной почте меморандум для всей компании, уведомляя служащих, что опционы на покупку акций Apple переоценены до 13,25 дол., что примерно соответствовало уровню их рыночной цены на момент изгнания Амелио. Искусный ход для поднятия боевого духа, неожиданно придавший ценность опционам, уже почти превратившимся в резаную бумагу. Это было равносильно тому, как если бы банк сообщил владельцу дома, что его собственность стоит не на 50 тыс. дол. меньше, чем просроченная закладная, а на 50 тыс. больше. Такой ход поубавил у сотрудников компании желание уйти.

В ознаменование своего нового положения в Apple Джобс подписал меморандум "Стив и команда руководителей" и закончил его лозунгом: "Нельзя приказать производительности вырасти. Следует предоставить людям все необходимое, чтобы они раскрыли свой потенциал. Стив Джобс".

Всем стало совершенно ясно, что главный теперь Джобс, поэтому я начал охотиться за ним, чтобы взять интервью, где бы он обстоятельно разъяснил новую стратегию и свои намерения относительно Apple. Ряд информационных изданий, в том числе "San Francisco Chronicle", сообщали, что назначение Джобса на пост исполнительного директора де-юре неизбежно, но когда я звонил ему домой в Пало-Альто, штат Калифорния, он раз за разом отказывал мне в интервью. "Не стоит волноваться, поверьте мне",— гипнотизирующим голосом заклинал меня Джобс, когда я умолял его подробнее рассказать о его истинной роли в Apple. В ответ он только обещал поделиться информацией позже.

Долго ждать не пришлось — ни мне, ни всему остальному компьютерному миру.

В полной мере власть Джобса проявилась утром 6 августа 1997 года, когда он выступил с речью на открытии последнего шоу Macworld в Бостоне. С 1998 года Macworld с Восточного побережья перемещается в Нью-Йорк. Предчувствие чего-то необыкновенного было настолько сильным, что в конференц-зал бостонского делового центра под названием Замок набилось две тысячи человек и еще три тысячи давились в соседней аудитории. Необычайно прохладная и сухая погода служила великолепным фоном для оптимистичного настроения участников конференции Macworld, которых приободрило то, что после ухода Амелио акции Apple поднялись в цене почти до 20 дол. Компания оставалась все еще убыточной, но потери сокращались, продажи набирали обороты и руководство под началом Джобса и нового члена правления Эдгара Вуларда казалось более чем когда-либо сплоченным. Неудивительно, что публика, состоявшая из зануд, задвинутых на компьютерах или желающих стать таковыми, стоя выдала громовую овацию, скандируя: "Стив! Стив!", когда с ехидной улыбкой на сцену выступил легендарный шоумен, выглядевший круто как никогда.

Теперь ему было сорок два; он изрядно заматерел с тех феерических времен, когда во весь рост красовался в командной рубке космического корабля Apple, взлетавшего к звездам экономического роста. Его харизматическое обаяние по-прежнему пьянило слушателей, и пока он говорил — безо всяких бумажек, свободно расхаживая по сцене, пронизывая людскую массу взглядами сквозь очки в проволочной оправе и время от времени молитвенно складывая ладони, — под сводами похожего на пещеру зала царила мертвая тишина. "Я вижу у Apple задатки процветающей компании",— сказал Джобс, почти мимоходом добавив, что потребуются коренные административные преобразования и начать придется прямо с совета директоров.

Итак, бомба номер один взорвалась. Громовые аплодисменты приветствовали сообщение Джобса о том, что в отставку подали трое из пяти членов совета: "серый кардинал" Майк Марккула, а также Бернард Голдстейн и Кэтрин Хадсон. При своих должностях остались Эдгар Вулард и Гарет Чанг, старший вице-президент Hughes Electronics. Аплодисменты усилились, когда Джобс объявил имена четырех новых членов совета: Ларри Эллисона, яркого и властного исполнительного директора Oracle; Джерома Йорка, бывшего главного финансового директора как IBM, так и Chrysler, заслужившего в деловых кругах уважение за свой вклад в процветание этих компаний; Билла Кэмпбелла, исполнительного директора Intuit, получившего прозвище Тренер за харизматический стиль руководства службой продаж Apple в середине 80-х. Наконец, в совет вошел и сам Стивен Джобс.

Все эти удивительные новости свидетельствовали о том, что Джобс и впрямь намерен заняться основной проблемой Apple — управлением без направления — и попытаться упрочить положение компании. "Я считаю, что перемены должны начаться сверху",— заявил он. Позднее Джобс объяснил свои действия в интервью, которого он в конце концов удостоил "The Wall Street Journal", после того как отбился от меня накануне вечером. Джобс сообщил мне по секрету, что он был "свободен" от Apple до тех пор, пока правление — по указанию Вуларда, как позже сказал мне сам Вулард,— перед тем как выгнать Амелио, не связалось с ним и не попросило его заступить на должность председателя.

По словам Джобса, он обдумывал это предложение около недели, но потом отказался. Тогда правление попросило его стать исполнительным директором, от чего он тоже отказался. "Я уже получил самую лучшую в мире работу, став частью команды Pixar",— сказал он мне. Джобс добавил, что он к тому же с головой окунулся в семейную жизнь, наслаждаясь ролью отца для только начинающих ходить детей и взрослой дочери. "Проблема в том, что у меня есть жизнь. Я не смогу быть исполнительным директором Apple. Мне просто нечего им дать".

Вместе с Джобсом к Apple вернулась способность стратегического прозрения. Кроме того, его присутствие стало катализатором для давно назревших коренных перемен, таких как отставка почти всего состава правления. Действительно, как рассказывал Джобс, примерно за две недели до выставки Macworld он собрал совет директоров и предложил подать в отставку всем, кроме Вуларда и Чанга, которые были в правлении относительными новичками. Ни один из увольняемых директоров не воспротивился этому, даже легко ранимый Майк Марккула, которому Джобс сообщил эту новость с глазу на глаз. Сам Джобс не дал по этому поводу никаких комментариев, но некто, хорошо осведомленный о содержании того разговора, сообщил, что Марккула был потрясен и опечален такой просьбой, прозвучавшей из уст человека, которому два десятка лет назад он оказал решающую финансовую поддержку. "Но он понял, что его время прошло",— добавил мой собеседник.

Перетряхивание состава правления стало крупной сенсацией, но и она отошла на второй план, когда Джобс взорвал свою бомбу номер два. Обнародование Джобсом второй составляющей перемен встретили пароксизмами смятения и криками: "Нет! Нет!" — речь шла о далеко идущем альянсе с Microsoft, давнишним непримиримым врагом Apple. В соответствии с договором, заявил Джобс, обе компании станут обмениваться патентами, предотвращая возобновление судебных процессов, так сильно испортивших их отношения в прошлом; Microsoft обязывается поддерживать Макинтош в течение по меньшей мере пяти лет своим Microsoft Office; Microsoft вложит 150 млн. дол. в акции Apple, не имеющие права голоса, в дополнение к выплате неназванной суммы (которая, по свидетельству двух хорошо осведомленных человек, составила около 100 млн. дол.) на улаживание патентного спора, находившегося на грани судебного разбирательства; Apple, в свою очередь, установит на Макинтоши браузер Microsoft Internet Explorer, обеспечив ему тем самым преимущество перед соперником — Netscape Navigator.

Поначалу приверженцы Макинтоша пришли от этой новости в ужас, ведь многие из них по-прежнему смотрели на Microsoft как на империю зла, укравшую технологию Apple, чтобы завоевать господство на мировом рынке. "Я не удивился бы, узнав, что для описания происходящего применяется слово "распродажа",— кипел от негодования один из участников конференции Macworld.— Это просто знак. Теперь ничто не мешает Microsoft сесть нам на шею".

Ощущение нереальности происходящего усилилось, когда Джобс представил хорошо знакомого гостя — главу Microsoft Билла Гейтса, обратившегося к собранию по спутниковой связи. Когда на гигантском видеоэкране над сценой появилось моложавое лицо Гейтса, в зале раздался хор неодобрительных возгласов. Некоторые называли этот момент официальным визитом Большого

Брата. Особую пикантность придавало сцене соседство громадной головы Гейтса, вещавшей с экрана, и фигуры Стива Джобса, почтительно стоявшего сбоку. А ведь менее чем двадцать лет назад Гейтс испытывал к Джобсу, находившемуся во главе компьютерной индустрии, благоговейное почтение. "Для меня очень волнительно возобновить наши обязательства по отношению к Макинтошу",— по своему обыкновению монотонно прогудел Гейтс.

Пока Гейтс говорил, до сознания даже самых непримиримых критиков Microsoft стало доходить, что же на самом деле означало это заявление: корпорация Apple, сражавшаяся за свою жизнь, получает полный вотум доверия и поддержки от самой могущественной компьютерной компании в мире. И в самом деле, к концу краткого выступления Гейтса кое-кто действительно приободрился. Тогда Джобс сказал: "Нам придется избавиться от мысли, что проигрыш Microsoft является необходимым условием победы Apple. Apple должна как следует поработать для своей победы".

В этой книге наглядно показано, что именно таких взглядов и придерживался все время Гейтс. Apple и Microsoft могли конкурировать, но могли и сотрудничать во многих сферах. Это можно назвать "соконкуренцией", когда практические вопросы бизнеса ставятся выше всех эмоциональных соображений. Apple всегда была эмоциональной компанией, и, разумеется, Джобс в прежние времена был столь же эмоционален, как и всякий другой. Однако в условиях борьбы за выживание для эмоций не осталось места. Как сказал Джобс, "нам понадобится вся помощь, какую мы только сможем получить".

Позднее, в частной беседе, Джобс признался, что за несколько недель до своего выступления звонил Гейтсу в расчете избежать очередной патентной тяжбы, которую Apple якобы собиралась возбудить против Microsoft. "Я спросил Билла, может ли он уладить вопрос, и он с готовностью согласился",— рассказывал Джобс. В тот же день я сам разговаривал с Гейтсом об этом альянсе во время телефонного интервью для "The Wall Street Journal". Гейтс сказал, что Джобс выдвинул предложение: Microsoft вкладывает деньги в Apple и организует партнерство. "Я ответил: "Это замечательная идея,— говорит Гейтс.— И толковый бизнес для Apple". Для Microsoft тоже не менее толковый.

В тот же день акции Apple подскочили на 33% — так на Уолл-стрит отреагировали на возникший альянс. На следующий день стоимость акций Apple приблизилась к 30 дол., а затем немного снизилась, после того как инвесторы осознали, что проблемы Apple пока еще никуда не исчезли. Стив Джобс продемонстрировал поразительное стратегическое искусство, но это не устранило центральную проблему Apple: ее влияние в компьютерной индустрии постепенно сошло на нет. Компания обладала столь маленькой долей рынка, что ей угрожала постоянная опасность потерять последних своих клиентов и разработчиков программного обеспечения. Ко всему прочему у мультимиллиардной компании по-прежнему не было исполнительного директора; в планах поисковой комиссии, состоявшей из Джобса, Фреда Андерсона и Эдгара Вуларда, значились скрупулезные поиски "руководителя мирового класса". Тем не менее Джобс решил, что работа по выходу из кризиса не может ждать окончания этих поисков.

Он немедленно принял ответственность на себя.

В течение всего следующего года Стив Джобс сотрясал свое старое творение до самого основания в отчаянной попытке воссоздать компанию заново — в буквальном смысле слова снизу доверху. К примеру, одним из его первых шагов стал перенос штаб-квартиры Apple из импозантного Сити-центра в более неформальную атмосферу исследовательского кампуса Infinite Loop (бесконечная петля). Поначалу служащие пришли в восторг; многих раздражал стиль "башни из слоновой кости", свойственный Амелио и его предшественникам. Джобс даже одевался так же, как рядовые сотрудники. Он отпустил бороду, почти каждый день появлялся в шортах, теннисных туфлях и черном свитере.

Но вскоре Стив Джобс доказал, что этого общего у них не так уж и много. Во-первых, Джобс Оказался неугомонным патологическим диктатором, помешанным на тотальном контроле. С маниакальным упорством он желал подписываться под каждым из множества мелких распоряжений, например о наименованиях продуктов и их упаковке, так что многие менеджеры среднего звена стали бояться принимать какие-либо решения вообще. "Вы не найдете ни одного руководителя производства, который бы чувствовал, что ему доверяют",— рассказывал мне один менеджер, уволившийся из Apple.

Одним из его первых официальных действий было извещение, отправленное по внутренней электронной почте и предупреждавшее о ряде мер по "затягиванию поясов", в том числе об отмене оплачиваемых творческих отпусков. Сотрудникам, работавшим в кампусе Apple, знаменитом своей непринужденной атмосферой, запрещалось также приносить на работу домашних животных и курить (в том числе на автостоянках). Это вызывало раздражение. В результате появился липовый меморандум с подделанным адресом электронной почты Джобса, в котором говорилось, что "все вы обленились и сами виноваты в нынешнем ухудшении положения Apple". Один из разделов поддельного сообщения провозглашал, что с сотрудников будет взиматься плата за парковку в размере три доллара в день, и "только мне дозволяется ставить машину где попало" — шпилька по поводу хорошо известной привычки Джобса пристраивать свой "Мерседес" как можно ближе ко входу в главное здание.

Джобса шутка не рассмешила. Он отплатил тем, что разослал по компании еще один меморандум, пригрозив на сей раз уволить каждого, кто будет уличен в тайном проникновении в систему электронной почты или обнародовании внутренних документов. Вскоре в ловушку попался заслуженный ветеран Apple. Джобс пригласил на встречу Сэнди Бенетта, генерального директора дочерней компании Newton, чтобы сообщить ему, что Newton Inc. снова сливается с Apple. После того как Бенетт рассказал своим подчиненным об этом решении — до появления официального приказа,— информация просочилась в прессу. По свидетельству четырех осведомленных лиц, пришедший в ярость Джобс не сходя с места приказал уволить Бенетта.

Наняв адвоката, Бенетт смог провести переговоры о достойной отставке, но в компании потянуло холодком. "Один мой приятель из Apple попросил меня стереть его электронные послания с моего жесткого диска",— говорит Дейв Вайнер, давнишний разработчик Макинтоша. По компании расползлись слухи о "стивизмах", одни из которых были реальными, а другие — воображаемыми, в частности сомнительный слух о том, что Джобс допрашивал на месте каждого бедолагу, случайно встреченного им в лифте, и требовал, чтобы тот в течение 30 секунд доказал, что занят работой, иначе его уволят. Джобс со смехом отрицал это: "Когда я вижу людей, которых не знаю, то говорю им: "Привет, я Стив Джобс".

Но Джобс в конце концов уволил или вынудил уйти большинство из "унаследованных" им от Амелио руководителей высшего ранга, а также менеджеров среднего звена. Например, один из личных помощников Джобса попал под удар, когда задержался с установкой в штаб-квартире Apple такой же высокоскоростной сети (так называемой линии Т-1), какая была у Джобса в NeXT и Pixar. Обнаружив, что сообщения по электронной почте приходят с опозданием, Джобс пулей вылетел из кабинета, навис над столом своего помощника Джима Оливера и выпалил: "Нет Т-1, вы уволены" — как свидетельствуют сам Оливер и еще один сотрудник Apple.

Оливер ушел, так и не поняв, всерьез это сказал Джобс или нет. "Он легко выходит из себя",— отмечает Оливер. На следующее утро Джобс извинился за этот инцидент перед тремя другими сотрудниками, объяснив, что "его крайне расстраивает, если что-то работает не так, как следует",— вспоминает один из работников. Сослуживцы передали Оливеру, что он может вернуться к работе, однако тот вскоре после происшествия подал заявление об уходе. Дело в том, что лично перед ним Джобс не извинился.

Джобс приобрел репутацию тирана, и недовольные служащие начали увольняться один за другим; в большинстве своем это были ветераны доджобсовских режимов, которых он все равно не захотел бы видеть рядом. "Стив полагает, что последние десять лет Apple занималась ерундой и, если ты там оставался все это время, значит, ты либо некомпетентен, либо идиот",— рассказывает один бывший руководящий работник, уволившийся в знак протеста против манеры Джобса обращаться с людьми. "Он считал плохим каждого, пока тот не доказывал, что хорош". Пятеро инженеров, проходивших собеседование с Джобсом по поводу устройства на работу в Apple, получили подтверждение такого умонастроения из первых рук, когда фактический исполнительный директор наклонился вперед и, по свидетельству одного из них, доверительно произнес: "В Apple десять тысяч бездарей, которых давно пора выгнать". Поскольку в Apple в то время вряд ли было столько сотрудников, значит, это заявление относилось к ним ко всем .

В то же время казалось, что Джобс заискивает перед работниками и управленцами, по условиям приобретения компании "импортированными" из NeXT. "Однажды он сказал мне, что пять человек из Apple не стоят и одного специалиста из NeXT",— рассказывал мне один бывший руководящий работник. К весне 1997 года практически все следы правления Амелио были уничтожены. Четыре из пяти высших руководящих должностей в Apple занимали Джобс и его бывшие подчиненные из NeXT, а пятое — главный финансовый директор Фред Андерсон. Андерсон пережил чистку отчасти потому, что поддержал одно из наиболее спорных решений Джобса, принятых им в качестве нового руководителя Apple,— решение об уничтожении производства клонов.

Чтобы по достоинству оценить эффект от этого решения, принятого 2 сентября 1997 года, вернемся на несколько месяцев назад, в начало весны, когда Джобс еще считался консультантом Джила Амелио. В то время Фред Андерсон утверждал, что Apple следует заставить производителей клонов, включая Power Computing, Motorola и Umax Technologies of Taiwan, платить за операционную систему Макинтош и родственные технологии на несколько сотен долларов больше. Доводы Андерсона сводились к следующему: клоны разрастаются в основном за счет Apple и переманивают у нее клиентов, которые могли бы покупать все необходимое у материнской компании. В середине 1997 года на клоны приходилось 20% рынка Макинтошей. В Apple считали, что компании необходимо взыскивать более высокую дань за предоставляемую привилегию.

Это были веские доводы, но они не учитывали одного: производители клонов действовали по контрактам, утвержденным обеими сторонами много месяцев назад. Андерсон настойчиво добивался их пересмотра, однако, как справедливо считали производители, дело было сделано. Неожиданно Андерсон обнаружил, что внутри Apple у него появился могущественный союзник — не кто иной, как сам Стив Джобс. Действительно, выступая перед разработчиками Макинтоша в мае 1997 года, Джобс использовал термин "пиявки", чтобы описать некоторых производителей клонов, которые, по его выражению, истощают самые лакомые рынки Apple. Приободрившийся Андерсон убедил Амелио позволить ему возобновить переговоры с производителями клонов по условиям их контрактов. Неудивительно, что производители пришли в ярость, узнав, что им предстоит отстегивать еще большие суммы.

К началу конференции Macworld Boston в августе 1997 года, на которой Джобс объявил миру о чистке правления и мирном договоре с Microsoft, переговоры так и не сдвинулись с мертвой точки. За вызванным этими новостями переполохом практически остался незамеченным тот факт, что прямо во время шоу чуть не вспыхнул мятеж. С пламенной речью выступил один из руководителей Power Computing, в которой он объявил о возможности полного закрытия рынка клонов Apple. Президент Power Computing Джоэл Кочер представил аудитории, состоящей из 700 фанатов Макинтоша, новую модель под названием Power. В ней впервые был использован новый мощный микропроцессор PowerPC G3.

"Это превосходная модель,— сказал Кочер собравшимся, которые откликнулись одобрительным гулом.— И знаете что? Вы можете ее не дождаться". Затем он объяснил, что Apple отказалась сертифицировать эту модель для продажи, и предупредил, что под угрозой находится вся программа клонирования.

Представители мира Макинтошей высоко оценили прямоту Кочера, но она стоила ему работы. Не прошло и месяца, как он вынужден был уйти в отставку — сладкоречивый председатель и исполнительный директор Power Стив Конг настоял, чтобы его компания придерживалась мирной политики в отношении Apple. Поскольку Конга в его собственной компании резко критиковали за капитуляцию перед Джобсом, у него действительно не было выбора, кроме как приступить к переговорам об условиях лицензирования. Power собирала с заказчиков огромные деньги — доходы этой компании всего через два года ее существования подскочили почти до 400 млн. дол. в год,— однако она все еще не окупила первоначальных затрат. Проще говоря, Стив Конг не мог позволить себе затяжную легальную борьбу с Apple.

Стив Джобс, разумеется, знал об этом, и 2 декабря 1997 года объявил, что Apple выкупает у Power лицензию на Макинтош за 100 млн. дол. в ценных бумагах. Поскольку бизнес компании Power полностью строился на производстве макинтошевских клонов, дальнейшее существование компании после отзыва лицензии теряло смысл. Через несколько месяцев Power была ликвидирована. Когда с дороги убрали самого крупного продавца клонов, Джобс тут же нацелился на двух других — Motorola и Umax, заявив, что Apple не станет выдавать лицензии ни на какие новые технологии Макинтоша. Это утверждение касалось и нового дизайна аппаратного обеспечения, и операционной системы для портативных компьютеров — лаптопов. Оставшись без новых технологий, производители клонов становились неконкурентоспособными. Фактически Джобс полностью перекрыл им кислород, остановив программу Apple по выдаче лицензий, начавшуюся всего два года назад.

"Я хотел добиться совершенно другого",— говорил впоследствии Джобс журналистам, объясняя, что согласился бы на продление лицензий за более высокие гонорары для Apple. Беседуя вскоре после этого с редакторами, использующими настольные издательские системы, на конференции Seybold в Сан-Франциско, Джобс упрямо твердил, что у Apple не было иного пути, кроме как отказаться от клонирования. Компания стремилась выжить. "Если в заднице окажемся мы, туда же попадет и вся экосистема Мака",— высказался Джобс перед четырьмя тысячами слушателей, объясняя, почему он потребовал у производителей клонов повышения платы за лицензию. "Я с казал им: "Отныне, ребята, вам придется платить справедливую цену". А они послали меня в..."

На самом деле все было совсем не так, о чем свидетельствуют руководящие работники, участвовавшие в переговорах по поводу лицензирования трех основных компаний — производителей клонов. Так, Фрэнк С. Хуанг, председатель тайваньской компании Umax, сновал челноком взад-вперед через Тихий океан на встречи с Джобсом, соглашаясь почти на все условия, которые выставлял руководитель Apple, в том числе на выплату более высоких гонораров за лицензирование. "Но при очередной встрече Стив заявлял Фрэнку, что передумал. В действительности он просто не хотел продлевать лицензии",— вспоминает лицо, хорошо осведомленное о ходе переговоров.

Практически вся индустрия Макинтоша была ошарашена — и взбешена — прекращением лицензирования. В уничтожающем открытом письме Джобсу, опубликованном в Интернете несколько дней спустя, издатель влиятельного обозрения макинтошевских новостей под названием "MacInTouch" Рик Форд предположил, что отец-основатель Apple бросает старину Мака на произвол судьбы, готовя новый набег на область сетевых компьютеров. "Существующий Макинтош не имеет отношения к этому проекту, разве что в качестве источника финансов,— писал Форд.— Вы до капли выдоите нынешний Макинтош ради возможной выгоды для себя, сводя к минимуму собственные расходы всеми доступными вам способами".

Стив Джобс отстрелялся ответным письмом в один абзац, но зато крайне ядовитым. Джобс назвал Форда безответственным болтуном и предположил: "Видимо, люди, читающие ваш веб-сайт, имеют что-то общее с теми, кто покупает "National Enquirer", ибо на самом деле они ищут не факты и не понимание, а просто развлечение". В этом, пожалуй, весь Стив Джобс, непоседливый гений, который в отместку за пылинку на своей репутации швыряет вслед обидчику увесистый кусок грязи.

Но Джобс стращал не только маленьких мальчиков. Доставалось от него и большим парням, таким как Крис Гэлвин, исполнительный директор компании Motorola. По свидетельству нескольких лиц, Гэлвин взорвался, когда Джобс в телефонном разговоре попытался провернуть сделку о предоставлении Motorola права на продолжение клонирования в обмен на обещание ускорить разработку микропроцессоров, имеющих решающее значение для деятельности Apple в области портативных компьютеров — лаптопов. По словам одного неназванного свидетеля, Джобс, получив отказ, заорал и бросил трубку. "Они действительно обменялись очень резкими выражениями",— вспоминает служащий Motorola. Для этой компании скандал обошелся в 100 млн. дол. из-за потерь при закрытии новой линии Мас-совместимых компьютеров StarMax.

Оба они не обронили и слова журналистам, а пресс-секретарь Motorola заявил, что отношения между компаниями не изменились. Но двое служащих Motorola, сохраняя инкогнито, сообщили, что отныне их компания вряд ли захочет оказывать Apple предпочтение, которым та пользовалась в прошлом. "Теперь это будет просто один из наших клиентов",— сказали эти служащие. В самом деле, в конце сентября 1997 года Motorola и IBM распространили в прессе заявление о том, что намерены поставлять процессор PowerPC на так называемый "встроенный" рынок для некомпьютерных устройств.

Насколько Стив Джобс умел вызывать у людей вражду, настолько же он обладал способностью вдохновлять и производить впечатление. В конце сентября того же года, например, Джобс развернул блестящую рекламную кампанию, которая оказалась самой убедительной в истории Apple со времен знаменитого ролика "1984". Создателем новой кампании было рекламное агентство Chiat/Day, в свое время разработавшее "1984", после того как Джобс отказался от услуг другого агентства — BBDO. Что, кстати, обошлось Apple в довольно кругленькую сумму.

К тому времени правление Apple укрепило позиции Джобса как исполнительного директора де-факто формальной должностью "временно исполняющего обязанности", публично признавая очевидное для всех. Прирожденный мастер маркетинга, Джобс придумал и убедил остальных развернуть новую кампанию Apple под лозунгом "Думай иначе!" На первый взгляд этот лозунг воздавал должное "сумасшедшим, неудачникам, бунтарям, нарушителям спокойствия, людям не на своем месте", в числе которых были такие гении, как Альберт Эйнштейн и Пабло Пикассо, чья деятельность изменила мир. "Именно люди, достаточно сумасшедшие для того, чтобы думать, что могут изменить мир, меняют его в действительности",— утверждал известный актер Ричард Дрейфус в телевизионном рекламном ролике.

"В этом самая сущность Apple — думать иначе",— говорил мне по телефону накануне запуска рекламной кампании бесконечно гордый собой Джобс.

Со стратегической точки зрения Джобс разработал для Apple ряд весьма не дурных шагов. В частности, он осуществил то, что, по мнению многих, назрелс давным-давно, а именно: сократил ассортимент выпускаемой продукции, уже переваливший было за сорок наименований, оставив всего лишь несколько мо делей. Он реформировал производственный процесс Apple в соответствии с принципом "изготовления на заказ", впервые опробованным на практике ком панией Dell Computer. 4 ноября 1997 года Джобс заявил об этом со сцены кон ференц-зала в Купертино, на фоне театрального задника в виде физиономии Майкла Делла — и нарисованной на ней мишенью. "Мы загоним тебя, дружи ще", — пошутил Джобс под шумные приветствия аудитории, состоявшей преимущественно из сотрудников Apple.

Учитывая, что на тот момент компания Dell Computer являлась одной из крупнейших и наиболее быстро растущих в отрасли, тогда как сама Apple все еще никак не могла выйти из пике, эту ядовитую колкость многие сочли в большей или меньшей степени глупой шуткой. Как обычно, эта дерзость, скоре всего, подкреплялась эмоциями Джобса. Несколькими днями раньше Джоб отправил Майклу Деллу гневное послание по электронной почте, потребова от того объяснить его наглую реплику, прозвучавшую 6 октября 1997 года во время онлайновой конференции. На вопрос, что он стал бы делать, окажись в главе Apple, Делл сказал: "Я закрыл бы ее и вернул деньги акционерам", своем послании Деллу Джобс съязвил: "Я полагал, что во главе крупных комп ний стоят, как правило, высококлассные специалисты. Теперь я вижу, к ва это не относится".

Во всяком случае, кое-какие положительные изменения Джобсу уже удались, а на подходе были другие. С новой гибкой системой производства Аррle начала осуществлять продажу клиентам прямо через Интернет, со странички под названием "Магазин Apple", доход от которой в первый же месяц составил 12 млн. дол. Одновременно Джобс упрочил ослабевшие каналы сбыта продукции, согласившись на предложение гигантской сети компьютерных магазинов CompUSA открыть секцию в каждой из ее торговых точек для продукции Apple. Это шаг оказался выгодным: торговля Макинтошами выросла до 15% от общего объема продаж персональных компьютеров в CompUSA, тогда как до начала операции "магазин в магазине" она составляла жалкие 3%. Джобс также убедился, что его менеджеры по продаже начали каждую неделю осведомляться о спросе на Макинтоши во всех магазинах и у агентов по перепродаже; это позволяло избегать резких колебаний запаса продукции на складах, столь лихорадивших компанию в прошлом.

"Они немедленно восполняют то количество продукции, которое мы продаем",— восхищался Майкл Франс, старший партнер MacCenter, крупного дилерского центра Apple, находящегося в городе Форт-Лаудердейл, штат Флорида.

Постепенно становилось ясно, что Джобс не намерен отказываться от Мака, чего многие опасались после уничтожения рынка клонов. По свидетельству тех, с кем Джобс был вполне откровенен, он говорил, что хочет сохранить рынок Макинтоша настолько жизнеспособным, насколько это возможно, и как можно дольше, чтобы дать Apple время для поиска новых возможностей роста, которые позволят вернуть компанию на утраченные позиции лидера отрасли. Одна из таких возможностей, по его словам, заключалась в умелом размещении Макинтоша на потребительском рынке.

Вскоре после того как у кормила Apple стал Джобс, на совещаниях главы компании с помощниками стали обсуждаться пути возрождения статуса Apple как компании-пионера и новатора. По свидетельству участников этих совещаний, Джобс начал подумывать о производстве потребительских электронных устройств нового поколения вроде так называемого сетевого компьютера. Все понимали, что Apple владеет одной из популярнейших в мире торговых марок и в то же время почти не выпускает массовой потребительской продукции. "По замыслу Стива, Apple должна стать такой компанией,— рассказывает участник одного из этих совещаний.— Он считает, что, если удастся "поднять" сетевые компьютеры, Apple может стать Sony в этой отрасли".

Началась разработка продукта, первоначально названного Macintosh NC, который, по словам знакомых с проектом людей, должен был обладать лишь минимальным набором характеристик операционной системы Макинтош, поскольку работа почти всех прикладных программ обеспечивалась по сети с сервера, в свою очередь поддерживаемого центральной базой данных по прикладным программам в Oracle. Как представлял себе Джобс, этот продукт стоимостью менее 1000 дол. станет достойной альтернативой персональному компьютеру в детских образовательных учреждениях, давая возможность школам выигрывать на установке и модернизации прикладных программ — достаточно будет купить программу для центрального сервера, а не приобретать множество копий для каждого персонального компьютера.

Хотя идея дешевого, упрощенного компьютера должна была показаться привлекательной озабоченным издержками сетевым администраторам, многие в отрасли задавались вопросом, захотят ли потребители отказаться от значительных средств, уже вложенных ими в персональные компьютеры, ради новой, еще не зарекомендовавшей себя технологии. Одним из главных препятствий, с которым, по всей вероятности, встретится сетевой компьютер, является упрямый факт, что за последнее время персональные компьютеры существенно упали в цене: теперь в США их можно купить по цене ниже 700 дол. Таким образом, разница в стоимости между "полным" и "облегченным" компьютерами становится все более ничтожной. Летом 1998 года, когда писалась эта глава, проект Macintosh NC под кодовым названием "Колумб" все еще держался в строгом секрете, так что пока трудно сказать, наско лько успешной окажется затея Джобса.

Другая неопределенность, подмывающая почву под ногами Apple — по край ней мере на сегодняшний день,— отсутствие подходящей кандидатуры на должность постоянного исполнительного директора. Поиски предполагалось завершить к концу 1997 года, но на момент написания книги правление компании приняло решение сохранить пост временного исполнительного директора за Стивом Джобсом столь долго, как он того пожелает. Ни одно серьезное имя не осталось в стороне. Некоторые называли вероятным кандидатом бывшего директора Apple по эксплуатации Дела Йокама, учитывая его длительное сотрудничество с Джобсом. Но Йокам, работающий в должности исполнительного директора Borland International (теперь Inprise Corp.), утверждает, что не заинтересован в этой работе.

Известно также, что Apple вела переговоры и еще кое с кем, в частности с Джо Костелло, бывшим исполнительным директором Cadence Systems из Силиконовой Долины. Но вместо этого Костелло перешел на новое предприятие, развивающее технологии Интернета. Должность исполнительного директора предлагалась даже члену правления Биллу Кэмпбеллу, как бывшему питомцу Apple и другу, а также ближайшему соседу Джобса. Однако вежливый Кэмпбелл, по свидетельству осведомленных лиц, вполне доволен должностью исполнительного директора компании Intuit Inc. и отвергает все предложения о переходе. В настоящее время он совмещает эту должность с исполнением обязанностей председателя правления Intuit. Члены правления все еще про должают упрашивать Джобса стать директором на постоянной основе. Между тем Джобс по-прежнему утверждает, что у него на первом плане стоит возвра щение к активной деятельности в Pixar.

Проходили недели, месяцы, и представители отрасли уже начали сомнева ться, что Apple когда-нибудь сможет привлечь независимо мыслящего руково дителя, пока столь могущественный — и столь же назойливый — Стив Джобс будет маячить на заднем плане. Даже главный финансовый директор компания Фред Андерсон признался на пресс-конференции, что основной предпосыл кой назначения любого нового исполнительного директора было бы полное согласие с намеченным Джобсом стратегическим курсом. "Самое худшее, что может случиться с Apple,— это поворот стратегии на 180 градусов",— сказал Ан дерсон журналистам на Macworld Expo в Сан-Франциско в январе 1998 года.

С типичной для истории Apple театральностью Стив Джобс на этом шо Macworld привел в действие свою очередную бомбу, взрыв которой в мгновение ока погасил интерес околокомпьютерной общественности к поискам и< полнительного директора. Это произошло 6 января, во время вступительное слова Джобса, произносимого перед почти четырьмя тысячами зрителей, сс бравшихся в зале "Ерба Буена" сан-францисского отеля "Мэрриот" — на той с: мой сцене, где ровно год назад так ужасно провалился Джил Амелио. Джоб давно был известен своими спектаклями, не подкачал он и на сей раз: из огромных динамиков загремела рок-песня Чумбавамбы "Tubthumping": "Меня сбивают с ног — я поднимаюсь снова! Вы никогда не одолеете меня!"

Ровно в девять утра Джобс, живая легенда Apple, поднялся на сцену, радушно кивая в ответ на хор приветствий и аплодисментов, встретивших его появление,— в черном кожаном жилете, в рубашке с длинными рукавами и потертых джинсах. Хозяин церемонии с окладистой густой бородой, в которой уже мелькала седина, прочитал фанатичным поклонникам Макинтоша проповедь о последних достижениях компании, регулярно срывая восхищенные аплодисменты фигурами речи и демонстрацией новейших образцов продукции. Действо продолжалось полтора часа. Все было, как всегда, на уровне — когда Джобс закончил выступление и приготовился покинуть сцену, слушатели даже расстроились.

Но тут он остановился и, словно эта мысль только что пришла ему в голову, добавил: "И еще одно. Думайте о ПРИБЫЛИ". Этими словами он взорвал еще одну бомбу, которая заставила аудиторию вскочить с мест с криками одобрения и аплодисментами: в только что закончившемся первом финансовом квартале Apple Computer заработала более 45 млн. дол., презрев прогнозы аналитиков о неминуемом банкротстве компании. Неделю спустя были обнародованы официальные результаты и выяснилось, что Apple смогла заработать 47 млн. дол. благодаря интенсивной продаже новой продукции и установлению режима "затягивания поясов”, приведшему к существенному сокращению издержек. Никто в Apple не рискнул бы предсказать, насколько хватит этой рентабельности, но после стольких неприятностей эта новость казалась долгожданной передышкой.

"Могу сказать наверняка,— произнес Джобс, самодовольно улыбаясь из-под своей густой бороды,— Apple возвращается".

Чуть позже меня препроводили в верхние апартаменты "Мэрриот" для беседы с Джобсом с глазу на глаз. В это время он уже соглашался на интервью для избранных представителей прессы, среди которых обычно были "The Wall Street Journal" и некоторые другие крупнейшие издания. Пока я ждал снаружи вместе с представителем пресс-службы компании, к нам со страдальческим видом вышел личный помощник Джобса и сообщил: "Он только что демонстративно ушел из студии — прямо с прямого эфира". Как оказалось, Джобс давал интервью по кабельной сети CNBC, внезапно отшвырнул микрофон и бросился вон из комнаты. Что произошло? Провокация? Бедняга корреспондент всего лишь опрометчиво спросил его в который уже раз, станет ли он постоянным исполнительным директором Apple.

Тем не менее, когда несколько мгновений спустя я встретился с Джобсом, он был, как обычно, вежлив и обворожителен, предложил мне сесть и терпеливо выслушал весь список вопросов. Произошла та самая непредсказуемая смена настроения, делавшая его столь трудным для понимания. Я тоже задал ему вопрос о должности исполнительного директора, но, видимо, несколько в другой тональности, и у него не возникло желания вышвырнуть меня прочь. "Я являюсь исполнительным директором в компании Pixar,— терпеливо сказал он, шаря рукой по блюду с фруктами,— и не собираюсь отказываться от этой должности". Перед тем как встать и уйти, я спросил, нет ли у него мыслей расстаться с Apple. Он мгновение помедлил, потом оглядел собравшихся в комнате помощников и сказал с улыбкой: "Я очень горжусь командой Apple".

В течение всей первой половины весны 1998 года недели не проходило без очередного объявления о крупных переменах в обновленной Apple Computer Стива Джобса. Некоторые из решений мир Макинтоша встретил в штыки. К примеру, менее чем через месяц после Macworld Джобс объявил, что он расформировывает Claris, дочернюю компанию Apple, хотя, несмотря на все передряги в материнской компании, это подразделение оставалось прибыльным. Поскольку некоторые перспективные разработки Claris перешли в ведение исследовательского отдела самой Apple — якобы ради интенсификации усилий по развитию Макинтоша,— скептики предположили, что это очередное жесткое мероприятие Джобса по снижению расходов. "Эти меры помогут заделать пробоину ниже ватерлинии — Apple должна продержаться еще квартал. Однако я не уверен в будущем тех кварталов, которые последуют за этим",— писал Чарльз Пиллер, технологический обозреватель "The Los Angeles Times".

Ровно через месяц, 27 февраля 1998 года, Стив Джобс продемонстрировал еще большую жесткость, обнародовав окончательное решение проблемы "Ньютон": уничтожить эту технологию вообще. Бедняга"Ньютон"! Он прошел через столько испытаний и злоключений. Сначала — позорный старт в 1993 году. Затем, спустя четыре года, Джил Амелио готовит "Ньютон" к продаже, создав для него отдельное подразделение. Однако всего лишь через несколько месяцев Стив Джобс обратил процесс вспять, вернув "Ньютон" назад, в структуру Apple. В кратком коммюнике Джобс объясняет, что "это решение соответствует нашей стратегии сосредоточить все программистские силы на укреплении операционной системы Макинтош".

Замечательно, но многие недоумевали, почему Джобс не пожелал просто продать технологию. Вернуть по крайней мере хоть что-то из тех сотен миллионов долларов, что были вложены в исследования и разработки за прошедшие десять лет. На все вопросы средств массовой информации Джобс, как обычно, поручил отвечать своим подчиненным. Так что этот вопрос мы задали главному финансовому директору Фреду Андерсону, чья твердость в крутых урезаниях расходов не уступала твердости самого Джобса. В телефонной пресс-конференции с журналистами и аналитиками он подтвердил, что вначале администрация Apple собиралась продать "Ньютон", но вскоре поняла, что не сможет получить достаточно денег, чтобы компенсировать потерю квалифицированных инженеров, необходимых для разработки программы мобильных устройств на основе операционной системы Mac OS. Мы спросили, вписывается ли в эту стратегию проект "Колумб" по созданию Mac NC — сетевых компьютеров Макинтош стоимостью ниже 1000 дол.

"Давайте не будем ставить телегу впереди лошади",— ответил Фред Андерсон.

Конечно, этот шаг был сделан исходя из холодного делового расчета. Но для тысяч энтузиастов, принявших "Ньютон", это стало еще одним предательством, коих в длинной истории компании насчитывалось немало. Некоторые даже устроили марш протеста к штаб-квартире Apple. "По мне, так это просто отвратительно, браток",— сказал мне одетый в черную кожу длинноволосый разработчик "Ньютона", назвавший себя Лунатик Исекс (Lunatic E’sex), встреченный мною в центре Newton Source, расположенном в финансовой части Сан-Франциско. Дон Крабб, широко известный в отрасли своими частыми заметками в "MacWeek", в разделе "горячих" публикаций "MacCentral" писал: "Печально, но нынешняя Apple ничего не видит дальше своего носа... и отказывается от технологий, которые крайне нужны потребителям".

Однако настроение макинтошевских пользователей резко улучшилось после ряда позитивных заявлений Стива Джобса, сделанных в последующие недели. Сначала он объявил о том, что во втором финансовом квартале прибыли Apple достигла 55 млн. дол.— намного больше, чем ожидали аналитики, и и тому же второй раз подряд. Хотя объем продаж составил всего 1,4 млрд. дол. т.е. на 13% меньше по сравнению с аналогичным периодом прошлого года, результаты ясно говорили, что финансовое положение компании постепенно выправляется. Стало очевидно, что стратегическая линия Джобса на устранение конкуренции путем уничтожения производителей клонов приносила свои плоды, по крайней мере до сей поры. Джобс приписывал успех не только урезанию расходов, но и устойчивому уровню продаж новой модели компьютеров Power Mac G3, сделанных на основе того же процессора, что использовался в известном клоне компании Power Computing, представленном на выставке Macworld прошлым летом.

Но главные новости прозвучали в мае 1998 года. На открытии Всемирной конференции разработчиков прикладных программ, которую Apple ежегодно проводит во дворце Convention Center в Сан-Хосе, штат Калифорния, Джобс вызвал вежливые аплодисменты у четырехтысячной аудитории, объявив, что компания отказывается от рискованной стратегии по замене операционной системы Макинтош на новую — Rhapsody. Вместо этого Apple будет следовать более безопасному подходу, "скрещивая" стабильность Rhapsody с дружественностью графического стандарта существующей Mac OS, с целью создания операционной системы следующего поколения — Mac OS X.

Для разработчиков-программистов это означало, что им нужно будет всего лишь внести в существующую программу некоторые поправки и совместить ее с улучшенной операционной системой. Под абсолютно новую Rhapsody им пришлось бы полностью переписывать программу. Учитывая съежившуюся долю рынка Apple, многие разработчики даже не планировали переключаться на Rhapsody, так что инициатива Джобса имела целью принудительно удержать их на пути истинном. Неудивительно, что реакция разработчиков программ больше напоминала осторожный оптимизм, чем взрыв энтузиазма.

"Очередная конференция разработчиков и очередная многолетняя стратегия операционной системы",— шутил со своими коллегами в холле дворца Сан-Хосе Ричард Зулч, технический директор компании Dantz Development Corp. Когда я попросил его развить эту мысль, Зулч вяло улыбнулся и добавил: "Посмотрим, удастся ли воплотить эту стратегию в жизнь".

Гораздо больше волнения вызвало другое заявление Джобса, прозвучавшее в том же месяце, поскольку именно оно впервые обозначило радикальную смену курса Apple. Мы, представители прессы, поняли, что должно произойти что-то важное, когда по деловым каналам получили загадочное приглашение присутствовать на "мероприятии с участием средств массовой информации" в аудитории Флинт-центра колледжа Купертино. Это была та самая аудитория, где 14 лет назад Джобс впервые торжественно открыл Макинтош.

В числе приглашенных оказались не только журналисты. Джобс набил помещение более чем двумя тысячами сотрудников Apple, многие пришли в джинсах и с волосами, стянутыми в легкомысленный хвостик. Они весело занимали места в зрительном зале. В ожидании начала кто-то бросил в проход пляжный волейбольный мяч, который под громкие крики одобрения принялся летать от ряда к ряду. Это выглядело символическим актом молодежного бунта, хотя ветераны, еще остававшиеся в компании, лучше других понимали, что при Стиве Джобсе демократии в Apple больше не будет. Наконец мяч попал в руки улыбающегося менеджера, что вызвало притворные стоны сотрудников. Чего можно ждать от компании, где даже не разрешают курить на автостоянках?

На стенах аудитории были развешаны огромные флаги, демонстрировавшие образчики в высшей степени необычной рекламной кампании Джобса под лозун гом "Думай иначе!". На одном из них были изображены Люсиль Болл и Рикардо в неподражаемом суперхите "Я люблю Люси". В десять с минутами в зале погас свет на сцену большими шагами вышел Стив Джобс — без бороды. Негромкий гул голо сов прокатился по толпе при виде Джобса в редкостном костюме. Точно в таком же, в каком он был на торжественном открытии первого Макинтоша. На самом верху подиума с одной стороны расположился таинственный компьютер, черты которого скрывались под покрывалом. Таким же покрывалом, как у первого Мака. "Apple вернулась на свой исконный путь,— начал Джобс под приветственные возгласы, не прекращавшиеся в продолжение всей его речи. — Сегодня мы подробно изложим нашу новую стратегию производства".

Этого все и ждали. Джобс доказал, что умеет сокращать издержки. Но может ли он снова зажечь огонь Apple? Разумеется, это был вопрос на миллион долларов. Джобс не торопился, смакуя момент. Прежде чем сбросить покрывало со своей новой игрушки, он объяснил в чем заключается смена стратегии, начало которой положило его возвращение. Никогда больше, сказал Джобс, Apple не будет изготовлять уйму разных моделей для рынка. Вместо этого она станет производить всего четыре вида компьютеров: настольный и портатив ный для профессионального рынка и настольный и портативный для потреби тельского и образовательного рынков.

Настольной машиной для профессионалов являлся Power Mac G3. PowerBook G3 -презентация которого состоялась в тот же день — должен был стать переносной моделью для профессионалов. Потребительский портативный компьютер пред полагалось запустить в производство в 1999 году, Джобс не сообщил подробно стей, но многие аналитики высказали предположение, что это будет усиление рекламируемый проект сетевого компьютера "Колумб".

Что касается потребительского настольного, то он все еще оставался под покрывалом. Его время почти пришло, но не совсем. Нужно было еще предста вить самые последние рекламные ролики от Chiat/Day для Apple. В одном де монстрировался Intel Pentium II, привязанный к спине улитки. В другом высмеивались телевизионные рекламные вставки Intel, где работники, изго тавливающие процессоры, танцуют диско в своих стерильных костюмах. В этом ролике один из танцоров задымился и сгорел, опаленный ярким сиянием процессора G3 от Apple. Фоном служила музыка дископесенки "Пылай, крошка, пылай". "Ребята, хотите увидеть нашу рекламу?" — Стив задал риторический вопрос, щелкнув тумблером под одобрительный гул аудитории. Затем он про демонстрировал еще один ролик, на этот раз — паровой каток, сокрушающий ряд переносных компьютеров-лаптопов с процессором Pentium. "Только что мы раздавили мир Pentium",— властно произнес мужской голос.

Наконец настал момент истины. "С невыразимым трепетом сообщая вам, что Apple возвращается на потребительский рынок",— торжественнс провозгласил Стив Джобс. Затем он подошел к подиуму и сдернул покрыва ло, под которым скрывалась таинственная машина. Слушатели дружно ахну ли при виде самого удивительного компьютера, который когда-либо приходилось видеть большинству из них. Флуоресцентно-зеленый (цвет зеркальца на крыльях селезня) с белым, конусообразной формы, светящийся темноте, это был перерожденный Макинтош Стива Джобса, который окрестили iMac (т.е. Internet-Mac).

Машина была удивительно красива и больше напоминала фантастический прибор из мультсериала о будущем 'Jetsons", чем похожие на коробки компьютеры, что стоят на столах в офисах и домах большинства людей. Притом что и компьютер, и монитор объединялись одной пластиковой оболочкой, iMac был сама элегантность. Рука Стива Джобса чувствовалась во всем, вплоть до мелких деталей, таких как полупрозрачная клавиатура, начинающая светиться при прикосновении пользователя. Как признак стратегической важности этого маленького компьютера для Apple, на его экране светилась надпись: "Привет еще раз!" На экране первого Макинтоша значилось просто "Привет!"

"Он выглядит, как инопланетянин, впрочем, довольно милый",— пошутил Джобс под добродушный смех аудитории, проводя визуальную экскурсию по iMac с помощью телеоператора, камера которого крупным планом демонстрировала все стороны машины на огромном экране над сценой.

А тем временем, выпалив на одном дыхании все технические характеристики iMac — 15-дюймовый дисплей монитора, процессор G3 с частотой 233 МГц и 32 Мбайт оперативной памяти,— Джобс предсказал, что при цене в 1299 дол., "как мы полагаем, iMac ждет большое будущее".

На этом несравненный Стив Джобс завершил свою часовую презентацию, сказав в заключение: "Эта компания может снова стать великой — я думаю, мы здорово продвинулись на этом пути".

В темноте зала, под возгласы одобрения, эхом отражавшиеся от огромных стен, я вдруг поймал себя на том, что верю в Джобса. Может быть, Apple и вправду сумеет вернуть себе законную роль путеводной звезды компьютерной отрасли. Но выйдя из зала и сощурившись от ярких солнечных лучей, я ощутил примерно то же, что чувствует человек, когда выходит на улицу из кинотеатра и на него наваливается реальность. Он вдруг начинает видеть все более отчетливо. Я стал спрашивать себя, сколько человек купили бы iMac за 1299 дол., если машины Pentium в полной конфигурации доступны по цене много меньше тысячи. Допустим, они не выглядят даже приблизительно так же хорошо, как iMac, но с каких это пор люди стали покупать компьютеры за их внешний вид?

Я оказался не одинок в своем затаенном скептицизме. Пресса не проявляла недоверия ровно до тех пор, пока журналисты, изучив полное техническое описание iMac, не выяснили, что в этом компьютере отсутствует дисковод. У него действительно не было дисковода — любимого способа хранения информации многих пользователей. Официальные лица из Apple позже объясняли в интервью, что с появлением Интернета дисководы устарели, так как теперь файлы можно хранить в сети и загружать в компьютер из нее. Но в мой собственный дом счастливое будущее еще не пришло, как, видимо, и во многие другие дома. К примеру, работая над этой книгой, я делал вторые копии глав на множестве дискет. Эти дискеты я мог посылать издателю по почте или хранить их в надежном месте. Вне всякого сомнения, я чувствовал бы себя неуютно, накапливая всю эту работу в сети, которую от нечего делать взломает какой-нибудь несовершеннолетний хакер.

"А как же маленькие Джонни и Джейн, которые захотят поработать над своими школьными докладами днем в школьной библиотеке, а вечером — на своих домашних iMac? Или их родители, которым иногда не остается ничего другого, как взять работу на дом? — интересовался почтенный аналитик Генри Норр в своей заметке на веб-сайте "MacInTouch".— На мой взгляд, это (отказ от дисковода) является ужасной ошибкой, которая существенно снизит привлекательность iMac". Норр подчеркнул, что предыдущая машина Джобса — NeXT — также не имела стандартного дисковода. Действительно, как уже отмечалось в этой книге, компьютер NeXT потерпел коммерческую неудачу главным образом из-за разработчиков прикладных программ, не захотевших поддерживать машину без дисковода.

Разумеется, в конце концов судьбу iMac, рыночный старт которого намечен на вторую половину 1998 года, а вместе с ним и судьбу самой Apple, решат потребители. Даже если он и не будет иметь оглушительного успеха, Стив Джобс достаточно находчив и наверняка придержал в рукаве еще какие-нибудь трюки, чтобы удержать свое детище на плаву. Однако, на мой взгляд, как бы Джобс не выпендривался, будущее Apple еще очень долго будет находиться под вопросом.

На самом деле феерическая презентация iMac была немного печальным зрелищем — она отчетливо показала, как много упущено за эти годы. Как бы ни старайся Джобс воссоздать магию того волшебного утра, когда был запущен самый первый Мак, он все же демонстрировал не тот продукт, который способен произвести переворот в отрасли, как когда-то это сделал Мак. В лучшем случае он поможет вдохнуть немного жизни в огромную уставшую компанию. Всего за три года оборот Apple усох до 6 млрд. дол. в год, хотя когда-то составлял 11 млрд. Из последних сил противостоя Microsoft, компания опустилась до простой защиты своих рубежей — своей сужающейся ниши на компьютерном рынке.

Компания Apple Computer начиналась в обычном гараже и ставила перед собой простую цель: изменить мир, предоставив массам возможность использовать чудеса компьютерной технологии. И цель эта была настолько благородной, что ради нее в Калифорнию со всего света ринулись талантливые молодые идеалисты, мечтающие влиться в движение, имя которому было Apple Computer.

Многие годы Apple оправдывала эти ожидания. Первый же компьютер компании — Apple II — оказался настоящим технологическим чудом: несмотря на свою весьма замысловатую принципиальную схему, удачно скрытую симпатичным корпусом, эта машина впервые выглядела не страшнее тостера. Вот так и началась индустрия персональных компьютеров. Потом, в 1984 году, появился Макинтош, один вид которого вызывал ощущение, что Стив Джобс вознамерился избавить конторских служащих всего мира от тирании степенных и прозаичных IBM-совместимых ПК. Все это время Apple напоминала космический корабль, уверенно взмывающий в небеса, а его бесшабашная пиратская команда с горящими глазами строила грандиозные планы на будущее. Крутые ребята! Они знали свое дело. Работали по 90 часов в неделю, и это им нравилось. К тому же они веселились на полную катушку — на вечеринках с пивом по пятницам после обеда. На сумасшедших парадах в День Всех Святых. На концертах "Pointer Sisters". На пляжах Гавайских островов.

Что может быть прекраснее энергии молодости! Именно молодость с присущим ей оптимизмом и неутомимой жизненной силой всегда являлась основой и главным источником культуры Apple. Apple не была похожа ни на какую другую компанию, потому что никогда и не хотела быть похожей. Большую часть своей истории компания напоминала подростка, который переживает лучшую пору своей жизни, веселится на славу и не хочет взрослеть. Но точно так же, как ни один молодой человек не может игнорировать законы природы, неизбежно становясь старше, так и Apple не должна была пренебрегать законами бизнеса. С 1987 года Apple неслась на гребне волны многомиллиардного ма-кинтошевского бизнеса, даже не пытаясь приложить свой немалый талант и энергию к тому, чтобы двигать революцию дальше. В результате Билл Гейтс — король, умеющий достигать поставленных целей,— проворно оттеснил Apple в сторону, приведя Microsoft на вершину власти над целой отраслью.

Apple потерпела неудачу вовсе не из-за отсутствия таланта. Концентрация мощных мозгов под крышей Купертино была высокой, Apple Computer справедливо гордилась коллекцией лучших умов в мире. Ею всегда управляли лучшие из лучших — по крайней мере, пока они работали в других компаниях. Джон Скалли, к примеру, был блестящим молодым менеджером в Pepsi-Cola и наверняка вознесся бы на самый верх индустрии содовой, если бы много лет назад, стоя на крыше высотного здания в Манхэттене, не принял вызов гипнотического Стива Джобса. Как и многие другие, поддавшиеся призыву эпплов-ских сирен, Скалли шагнул на этот необыкновенный берег, одержимый идеей изменить мир.

Но в вопросах компьютерных технологий Джон Скалли не был авторитетом. Ему не хватало верительных грамот, чтобы приобрести уважение могущественного инженерного сообщества Apple. Поэтому, несмотря на то что Скалли многие годы был исполнительным директором Apple, в действительности он никогда не руководил ею — кораблем управляла разношерстная толпа капитанов. То начинал командовать Жан-Луи Гассе, то неудачливый глава отдела сбыта Аллан Лорен. Оба они отнюдь не были некомпетентными болванами. Уже после ухода из Apple Гассе реабилитировал себя, с нуля запустив новую замечательную компьютерную компанию. Лорен продолжал карьеру, пока не достиг поста одного из высших руководителей American Express — компании, которая вряд ли бы стала терпеть неумеху.

Тем не менее, оказавшись в компании, где свобода не имела границ, а возможности влияния простирались далеко за горизонт, все эти люди попали во власть одних и тех же чар, отбросив деловую рациональность в сторону. Даже Майкл Шпиндлер при всех своих странностях и эксцентричности был стратегом мирового класса, его блестящие теории глобального маркетинга намного опережали свое время. Однако страсть, питаемая Шпиндлером к Apple, в конце концов сгубила его. Он и в самом деле был Дизелем, но только по стилю работы. Плюясь и фыркая, как пожарный шланг, у грифельной доски в своем кабинете, Шпиндлер указывал, куда, по его мнению, должна двигаться Apple, выходя из-под ударов разыгравшегося в отрасли шторма. К сожалению, ему не хватило силы воли, чтобы заставить корабль повернуться вместе с ним.

Лишенная целеустремленного лидера масштаба Билла Гейтса, Apple дрейфовала без руля и ветрил, будучи не в состоянии изменить направление даже тогда, когда набатные колокола вовсю трезвонили о надвигающемся бедствии. Бедствием была сама гигантская компьютерная индустрии, развивающаяся под властью совместной империи Microsoft и Intel, чьи экономические силы медленно, но верно начали выдавливать из Apple Computer жизнь. Как говаривал противоречивый заведующий кадровой политикой компании Кевин Салливен, "Apple напоминала песочный замок, возведенный на пляже. Сколько бы мы ни строили укреплений, если уж начинался прилив, за замок было бесполезно бороться".

Так каковы же уроки и кто виноват? Уроки просты, даже если в свое время они и не были очевидны для руководителей Apple. Можешь быть параноиком, но только не будь высокомерным. Принимай помощь, а не глумись над ней. Ищи долгосрочную цель, а не сиюминутную выгоду. И, что важнее всего, принимай законы индустрии. А не живи так, словно бы их не существует.

За происшедшее с, Apple ответственны все. Львиная доля вины лежит на правлении, долго прятавшем голову в песок и потерявшем всякое представление о том, как сильно в действительности сдала компания. Прежде всего и более всего правление интересовала прибыль. В результате оно так и не смогло взяться за дело и принять необходимые меры — даже когда выяснялось, что исполнительные директора не в состоянии выполнять свою работу.

Джон Скалли при всех своих достоинствах, не последним из которых был недюжинный талант В области маркетинга, серьезно ошибся, ни разу не прислушавшись к советам как своих собственных сотрудников, так и самого Билла Гейтса, и не выдал лицензии на клонирование Макинтоша, прежде чем Apple оказалась в изоляции. Учитывая его мягкость и яростное сопротивление, которое идея лицензирования встретила со стороны таких волевых людей, как Гассе, решение Скалли можно понять, но не оправдать. В конце концов, Скалли занимал пост исполнительного директора и обязан был поступать соответствующим образом. А он, расширив ежегодный оборот компании с 1 млрд. дол. до гигантской цифры — более 10 млрд. дол., поставил Apple на грань катастрофы, отдав огромную власть своему заместителю Майклу Шпиндлеру, который никогда не обладал навыками, необходимыми для управления большой компанией.

Даже без лицензирования Apple могла бы оставаться жизнеспособной еще в течение нескольких лет, если бы Шпиндлер не сровнял компанию с землей из-за своей полной неспособности к управлению бизнесом. Он пустил на самотек все исследовательские проекты компании и палец о палец не ударил, когда производственная дисциплина и качество продукции упали настолько, что компьютеры начали взрываться и гореть. У Шпиндлера был шанс спасти Apple — продать компанию корпорации IBM, пока не поздно. Но и сам он, и соучредитель Apple Майк Марккула столь жадно требовали больших денег и лучших условий, что загубили сделку. Даже с точки зрения только стоимости акций это был огромный промах. В ноябре 1994 года, когда начались переговоры о слиянии двух компаний, цена акций IBM подскочила с 70 до 150 дол., тогда как в середине 1997 года акции Apple упали с 40 до 13 дол. Позже, когда бразды правления перешли в руки Стива Джобса, стоимость акций возросла до 30 дол. и стала колебаться вокруг этой цифры.

Когда к власти пришел Джил Амелио, положение Apple стало и вовсе отчаянным. И тем не менее вся его деятельность свелась к заклейке раны пластырем — раны, для которой требовался по крайней мере жгут, шина и огромный моток бинта. К тому же Амелио лишил Apple, быть может, последнего серьезного шанса осуществить слияние с другой компанией на равных. Если бы не его сопротивление слиянию с Sun, то Apple, вероятно, намного быстрее продвинулась бы в Интернете, чем это удалось ей в одиночку. Ведь трудный путь вперед гораздо легче, когда плечом к плечу с тобой идет сильный партнер.

Летом 1998 года, когда писалась эта книга, Стива Джобса по-прежнему сопровождали приставки "временный, аварийный", хотя к тому моменту он проявил себя как первый компетентный исполнительный директор Apple. По крайней мере, именно Джобс спас Apple от гибели, к которой кратчайшим путем вел компанию Джил Амелио. Если бы Амелио остался у кормила власти, компания, скорее всего, просто обанкротилась бы, поскольку дела ее шли все хуже. Тем не менее за свою руководящую карьеру Джобс не раз проявлял близорукость — вспомните хотя бы его неудачу в NeXT и раскол инженеров Apple на непримиримые фракции десять лет назад. Многие из его удачных шагов очевидны для любого студента-экономиста, изучавшего историю Apple.

"Не думаю, что он делает все это потому, что он гений. Просто у него нет выбора",— отмечает Марк Макджилливрей, промышленный аналитик из Саннивейла, штат Калифорния.

Итак, что же, в конце концов, остается Apple? Джил Амелио говорил когда-то, что у Apple есть два пути: один к процветанию, другой к вымиранию. К тому моменту, когда он встал у руля, компания довольно далеко продвинулась по второму пути, а при нем пошла еще дальше, так что теперь, быть может, уже никто не сумеет изменить курс на противоположный. В начале 1998 года доля компании на рынке персональных компьютеров чуть-чуть выросла — до 4%. Это по-прежнему слишком мало, и трудно представить себе, что разработчики программного обеспечения пожелают тратить силы и средства на поддержку компании.

Отвернулся от Макинтоша и массовый покупатель, о чем говорит ничтожный объем продаж модели Performa два Рождества подряд, после чего эта модель вообще была снята с производства. Apple пришлось отступить в две уцелевшие твердыни — образовательную и настольно-издательскую, но и эти рынки подвергаются сокрушительной атаке со стороны Wintel. Одним словом, на повестке дня стоит вопрос, есть ли у Apple вообще какое-то реальное будущее. О глубине ее падения говорит и то, что судьба компании уже не находится в ее собственных руках, а зависит от рыночных сил, которые она больше не в состоянии контролировать. Для того чтобы сформировались обстоятельства, повлекшие за собой неумолимое скольжение Apple по наклонной плоскости, потребовалось немало времени. Но само падение произошло так же быстро, как растет и набирает скорость снежный ком, скатываясь вниз по склону. Сумеет ли кто-нибудь остановить его? Может быть, Стив Джобс? Но шансы, что ему удастся сделать больше, чем просто замедлить падение, невелики. Возможно, он подарит Apple еще несколько лет жизни, прежде чем она либо будет проглочена более крупной компанией либо окончательно лишится клиентов.

Но что бы ни случилось, за миром останется долг благодарности к Apple Computer. Это был смелый, безрассудно смелый первопроходец Эпохи Информации. Такая новая и необыкновенная, Apple подняла знамя занимавшегося рассвета Эпохи Информации, проторив путь для очень многих технических новшеств, которые сегодня мы воспринимаем как должное. Судьба Apple стала одной из самых странных и печальных в американском бизнесе, но компания обеспечила себе место в истории, которое не сможет перечеркнуть никакое засилье плохого руководства.

Эпилог

Вспомним, как в 1985 году глава Microsoft Билл Гейтс в своем послании к Джону Скалли пытался убедить того в необходимости лицензирования Макинтошей. Это стало бы, по мнению Гейтса, тем мощным импульсом, который совершенно необходим перспективному компьютеру. Этот импульс, писал Гейтс, нужен для того, чтобы привлечь к макинтошевской платформе как можно больше разработчиков, которые создадут множество программ, а программы, в свою очередь, будут привлекать все большее число покупателей от других моделей. При отсутствии такого толчка разработчики сконцентрируют свое внимание на другой компьютерной платформе, уводя вслед за собой потенциальных покупателей.

Сегодня, в середине августа 1997 года, когда я дописываю последние строки этой книги, уже совершенно ясно, что Билл Гейтс был абсолютно прав. В компьютерном мире парадом командует стандарт Wintel — программное обеспечение Microsoft и микропроцессоры Intel. Платформа Wintel получила толчок для развития в 1990 году с выпуском Windows 3.0, и, как показало будущее, этот стандарт распространяется все дальше и дальше, все больше пользователей на Земле отдают ему свое предпочтение.

Компания Apple Computer проигнорировала советы Билла Гейтса, выбрав совершенно иной путь. В настоящее время вся мировая компьютерная индустрия с надеждой смотрит в будущее, ожидая, что следующий год принесет двукратный рост продаж персональных компьютеров, а в Apple опять царит паника. Она возникла после того, как 9 июля правление компании объявило об увольнении Амелио и приступило к поискам очередного, уже четвертого по счету, исполнительного директора компании.

Эти новости не сгали большой неожиданностью, ведь все восемнадцать месяцев правления Амелио объем продаж, курс акций и капитал компании стремительно падали. Это посеяло новые сомнения в жизнеспособности компании, которые появились за неделю до того, как компания обнародовала итоги своей деятельности в третьем квартале нынешнего финансового года, закончившемся

27 июля. Результаты оказались лучше, чем ожидалось: Apple потеряла всего лишь 56 млн. дол., или 44 цента на акцию, тогда как аналитики предсказывали потерю около 80 млн. дол. Курс акций Apple продолжал падать с пугающей скоростью, объем продаж по сравнению с тем же периодом 1996 года снизился на 23% и даже руководство Apple не рискнуло предсказать, когда компания снова начнет получать прибыль.

Хорошим признаком стало необычайное проворство, с которым действовал в деле увольнения Амелио обычно медлительный совет директоров. Возглавляемый Эдгаром С. Вулардом-младшим, председателем DuPont Со., совет принял решение как можно быстрее скорректировать явно неудачную стратегию Амелио, который, увы, слишком медлил с принятием необходимых мер, направленных на улучшение финансового положения компании. Вулард вошел в совет в июне 1996 года. Впервые членом совета директоров Apple стал руководитель столь высокого ранга. Шестидесятитрехлетний Вулард, член престижного Business Council, был в числе руководителей, сопровождавших недавнего министра торговли США Рона Брауна в его деловых поездках по всему земному шару.

Именно Вулард взял на себя труд сообщить Амелио, что тот должен уйти со своего поста. Днем позже об отставке Амелио было объявлено официально. Он позвонил мне в "The Wall Street Journal", чтобы объяснить, что происходит. Амелио проводил праздник 4 июля вместе с семьей в своем доме на озере Тахо, когда его неожиданно вызвал Вулард. "Эд сказал, что он сознает, как много мне удалось сделать, что в мои проекты вложены большие средства и что уже перестроена производственная линия. Но при этом до сих пор не видно того улучшения, которого все ожидали,— сообщил Амелио.— Еще он предположил, что, возможно, я уже сделал все, что мог, и надо попробовать предпринять что-нибудь другое".

Это "что-нибудь другое" означало: совет ищет человека, который был бы прежде всего специалистом по сбыту продукции, в отличие от Амелио, хорошо разбиравшегося только в вопросах производства. "Я признал,— добавил Амелио,— что работа с потребительским рынком не мой конек. Если им нужен тот, кто способен увеличить объем продаж, то это действительно не я". После часового разговора на эту тему с Вулардом, Амелио на протяжении двух дней беседовал по телефону с каждым из членов совета директоров. Он пытался доказать им, что в такой критической обстановке его внезапный уход может обернуться гибелью для Apple. Однако члены совета во главе с Вулардом оказались непреклонны. "Можно ли назвать это подковерной борьбой? Определенно нет,— говорит Амелио.— Это было вполне корректное рассмотрение возможных вариантов. Я уважал и принимал любое мнение, ведь умные люди всегда смотрят на вещи с разных сторон".

Когда я позвонил Амелио и спросил его, принимает ли он ту острую критику, которая обрушилась на него в последние месяцы, он отклонил почти все обвинения. К примеру, он утверждал, что сделал "90% из того, что мог" и выполнил работу наилучшим образом, если учесть остроту кризиса, в котором пребывала Apple, когда он встал у руля компании. "Если кгото полагает, что я мрачно брожу, повесив нос, то вынужден его сильно разочаровать,— говорит Амелио.— Я безумно горд тем, что сделал для этой компании. Я стал для нее реаниматором, который боролся за ее выживание, пока существовала угроза самому ее существованию. Теперь же пора найти другого врача, который постепенно восстановит ее здоровье".

Во время нашего 45-минутного разговора я был поражен, как спокойно и уверенно говорит Амелио. Полагаю, это было вызвано тем, что с него наконец спало то напряжение, с которым он работал. Несмотря на все привилегии, которые давал ему его пост, не так-то легко жить, зная, что весь мир следит за каждым твоим шагом и не прощает тебе ни единого промаха. Он не раз говорил мне, например, как ему не хватает времени, чтобы побыть с женой и своими пятью детьми. "Я шучу, что в моей семье забыли, как меня зовут",— смеялся он. После ухода из Apple Амелио планировал провести несколько месяцев с семьей, чтобы немного расслабиться и только потом решать, чем заниматься дальше. Он согласился остаться в Apple до сентября, чтобы помочь пережить переходный период. И конечно, причиной тому были не деньги — его выходное пособие составило около 7 млн. дол.

Несмотря на все промахи и ошибки Джила Амелио, я испытываю к нему такую же симпатию, как и к Джону Скалли. Им можно посочувствовать в том, что судьба связала их с компанией, идущей ко дну. Видимо, чтобы не повторять своих ошибок при назначении нового исполнительного директора, совет поручил провести поиск подходящей кандидатуры специальному комитету. В его состав вошли Стив Джобс, финансовый директор Фред Андерсон, на плечи которого легла основная работа по поиску, Майк Марккула и Эдгар Вулард. Примечательно, что создание этого комитета усилило руководящую роль Джобса.

Когда эта книга увидит свет, будет известно, на долю кого выпала самая трудная работа в Силиконовой Долине. Список потенциальных кандидатур слишком велик, чтобы приводить его здесь, но мне хотелось бы остановиться на наиболее вероятных, с моей точки зрения, кандидатах:

Боб Франкенберг, сменивший Рэя Ноорда на посту председателя и главного исполнительного директора Novell в 1994 году и позже оставивший этот пост. Франкенберг, работавший ранее в высшем руководстве Hewlett-Packard, имеет репутацию руководителя, хорошо знакомого с вопросами производства и способного дать толчок работе компании.

Эрик Шмидт, бывший главный технолог Sun, не так давно ставший главным исполнительным директором Novell. Шмидт известен как руководитель, одинаково хорошо разбирающийся в вопросах как производства, так и менеджмента. Имеющий солидный опыт управления Sun и Novell, двумя давними соперниками Microsoft, Шмидт вполне может взяться за руководство Apple, последним производителем настольных компьютеров, противостоящим платформе Windows.

Дел Йокам, бывший главный управляющий Apple, в конце концов ставший председателем и главным исполнительным директором Borland International. Возможно, кому-то покажется неудачным выдвижение Йокама на подобную должность, поскольку он считается в первую очередь технологом, скрупулезно вникающим в вопросы производства. Но с тех пор как Apple фактически возглавляет Стив Джобс, логично предположить, что он не допустит назначения на пост главного исполнительного директора человека, которым он не сможет управлять.

Йокам и Джобс всегда относились друг к другу с симпатией и уважением и однажды, в последние дни правления Шпиндлера, даже рассматривали возможность вместе вернуться в Apple. Это напомнило старые добрые времена, когда Йокам возглавлял отделение по производству Apple II, приносившее компании основной доход, а Джобс руководил отделением, создававшим Макинтоши. Хотя Джобс неоднократно заявлял, что он намерен в первую очередь сконцентрироваться на работе в Pixar, a Apple помогать, когда у него будет на то время, почти все, кто его знает, сходятся во мнении, что Apple на всю жизнь останется его первой любовью. "Как и я, Стив всегда страстно любил Apple, и эта страсть никогда его не покинет",— сказал мне Йокам спустя несколько дней после отставки Амелио.

Безусловно, Йокаму на посту главного исполнительного директора Apple уготована роль отнюдь не одухотворенного мечтателя типа Джона Скалли. Если Йокам все-таки станет председателем Apple, хотя пока он отказывается от этого, Джобс, несомненно, поручит Йокаму заниматься преимущественно технологическими вопросами, чтобы производственные неудачи, из-за которых в прошлом компании часто приходилось спотыкаться, впредь не мешали ей двигаться вперед.

Основная задача преемника Амелио, кто бы это ни был,— добиться, чтобы пользователи и разработчики, число которых за последние пять лет сократилось вдвое, продолжали поддерживать платформу Макинтош. При Амелио основная стратегическая линия Apple состояла в том, чтобы совершенствовать, насколько это возможно, существующую операционную систему Макинтош, одновременно разрабатывая операционную систему следующего поколения Rhapsody на основе технологии NeXT Стива Джобса. Временно исполняющий обязанности главного бухгалтера Фред Андерсон заявил, что изменение курса пока не планируется. Однако Microsoft уже вывела подобную систему нового поколения на рынок, назвав ее Windows NT. Главная проблема заключалась в том, чтобы убедить пользователей отвергнуть NT и ждать Rhapsody, выпуск которой запланирован на 1998 год.

Но немалая часть разработчиков программного обеспечения, работающих с Apple и помнящих о прежних многочисленных неудачных попытках подобного рода, не желает больше ждать. Воронка, которая образовалась вокруг тонущего корабля Apple, вполне способна утянуть за собой на дно многих разработчиков программ. Доходы тех из них, которые ориентируются преимущественно на Макинтош, например Global Village Communications, доминирующей на рынке факс-модемных систем для Макинтоша, и Macromedia Inc., занимающейся программами разработки авторских мультимедийных средств, резко сократились вследствие продолжающего падать интереса к их продукции. Из-за этого они вынуждены переориентироваться на платформу Wintel, и так быстро, как они только могут, поскольку дальнейшее сотрудничество исключительно с Apple становится крайне опасным.

Даже на рынке клонов Макинтоша некоторые компании, опасаясь крушения, стали искать лазейки. Power Computing Corporation, первой получившая лицензию от Apple на производство клонов Макинтош и добившаяся ошеломляющего успеха в этой области, не так давно объявила, что уже в нынешнем году она намерена начать выпуск компьютеров для рынка Wintel. Это вытекало из ее отчета, представленного в Комиссию по ценным бумагам и валюте. Хотя Power Computing ясно дала понять, что не собирается уходить с рынка Макинтошей, такой ход основателя компании и ее главного исполнительного директора Стива Конга означал, что рынок Макинтошей недостаточно силен, чтобы обеспечить компании устойчивый рост. Отчет показал, что объем продаж компании вырос до 247,2 млн. дол. за девятимесячный период, окончившийся в марте 1997 года, против 82,4 млн. дол. за аналогичный период предыдущей года, сделав ее крупнейшим производителем клонов Макинтоша. В то же время объем продаж за последний квартал упал на 1,5% и составил 84,3 млн. дол. по сравнению с 98,6 млн. за тот же период 1996 года.

Еще одна серьезная задача, стоящая перед преемником Амелио,— необходимость интенсифицировать работу инженеров, занимающихся стратегическими разработками Apple. Амелио пал жертвой обстоятельств и своег непопулярного стиля управления. К примеру, многие сотрудники компании обвиняют его в том, что он затянул до начала 1997 года решительное снижени издержек за счет массовых увольнений, предпочитая им половинчатые меры которые он предпринимал в 1996 году. К тому же он потерял уважение из-з упорного нежелания признать свою вину в возникновении ряда проблем компании. В частности, в своем обращении к сотрудникам Apple в январе 1997 год Амелио выступил с критикой в их адрес, объясняя, почему он вынужден прибегнугь к увольнениям. В результате снижения трудовой дисциплины в компании как рассказывают мне менеджеры, почти все сотрудники каждый день в пять часов исчезали с работы, наперегонки мчась домой. Эта практика сложилась н столь давно, а кроме того, примечательно, что моральный дух сотрудников Apple вырос после возвращения к власти Джобса.

Но даже если бы к Амелио относились не так плохо, это ни в коей мере не снимает с него ответственности за то, что в период исторического экономиче ского бума в Силиконовой Долине компания под его руководством пришла в упадок. Этот экономический подъем, вызванный лавинообразным развитием Интернета, стал крупнейшим за всю историю Силиконовой Долины. Вложения в новые фирмы, развивающие и обслуживающие новую индустрию, составили около 20 млрд. дол. Такие гиганты компьютерной индустрии, как Hewlett-Packard и Intel, увеличили объемы продаж на биллионы благодаря экономическому росту, причиной которого отчасти явилось развитие Интернета. Экономический бум 80-х тоже сильно воздействовал на Силиконовую Долину но на этот раз средства текли гораздо быстрее. Кроме того, в связи с росто Интернета и экономическим бумом появилось множество рабочих мест и даж Hewlett-Packard и Intel боролись за то, чтобы все их заполнить.

Могла ли Apple в такой ситуации уговорить кого-то стать членом своей фактически проигрывающей, команды? О ее трудностях на этом поприще можно судить хотя бы по тому, что на момент написания книги на веб-странице Apple было опубликовано 239 объявлений о свободных рабочих местах, из них — вакансии программистов, столь необходимых для создания ново операционной системы. Даже после того как Амелио, оказавшись в 1996 году руля компании, сократил число работающих на треть (около 6 тыс. рабочих мест), некоторые вакансии так и остались свободными. Причина в том, что многие сотрудники Apple покинули компанию, торопясь занять новые рабочие места, которые в результате экономического бума создавались буквально у них на глазах. К примеру, в начале того же года над комплексом зданий Apple peгулярно кружил самолет с прицепленным к нему рекламным плакатом, призыва шим переходить на работу в компанию Adaptec, расположенную в Милпитас неподалеку от Купертино.

Амелио говорил мне, что его стратегия управления Apple в целом была правильной, но еще был нужен хотя бы один счастливый шанс. К сожалению, с его не получил, и я думаю, что они вряд ли появятся. По-видимому, компания вынуждена будет сконцентрировать усилия на том, чтобы удержать свою, хотя и постепенно уменьшающуюся нишу компьютерного рынка.

Сегодня Apple уже не та компания, которая выпускала компьютеры для решения многих задач и успешно продавала их в различных областях рынка. Образование и настольные издательские системы — только две области рынка, где позиции Макинтоша пока относительно сильны; это те рубежи, на которых Амелио удалось остановить отступление Apple Конечно, эти области вполне привлекательны и могут принести компании многомиллионные прибыли. Однако руки Apple крепко связаны защитой этих рынков от нарастающей конкуренции.

В области образования позиции Apple более уязвимы. Одним из наиболее удачных ходов компании на рынке компьютерных систем стало обеспечение школ компьютерами. Еще в 80-х годах большинство школ в Соединенных Штатах приняли Макинтош в качестве компьютерного стандарта. Доминирование Apple на этом рынке обусловлено тем, что школьные бюджеты довольно скудны для массовой переориентации на стандарт Wintel. Но я полагаю, что это положение вскоре изменится. Многие школы К-12 и университеты используют устаревшие Макинтоши и даже Apple II, которые давно требуют замены. В то же время компьютеры Wintel преобладают как в домах студентов, так и на рабочих местах, которые студенты займут после окончания учебы, поэтому администраторамучебных заведений нет смысла продолжать пользоваться стандартом Макинтош, от которого отказывается весь компьютерный мир.

Фактически производители машин Wintel уже перехватили несколько крупных заказов на компьютеры для школ. Из недавно опубликованной сводки ССА Consulting Inc., исследовательской фирмы из Натика, штат Массачусетс, видно, что в 1996 — 1997 гг. компьютеры Wintel впервые догнали Макинтоши на рынке К-12: их доля увеличилась с 47 до 53%. Тенденция перехода на Wintel, по всей вероятности, сохранится. По данным того же источника, опрос администраторов К-12 показал, что 68% из них заказали бы компьютеры Wintel, тогда как в предыдущем году их было только 60%.

Учитывая изменение конъюнктуры, компания Education Access Inc., крупнейший дилер Apple на образовательном рынке, в конце июня заявила, что она начинает сотрудничать с Microsoft и IBM, предпочтя их продукты Макинтошу. При этом вместо Макинтошей от Apple она переходит на его клоны от Power Computing. Эти новости, появившись одновременно с заявлением Power Computing от 30 июня о выходе компании на рынок Wintel, привели к падению курса акций Apple на 43,75 цента до уровня 14,25 дол.— самый низкий курс акций компании с 1985 года. В последующие дни курс акций опустился до отметки в 13,06 дол. и повысился только во время Macworld в Бостоне.

У Apple остается еще рынок настольных издательских систем, где она чувствует себя более уверенно. На рынке компьютеров для решения общих задач лидерство давно захватила Windows, но машины, использующие эту операционную систему, в условиях мультимедиа-технологии, являющейся неотъемлемой частью работы художников-иллюстраторов и верстальщиков, пока работают хуже. Лидерство Макинтошей в этой области обеспечивается двумя преимуществами. Во-первых, они оптимизированы для работы с передовой мультимедиа-технологией Apple QuickTime, отличная работа которой обусловлена тесной интеграцией аппаратного и программного обеспечения. Процессор PowerPC, которым оснащен Макинтош, осуществляет операции с графикой значительно быстрее, чем соответствующий процессор Intel.

Однако Microsoft и Intel готовятся посягнуть и на технологию мультимедиа, свидетельством чему стал выпуск технологии ММХ, которая дает процессору Intel Pentium возможность сильно ускорить выполнение операций, связанных с обработкой графики. Учитывая, что операционная система Windows NT мощнее операционной системы Макинтош, конкуренция со стороны Wintel может ухудшить позиции Apple и в данной области. Тем не менее в целом пользователи Apple в этой сфере останутся настолько лояльны к компании, что будут служить основой для рынка Макинтошей в течение нескольких лет.

Пока неизвестно, останется ли Apple по-прежнему законодательницей мод в этой области. К счастью, у компании еще есть последователи, готовые, если понадобится, идти с нею до конца. Это говорит о невероятной силе имени Макинтоша, позволившей Apple преодолеть препятствия, которые стали роковыми для многих других компаний.

Однако, чтобы продолжать продвигать свою технологию мультимедиа вперед, Apple нужны средства на разработки и развитие. А это и есть ахиллесова пята компании. Apple вынуждена урезать финансирование перспективных исследований и разработок, закрывая все проекты, кроме жизненно необходимых. Но даже если Apple удастся вернуть рентабельность, то из-за жестокой войны цен Макинтош вряд ли обеспечит компании достаточную прибыль, а это значит, что Apple не сможет тратить на разработку новых проектов такие средства, которые она могла себе позволить в прошлом. В результате компания окажется просто не в состоянии поддерживать в достаточной степени перспективные исследования и утратит свои позиции на рынке настольных издательских систем, в которых заключается последний шанс Apple на выживание.

Поэтому я считаю, что Apple в одиночку не выжить. Первым это понял еще Джон Скалли, начавший поиски партнера для слияния; со временем к тому же пришел и Майкл Шпиндлер. Безусловно, такого же мнения придерживается и преемник Амелио. Я полагаю, это просто вопрос времени, возможно, даже до конца нынешнего года он (или она) двинется по дороге, проторенной Скалли и другими. Скорее всего, партнером станет крупный производитель бытовой электроники, такой как Philips или Sony, либо телекоммуникационная компания типа AT&T и MCI Communications.

Мне кажется, что наиболее вероятный сценарий — слияние с производителем электроники вроде Philips или Sony, которые пока еще заинтересованы в использовании мировой славы марки Apple. В условиях быстрого сближения телевидения, телекоммуникаций, компьютеров и сферы развлечений компания масштаба Sony может выпустить под маркой Apple любую бытовую электронику наподобие цифровых видеодисковых (digital video disk — DVD) проигрывателей и телевизионных компьютерных приставок. Огромные финансовые возможности Sony также позволят Apple в достаточной степени продолжить финансирование перспективных исследований, чтобы сохранить свои позиции на рынке настольных издательских систем.

Другая возможность, открывающаяся перед Apple,— слияние с каким-нибудь телекоммуникационным гигантом. Это могло бы стать стратегическим ходом, позволяющим этому гиганту улучшить свою телекоммуникационную технологию. Кроме того, AT&T рассматривала вопрос поглощения Apple в последние дни правления Скалли. "Телкос", как они знали, был ключевым фрагментом электронной мозаики: телефонные линии, связывающие между

собой компьютеры для общения пользователей по Интернету или корпоративным сетям. Присоединение Apple Computer к компании типа AT&T или MCI сделало бы пользователями телекоммуникационной компании большое число поклонников Макинтошей, которые стали бы покупателями таких средств связи, как портативные телефоны, оснащенные некоторыми возможностями компьютера, или телевизионные компьютерные приставки, с помощью которых телевизор можно было бы подключать к Интернету.

Наконец, существует определенная вероятность того, что могущественный глава Oracle Ларри Эллисон вернется к своему плану преобразования Apple, который он предложил еще в начале 1997 года. Хотя лично я думаю, что это маловероятно, поскольку Эллисон, помимо своей новой роли в качестве члена совета директоров Apple, вряд ли захочет обременять себя проблемами. С другой стороны, Эллисон известен своей непредсказуемостью и его навязчивая идея победить Билла Гейтса может побудить его взять Apple под свой контроль. Если подобное произойдет, то у Эллисона будут неплохие шансы и необходимый кредит доверия, чтобы возглавить Apple, особенно, если учесть то, как он привел Oracle к доминированию на рынке программного обеспечения для баз данных. Кроме того, он, безусловно, получит благословение от своего близкого друга Стива Джобса. Присутствие Эллисона вряд ли изменит неблагоприятные для Apple рыночные тенденции, но он точно мог бы стать впечатляющей фигурой, красуясь на митингах в своем прекрасно подогнанном костюме и всем своим видом излучая необычайную уверенность.

При любом варианте слияния самой большой проблемой стали бы культурные различия между Apple и ее партнером. Так, компания Philips, как предполагают, прервала переговоры о слиянии с Apple в 1996 году из-за опасений, что различия между строгими традициями европейских компаний и более либеральной культурой Калифорнии, процветавшей в Apple, помешают их успешному сотрудничеству. Чтобы решить эту проблему, любому партнеру, вероятно, нужно будет сохранить творческий дух Apple настолько, насколько это вообще возможно. Следовательно, управление Apple должно быть сравнительно мягким и в то же время ответственным.

Подобная стратегия была успешно осуществлена известным и уважаемым председателем Intuit Inc. Скоттом Куком, когда его компания, разрабатывающая финансовые программы, в 1993 году приобрела Chipsoft — разработчика программного обеспечения для расчета налогов. Зная, что большие технологические слияния далеко не всегда приводят к эффективной работе, Кук постарался оставить Chipsoft практически без изменений. Управление Chipsoft перешло из штаб-квартиры компании в Сан-Диего, но тем не менее она продолжала выпускать лучшее в своей области программное обеспечение, такое, например, как программа TurboTax, что приносило Intuit значительную часть дохода вне Силиконовой Долины.

Зная о проблемах Apple, я сильно сомневаюсь, что компании удастся найти партнера, который заплатит сколько-нибудь значительную сумму за возможность слияния. Когда я пишу эти строки, курс акций Apple составляет около 17 дол., что приблизительно соответствует стоимости имущества компании. Когда Амелио добивался того, чтобы самостоятельно руководить Apple, не продавая ее Sun, мне казалось, что он намерен провести быстрое преобразование, в результате которого курс акций поднимется до более приемлемого для слияния уровня — примерно до 30 — 40 дол. Но, по словам Амелио, положение дел, с которым он столкнулся, став исполнительным директором, оказалось гораздо хуже, чем он предполагал. К примеру, он не знал, насколько компания близка к разорению.

Еще одним вероятным вариантом развития событий может стать существенное финансовое вливание в обмен на часть акций со стороны другой компании, такой, например, как Motorola, или коалиции инвесторов — компаний, вовлеченных в производство Макинтошей. Существует немало прецедентов подобного развития событий, которые могут спасти терпящую бедствие компьютерную компанию. Например, бывшая Packard Bell Inc. была на грани разорения, когда в 1996 году NEC оказала ей финансовую поддержку в обмен на 20% акций, а после дополнительных инвестиций доля переданных акций достигла 48%. Сейчас главный исполнительный директор Packard Bell Бени Алагем пока еще находится у власти, но положение в любой момент может измениться. Его компания теперь называется Packard Bell NEC. Компания AST Research, Inc. была спасена корейской корпорацией Samsung Group, хотя и ценой потери независимости. AST являлась процветающим производителем персональных компьютеров, но после нескольких неудачных преобразований ее дела пошатнулись и она оказалась на грани банкротства. Большие финансовые вливания со стороны Samsung поправили ее дела, однако контроль над компанией из Ирвина (штат Калифорния) окончательно перешел к Samsung.

Я полагаю, что и в случае с Apple произойдет что-либо подобное, если преемнику Амелио не удастся поправить дела компании и найти подходящего партнера, который возьмет Apple под свой контроль. Макинтошевский рынок остается достаточно большим — более 25 млн. пользователей во всем мире — для того, чтобы нашелся кто-либо, способный удержать корабль на плаву. Возможно, им станет Motorola или тайваньский производитель клонов Макинтоша Umax Technologies. Однако после этого Apple будет работать под наблюдением своего финансового партнера, лишившись той свободы, которой она наслаждалась всю свою жизнь. Хотя, безусловно, мы находимся только в самом начале новой эры и компьютерная индустрия растет так быстро, что ей все больше требуется не свобода, а структура.

Существует еще одна возможность — возродить давний план Скалли по разделению Apple на две компании: одну, производящую компьютерное оборудование, и другую, разрабатывающую программное обеспечение. Компания по производству аппаратного обеспечения, освободившись от сковывающей ее необходимости поддерживать разработку программ, сосредоточится только на производстве компьютеров, а компания, занимающаяся созданием программ, может действовать как мини-Microsoft. Но пока у власти находился Амелио, такое развитие событий выглядело абсолютно невероятным, поскольку он наста ивал на том, что Apple выгодно сохранить вместе производство аппаратного обеспечения и разработку программ. Однако после его ухода такой сценарий стал вполне правдоподобен, особенно если производители клонов Макинтоша Motorola, Power Computing и Umax возьмут на себя контроль за производством аппаратного обеспечения.

Строя всевозможные предположения о будущем Apple, нужно, тем не менее, иметь в виду, что компания, в прошлом неоднократно удивлявшая всю индустрию, способна и на этот раз умудриться вынуть кролика из шляпы, сохранив при этом свою свободу и независимость. Она может изумить всех новым неожиданным ходом. Однажды Apple была уже признана безнадежной, споткнувшись в 1985 году, но после этого она стала еще более великой, чем раньше.

Правда, тогда компьютерная индустрия была всепрощающей средой и не знала конкуренции, подобной нынешней. И, что более важно, Microsoft и Intel в то время еще не утвердили своего господства на рынке в той степени, как это имеет место сегодня. Сила платформы Wintel тогда не смогла подавить Apple настолько, чтобы для последней возникла необходимость поиска сильного партнера для слияния. Возможно, компания еще просуществует несколько лет самостоятельно, но, если учитывать, с какими проблемами связано получение прибыли, она не сможет инвестировать средства в какие-либо проекты, кроме разработок для последних областей рынка, которые еще удерживает за собой Макинтош. А так как с самого своего появления компьютерная индустрия непрерывно развивается, весьма сомнительно, что Apple способна в одиночку обеспечить достаточную поддержку со стороны производителей программного обеспечения, чтобы поддержать свою платформу в течение долгого времени.

Одним словом, чтобы сохранить свою независимость, Apple нуждается не просто в счастливом случае. Ей нужно чудо.

Оглавление

Предисловие

Благодарности

Начало

Годы расцвета

Дебаты вокруг лицензирования

"Благородное сообщество"

Инженерное болото

Падение Жана-Луи Гассе

Перейти через пропасть

Поиски другого выхода

Ватерлоо Джона Скалли

В городе новый шериф

По направлению к PowerPC

От Роwег Мас к краю пропасти

Крушение Дизеля

Последний бой Майкла Шпиндлера

Миссия невыполнима

NeXT: Возвращение основателя

Новое мышление

Эпилог