Национально-культурные различия в контексте глобального бизнеса [Фонс Тромпенаарс] (doc) читать онлайн

Тромпенаарс Ф. и Хэмпден-Тернер Ч.






















Национально-культурные различия
в контексте гло­бального бизнеса



























Мн.: ООО «Попурри», 2004.







УДК 008.2ББК 71.0
Т72
Перевел с английского Е. П. Самсонов по изданию: RIDING THE WAVES
OF CULTURA (Understanding diversity in global business)
by Fons Trompenaars. 1998.
Оформление М. В. Драко
Охраняется законом об авторском праве. Нарушение ограничений, накла­дываемых им на воспроизведение всей этой книги или любой ее части, включая оформление, преследуется в судебном порядке.
Тромпенаарс Ф. и Хэмпден-Тернер Ч.
Т72 Национально-культурные различия в контексте гло­бального бизнеса / Ф. Тромпенаарс и Ч. Хэмпден-Тернер // Пер. с англ. Е. П. Самсонов.— Мн.: ООО «Попурри», 2004.— 528 с: ил.
ISBN 985-483-290-2.
Повествуется о том, на какой основе необходимо строить международные отношения и насколько важно осознавать на­ционально-культурные различия в рамках глобальной деловой сферы.
Авторы рассказывают о семи измерениях делового поведения в национально-культурном контексте и о том, как они сочета­ются, образуя четыре базовых типа корпоративной культуры: «семья» (Японии, Бельгия), «Эйфелева башня» (Франция, Гер­мания), «самонаводящаяся ракета» (США, Великобритания), «инкубатор» («Кремниевая долина»).
Для широкого круга читателей.
УДК 008.2 ББК 71.0
© Перевод. Оформление.
ISBN 985-483-290-2 (рус.) ООО «Попурри», 2004
ISBN 0-7863-1125-8 (англ.) © 1998 by Fons Trompenaars.

ПРЕДИСЛОВИЕ КО ВТОРОМУ ИЗДАНИЮ
Со времени первого издания данной книги мы проделали большую работу, пополняя нашу базу данных, которая на данный момент содержит результаты опроса 30 000 человек. Новый ма­териал позволил нам далее развить наши идеи, результатом чего стала предлагаемая вашему вниманию новая редакция книги.
Помимо того что мы пополнили книгу новы­ми исследовательскими данными, мы включи­ли в нее три новых главы и новое приложение. В главе 13 рассматривается методология разре­шения культурологических дилемм и развития транскультурного сознания. В главах 14 и 15 обсуждается культурологическое разнообразие в первую очередь внутри страны, а не между странами и описываются этнические различия в ЮАР и США, а также рассматривается влия­ние на национально-культурные черты таких факторов, как пол, возраст, функциональные особенности и организационная структура. В приложении 2 исследовательская методология авторов обсуждается более подробно.
Национально-культурные pa зличия. ..
На написание первой редакции книги ушло более десяти лет. Помощь многих людей, с кем нам довелось работать, неоценима. Мы хотели бы воздать им должное в хронологическом поряд­ке, поскольку предпочитаем последовательность.
Я чувствую себя в долгу перед Фрицем Хазель-хоффом за его глубокие мысли по теории менедж­мента и стратегическому планированию. Кроме того, он очень помог мне получить аспирантский грант и защитить диссертацию в Филадельфии. ? Спасибо также вам, Эрик Брэ и Рей Торрес из «Royal Dutch/Shell Group», за спонсорскую по­мощь в течение первых трудных лет моей рабо­ты над проектом.
Я также очень благодарен двум первоклассным специалистам в области менеджмента. Первый из них, Хазан Озбехан, разъяснил мне принци­пы теории систем настолько четко и понятно, что можно сказать — большинство мыслей, на которых основывается данная книга, — это его заслуга. Второй, Чарльз Хэмпден-Тернер, помог мне развить видение культуры как способа ре­шения дилемм. Его творческий ум постоянно помогает мне поднимать существующие идеи на новый уровень. Он отредактировал первое изда­ние книги, с неизменным уважением относясь ко всему, что я пытался ему внушить. Идеи Чарльза в такой степени повлияли на готовящи­еся мной дополнения ко второму изданию, что я предложил ему выступить соавтором.
Я очень обязан Джорджио Инзерилли за его умелые — порой провокационные — переводы
Предисловие ко второму изданию
с языка сугубо антропологического мышления на язык менеджмент-приложений. Его объяс­нение связи между практикой и теорией оказа­ло большое влияние не только на эту книгу, но также на мои методы проведения семинаров и коллоквиумов. Многие из приводимых в книге примеров — его заслуга. Кроме того, это он по­дал мне идею определения семи важнейших аспектов культуры.
Я благодарен нашим коллегам Кевину Холлу, Филипу Мерри и Лайнелу Брэгу за помощь в развитии плодотворных отношений с клиента­ми. Этим людям я доверил разработку ключе­вых идей данной книги без опаски за качество.
Премного благодарен моим коллегам из «Trompenaars Hampden-Turner Intercultural Ma­nagement Group» (прежний Центр международ­ных исследований в сфере бизнеса/Организация Объединенных Наций) Тинеке Флор, Наоми де Грут, Винсенту Мерку, Оскару ван Веерденбу-ру и Питеру Прудхому за их поддержку и по­лезные критические замечания.
Я хотел бы также поблагодарить Мартина Гилло из «Advanced Micro Devices» за помощь в реализации на практике наших идей.
Большой вклад в подготовку данного перера­ботанного издания был сделан профессором Питером Вульямсом из Ист-Лондонского уни­верситета. Его помощь не ограничивалась раз­работкой интерактивных обучающих пособий, а состояла в проведении сложного статистичес­кого анализа сведений из нашей базы. Его про-
Национально-культурные различия. ..
ницательные мысли очень помогли нам. Спаси т
бо тебе, Питер.
Глава 14 о ЮАР была написана не без помощи Луиса ван де Мерве («Trompenaars Group South Africa») и Питера Прудхома («Trompenaars Hampden-Turner Group, Амстердам»). Спасибо вам, Луис и Питер.
Глава 15 о культурологическом разнообразии в США была значительно улучшена с учетом замечаний Дины Реймонд из «Motorola». Ее жен­ское чутье было необходимо, чтобы проверить правоту наших мужских умозаключений. Спа­сибо, Дина.
И совершенно очевидно, что ничто не побужда­ло нас к работе больше, чем комментарии Герта Хофстеда. Около 20 лет назад он познакомил Фон-са с межкультурным менеджментом. Мы не все­гда согласны друг с другом, но его вклад в теорию менеджмента огромен, и это именно он в свое вре­мя открыл глаза менеджерам всех стран на важ­ность этой темы. Уже 25 лет отстаивая свою тео­ретическую модель, он тем не менее пошел даль­ше простого выявления различий между предста­вителями различных культур, предложив метод, который позволяет извлекать пользу из различий между культурами посредством их примирения.
Мы также хотим поблагодарить «The McGraw-Hill Companies» за поддержку, а особенно Пат­рика Мюллера, который участвовал в редакти­ровании второго издания.
Фоне Тромпенаарс Чарльз Хэмпден- Тернер, сентябрь 1997 года.
ГЛАВА 1

ВВЕДЕНИЕ В КУЛЬТУРОЛОГИЮ
Эта книга повествует о национально-культур­
ных различиях и о том, что они далеко не все­
гда положительно влияют на процессы бизнеса
и менеджмента. Она не о том, как понимать
людей другой национальности. Более того, мы
считаем, что человека другой национальной
культуры в принципе невозможно понять. Тем,
кто женат или замужем, хороню известно, на­
сколько трудно бывает достигнуть взаимопонимания людям даже одной национальности. Один
из авторов этой книги, Фоне Тромпенаарс, за­
интересовался данным явлением еще до того,
как изучение его стало популярным, поскольку
его отец — голландец, а мать — француженка.
Это обстоятельство рано открыло ему тот факт,
что нечто, успешно бытующее в одной культу­
ре, имеет небольшие шансы на успех в другой.
Ни один из приемов «менеджмента», которые
отец пытался использовать, не был эффективен
в его наполовину французской семье.
Национально-культурные различия. .
Таков контекст, в котором мы попытались ответить на вопрос: может ли какой-либо из приемов менеджмента или философских теорий, которыми нас, американцев, пичкают уже ко­торый год в обмен на немалые деньги «за повы­шение нашего образования», успешно исполь­зоваться в Нидерландах или Великобритании и, в конечном счете, во всем мире?
Мы изучаем влияние особенностей националь­ной культуры на менеджмент уже много лет. В книге излагаются многие выводы, к которым мы пришли-за все это время. Различные нацио­нально-культурные ориентации, описанные в книге, стали итогом пятнадцати лет кропотли­вой работы. Со многими из анекдотических и реальных случаев, описанных в книге, мы по­знакомились в ходе проведения свыше 1000 мно­гонациональных учебных программ в более чем двадцати странах. Названия компаний в боль­шинстве случаев изменены.
*" Исследовательский материал накапливался как в ходе реализации учебных программ, так и в процессе сотрудничества с тридцатью компания­ми, имеющими филиалы в пятидесяти странах. К ним относятся AKZO, AMD, AT&T, «Baan Software», «Elf Aquitaine», «SGS/Thompson»^ CRA, «Glaxo», «Heineken», ICI, «Applied Materi­als », « Mars », « Motorola », « Philips », « Royal Dutch Airlines KLM», «Royal Dutch/Shell Group», «Se-matech», TRW, «Van Leer», «Volvo», «Novartis» и др. Чтобы получить необходимую информацию, анкетированием было охвачено не менее ста че­ловек одного образовательного уровня и похо-
Глава 1. Введение в культурологию
жих профессий в каждой из стран, в которых работают вышеперечисленные компании.
Примерно 75 процентов опрошенных работа­ют в сфере менеджмента (менеджеры финансо­вых, маркетинговых подразделений, отделов сбыта и т. д.), а остальные 25 процентов отно­сятся к административному штату (машинист­ки, стенографисты, секретари). База данных в настоящее время содержит информацию о 30 000 анкетированных. Таким образом, она выросла вдвое по сравнению с тем, что было четыре года назад, когда вышло в свет первое издание.
Во время написания данной книги мы стави­ли перед собой три цели: показать несостоятель­ность мнения о существовании «одного лучше­го способа» осуществления менеджмента и по­строения организации; помочь читателю осо­знать особенности своей национальной культу­ры и различия между культурами в целом, на­учить его распознавать их и приспосабливаться к ним в конкретном контексте того или иного бизнеса; а также дать возможность читателю лучше разобраться с дилеммой между «глобаль­ным» и «местным», с которой сталкиваются международные организации. Вероятно, важ­нейшей целью книги является вторая из пере­численных целей.
Мы убеждены, что понимание собственной национальной культуры, а также наших пред­ставлений и ожиданий насчет того, как людям следует рассуждать и действовать, лежит в ос­нове делового успеха.
tO Национально-культурные различия. ..
Влияние национальной культуры на бизнес
Взглянете на новую породу международных ру­ководителей, получивших образование в духе са­мых современных философских теорий менедж­мента. Они-то знают, что в СБП должен непре­менно править МТК, а товар доставляться по принципу КРВ, где ОРК распределяет продук­цию, работая по законам МСЦ. Однако, если что-то происходит не так, нам необходимо про­извести ПБП. (СБП — стратегическое бизнес-подразделение; МТК — менеджмент тотально­го качества; КРВ — «как раз вовремя»; ОРК — отдел по работе с клиентами; МСЦ — менедж­мент согласно целям; ПБП — перестройка биз­нес-процесса).
Тут возникает вопрос: насколько универсаль­ны данные решения в менеджменте? Справед­ливы ли предлагаемые «истины» относительно того, каким должен быть эффективный менедж­мент, везде и при любых обстоятельствах?
Даже в случае многоопытных международных компаний многие из «универсальных» прило­жений теории менеджмента, которые разрабо­таны с самыми лучшими намерениями, на по­верку оказались неэффективными. Например, оплата по принципу «каждому — по произво­дительности его труда» на Африканском кон­тиненте во многих случаях обернулась неуда­чей, поскольку в ряде стран существуют неглас­ные правила, за что и в какое время человек заслуживает награды и продвижения по служ-
Глава 1. Введение в культурологию И
бе. Аналогичным образом, схема «менеджмен­та согласно целям» в общем и целом не прижи­лась в филиалах транснациональных компаний на юге Европы, поскольку здешние менеджеры не пожелали руководствоваться абстрактными, по их мнению, указаниями сверху.
Даже понятие «управление людскими ресур-" сами» из англосаксонской доктрины зачастую нелегко перевести на язык иных национальных культур. В нем отражена чисто экономическая идея о людях как о ресурсах, существующих наравне с вещественными и денежными ресур­сами. В рамках этой теории доказывается тезис о том, что развитие индивидуума практически t не имеет границ. В странах же, где мнение о людях как о ресурсах не укоренилось, данная концепция непопулярна, даже если усиленно пропагандируется.
Быть международным менеджером нелегко, поскольку ему приходится работать в различ­ных национально-культурных средах. Особен­ности конкретной среды определяются тем, к какой национальной культуре принадлежит ме­неджер, с людьми какой национальности ему приходится работать и какая культура суще­ствует в организации, нанявшей его на работу.
В каждой национальной культуре мира такие явления, как власть, бюрократия, творчество, товарищество, доверие и ответственность, вос­принимаются по-разному. Описывая их, мы используем одни и те же слова, однако забыва­ем о том, что смысл в каждом случае вкладыва­ется разный и то, что привычно для нас, дале-
12 Национально-культурные различия. ..
ко не всегда привычно (или прилично) для лю­дей иной национальной культуры.
Существует теория, что интернационализация создаст единую всемирную культурную среду или, по крайней мере, подготовит ее появле­ние. В результате жизнь международных ме­неджеров станет намного проще. Люди называ­ют «McDonald's» или «Coca-Cola» в качестве примеров пищевых вкусов, рынков и потому культур, которые приобрели схожие черты по всему миру. Действительно, многие товары и услуги сегодня можно встретить практически в любом уголке земного шара. Важно, однако, разобраться не в том, что они собой представ­ляют и где расположены, а в том, что они озна­чают для людей различных национальных куль­тур. Как мы выясним далее, суть националь­ной культуры не в том, что находится на поверх­ности, а в общих для людей одной культуры способах постижения и толкования окружаю­щего их мира. Поэтому тот факт, что все мы можем слушать плейеры «Walkman» и покупать гамбургеры, говорит лишь о том, что существу­ют товары, имеющие спрос на рынке, но вовсе не поясняет нам, что означает для людей, при­надлежащих к разным национальным культу­рам, потребление гамбургеров или слушание музыки с помощью плейера «Walkman», Ужин в ресторане «McDonald's» может быть проявле­нием социального статуса в Москве, а в Нью-Йорке это не более чем быстрый перекус за дол­лар. Если бизнесмены хотят, чтобы местное население приобщалось к их корпоративным
Глава 1. Введение в культурологию -13
целям, политике, товарам или услугам, им сле­дует выяснить, какой смысл обретают те или иные аспекты менеджмента в различных нацио­нальных культурах.
В дальнейшем мы изучим вопрос, почему «универсальные» идеи западного менеджмента не всегда работают, а также попытаемся дать свое объяснение важной дилеммы, с которой все чаще сталкиваются международные менедже­ры, а именно глобализации.
По мере того как рынок приобретает глобаль­ный характер, возрастает необходимость стан­дартизации организационных структур, систем и процедур. Одновременно над менеджерами довлеет необходимость адаптировать организа­цию к условиям местного рынка, законодатель­ства, фискального режима, социально-полити­ческой и национально-культурной систем. Со­блюдение баланса между деятельностью по стан­дартам, с одной стороны, и адаптации — с дру­гой, чрезвычайно важно для достижения кор­поративного успеха.
Горе от ума: эликсир профессии менеджера
Питере и Уотерман в своей книге «В поисках превосходного» превзошли самих себя, раскри­тиковав «рациональную модель» и «паралич от анализа». Западное аналитическое мышление (разложение явления на составные части) и ра­циональность (определение последствий дей­ствия перед его выполнением) обеспечили боль­шой международный успех многим компаниям в технологической сфере. Бесспорно, техноло-
_14 Национально-культурные различия.. .
гии подчиняются универсальным правилам где
бы то ни было, далее на Луне. Вместе с тем ус­
пех философии «универсализма» ныне грозит
обернуться препятствием, когда ее применяют
к взаимоотношениям между людьми, которые
следуют разным национально-культурным тра­
дициям. М :ЪЫ
Человек представляет собой особую «струк­туру», и результаты наших исследований, под­робно представленные в данной книге, демон­стрируют, что социальный мир международной организации имеет гораздо больше измерений, требующих внимания, чем может показаться на первый взгляд.
Некоторые управляющие, особенно в Японии, учитывают многомерный характер своей ком­пании. Они могут использовать как логику, похожую на ту, что используют в ЭВМ (анали-тико-рациональную), так и логику, более под­ходящую для социальных отношений (интуи­тивную), переходя от одной к другой, когда это необходимо.
В ответ на процесс интернационализации
японцы больше других стараются учитывать
особенности местной национальной традиции.
Не они первыми заметили, что, «будучи в Риме,
поступай, как поступают римляне», однако на
практике следуют этому правилу более строго,
нежели западные бизнесмены. В довершение
ко всему японцы несколько изменили эту кон­
цепцию: «Будучи в Риме, постигай поведение
римлян и таким образом становись все более
японцем».
Глава 1. Введение в культурологию 1_5
Мы, напротив, используем собственный запад­ный подход, базирующийся на американской традиции делового образования, в котором ме­неджмент трактуется как одна из профессий и который рассматривает беспристрастную рацио­нальность как научно обоснованную необходи­мость. Подобный бездушный подход преобла­дает не только в американских бизнес-школах, но и во многих иных учебных заведениях эко­номического и менеджментного направления. В таких учебных заведениях студентов зачас­тую обучают так: им дают верные ответы на неправильно поставленные вопросы. Это не зна­чит, что, скажем, статистический анализ, ме­тоды прогнозирования или теория деловых опе­раций являются «неправильными» дисципли­нами. Это все важные для бизнесмена техни­ческие знания.
Ошибка заключается в использовании посыл­ки, будто техническая рациональность может и должна характеризовать человека, который является частью организации. Никто не отри­цает существования универсальных научных законов, следствия которых есть объективная реальность. Можно сказать, что они находятся вне национальных культур. Однако убеждение, что взаимоотношения между людьми на рабо­чем месте должны подчиняться законам, подоб­ным законам физики, является убеждением национальной культуры, но не науки. Речь, таким образом, идет о предпосылке вселенско­го масштаба, которая, однако, не находит под­тверждения.
16 _ ; Национально -культурные различия...
Интернационализация бизнеса требует больше знаний о национально-культурных традициях. Например, оплата по принципу «каждому по производительности его труда» может с успехом практиковаться в странах, где лично мы полу­чили образование, — в США, Нидерландах, Ве­ликобритании. В более коллективистских куль­турах — во Франции, Германии и многих стра­нах Азии — данная практика вряд ли может иметь такой же успех, по крайней мере, в ее англосаксонском варианте. Работники из этих стран могут не согласиться с мнением, что от­дельные члены коллектива должны преуспевать в своей работе настолько, чтобы при этом обна­руживались недостатки их коллег. Согласно при­нятому в этих культурах определению, «выдаю­щаяся личность» — это тот человек, на чью по­мощь можно рассчитывать в трудную минуту. У людей в более коллективистских культурах так­же вызывает неприятие словосочетание «быст­рый бакс», используемое в современной теории наилучших продаж; они предпочитают строить отношения тщательным образом, так, чтобы обес­печить их устойчивость на долгое время.
Как доказанные формулы иногда . J
дают неверный результат
Почему случается, что многие управленческие процессы теряют эффективность, когда пересе­каются национально-культурные границы? Большинство многонациональных компаний пользуются всюду, где ведут свой бизнес, фор-
Глава 1. Введение в культурологию ' Г7
мулами успеха, разработанными и успешно применяемыми на их родной национально-куль­турной почве. Далее сейчас фирмы англосаксон­ской традиции, оказывая консалтинговые услу­ги в сфере менеджмента, по старинке применя­ют методы, игнорирующие национально-куль­турные различия.
Видная консалтинговая организация в сфере международного менеджмента дала совет италь­янской компьютерной компании преобразовать­ся в матричную организацию. Итальянская ком­пания так и поступила, однако ее ждала неуда­ча: ориентированный на выполнение задач под­ход, на котором основывается матричная струк­тура, вошел в противоречие с главенствующей ролью функционального босса. В Италии же босса почитают за отца родного, а иметь двух отцов нельзя.
Национально-культурная традиция подобна гравитации: вы не ощущаете ее, пока не захо­тите прыгнуть в высоту на 2 метра. Местные менеджеры могут не выступать в открытую про­тив спущенной сверху системы оценки труда работников или матричной структуры, особен­но если учесть, что конфронтация и вызываю­щее поведение не в привычках людей данной национальной культуры. На практике же скры­тым образом начинают действовать силы, под­рывающие основы навязанного сверху принци­па организации, который не вписывается в мест­ные рамки.
Плоская иерархия, стратегические бизнес-подразделения, новые возможности бизнеса,
_1_8 Национально-культурные различия. ..
матричная организация, центры оценки, всеоб­щий менеджмент качества, реинжиниринг де­лового менеджмента, оплата по принципу «каж­дому по производительности его труда» явля­ются предметом обсуждения чуть ли не всех книг по теории и практике менеджмента, и при­чем не только в западном мире. Чтение данных книг (на что, к счастью, у менеджеров остается все меньше времени) наполняет душу читателя неизъяснимым восторгом. «Вот я начну следо­вать этим десяти заповедям и стану современ­ным руководителем; любые изменения будут мне по плечу, и я окажусь впереди всех». Один участник опроса из Кореи сказал нам весьма скептическим тоном, что он восхищается США за то, что они нашли простое решение послед­ней трудной проблемы в бизнесе — как избав­ляться от работников в процессе организацион­ной перестройки. Ложная предпосылка о суще­ствовании «единого наилучшего пути» в итоге оборачивается ложной предпосылкой целой школы менеджмента, которая по-прежнему цеп­ляется за жизнь.
Хотя теория организации бизнеса, разработан­
ная в 1970-е годы, трактовала понятие среды
как важный аспект, ей не удалось избежать
соблазна попытаться отыскать наилучший спо­
соб организации. Влияние национальной куль­
туры ею практически игнорируется, в то время
как систематически подчеркивается значение
рынка, технологии и товара для определения
оптимальных методов менеджмента и органи­
зации бизнеса. ^
Глава 1. Введение в культурологию J9
Если вы изучаете работу похожих организа­ций в контексте различных национально-куль­турных традиций, то часто обнаруживаете, что они похожи по многим критериям — по коли­честву выполняемых функций и иерархических уровней, степени специализации и т. д. На деле все это может означать лишь то, что деловые операции в мировом масштабе единообразны; что характер деятельности родительской ком­пании тщательно имитируется; или даже что у технологии есть собственные императивы. Ис­следователи нередко заверяют публику, что это доказывает тот факт, что организация сама по себе не имеет национально-культурных разли­чий. Однако, как выясняется, неверна сама по­становка вопроса. Дело вовсе не в том, какая иерархия у организации в Нидерландах — ше­стиуровневая, как в Сингапуре, или нет, — а в том, что иерархия и ее уровни означают для голландца и что для сингапурца. Там, где име­ются большие различия, как, например, в слу­чае понятий «цепь полномочий» и «семья», ме­тоды менеджмента людских ресурсов для реа­лизации первого понятия могут быть неясны в контексте второго.
В данной книге мы рассматриваем, каким образом национально-культурные традиции вли­яют на жизнь компаний. Более глубинные раз­личия и их следствия иногда практически не­возможно измерить по какой-либо шкале объек­тивных критериев, но тем не менее они играют очень важную роль, когда речь идет об успехе организации на международной арене.
20 Национально-культурные различия...
Национально-культурная традиция — это то, как люди решают свои проблемы
Следующее определение помогает понять, что есть национальная культура и откуда она бе­рется; культура есть способ, посредством кото­рого сообщество людей решает проблемы и ула­живает конфликты. Конкретные проблемы и конфликты, этические и иные дилеммы, с ко­торыми приходится иметь дело людям той или иной национальности, мы обсудим позже. От­вечая на вопрос, что же есть культура, самое простое — начать со следующего примера.
Представьте, что вы находитесь на борту само­лета, совершающего рейс в ЮАР, и вдруг слы­шите сообщение: «У нас небольшие проблемы с двигателем, поэтому мы совершим вынужденную посадку в Бурунди» (для тех, кто не знает, где находится Бурунди, поясняем, что это рядом с Руандой). Каково ваше первое впечатление о национальных особенностях Бурунди, когда вы входите в здание аэропорта? У вас вряд ли воз­никнут мысли вроде: «На каких прекрасных ценностях основана здесь жизнь!» или «До чего же крепок у этих людей коллективный разум!» Конкретные непосредственно воспринимаемые вещи — это язык, пища, одежда. Национальная культура имеет многослойную систему, подобно луковице. Чтобы понять ее, необходимо изучить каждый слой, один за другим.
На поверхности расположены продукты ци­вилизации, такие как небоскребы Манхэттена —
Глава 1. Введение в культурологию е2\_
эти символы власти индивидуумов — с улица­ми, которые переполнены рядовыми обывате­лями. Они же выражают глубинные ценности и нормы поведения в обществе, например стрем­ление вверх, к состоянию «чем больше, тем лучше», т. е. к материальному успеху. Слои иных ценностей и норм находятся еще глубже, внутри «луковицы», и им еще труднее дать оп­ределение.
Но почему же ценности и нормы поведения погружены глубоко в область, граничащую с подсознательным, которая зачастую непонятна самому человеку? И почему они различны в разных частях света?
Проблема, которую регулярно пытаются ре­шить, становится столь обыденной, что о ней почти забывают, и она превращается в основ­ную предпосылку, допущение, не вызывающее сомнений. Лишь после того, как вы по совету знакомых на полминуты или дольше задержи­те дыхание, избавляясь от приступа икоты, вы вполне ощутите потребность вашего организма в кислороде. Эти основные предпосылки опре­деляют ценности, которыми оперирует сообще­ство в целом. Они несут свой смысл, не выра­жая его явно.
Для примера приведем любопытный диалог между доктором и пациентом. Пациент спра­шивает у доктора: «Что со мной?» Доктор отве­чает: «Воспаление легких». — «А чем вызыва­ется воспаление легких?» — «Вирусом». «Ин­тересно, — говорит пациент, — а чем вызыва­ется вирус?» Доктор крайне раздосадован столь
22 Национально-культурные различия...
глупым вопросом, и диалог на этом заканчива­ется. Очень часто это свидетельствует о том, что человек, задавший вопрос, наткнулся на базо­вую предпосылку, или, говоря словами Р. Кол-лингвуда, абсолютную предпосылку, о смысле человеческой жизни. Как Богом данная, нео-спариваемая, объективная реальность воспри­нимается лишь сердцевина «луковицы».
Национальная, корпоративная и профессиональная культуры
Культура проявляется на различных уровнях. Верхний уровень — культура национального или регионального сообщества, французская и западноевропейская или сингапурская и азиат­ская соответственно. Совокупность отношений работников к престижу компании, общему делу и т. п. называют корпоративной или организа­ционной культурой. Наконец, можно даже то-ворить о культуре определенных функций внут­ри организации — маркетинга, научно-техни-> ческих разработок и развития (НТР), кадровой политики. Люди, объединенные определенны­ми обязанностями, имеют некоторые общие профессиональные и этические особенности по ведения. В данной книге основной упор будет сделан на первый уровень, на различия в куль--туре на национальном уровне.
О национально-культурных различиях следует.» говорить не только в отношении отдаленных, -экзотических стран. В ходе нашего исследования обнаруживалось все больше данных, свидетель-^ ствующих о том, что не меньше различий есть
Глава 1. Введение в культурологию' 5
между культурной традицией жителей Запад­ного и Восточного побережий Соединенных Штатов, чем между представителями разных наций. Полученные сведения указывают на то, что существует резко очерченная граница меж­ду северо-восточными европейцами (анализ, ло­гика, системный подход, рациональность) и латино-европейцами (эмоциональность, интуи­тивность, личностный подход). Значительные различия наблюдаются даже между голландца­ми и бельгийцами, а ведь они соседи.
Среднестатистический бельгийский менеджер склонен представлять свою организацию как большую семью. Он (или она) воспринимает организацию с позиций патернализма (покро­вительства) и иерархии, где, как и во многих латинских культурах вообще, «отец» решает, что нужно делать. Бельгиец считает менедже­ра-голландца чрезмерным демократом. «Что за ерунда, — говорит он, — когда в фирме все друг с другом советуются». Мышлению менеджера-голландца протестантизм гораздо ближе, неже­ли бельгийцу, который мыслит и поступает ско­рее в соответствии с католической традицией. Большинство менеджеров-голландцев не призна­ют ярко выраженных отношений «начальник — подчиненный»; бельгийцы же уважают свое начальство в большей степени.
Абсолютное большинство дискуссий по пово­ду объединения Европы посвящено технико-правовым вопросам. Но когда все обсуждаемые проблемы будут решены, на поверхность вый­дет самая главная проблема. Нигде в мире куль-
26 Национально-культурные различия...
тивными и отстраненными или же, наоборот, считать проявление эмоций непременным атри­бутом отношений? В Северной Америке и Севе­ро-Западной Европе деловые отношения тради­ционно являются средством достижения целей, но не более того. Считается, что эмоциональ­ные всплески лишь усложняют бизнес. Таким образом, посылка состоит в том, чтобы мы на­поминали машины, основная цель которых — эффективная работа. Однако на юге Американ­ского континента и во многих других странах бизнес воспринимается как род занятия, осу­ществляемого в процессе межчеловеческого об­щения и поэтому имеющего эмоциональную окраску. Громкий смех или же негодование, когда бьют кулаком по столу или демонстра­тивно покидают зал переговоров, — все это часть бизнеса.
Конкретное — диффузное («рассеянное»). Ког­да человек вкладывает в деловые отношения всю душу, ему проще добиться контакта с клиен­том, нежели когда он сухо следуют букве зако­на. Во многих странах неформальные отноше­ния в бизнесе не только предпочтительны, но и просто необходимы для достижения успеха.
Как-то одна американская компания, пытав­шаяся заключить контракт с южноамерикан­ским клиентом (см. главу 7), несмотря на всю серьезность сделки, уступила ее более удачли­вым шведам. Американцы подготовили прекрас­ную презентацию, рассказывающую о превос­ходном качестве и низкой цене их товара. Кон-
Глава 1. Введение в культурологию 27
курирующая компания из Швеции уделила це­лую неделю тому, чтобы поближе познакомиться с клиентом. В течение пяти дней шведы гово­рили о чем угодно, кроме предмета сделки. Лишь в последний день они представили свой товар. Хотя их продукция кое в чем уступала американской и была немного дороже, благода­ря неформальному подходу шведы выиграли контракт. Урок, который преподала шведская компания, состоял в том, что бизнес в некото­рых странах зачастую требует большего, чем попытки оглушить клиента техническими де­талями и чудесами высокотехнологичной пре­зентации.
Достижение — аскрипция («приписывание»).
Достижение означает, что вас оценивают по тому, какой объем работы вы выполнили за опреде­ленный срок, или же исходя из вашего послуж­ного списка. Аскрипция означает, что ваше по­ложение определяется тем, кем являются ваши родители и родственники, сколько вам лет, муж­чина вы или женщина, а также каковы ваши связи (кого из влиятельных людей вы знаете лично) и где вы получили образование.
В культуре, где господствует принцип дости­жения, первое, что у вас, скорее всего, спросят, будет: «Чему вы обучались?», в то время как там, где нормой является аскрипция, вопрос, вероятно, будет звучать так: «Где вы обуча­лись?» Только если вы назовете захудалый уни-верситетишко или такой, о котором ваши собе­седники даже не слышали, вас спросят, какую
28 Национально-культурные различия...
специальность вы получили; и лишь это позво­лит вам сохранить лицо.
Отношение ко времени
Ко времени в разных культурах также относят­ся по-разному. В некоторых обществах не счи­тается важным, чего добился человек в про­шлом, гораздо важнее его планы на будущее. В других же обществах легче обеспечить себе вес в глазах людей рассказами о прошлых заслу­гах, нежели о своем нынешнем положении. По­добные национально-культурные различия не­обходимо учитывать в международном бизнесе.
Если анализировать отношение ко времени в Америке и Франции, «американская мечта» может показаться «французским кошмаром». Американцы обычно начинают с нуля, и реша­ющим является для окружающих их тепереш­нее состояние, а также намерение «добиться своих целей» в будущем. Таких людей францу­зы называют нуворишами, предпочитая ancient pauvre*; у них прошлое в несравнимо большем почете; они меньше сконцентрированы на на­стоящем и будущем, нежели американцы.
В определенных культурах, таких как амери­канская, шведская и голландская, время воспри­нимают как поступательное движение по прямой линии в виде последовательности разделенных между собой событий. В других культурах счи­тается, что время совершает некий круговорот,
* Ancient pauvre (в переводе с французского — «старый бед­ный») — ироничное противопоставление выражению «новый богатый». — Прим. перев.
Глава 1. Введение в культурологию 29
когда настоящее и прошлое связаны воедино, а будущее воспринимается как набор перспектив. Все это оказывает влияние на манеру планиро­вания, стратегическое мышление, инвестицион­ные предпочтения и взгляды на то, растить ли собственные таланты или искать их на стороне.
Отношение к окружающей среде
Важное межкультурное отличие можно усмот­реть также в отношении представителей различ­ных культур к окружающей их среде. В ряде культур считается, что источники порока и доб­родетели находятся внутри человека, влияя на его жизнь. Таким образом, мотивацию и жи­тейские ценности человек приобретает извне. В других культурах окружающий мир представ­ляется людям сильнее человека; природа заслу­живает высшего почитания и подражания.
Председатель совета директоров компании «Sony» г-н Морита рассказал, как у него воз­никла идея всемирно известного продукта «Sony» — карманного аудиоплейера «Walkman». Г-н Морита любит классическую музыку и давно хотел иметь возможность слу­шать ее по дороге домой, но так, чтобы не ме­шать окружающим. Плейер «Walkman» стал для бизнесмена тем идеальным устройством ин­дивидуального пользования, которое не оказы­вает негативного влияния на внешний для пользователя мир, обеспечивая, напротив, гар­монию с ним. А большинство европейцев рас­суждают о достоинствах этого устройства еле-
30 Национально-культурные различия...
дующим образом: «Окружающие не мешают мне слушать музыку».
Другим подобным примером является полу­маска, закрывающая нос и рот. В Токио мно­гие люди пользуются ими, особенно зимой. Ко­гда спрашиваешь зачем, слышишь в ответ, что, когда у тебя простуда или грипп, ты таким об­разом не «загрязняешь» окружающую среду и не заражаешь других людей. В Лондоне похо­жие маски нередко видишь на велосипедистах и других любителях спорта на открытом возду­хе, которые боятся «нечистой» окружающей среды.
Структура книги
Данная книга объясняет, почему не существу­ет единой наилучшей методологии менеджмен­та и каким образом не могут быть разрешены, хотя бы частично, некоторые из наиболее слож­ных дилемм, с которыми сталкиваются в своей работе международные менеджеры. В этой книге мы постараемся глубже познакомить читателя с особенностями национальных культур и осве­тить те моменты, которыми одна культура от­личается от другой.
В главах 2—8 читатель окунется в мир разно­образия национально-культурных традиций в контексте взаимоотношений между людьми. Как разнятся культуры в этом плане? Каким образом национально-культурные различия ока­зывают влияние на жизнь организаций и веде­ние международного бизнеса? Как это отража-
Глава 1. Введение в культурологию 3_1
ется на отношениях между сотрудниками? От­личаются ли представители разных культур в умении извлекать уроки из ошибок, предупреж­дать и разрешать конфликты?
В главах 9 и 10 обсуждаются различия в от­ношении ко времени и окружающей среде, что влияет на работу организаций.
В главе 11 речь идет о том, как нюансы нацио­нально-культурного восприятия общества, вре­мени и окружающей среды влияют на культу­ру, присущую организации. Читатель познако­мится с четырьмя категориями организаций, иерархией в них, взаимоотношениями между персоналом, целями и структурами.
В главе 12 рассматривается вопрос о том, как следует проводить подготовку к процессу ин­тернационализации компаний посредством кон­кретных корректирующих мер. Кроме того, эта глава посвящена творческим подходам, которые необходимы менеджеру, имеющему дело с ди­леммами интернационализации; в ней также повторяется мысль, что судьба международно­го бизнеса зависит от установления баланса между любыми двумя крайностями.
К концу главы 12 читателю станет совершенно ясно, что давнишние споры сторонников центра­лизации с защитниками децентрализации явля­ются не чем иным, как ложной дихотомией*. На деле же требуются навыки, чутье и опыт, иными словами, все, что позволяет максимально исполь-
* Дихотомия (от греч. dichotomia — разделение надвое) — способ классификации; классы, множества, понятия, термины и пр. разбиваются на пары «соподчиненных» элементов (под­классов, подмножеств и др.)- — Прим. перев.
3^ Национально-культурные различия...
зовать возможности децентрализации в органи­зации, занимающейся международным бизнесом.
В главе 13 анализируются различные шаги, необходимые для решения межкультурных про­блем. Мы используем особый методический при­ем, когда учебный пример позволяет решить многие проблемы, возникающие там, где рабо­тают профессионалы — представители разных национальных культур.
Главы 14 и 15 посвящены обсуждению разно­образия внутри различных культур. Результа­ты исследований иллюстрируют этнические раз­личия в пределах США и ЮАР, а также влияние на культуру таких факторов, как пол, возраст, воспитание, образование и сфера деятельности. Вы убедитесь, что культурная традиция в пре­делах нации является важным фактором в опре­делении того смысла, который люди вкладыва­ют в окружающую их среду, и что иные факто­ры также не следует сбрасывать со счетов.
Цель данной книги — помочь создать между­народную (транснациональную) организацию, в которой каждая национальная культура вносит вклад в решение глобальных задач, применяя свои сильные стороны. В итоге организация оказывается в выигрыше, поскольку использу­ет наилучшее из того, что предлагает конкрет­ная национальная культура.
ГЛАВА 2
ОДНОГО
НАИЛУЧШЕГО СПОСОБА
ОРГАНИЗАЦИИ ЛЮДЕЙ
НЕ СУЩЕСТВУЕТ
Как бы объективно и единообразно мы ни под­ходили к созданию организаций, они будут вы­глядеть по-разному в глазах людей, представля­ющих различные культуры. Восприятие в дан­ном случае будет зависеть от определенных пред­почтений, которые доминируют в той или иной культуре. Подобно тому, как люди по-разному смотрят на форму, присущую организации, они по-разному трактуют ее предпочтительную структуру, действующие в ней правила и обы­чаи — на все налагают отпечаток национально-культурные традиции.
Культура есть система взглядов людей — но­сителей данной культуры. Она диктует нам, на что мы должны обращать внимание, а на что нет, как поступать и что ценить. В контексте
2 Зак. 243X
34 Национально-культурные различия...
той или иной культуры такие общие для пред­ставляющих ее людей ценности образуют то, что Геерт Хофстеде называет «ментальными програм­мами». Поведение людей внутри организаций представляет собой исполнение таких программ.
Каждый из нас подсознательно чувствует, как ему преобразовать свой опыт в осмысленное целое. Такой подход к организации внешних и внутренних впечатлений, формирующих опыт, называют феноменологическим. Это значит, что люди воспринимают явления (феномены) вокруг себя как нечто упорядоченное, непротиворечи­вое и имеющее смысл.
Hani коллега — представитель иной националь­ной культуры— по-своему интерпретирует по­рядки в компании, нежели мы. Почему? Можем ли мы почерпнуть что-либо из присущего ему взгляда на вещи? Может ли быть полезно его понимание того, какой быть организации?
Данный подход к восприятию многонацио­нальной организации разительно отличается от традиционного, при котором менеджеры или исследователи решают однозначно, какое опре­деление дать организации. Традиционные ис­следования основаны на анализе физических, поддающихся измерению характеристик ком­паний, которые, как предполагается, имеют единый смысл для всех людей. В противовес такому подходу, при котором пытаются узреть законы и общие свойства, характерные обозре­ваемым, мы попробуем взглянуть на то, как представители различных культур относятся к явлениям повседневной жизни.
Глава 2. Одного наилучшего способа организации людей... 3
Чему нас учат гуру
Такие разные гуру в сфере менеджмента, как Фредерик Тейлор, Анри Фаол, Питер Друкер, Майк Хаммер, Джеймс Чампи и Том Питере, похожи в одном: они все (двое из них уже умер­ли) создают у своих слушателей впечатление, сознательноили нет, что существует наилуч­ший, притом единственный, способ управлять и организовывать. Вкоре мы покажем читате­лю, насколько «сугубо американскими», а в случае Фаол а — «сугубо французскими» явля­ются такие предположения. За последнее сто­летие мало что изменилось в этом отношении. Разве не заманчиво предложить управляющим всех мастей набор инструментов, который ре­шит массу вопросов и значительно упростит их нелегкую жизнь? Конечно да. Мы видим, как менеджер берется за эти инструменты, чтобы изменить процесс управления, однако при этом, к сожалению, вдруг происходит снижение твор­ческого порыва у персонала и успеха межкуль­турного общения в коллективе.
Вместе с тем исследования, проведенные в 1970-е годы, подтверждают идею о том, что эф­фективность некоторых методов управления напрямую зависит от окружения, в котором мы осуществляем это управление.
Позже большинство исследователей на тему так называемого «управления в крайних условиях» задались вопросом, как меняются крупные струк­туры в составе организации в зависимости от важнейших переменных параметров среды. Пре-
36 Национально-культурные различия...
обладало мнение, что в условиях относительно простой и стабильной среды более живучей ока­зывается организация с выраженной иерархи­ей. Если же среда сложна и претерпевает частые изменения, тогда большую пользу приносит го­ризонтальная иерархия в организации. Данные исследования в основном ограничивались рам­ками одной страны — США. Измерялись как факторы структуры, так и среды, и в результате специалисты пришли к выводу, что мера X тур­булентности среды обусловливает меру Y иерар­хических уровней, что в результате ведет к мере Z качества работы. Тот факт, что японским корпо­рациям свойственна турбулентная среда и при этом вертикальная иерархия, просто не прини­мали во внимание.
Следует отметить, что во всех этих исследо­ваниях на тему «крайних условий» по-прежне­му ведется поиск наилучшего и единственного способа менеджмента в конкретных обстоятель­ствах. «Единственный наилучший путь» — меч­та, но не факт. В 1964 году французский соци­олог Мишель Крозье в одной из своих работ обратил внимание на то, что не может найти ни одного исследования, в котором изучался бы вопрос о социальных и национально-культур­ных традициях в организациях. Разумеется, те, кто ищет единообразия, в конце концов найдут его, и если вы не изучаете ничего, кроме общих предметов и процессов, например, в нефтепере­работке, то для вас все трубы в мире будут ра­ботать по одному и тому же принципу. Если принципы прикладной химии единообразны,
Глава 2. Одного наилучшего способа организации людей... 37
тогда почему единообразны не все принципы? Вопрос, казалось бы, не праздный.
Американский социолог Талкотт Парсонс высказал предположение, что организациям приходится не просто адаптироваться к среде, но также учитывать мнения и взгляды своих сотрудников. Лишь в последние годы сообра­жение насчет того, что сотрудники по-разному воспринимают мир, поскольку представляют различные национальные культуры, стало по­являться в литературе по менеджменту.
Недостаток внимания к вопросам национально-культурных различий в действии
Посетим гипотетическое заседание управляюще­го персонала, который пытается придать деятель­ности компании международный размах. Данный пример стал результатом интервью с менеджером по кадрам одной североамериканской компании, и возвращаться к нему нам предстоит на протя­жении всей книги. Хотя эта ситуация действи­тельно имела место, название компании и имена действующих лиц являются вымышленными.
«Missouri Computational Company» (MCC)
MCC, созданная в 1952 году, является процветающей американской компанией. Она занимается разработкой, изготовлением и продажей компьютеров средней и высо­кой производительности. В настоящее время компания имеет представительства в ряде стран Северной и Юж­ной Америки, Европы, Юго-Восточной Азии, Австралии
38 Национально-культурные различия...
и Среднего Востока. Деятельность по продажам структу­рирована регионально. Заводы расположены в Сент-Луисе и Ньюарке (штат Нью-Джерси); основная масса научно-технических разработок осуществляется в Сент-Луисе.
Координация производства, НТР, руководство кад­ровой и финансовой деятельностью осуществляются в головном офисе в Соединенных Штатах. Ответствен­ность за региональные продажи несут бизнес-отделе­ния. При всем том, что структура компании весьма де-централизирована, существуют определенные требова­ния централизованного характера, как, например, ло­готип, шрифты при печатании документов, категории производимых изделий и финансовые критерии. Цент­рализованным образом вырабатываются и принимаются нормы трудовых отношений, классифицируются функ­циональные обязанности и осуществляется планирова­ние кадровой политики; при этом наем персонала про­исходит в региональных офисах. В каждом региональ­ном отделении есть собственные кадровый и финансо­вый отделы. Управленческий состав собирается ежене­дельно, и на встрече, о которой идет речь, обсуждает­ся вопрос о глобализации деятельности компании.
Интернационализация. Менеджер по кадрам мистер Джонсон был особенно активен на сегодняшнем засе­дании. Его ждут нелегкие дни. Все согласны с тем, что идея глобализации приобретает все больший размах, распространяясь при этом с угрожающей скоростью. Клиентами компании становятся все больше люди с дру­гих континентов. Кроме того, назрела необходимость открыть филиалы в других странах.
В начале заседания участникам был представлен но­вый логотип, символизирующий международный имидж
Глава 2. Одного наилучшего способа организации людей... 39
МСС. Следующий пункт повестки — план международ­ного маркетинга.
Мистер Смит, генеральный директор, увидел в се­годняшнем обсуждении возможность блеснуть знани­ями в том, что, как учили его в школе МБА*, называет­ся «универсальными средствами успешного управле­ния». Он был полон энтузиазма по поводу перспектив глобального производства, финансового и кадрового менеджмента как составляющих будущего бешеного успеха МСС на международной арене.
Чем больше развивал свою мысль мистер Смит, тем больше недоумевал мистер Джонсон. «При росте орга­низации в мировом масштабе ее структура должна ста­новиться все более „плоской". Прекрасным способом достижения этого может стать подход, состоящий в том, что работа организуется в виде проектов, так хорошо зарекомендовавших себя в Штатах». Вопрос Джонсо­на о том, примут ли такой подход в странах Южной Европы или Южной Америки, был отметен, коротко и не допуская возражений, что, дескать, потребуется лишь немного больше времени на то, чтобы привить данный подход людям в странах с иной культурной традицией. Планируется, что шесть месяцев с лихвой хватит на то, чтобы заставить даже самые консервативные культуры понять и оценить всю прелесть более коротких путей коммуникации между сотрудниками.
В довершение всего на местах будет введена строгая система «платы за производительность», и, таким обра­зом, в дополнение к тому, что новых сотрудников приоб­щат к более эффективной организации труда в филиалах МСС, им также укажут верное направление к целям.
* МБА (анг. — МВА) — магистратура бизнес-администриро­вания. — Прим. перев.
40 Национально-культурные различия. ..
Последняя попытка Джонсона придать более «чело­вечный» характер обсуждению использования вышеупо­мянутых методов и введения новой политики тоже про­валилась. Финансовый менеджер, мистер Финли, выска­зал мнение всего управленческого состава: «Общеиз­вестно, что национально-культурные различия стирают­ся по мере того, как средства массовой информации охватывают все большее количество человек. МСС дав­но пора стать лидером всемирной гонки и превратиться в компанию, неизменно устремленную в будущее».
Перспектива предстоящей на следующей неделе меж­дународной встречи в Европе, на которой нужно при­сутствовать мистеру Джонсону, не добавила энтузиаз­ма его нерадостным мыслям.
Мистер Джонсон из собственного опыта знал, что будет очень нелегко убедить своих заокеан­ских коллег — менеджеров по кадрам — в пра­вильности такой позиции его компании. Он лег­ко мог поставить себя на место европейцев, по­нимая, однако, что центральное руководство на самом деле не имеет намерения прибегнуть к принуждению в деле распространения полити­ки компании в мировом масштабе. Что он мо­жет предпринять, чтобы добиться иного, более благоприятного результата на следующем засе­дании? Об этом далее, в главе 4.
Культура — побочное явление?
Учет особенностей национальной культуры для большинства менеджеров остается предметом роскоши, экзотическим блюдом. На деле же
Глава 2. Одного наилучшего способа организации людей... 44
культура проникает во все сферы жизни пред­приятия и придает всему особенный смысл. Национальные черты определяют характер и успех деловых отношений. Автор данной кни­ги, Фоне Тромпенаарс, помнит разговор с биз­несменом-голландцем, который в свое время пе­реселился в Сингапур. Тот был весьма удивлен, когда ему задали вопрос, каким образом ему удалось приспособиться к местным условиям, создавая, а затем и расширяя свой бизнес в Сингапуре. Прежде чем ответить, бизнесмен попытался выяснить, почему ему задали такой глупый вопрос. «Вы, часом, не с кадрами рабо­таете? — спросил он Фонса и повел на экскур­сию по своему небольшому, но впечатляющему заводику. — Вы действительно считаете, что с нашими товарами и нашей технологией можно принимать во внимание местные особенности?» В самом деле, производству, представляюще­му непрерывный процесс, было бы трудно при­способиться к желанию большинства сингапур­цев проводить ночь дома. Может показаться, что в реальном мире такие переменные, как изде­лие, технология и рынок, являются в гораздо большей степени элементами развития, неже­ли культурной традиции. В определенном смыс­ле такая посылка верна. Комплексные техно­логии действуют на основании собственной ло­гики, производя то, что призваны производить, независимо от того, где располагается техноло­гический процесс. Местная культура даже не пытается конкурировать с транснациональны­ми гигантами или отрицать их законы. Она
42 Национально-культурные различия...
попросту предоставляет тот социальный кон­текст, в котором действует привнесенная извне технология. Спиртовой завод всегда будет спир­товым заводом, однако национальная культура страны, на территории которой он расположен, может воспринимать его то центром империа­листического зла, то Меккой для местных пья­ниц, то последним шансом для страны совер­шить экономический прорыв, то источником налогов для местного правительства, то оружи­ем против Запада. Все зависит от национально-культурного контекста.
Вполне вероятно, что организация остается тем, чем она всегда была, в таких объектив­ных отношениях, как физическая структура, дизайн или продукт, но при этом она наполня­ется различными оттенками смысла, которые вкладывают в нее носители разных нацио­нальных культур.
Однажды мы показали венесуэльскому рабо­чему блок-схему, на которой была изображена структура его компании, после чего попроси­ли сказать нам, сколько существует уровней над ним и сколько под ним, т. е. сколько у него начальников и сколько подчиненных. К наше­му удивлению, названное им число уровней над ним оказалось больше, чем было на блок-схе­ме. Мы спросили его, где он их увидел. «Вон тот человек, что работает рядом со мной, — объяснил рабочий, — тоже выше меня, потому что он старше».
Во время одного упражнения, которое мы практикуем на наших семинарах, мы предла-
Глава 2. Одного наилучшего способа организации людей... 43
гаем слушателям сделать выбор в пользу одно­го из двух возможных определений деловой ком­пании и просим назвать ту, которая, по их мне­нию, больше отвечает действительности и за которую в их стране проголосовало бы большин­ство людей.
А. Один из возможных взглядов на компанию заключается в том, что она представляет со­бой систему, призванную эффективно выпол­нять определенные функции и решать зада­чи. Компания нанимает людей, чтобы они ис­полняли означенные функции при помощи машин и иного оборудования. За выполняе­мую работу им платят зарплату.
Б. Второй взгляд на компанию позволяет пред­ставить ее как коллектив лиц, работающих со­вместно. Внутри организации существуют от­ношения как сотрудников между собой, так и сотрудников с людьми из внешнего мира. Функционирование организации зависит от природы этих отношений.
На рис. 2.1 видно, насколько широко варьи­руются полученные ответы. Лишь чуть больше трети французских, корейских и японских ме­неджеров воспринимают компанию как систе­му, нежели социальную общность, в то время как британцы и американцы в своих ответах разделились почти поровну. Значительное боль­шинство в пользу системы наблюдается у Рос­сии, а также у ряда стран Восточной Европы.
44 Национально-культурные различия...
Два определения понятия «организация» ока­зывают большое влияние на взаимоотношения между индивидуумом и коллективом. Форма­лизованные структуры организации и методо­логии менеджмента могут казаться чем-то еди­нообразным и повсеместно применимым. На деле они имитируют «твердую», «материаль­ную» технологию в преследовании своих целей, однако точно так же, как заводы и машины имеют разный смысл в разных культурах; то же справедливо и в отношении «мягких», со­циальных технологий.
Альтернативный подход
Все организационные методологии и инструмен­ты основываются на парадигме (способе дока­зательства, наборе обоснований, предпосылок). Одна из предпосылок, которые зачастую при­нимают, не задумываясь, состоит в том, что со­циальная реальность — «где-то тут, рядом, не­уловимая, как пищащий комар в темной ком­нате», отделенная от менеджера или исследо­вателя невидимой чертой точно так же, как истина, которую экспериментатор ищет в ходе физического опыта. Ученый-физик может дать любое название открытому им в результате опы­та объекту — неодушевленные предметы опре­делить сами себя не в состоянии.
Мир людей, однако, устроен иначе. Как отме­чал Альфред Шутц, когда мы вступаем в кон­такт с лицами иной социальной системы, к тому моменту они уже дали ей собственное название,
Глава 2. Одного наилучшего способа организации людей...

46 Национально-культурные различия. ..
решили для себя, как им жить и как толковать окружающий мир. Мы можем предложить им придуманное нами название, но при этом не можем ожидать, что они поймут или согласят­ся с нашим определением их общества, если только оно не соответствует их собственному мнению. Нельзя отказывать людям в праве на собственный здравый смысл и свой взгляд на вещи. Люди несут в себе систему знаний и по­нимания мира, которая отвечает их националь­ной культуре. Мы можем лишь попытаться по­нять их, взглянуть на мир их глазами и в про­цессе этого извлечь для себя некую пользу.
Поэтому нельзя сказать, что организация по­просту реагирует на среду, сформировавшуюся внутри и вне ее, как, быть может, корабль реа­гирует на волны. Организация активно отбира­ет, интерпретирует и создает нужную ей среду.
ВЫВОДЫ
Мы не сможем понять, почему люди и органи­зации поступают так, а не иначе, пока не раз­беремся во всех оттенках смысла, который они придают окружающему миру. Выражение «сложный рынок» — в гораздо меньшей степе­ни объективная характеристика феномена, не­жели восприятие, основанное на стереотипе, укоренившемся в определенной культуре. Слож­ный для кого? Для эфиопа или для американ­ца? «Работа над ошибками», когда люди в кол­лективе анализируют собственные ошибки, обес­печивает «полезную обратную связь» в соответ-
Глава 2. Одного наилучшего способа организации людей... 47
ствии с представлениями, бытующими в аме­риканской культуре менеджмента, однако в Германии это именуется не иначе как «прину­дительным признанием ошибок». Таким обра­зом, нечто, что является источником вдохнове­ния в одной культуре, может стать причиной деморализации персонала в другой.
Поэтому организация и ее структуры — не­что большее, нежели объективная реальность, поскольку включают в себя, помимо всего ма­териального и духовного, также надежды и ра­зочарования реальных людей.
Существует не «один наилучший способ орга­низации», а многообразие способов, одни из которых более отвечают целям конкретных культур и более эффективны, чем другие, одна­ко все они предоставляют международному ме­неджеру дополнительные возможности в реше­нии такой задачи, как понимание природы дру­гих человеческих культур.
ГЛАВА 3
смысл культуры
Рыба осознает, насколько ей нужна вода, толь­ко когда оказывается на берегу. Культура для человека это как вода для рыбы. Она поддер­живает нас. Она наша жизнь. То, что в одной культуре рассматривается как большая цен­ность, высокое положение или материальное благополучие, в других культурах может не иметь столь большого значения.
Понятие культуры
Общественные отношения, или целенаправлен­ное общение, подразумевают общие для людей способы обработки информации в процессе вза­имодействия их между собой. Это имеет свои последствия как для бизнеса, так и для управле­ния людьми, когда речь идет о разных культурах. Взаимная зависимость людей обусловливается тем, что вместе они образуют связанную систе­му смысловых значений — совместно выработан­ное общностью людей определение ситуации.
Глава 3. Смысл культуры 49
Что происходит с этими совместно выработан­ными понятиями и как они влияют на отноше­ния между членами организации? Непременным условием осмысленного добровольного взаимо­действия в бизнесе и менеджменте является наличие взаимных ожиданий.
Однажды холодным зимним вечером в Амстер­даме Фоне Тромпенаарс увидел незнакомца, посе­тившего табачную лавку. Пальто из ткани «бар-берри» и роговые очки выдавали в нем человека обеспеченного. Он купил пачку сигарет, спички и вышел. Остановившись у газетного киоска, он купил газету и направился за угол дома неподале­ку, ища, как показалось, защиты от ветра. Фоне подошел к нему и спросил, не возражает ли не­знакомец, если он покурит в его компании, а за­одно возьмет у него почитать половину только что купленной газеты. Мужчина удивленно по­смотрел на Тромпенаарса и сказал: «Я купил эту газету, чтобы сжечь». С этими словами он вручил подошедшему только что купленную им пачку сигарет, заметив, что не курит. Отойдя от него на некоторое расстояние, Фоне обернулся и уви­дел, как незнакомец поджег газету и принялся греть над пламенем руки. Он оказался бездомным, но одновременно слишком щепетильным чело­веком, и потому купил вместе со спичками сига­реты, чтобы в лавке не подумали о нем плохо.
В данной ситуации ожидания Тромпенаарса не совпали с ожиданиями незнакомца. Его мысли о поведении этого человека характеризовали его самого. То, что мы ожидаем от людей, зависит от среды, в которой мы выросли, и того смысла,
50 Национально-культурные различия...
который вкладываем во все, с чем сталкиваемся в процессе накопления жизненного опыта. Ожида­ния могут быть самыми разными, от конкретных и вполне очевидных до полных тайного смысла и подсознательных. Тромпенаарса сбил с толку не только явный «смысл» одежды и внешнего обли­ка незнакомца, но также другие атрибуты из области очевидного — газета и сигареты. Когда мы встречаем подобные символы, они немедлен­но рождают в нас ассоциации, а заодно и ожида­ния. Когда ожидания тех лиц, с кем мы обща­емся, отвечают нашим, возникает то, что назы­вают взаимным осмыслением.
Существование взаимных понятий отнюдь не первая мысль, которая приходит в голову, когда задумываешься о природе культуры. На наших практических семинарах по национально-куль­турному тренингу мы часто начинаем работу с та­ких вопросов: «Какой смысл вы вкладываете в понятие „культура"? Могли бы вы назвать какие-либо компоненты культуры?» За 20 лет работы нам лишь изредка встречались две группы или два человека с одинаковыми мнениями о концепции культуры. Это говорит о том, что данная концеп­ция исключительно емкая. Более трудным вопро­сом был бы, возможно, такой: «Могли бы вы на­звать нечто, что не входит в понятие культуры?»
Слои культуры
Внешний слой: внешние атрибуты
Вернемся к вынужденной остановке вашего са­молета в Бурунди (см. главу 1). С чем вы преж-
Глава 3. Смысл культуры 51
де всего столкнетесь, выйдя из аэропорта в го­род, в смысле чуждой вам культуры? Скорее всего, это не «странная комбинация норм пове­дения, свойственная большинству бурундийцев» (которые на деле представлены двумя очень разными племенами — хуту и тутси). Это также не их система ценностей и понятий о мире. Пер­вое, что воспринимает человек в иной ему куль­туре, это не абстрактные понятия, а конкрет­ные факты. Данный уровень представляет со­бой внешнеатрибутивную, эксл-лисшп-культуру.
Эксплисит-культура— это реальность, кото­рую мы ощущаем. Она состоит из многих ком­понентов, таких как язык, пища, архитектура, памятники, сельское хозяйство, религиозные сооружения, базары, мода, искусство и т. д. Это символы более глубокого уровня культуры. Предубеждения начинаются, как правило, на этом полном символов и видимом нами уровне. Никогда не следует забывать, что, как и в при­мере с пальто «барберри», всякое мнение, вы­сказанное об эксплисит-культуре народа, обыч­но больше говорит о том, из какой среды вы­шли мы сами, нежели об общности людей, о которой мы судим.
Когда мы видим, как группа японских менед­жеров склоняется в приветственном поклоне, эксплисит-культура того, что мы наблюдаем, — простой наклон спины. Однако, когда мы спра­шиваем японцев: «Зачем вы кланяетесь?» (во­прос им, скорее всего, не понравится), мы на самом деле пытаемся проникнуть в следующий слой культуры.
52 Национально-культурные различия...
Средний слой: нормы и ценности
Эксплисит-культура отражает то, что образует более глубинный слой всякой культуры: нор­мы и ценности отдельно взятой общности лю­дей. Нормы— это совместное знание членами общности того, что «хорошо», а что «плохо». Нормы могут получить развитие до формально­го уровня, превратившись в законы, а на не­формальном уровне — являться формой обще­ственного контроля. С другой стороны, ценнос­ти формируют само определение, что «хорошо», а что «плохо», и, таким образом, тесно связаны с идеалами, едиными для общности людей.

Рис. 3.1. Модель культуры
Культура бывает стабильной, когда нормы, принятые в сообществе людей, отражают их же коллективные ценности. Когда этого не наблю­дается, то, скорее всего, рано или поздно воз­никнет дестабилизирующее напряжение. Много
Глава 3. Смысл культуры 5^
лет на примере стран Восточной Европы мы на­блюдали, как нормы, насаждаемые коммунис­тической идеологией, не отвечали реальным цен­ностям в обществе. Распад социалистического альянса — вполне закономерный результат.
Нормы на сознательном или же подсознатель­ном уровне толкают вас к тому, чтобы посту­пать так, как «следует поступать», ценности — так, как «вы хотели бы или даже мечтали по­ступать». Конкретная ценность является кри­терием, определяющим выбор между существу­ющими альтернативами. Это понятие отдельного человека или общности людей о том, к чему им хочется стремиться. Например, в одной куль­туре актуальной была бы следующая ценность: «Умение людей упорно работать является зало­гом процветающего общества». Однако поведен­ческой нормой, диктуемой сообществом, может быть: «Не работай больше других, поскольку тогда от всех вас будут ожидать лучших резуль­татов и в итоге всем будет только хуже». Это тот случай, когда нормы отличаются от ценно­стей.
Одни японцы могут ответить, что кланяются оттого, что им приятно встречаться с людьми, — таков элемент их ценностей. Другие могут ска­зать: «Потому что все так делают». В этом слу­чае речь идет о норме поведения.
Залогом того, что культурная традиция раз­вивается и совершенствуется, является стабиль­ное, близкое к гармонии соответствие между нормами и ценностями. Почему различные об­щества, сознательно или подсознательно, по-
54 Национально-культурные различия...
разному определили для себя, что хорошо и что плохо, что правильно и что неправильно?
«Сердцевина»: предпосылки относительно человеческого бытия
Чтобы ответить на вопрос об основных разли­чиях между культурами в плане исповедуемых ими ценностей, необходимо обратиться к само­му смыслу бытия.
Самая главная ценность, которую исповеду­ют люди, — право на выживание. Из истории, а также из сегодняшнего опыта мы знаем о на­родах, борющихся с природными стихиями: голландцы сражаются с наводнениями; швей­царцы — со снежными лавинами; жители Цен­тральной Америки и Африки — с засухой.
Каждый из этих народов так сумел организо­вать дело, что эффективно противостоит натис­ку окружающей среды теми средствами и сила­ми, которые у него есть. Постоянные проблемы с течением времени разрешаются почти авто­матически. Слово «культура» имеет тот же ко­рень, что и слово «культивировать», означаю­щее «обрабатывать почву» — один из способов воздействия человека на природу. Большинство проблем повседневной жизни решаются столь нехитрым образом, что решения, как таковые, не фиксируются нашим сознанием, забывают­ся. Если бы они не стирались из памяти, мы попросту сошли бы с ума. Представьте, что вы вспоминаете о своей потребности в кислороде каждые 30 секунд. Способы, посредством кото­рых мы решаем проблемы, перестают быть час-
Глава 3. Смысл культуры 55
тью сознательного и становятся частью нашей системы абсолютных предпосылок относитель­но нашего существования, бытия.
Чтобы проверить, является ли что-либо базо­вой предпосылкой, надо выяснить, вызывает ли конкретный вопрос смущение или раздражение. Например, вы могли заметить, что некоторые японцы делают более низкий поклон, чем дру­гие. И снова, если вы спросите, почему они так поступают, ответом может быть: «Мы сами не знаем, но многие так делают» (норма), или что таким образом они хотят показать свое уваже­ние человеку, который выше по должности (цен­ность). Типичный голландец спросил бы в та­ком случае: «А зачем вам уважать людей за их должности?» Наиболее вероятной реакцией японца на такой вопрос было бы крайнее удив­ление или улыбка, за которой может прятаться раздражение. Когда вы оспариваете справедли­вость базовых предпосылок в беседе с теми, кто их придерживается, вы ставите перед ними во­просы, которые им даже не приходили в голову. С одной стороны, постановка таких вопросов помогает углубиться в исследование культуры народа, но с другой — способна спровоцировать отрицательную реакцию. Попробуйте, будучи в США или Нидерландах, задать кому-нибудь вопрос, почему все люди равны, и вы увидите, что мы имеем в виду.
Люди объединяются в группы и коллективы таким образом, чтобы повысить эффективность в решении проблем. Поскольку различные об­щности людей исконно развивались в разных
56 Национально-культурные различия...
географических регионах, набор логических предпосылок у них также различен.
Мы видим, что конкретная культура органи­зации, или функциональная культура, есть вы­ражение того, как общности людей организо­вывались в течение многих лет, чтобы совмест­но решать возникавшие перед ними проблемы и задачи. Изменения в культуре происходят оттого, что люди со временем осознают неэф­фективность определенных способов решения тех или иных задач.
Из этого фундаментального отношения к сво­ему (естественному) окружению человечество обрело понимание истинного смысла жизни. Однако этот глубочайший смысл бытия вышел за рамки сознательного исследования и пере­шел в разряд очевидного, что явилось резуль­татом побед человека над природой, которые стали обыденными. В этом смысле культура есть что угодно, но не естественная среда.
Культура руководит нашими поступками
Культура располагается ниже уровня сознатель­ного в том смысле, что никто не удосуживается облечь ее определение в словесную форму. При этом в ней коренятся наши поступки. Это на­толкнуло одного антрополога на мысль, что культура подобна айсбергу, у которого основ­ная смысловая часть находится «под водой», т. е. в большинстве случаев лишь подразумева­ется.
Глава 3. Смысл культуры 57
Национальная культура создается человеком, облекается в удобоваримую форму и передает­ся молодому поколению или исследователям для изучения. Культура — среда, в пределах кото­рой люди взаимодействуют, познают себя и стро­ят отношения с внешним миром.
По определению Клиффорда Геерца, культу­ра — это средство, при помощи которого люди «общаются, обеспечивают связь времен и раз­вивают свои знания по поводу того, как следу­ет относиться к жизни. Культура — это поня­тийное множество, в пределах которого челове­ческие существа интерпретируют свой опыт и направляют свои поступки».
Со временем вошедшие в привычку взаимо­действия между людьми внутри сообщества приобретают устойчивые узнаваемые смысловые формы и структуры (в дальнейшем мы. будем называть их смысловой организацией).
Когда смысловые структуры применяют в определенных ситуациях, тот факт, что ситуа­ция не определяет конкретную смысловую структуру, обусловливает появление множества вариантов интерпретаций. Рассмотрим такой пример: человек вам подмигнул. Это физиоло­гическая реакция на пылинку в глазу? Или приглашение на свидание? Или кто-то решил над вами подшутить в кругу друзей? А может, у человека нервный тик?
Движение века в процессе подмигивания — нечто действительно случившееся, вещь впол­не реальная, но вот ее трактовка зависит от наблюдателя. Предполагаемый смысл может
58 Национально-культурные различия. ..
совпадать или не совпадать с истинным смыс­лом, который вложил в свое действие подмиг­нувший человек. В этой связи следует заметить, что эффективное взаимодействие в коллективе зависит от того, насколько часто предполагае­мый смысл поступка, действия и т. п. совпада­ет с истинным смыслом.
Культуры отличаются одна от другой по поня­тиям, которые носители культуры придают в качестве атрибутов окружающему миру. Куль­тура не вещественна; она не является субстан­цией, которая существует сама по себе. Ее со­здают люди, взаимодействуя между собой и при этом определяя дальнейшие пути отношений.
Культура в качестве «нормального распределения»
Не все люди внутри культуры располагают иден­тичными артефактами, следуют одним нормам, придерживаются одинаковых ценностей или ру­ководствуются одними предпосылками. Во вся­кой культуре наблюдается широкий диапазон «значений», которые, говоря языком математи­ки, принимают перечисленные понятия. При этом происходит распределение характеристик вокруг некоего среднего значения. Поэтому, в определенном смысле, считается, что отклоне­ния от нормы— о чем, собственно, идет речь — распределены по образу нормального распреде­ления. Отличие одной культуры от других будет зависеть от тех ограничений, которые мы нало­жим на крайние области распределения.
Глава 3. Смысл культуры
59
В принципе, в любой национальной культуре столько же своеобразия, сколько и людей. Од­нако следует заметить, что в то время как меж­ду США и Францией имеются огромные разли­чия, у них есть много общего. В то же время среднестатистическое или наиболее предсказу­емое поведение человека в типичной ситуации, как показано на рис. 3.2, будет разным для этих двух стран.

Культуры, в пределах которых нормы поведе­ния (см. рис. 3.3) значительно различаются, склон­ны характеризовать друг друга на языке крайно­стей. Американцы зачастую приписывают фран­цузам поведенческие характеристики, обозначен­ные заштрихованной областью на рис. 3.3 еле-

ва. Французы, в свою очередь, часто создают ка­рикатурный образ американцев, как видно на том же рисунке справа. Все это потому, что в первую очередь и более всего мы замечаем в других лю­дях отличие от нас, нежели сходные с нами черты. Характеризуя поведение кого-либо при помо­щи крайностей, мы формируем стереотипы. Это происходит потому, что мы запоминаем глав­ным образом то, что вызывает удивление, а не то, что обыденно для нас. Во всем этом, однако, таится опасность. Во-первых, стереотип — весь­ма узкий взгляд на среднестатистический стиль поведения в определенной ситуации. Стерео­тип — это изображение чужой культуры с пре­увеличением ее особенных черт, иными слова­ми, карикатура. Карикатурно (правда, не подо­зревая об этом) выглядит и сам наблюдатель.
Глава 3. Смысл культуры 61
Во-вторых, люди нередко приравнивают вещь незнакомую к вещи неправильной. «То, как они поступают, так отличается от того, как посту­паем мы, что их поступки не могут быть вер­ными». Наконец, в процессе применения сте­реотипов упускается из виду тот факт, что не­которые люди в пределах одной культуры со­всем необязательно ведут себя в соответствии с культурной нормой. Портрет индивидуума в любой культуре, какую ни возьми, является весьма опосредованным.
Различные подходы к решению повседневных задач и дилемм
Чтобы истолковать вариации смысла, который придают организации люди, работающие в ней, нам необходимо рассмотреть вариации в осмыс­лении окружающего мира представителями раз­личных культур. Если мы сможем определить и сравнить всевозможные категории, которые относятся к культуре и влияют на работу орга­низации, то выделим национально-культурные различия, которые необходимо учитывать в международном бизнесе.
В каждой культуре всегда присутствуют об­щие, т. е. возникающие практически перед каж­дым человеком, проблемы и задачи, требующие решения. Одну культуру можно отличить от другой путем сравнения решения, использован­ного первой, с решением, найденным второй. Антропологи Ф. Клакхон и Ф.Л. Стродбек вы­деляют пять категорий проблем и отстаивают
62 Национально-культурные paзличия...
тезис, что все общества в мире знают возмож­ные способы решения задач, однако каждая избирает свой собственный путь в порядке при­менения этих способов решения. Поэтому в любой культуре наблюдается набор доминант­ных, или предпочитаемых, видов ценностной ориентации.
Вот пять базовых вопросов, с которыми, со­гласно данной теории,имеет дело человечество:
1. Что есть отношения человека с другими людьми? (ориентация на межчеловеческие отношения)
2. На чем должна быть сфокусирована жизнь человека в контексте его временного пре­бывания на земле? (ориентация на время)
3. В чем модальность человеческой деятель­ности? (ориентация на деятельность)
4. Какими должны быть отношения челове­ка к природе? (ориентация «человек — при­рода»)
5. Каков характер внутренней жизни чело­века? (ориентация на человеческую при­роду)
Иными словами, Клакхон и Стродбек дока­зывают, что человечество постоянно имеет дело с проблемами общего свойства, проистекающи­ми из отношений с другими людьми, временем, деятельностью и природой. Одну культуру от­личает от другой совокупность тех конкретных решений, которые культура избирает для пре­одоления каждого типа ситуаций. Решения при
Глава 3. Смысл культуры 63
этом зависят от смысла, который люди прида­ют своему бытию в целом и отношениям с дру­гими людьми, со временем и природой в част­ности.
В нашем исследовании мы выделили семь измерений, свойственных культуре (см. главу 1), также основывающихся на различиях в реше­ниях, которые общества находят в отношении проблем с другими людьми, временем и при­родной средой. В последующих главах о каж­дом из этих измерений мы поговорим подробно и покажем, как они влияют на менеджмент в межкультурной среде.
Мы убеждены, что культура — это не статич­ные точки на координатной плоскости; мы счи­таем, что характеристики культуры скачут от одного предполагаемого места к противополож­ному. Глядя на вещи таким образом, мы не до­пускаем ситуации, когда одна культурная ка­тегория исключает свою противоположность*. Мы думаем, что одна культурная категория стремится «руководить» своей противополож­ностью и что ценности произвольно организу­ются в системы, приобретая новые смысловые оттенки. Культуры можно представить в виде множества кругов, сцепленных дугами, кото­рые символизируют культурные предпочтения. Во второй редакции книги мы предлагаем ряд новых вопросов, которые позволяют оценить сте­пень того, насколько менеджеры стремятся к
* Противоположный взгляд на эту проблему представлен во многих работах. Наибольшую известность приобрела теория о пяти взаимоисключающих категориях Т. Хофстеде. — Прим. ред.
64 Национально-культурные различия. ..
интеграции и примирению ценностей разных культур. Мы также рассмотрим и проверим ги­потезу, которая заключается в том, что куль­туры, стремящиеся к примирению противопо­ложных ценностей, имеют лучшие шансы на экономическое процветание, нежели те культу­ры, которые этого не делают. Все культуры по­хожи друг на друга относительно дилемм, ко­торые им приходится разрешать, но они отлича­ются решениями, которые выбирают, зачастую переходя от противоположности к противопо­ложности.
ВЫВОДЫ
В этой главе мы показали, как важна правиль­ная интерпретация и как понятие, ассоциируе­мое с явлением, выражается посредством сим­волов. Культура проявляет себя в виде ряда слоев. Внешние слои — это продукты челове­ческой деятельности и артефакты, символизи­рующие глубинные, базовые ценности и пред­посылки относительно бытия. Все слои не яв­ляются независимыми, они взаимно дополня­ют друг от друга.
Смысл бытия, представляющий собой сердце­вину культуры, — это продукт коллективной мозговой деятельности сообщества, органично вплетенный в жизненную позицию представи­телей данной культуры, хотя далеко не ограни­чивающийся рамками «совокупной» индивиду­альности. Иными словами, смысл бытия, испо­ведуемый членами группы, составляет часть
Глава 3. Смысл культуры 65
духовного мира индивидуума и заставляет оп­ределенным образом его интерпретировать яв­ления, однако при этом всегда есть возможность перемен, если другие, более эффективные «ре­шения» проблем, связанных с выживанием в конкретной среде, найдены и одобрены сообще­ством.
Решения трех универсальных проблем, кото­рые на повседневном уровне стоят перед чело­вечеством, позволяют выявить отличия одной культуры от другой. Эти проблемы — отноше­ния людей друг с другом, со временем и с при­родой — одинаково свойственны людям, где бы они ни находились и кем бы они ни были. Это­го нельзя сказать об их решениях, которые за­висят от культурных истоков рассматриваемой группы людей. Категории культур, вытекающие из решений, которые выбирают различные куль­туры для преодоления проблем, будут предме­том обсуждения в последующих семи главах. Мы поговорим также о значении культур в уста­новлении межличностных отношений на рабо­чих местах, об эффективном применении раз­личных инструментов менеджмента и о дости­жении успеха в работе различных организаци­онных структур.
ГЛАВА 4
ОТНОШЕНИЯ И ПРАВИЛА
Все люди имеют дело с тремя источниками труд­ностей. Они вступают в отношения с другими людьми, друзьями, подчиненными, клиентами и начальниками. Им необходимо планировать время и с возрастом больше заботиться о себе. И кроме того, им нужно приспосабливаться к окружающему миру, каким бы он ни был — благоприятным или таящим скрытые угрозы.
Мы уже говорили о пяти важнейших типах отношений, которые все мы используем, имея дело с людьми. Целесообразно вспомнить их снова.
1. Универсализм — партикуляризм (прави­ла — связи).
2. Коллективизм — индивидуализм (груп­па — индивидуум).
3. Нейтральность — эмоциональность (диапа­зон явно выражаемых чувств).
Глава 4. Отношения и правила 67
4. Конкретный — диффузный («рассеянный») (степень вовлечения).
5. Достижение — аскрипция (то, как опре­деляют статус человека).
Эти пять ценностных ориентации в значитель­ной мере влияют на наши дела в бизнесе и управ­ление людьми, а также на наши реакции в от­ношении моральных дилемм. Например, все мы оказывались в ситуациях, когда установлен­ные правила не всегда соответствуют конкрет­ным обстоятельствам. Поступаем ли мы так, как считаем правильным, или же приноравливаем­ся к конкретным аспектам ситуации? Если мы ведем переговоры с «трудным» клиентом, то показываем ли мы ему, что опасаемся провала сделки, или же демонстрируем достойную вос­хищения выдержку? Когда перед нами стоит сложная задача, мы разделяем ее на составные части, чтобы лучше понять, или предпочитаем следовать интуиции? По какому принципу мы оцениваем статус и авторитет другого челове­ка — судя по его достижениям или же руковод­ствуемся другими соображениями (возрастом, образованием, родственными связями)? Это при­меры дилемм, на которые различные культуры дают разные ответы. Одна из функций культу­ры как раз и состоит в том, чтобы предостав­лять человеку ответы и руководить его поступ­ками в тупиковых ситуациях.
Перед тем как приступить к обсуждению пер­вого типа дилемм — универсалистские или партикуляристские отношения с людьми, — вер-
68 Национально-культурные различия...
немея к удрученному мистеру Джонсону из «Missouri Computational Company» (MCC). Ему как раз предстоит председательствовать на меж­дународной встрече менеджеров по кадрам, в ходе которой 15 представителей из разных стран должны будут утвердить единый порядок вве­дения системы оплаты по принципу «каждому по производительности его труда». Сначала не­много об истории компании и основных направ­лениях ее политики.
С конца 1970-х годов МСС осуществляет свою дея­тельность в более чем 20 странах мира. По мере роста сбыта за рубежом высшее руководство компании все больше волнует вопрос об усилении координации де­ловых операций в международном масштабе. Рост тор­говли за рубежом, хотя и впечатляющий, до сих пор носит непредсказуемый характер. В связи с этим руко­водство компании приняло решение скоординировать во всех зарубежных филиалах такие процессы менедж­мента, как оценка эффективности деятельности и пре­мирование за успехи. На повестке дня также — боль­шая координация операций внутри страны. Нельзя ска­зать, что национальные особенности игнорируются полностью: генеральный менеджер проработал в Гер­мании в обшей сложности пять лет, а менеджер по мар­кетингу семь лет работал в сингапурском филиале.
Было решено ввести ряд принципов, которым пред­стоит стать частью идеологии МСС во всех филиалах. Издан большим тиражом буклет под названием «Как мы действуем в МСС»,назначение которого— дать возможность всем сотрудникам компаний, где бы они ни были, быть в курсе того, какой политики придержи-
Глава 4. Отношения и правила 69
вается компания. Частью идеологии является коорди­нируемая из центра политика в сфере кадров, сбыта и маркетинга.
Руководители думают, что это положительно скажет­ся на отношении клиентов к компании. Клиентам не­обходимо знать о том, что МСС способна обеспечить высокий уровень сервиса и повысить эффективность их бизнеса, невзирая на границы. МСС стремится до­стигнуть высоких стандартов качества, вне зависимос­ти от того, в какой стране находится ее филиал.
Система премирования. Два года назад, в условиях жесткой конкуренции, компания решила использовать более дифференцированную систему премирования для персонала, который обеспечивает техническое обслужи­вание компьютеров средней производительности. Од­ной из причин было также желание выяснить, можно ли повысить мотивацию американского персонала по сбы­ту. Кроме того, руководству компании было известно, что лучших работников с успехом переманивают конку­ренты, предлагающие более выгодные условия. Было решено провести эксперимент в течение двух лет с пят­надцатью сотрудниками в филиале в Сент-Луисе.
Эксперимент с системой оплаты по принци­пу «каждому по производительности его труда». Эксперимент состоял из следующих этапов.
■ Была введена премия, размер которой зави­сел от ежеквартального объема продаж каж­дого сотрудника — участника эксперимента: 100 процентов надбавки к зарплате работни­ку, показавшему наилучший результат; 60 про­центов — второму номеру; 30 процентов —
70 Национально-культурные различия...
номерам три и четыре и 0 процентов надбав­ки к зарплате всем остальным. Базовая зарплата всех сотрудников, реализу­ющих компьютеры средней производительно­сти, была снижена на 10 процентов.
В течение первого года эксперимента не прекраща­лись дискуссии среди сотрудников, не добившихся осо­бых успехов. Пять человек уволились, поскольку были убеждены, что к ним относятся несправедливо. В ре­зультате эксперимента общий объем продаж остался на прежнем уровне. Несмотря на удручающие итоги, ру­ководство компании продолжило эксперимент, пола­гая, что потребуется время, чтобы прижилось это но­вовведение, необходимое для успеха бизнеса.
Универсализм — партикуляризм
Разумеется, у себя дома, в США, МСС действу­ет в универсалистской культуре. Но даже здесь универсалистское решение столкнулось с чисто партикуляристскими проблемами. Поговорим о том, как мы судим о поведении других людей. Есть два «чистых», но при этом альтернатив­ных подхода. В случае одной крайности от нас требуется придерживаться стандартов, приня­тых абсолютным большинством людей, относя­щихся к той же культуре, что и мы. «Не лги. Не кради. Относись к ближнему так, как ты хотел бы, чтобы он относился к тебе» («золотое правило») и т. д. В случае другой крайности от нас требуется относиться с особым вниманием к людям, которые нам знакомы. «X мне друг,
Глава 4. Отношения и правила __ 71_
поэтому, ясное дело, я не буду ему врать или брать его вещи. Мы оба не простим себе, если наши отношения будут основываться на чем-либо ином, нежели дружеском расположении».
Универсалистское, т. е. основанное на всеоб­щих правилах, поведение предполагает абстра­гирование. Попробуйте пересечь улицу на крас­ный свет в стране, где уважение к правилам особенно сильно, например, в Швейцарии или Германии. Даже если проезжая часть пуста, пешеходы все равно посмотрят на вас с неодоб­рением. Следует отметить и другую особенность рассматриваемого подхода, а именно: всегда подразумевается равенство в том смысле, что ко всем людям, подпадающим под определен­ное правило, следует относиться одинаково. Однако жизненные ситуации делятся на кате­гории. Например, в случае, если «ближний», к которому вы «относитесь», не принадлежит к категории человеческих существ, данное прави­ло может не действовать. Наконец, система пове­дения, основанная на правилах, имеет исключе­ния, которые способны подорвать «авторитет» правила. Высказываются опасения, что, если начнут делать исключения в отношении безза­кония, реальной станет угроза развала системы.
Партикуляристский подход подразумевает уде­лять внимание исключительной природе теку­щих обстоятельств. Этот человек — мой друг, брат, супруг, ребенок или просто тот, кто достоин моей любви или же, наоборот, нелюбви. Поэто­му я обязан поддерживать, защищать или, напро­тив, отказывать ему независимо от правил.
^72 Национально-культурные различия. ..
Деловые люди из этих двух лагерей невысо­кого мнения друг о друге. Универсалист ска­жет о партикуляристах, что «им нельзя дове­рять, поскольку они признают только своих друзей», а партикулярист, наоборот, скажет об универсалистах: «Им нельзя доверять; они даже другу не помогут».
Обычно на практике мы используем оба под­хода при оценке чужого поведения и в боль­шинстве ситуаций убеждаемся, что они допол­няют друг друга. Если сотрудницу обидят кол­леги, мы отнесемся к этому с неодобрением, поскольку «обижать женщину неэтично и про­тив правил компании» и (или) поскольку «не­счастная Дженнифер так плакала, словно ее ранили в самое сердце». Главная претензия универсалиста будет касаться нарушения пра­вил: «Никаких посторонних вещей на рабочем месте происходить не должно; это недопустимо». Партикуляриста же, скорее всего, в первую оче­редь возмутит тот факт, что в этом конкретном случае плохо обошлись с бедной Дженнифер.
Проблемы не всегда удается так легко под­вести под принятые правила и категории, как в случае с Дженнифер. Иногда правила пред­полагаемого всеобщего качества трудно приме­нить в конкретном случае. Бывают обстоятель­ства очень сложные, не предусмотренные пра­вилами. Вернемся вновь к деятельности МСС, головной офис которой полон решимости вне­дрить новую генеральную политику компании в сознание своего многонационального персо­нала.
Глава 4. Отношения и правила 73
Недавно МСС приобрела маленькую, но проиветаю-шую шведскую фирму, производящую программное обеспечение. Глава фирмы основал ее три года назад вместе со своим сыном Карлом, а ровно год назад на работу к нему поступили дочь Клара, только что окон­чившая институт, и младший сын Петер. Со времени приобретения шведской фирмы МСС инвестировала в нее значительный капитал и дала ей возможность рас­ширить сеть торговли компьютерами и их обслужива­ния в Швеции. Вследствие этого бизнес получил мощ­ный толчок к развитию.
В настоящее время руководство МСС убеждено, что размеры премий отличившимся работникам должны отражать растущую конкуренцию на рынке. Был издан приказ по компании, согласно которому по крайней мере 30 процентов вознаграждения должно зависеть от эффективности работы.
В начале этого года Карл нашел себе весьма состоя­тельную супругу. Брак оказался счастливым, и это бла­готворно сказалось на его успехах в работе. Он спосо­бен с легкостью заработать означенный 30-проиент-ный бонус, пусть даже это ничто по сравнению с его общим доходом, доходом его жены и теми суммами, которые он получил в результате того, что их с отцом компанию приобрела МСС.
Y Петера менее удачный брак и гораздо меньше де­нег. Его не более чем средние успехи в работе означа­ют, что его доход станет еше меньше, а ведь он и так едва сводит концы с концами. У Клары, которая вышла замуж еще будучи студенткой, двое детей, а год назад ее муж погиб в авиакатастрофе. Это трагическое со­бытие отрицательно сказалось на ее достижениях в работе.
74 Национально-культурные различия. ..
На международной конференции национальные ме­неджеры МСС рапортуют, сколько и кому было выпла­чено премиальных. Глава нашей шведской компании убежден,, что за хорошую работу следует награждать и что фаворитизму не место в бизнесе — подавляющее большинство его сотрудников не являются его родствен­никами.
Одновременно он отдает себе отчет, что необычные обстоятельства в жизни его детей не позволили им пол­ноценно участвовать в данном соревновании. Отка­зать им в премии — значит причинить им боль, а пре­мирование, быть может, подвигнет их к высоким до­стижениям в будущем. Он пытается объяснить ситуа­цию американскому менеджеру по кадрам и британс­кому представителю, но они настроены скептически и не принимают его доводов. Он вынужден согласиться с их точкой зрения.
Его коллеги из Франции, Италии, Испании и Ближ­него Востока, которым прекрасно известна ситуация, не скрывают своего недоумения. Попроси он у них поддержки в этом вопросе — и дело было бы решено. Позже дети скажут ему, что до сих пор не могут за­быть испытанного унижения. Они не для того при­шли на работу в компанию.
На примере этой ситуации можно убедиться, что универсалистскую и партикуляристскую точки зрения далеко не всегда легко примирить. Традиции вашей нации, личностные устои, ре­лигиозные верования и крепость связей с ва­шими близкими заставляют вас отдавать пред­почтение одной позиции в ущерб другой.
Глава 4. Отношения и правила 75
Универсалистская ориентация в противовес партикуляристской
Значительная часть исследований этого измере­ния в области национально-культурных разли­чий проводилась в США; большое влияние на них оказали американские национально-культур­ные преференции. Исследователи все чаще схо­дятся во мнении, что универсализм — это свой­ство, вытекающее из модернизации, более слож­ных и развитых обществ, а партикуляризм свой­ствен небольшим по размеру, часто сельским сообществам, в которых люди знают друг друга лично. Вывод, который вытекает из всего этого: универсализм и высокотехнологичный бизнес идут рука об руку, и поэтому всем народам было бы лучше, если бы они напоминали в этом отно­шении Соединенные Штаты.
Мы не согласны с таким заключением. На­против, мы считаем, что межкультурные дилем­мы необходимо разрешать путем понимания и извлечения пользы из преимуществ подходов каждой из спорящих между собой культурных традиций. Преумножение богатства в мире и развитие производства должны быть эволюци­онным процессом, в ходе которого могут вы­явиться новые и более удачные универсальные принципы, подходящие ко все большему числу конкретных ситуаций и обстоятельств.
Следующее задание было придумано американ­цами Стоуффером и Тоби. Оно лежит в основе од­ного из многих упражнений для аудитории, ис­пользуемых нами на семинарах, и имеет форму
7^6 Национально-культурные различия. ..
дилеммы, которая позволяет оценить меру парти­куляризма и универсализма у отвечающего:
Вы едете в машине, которой управляет ваш близкий друг. Вы сбиваете пешехода. Вы зна­ете, что скорость машины в момент наезда была никак не меньше 35 миль* в час, а слу­чилось это в зоне городской застройки, где ограничение по скорости составляет 20 миль в час. Других свидетелей происшествия, кро­ме вас, нет. Адвокат друга говорит, что если вы заявите под присягой, что скорость дви­жения машины перед наездом на пешехода была не более 20 миль в час, это сможет убе­речь вашего друга от серьезных последствий.
Вправе ли ваш друг ожидать, что вы его спа­сете?
1а Как мой друг, он вправе ожидать от меня за­явления на суде, что скорость машины была ниже.
1 b Как мой друг, он в какой-то мере вправе ожи­дать от меня заявления на суде, что скорость машины была ниже.
1 с Как мой друг, он не вправе ожидать от меня заяв­ления на суде, что скорость машины была ниже.
Если бы вам как другу на суде нужно было дать ложные показания, как бы вы поступили?
1d Я заявлю на суде, что он ехал со скоростью 20 миль в час.
* 1 сухопутная миля = 1,609 км. — Прим. ред.
Глава 4. Отношения и правила 77
1 е Я не стану говорить в суде, что он ехал со ско­ростью 20 миль в час.
На рис. 4.1 показаны результаты опроса пред­ставителей разных национальностей. Цифра справа от каждой горизонтальной полосы соот­ветствует тем опрошенным, кто заявил, что друг не вправе или отчасти вправе ожидать, что его выручат, и поэтому они не станут давать лож­ные показания (с или b + e). По результатам опроса жители Северной Америки и Северной Европы в своем подходе к данной проблеме проявили себя как универсалисты. Процент уни­версалистов ниже 75 у французов и японцев, а в Венесуэле две трети респондентов солгали бы полиции, чтобы выручить друга.
Реакция универсалиста заключается в том, что чем серьезнее последствия происшедшего ДТП, тем в меньшей степени следует принимать во внимание моральные обязательства перед дру­гом. Его доводы таковы: «Нарушен закон, и то обстоятельство, что в результате серьезно по­страдал человек, лишний раз доказывает, что законы следует блюсти». Это подтверждает ту мысль, что универсалист использует партику­ляризм, строя моральное обоснование своей философии. Частные (партикулярные) послед­ствия служат нам напоминанием о необходимо­сти всеобщих (универсальных) законов.
Представители партикуляристской культуры, напротив, тем более склонны оказать помощь ДРУгу, чем серьезнее положение пострадавше­го. Зачастую они рассуждают: «Друг больше
Рис. 4.1. Автомобиль и пешеход
Процентная доля респондентов, которые отдают предпочтение универсалистской системе ценностей в противовес партикуляристской (ответы с или Ь+е)
нуждается в моей помощи, когда у него серьез­ные трения с законом». Универсалисты назва­ли бы такое отношение порочным. Что, если все мы начнем лгать во имя спасения тех, кто нам близок? Общество развалится на части. Безусловно, в таком аргументе что-то есть. Од-
Глава 4. Отношения и правила ■ 79
нако не может ли партикуляризм, основанный на принципах человеческой дружбы, быть ос­новной причиной, почему граждане страны в подавляющем большинстве случаев не наруша­ют законы? Вы любите своих детей или же пич­каете их цитатами из гражданского кодекса? А что, если закон станет оружием в руках кор­румпированной элиты? Что считать порочным? Это еще, как говорится, вопрос.
На одном семинаре мы предложили участни­кам в качестве задания эту дилемму. В группе из Франции была одна англичанка по имени Фиона. Она начала с вопроса, насколько серь­езным было состояние пешехода после наезда. Не имея этой информации, доказывала она, невозможно ответить на вопрос, поставленный в условии. Когда французы из группы спроси­ли Фиону, почему она считает эту деталь важ­ной, вдруг вмешалась в разговор Доминик, со­трудница французской авиакомпании: «Да по­тому, что если этот пешеход очень сильно по­страдал или даже скончался, тогда друг абсо­лютно вправе ожидать от меня помощи. В дру­гом случае я бы еще подумала». Фиона, слегка раздраженная тем, что ее прервали, заметила: «Удивительно. Для меня все обстояло бы как раз наоборот».
Данная иллюстрация показывает, что веро­ятный ответ на данную дилемму «замыкается» на одной из двух возможностей. Наверное, все нации согласились бы с тем, что в идеале эти два подхода следовало бы примирить, т. е. ко всем исключениям из правил нужно подходить
80 Национально-культурные различия...
с более гуманных позиций. Что отличает нации в настоящее время, так это отправная точка на пути к примирению.
Как видно из рис. 4.1, универсализм более рас­пространен в протестантских культурах, где об­щение паствы с Богом происходит через соблю­дение Божьего закона. Институт людей — посред­ников между Богом и верующими отсутствует, никто не может принимать у другого исповедь или прощать ему грехи. Культуры католичес­кие, напротив, сохранили эти религиозные об­ряды и традиции, что придает католическому вероисповеданию более относительный и парти-куляристский характер. Даже нарушив Божью заповедь, человек все равно может рассчитывать на понимание, на то, что его обстоятельства при­мут во внимание. Бог у католиков почти всегда разделяет их точку зрения. Он, безусловно, про­стит вам ложь во имя друга; бедняге так не по­везло, что глупый пешеход вдруг решил ни с того ни с сего сигануть под колеса.
Страны с сильной универсалистской культу­рой избрали суды в качестве основного средства разрешения конфликтов. Недавно в Америке была издана книга по страхованию в автомобиль­ной сфере; она называется «Стукни меня — мне нужны деньги». Нашу мысль подтверждает тот факт, что в США, самой сутяжнической стране в мире, гораздо больше юристов на душу населе­ния, чем в сравнительно партикуляристской Японии. Чем более универсалистской является страна, тем нужнее институт, отвечающий за охрану истины. (Однако любопытно, что имеет-
Глава 4. Отношения и правила 8j_
ся прямая зависимость между универсализмом и расходами на корм для животных. И дело со­всем не в количестве животных на душу населе­ния: в партикуляристской Франции больше со­бак, чем в универсалистской Германии, однако собаки во Франции воспринимаются как члены семьи и питаются объедками со стола.)
Вместе с тем страны могут проявлять мень­ший или больший универсализм в зависимости от того, о чем трактуют правила. Французские и итальянские менеджеры, проявившие себя как партикуляристы в случае с наездом на пешехо­да, считают, что, когда речь идет о публикации в прессе на такую важную тему, как пища, все обязаны говорить только правду и ничего, кро­ме правды. Рассмотрим случай, описанный Сто-уффером и Тоби.
Вы репортер газеты, которому поручено на­писать заметку о всех ресторанах, недавно от­крывшихся в городе. Ваша близкая подруга вложила все свои сбережения в новый ресто­ран. Вы его посетили, и у вас сложилось о нем неблагоприятное впечатление.
Вправе ли ваша подруга рассчитывать на то, что вы не станете в своей заметке критико­вать ее ресторан?
1 а Как моя подруга, она вправе рассчитывать на то, что я не стану критиковать ее ресторан.
1b Как моя подруга, она лишь отчасти вправе рассчитывать на то, что я не стану критико­вать ее ресторан.
82 __ Национально-культурные различия...
1с Как моя подруга, она не вправе рассчитывать на то, что я не стану критиковать ее ресторан.
Будете ли вы критиковать в газете ресторан своей подруги, памятуя как о своем долге пе­ред читателями, так и долге перед подругой?
Id Нет
1е Да
В данном случае универсалистским является мнение, что, как журналист, вы пишете для всех читателей без исключения, а не только для сво­ей подруги. И поэтому обязаны быть правди­вым и объективным. К тому же представите­лям некоторых культур кажется более важной борьба за то, чтобы хороший вкус, а не законы или правовые нормы стал достоянием всех лю­дей. Для них легче оставить пешехода в беде, чем допустить, чтобы фальсифицировали каче­ство еды (см. рис. 4.2).
Третья дилемма, которую мы использовали, изучая вопрос об универсалистском и партику-ляристском подходах в разных странах, каса­ется конфиденциальности, когда речь идет о тайных намерениях в бизнесе.
Вы работаете на страховую компанию как врач. К вам на прием пришел близкий друг, которому нужна дополнительная страховка. В результате осмотра вы сделали вывод, что в целом он в хорошей форме, однако у вас есть некоторые сомнения по поводу одного-двух

Рис. 4.2. Посредственный ресторан
Процентная доля респондентов, которые не напишут фальшивой рецензии, отказывая подруге в праве надеяться на их помошь (ответы с или Ь+е)
моментов в отношении его здоровья, но при этом вы затрудняетесь поставить диагноз. Насколько вправе ваш друг рассчитывать на то, что вы, основываясь на своих сомнениях, составите медицинское заключение в его пользу?
84 Национально-культурные различия...
1а Как мой друг, он вправе рассчитывать на то, что я составлю заключение в его пользу, ос­новываясь на своих сомнениях.
1b Как мой друг, он лишь отчасти вправе рас­считывать на то, что я составлю заключение в его пользу, основываясь на своих сомнениях.
1с Как мой друг, он не вправе рассчитывать на то, что я составлю заключение в его пользу, основываясь на своих сомнениях.
Поможете ли вы другу, памятуя о своих обя­зательствах перед страховой компанией?
1d Aa. 1е Нет.
Наблюдаются любопытные различия между ответами на эту задачу и ответами на две пре­дыдущие. Очевидно, что японцы и индонезий­цы резко отошли от ситуационной этики, при­верженность к которой демонстрировали ранее, и неожиданно стали на защиту универсалист­ской аксиомы о корпоративной конфиденциаль­ности. Вполне возможно, это случилось пото­му, что ситуация требует большего, чем помо­щи другу: вопрос в том, что важнее — лояль­ность к своему коллективу (корпорации) или лояльность к индивидууму, не имеющему от­ношения к коллективу.
Эта дилемма может также затрагивать про­блему противостояния коллективизма и инди­видуализма, которая будет рассмотрена в гла­ве 5. Поскольку все дилеммы, о которых идет

Рис. 4.3. Врач и страховая компания
Процентная доля респондентов, которые не дадут фальшивого медииинского заключения в ответ на просьбу друга (ответы с или Ь+е)
речь, взаимосвязаны друг с другом, и к тому же носят относительный характер, нам следует проявлять осторожность, интерпретируя смысл, который придают им представители разных национальных культур.
86 Национально-культурные различия...
Универсализм в противовес
партикуляризму
в интернациональном бизнесе
Когда компании выходят на международную аре­ну, их почти неизбежно ждет переход на более универсалистский взгляд на вещи. В конце кон­цов, товары и услуги отныне предлагаются все большему количеству людей. Их желание при­обретать товары (услуги) свидетельствует о том, что компания приобретает необходимый универ­салистский размах. Отсюда следует, что способы производства товаров, управления теми, кто отве­чает за производство и сбыт товара потребителям, также следует универсализировать. Давайте рас­смотрим некоторые из сфер бизнеса, в которых противостояние универсалистского и партикуля-ристского подходов проявляется особенно ярко:
• контракт;
• график командировок;
• роль головного офиса;
• оценка качества работы и премирование.
Контракт
Без массивных, объемных контрактов трудно представить себе универсалистскую культуру. Контракт служит для того, чтобы зафиксиро­вать на бумаге принципиальные положения достигнутой договоренности и юридически под­крепить обещания, которые дали друг другу соответствующие стороны. Он также подразуме­вает согласие сторон в отношении предмета дого-
Глава 4. Отношения и правила _87
вора и может предоставлять пути для отступле­ния, если стороны по той или иной причине не в состоянии выполнить свои обязательства по контракту. Привлечение юристов в процессе контрактных переговоров служит напоминани­ем сторонам, что нарушение контракта может повлечь финансовые потери и что обещания, данные изначально, должны соблюдаться.
А как воспринимает понятие «контракт» парт­нер по бизнесу, если он придерживается парти-куляристских убеждений? Есть еще одна при­чина, почему люди держат данное ими слово. Это личные отношения с партнером, которого они уважают. Если заключать контракты, в которых содержатся одни строгие требования и меры ответственности за нарушение условий, тогда за что винить человека, который понял контракт так, что одна сторона стопроцентно обманула бы другую, если бы ей закон не за­прещал это сделать. Похожей ответной реакции можно ожидать от тех, кто чувствует, что им не доверяют. Кроме того, иногда дело может дой­ти до разрыва отношений с универсалистом-партнером по той лишь причине, что партику-лярист обиделся на проявленное к нему недове­рие и к тому же посчитал условия контракта слишком жесткими.
Есть один серьезный недочет в том, как пред­ставитель универсалистской культуры строит бизнес с партнером-партикуляристом — он не придает должного значения качеству самих от­ношений. Универсалист воспринимает контракт как исчерпывающий документ, партикулярист —
Национально-культурные различия. ..
лишь как определенные рамки для свободно раз­вивающихся отношений. Партикулярист будет стремиться придать контракту максимально рас­плывчатую форму и, возможно, не согласится с дополнениями, которые слишком конкретизиру­ют или «ужесточают» документ. И ведь не ради каких-то своих выгод, а просто из желания дать возможность каждой стороне не чувствовать себя стесненной. Принимая во внимание экономичес­кую мощь Японии, об автоматическом преобла­дании универсалистских позиций в мире бизне­са говорить не приходится. Человечные, добрые отношения с клиентом и здоровые отношения внутри коллектива способствуют достижению большего, чем требует контракт. Кроме того, хорошо налаженные отношения между людьми обладают такими качествами, как гибкость и надежность, чего, как правило, лишен контракт. К примеру, бизнесмены из азиатских, арабских и латиноамериканских стран считают, что кон­тракт автоматически меняется, если меняются обстоятельства.
По условиям десятилетнего контракта между канадским производителем шариковых подшип­ников и арабским машиностроительным заво­дом предусматривалась минимальная годовая поставка какого-то количества подшипников. Спустя шесть лет заказы с Ближнего Востока перестали поступать. Первой реакцией канад­цев было: «Это незаконно!»
После визита к партнеру их недоумение лишь возросло. Как оказалось, арабы расторгли кон­тракт в одностороннем порядке по той причине,
Глава 4. Отношения и правила 89
что канадец, подписавший контракт, уволился. Поэтому арабы посчитали контракт недействи­тельным. Вот вам и почитаемые универсалиста­ми контракты! Что могли возразить канадцы в противовес такой логике, особенно после того, как обнаружили, что их подшипники арабам вовсе не понадобились? Оказалось, товар приоб­ретали исключительно из уважения к лицу, под­писавшему контракт с канадской стороны, а не из соображений правовой ответственности.
График командировок
Бизнесмен-универсалист — североамериканец, британец, голландец, немец или скандинав — поступает мудро, задерживаясь как можно доль­ше в стране с партикуляристской культурой, — партикуляристы не любят спешки.
По крайней мере, на построение хороших вза­имоотношений требуется вдвое больше време­ни, чем на подписание контракта. Важно на­чать с создания крепкой товарищеской, дове­рительной основы отношений и приравнивать качество личных отношений с партнером к ка­честву предлагаемого ему товара. Не так давно компания «Rolls-Royce» установила для «Toyota» крайний срок, до которого японская компания обязана была представить свои пред­ложения на приобретение заводов «Rolls-Royce», и «Toyota» в скором времени отказалась от сдел­ки. Нечто подобное случилось и в процессе пе­реговоров между «Samsung» и «Fokker». После того как «Fokker» определил крайнюю дату подачи предложений, «Samsung» отказался от
90 Национально-культурные различия...
своих прежних намерений. Процесс установле­ния отношений занимает немало времени, од­нако, с точки зрения партикуляриста, это вре­мя окупится сторицей, ведь его не нужно будет тратить на разрешение проблем с партнером. Бизнесмен-партикулярист считает, что, не же­лая потратить некоторое время сейчас, вы об­рекаете деловые отношения на неудачу.
Роль головного офиса
В тех западных странах, где хорошо развит уни­версализм, в головном офисе зачастую сконцен­трированы силы, осуществляющие контроль за глобальным маркетингом, производством и управ­лением людскими ресурсами. Однако, как под­сказывает опыт, внутри более партикулярист-ских национальных культур приказы централь­ного руководства, как правило, не в состоянии обеспечить полный контроль над деятельностью на местах. Коллективы филиалов в большинстве случаев разрабатывают собственные стандарты и нормы, которые становятся основой их рабо­ты. Дочерние структуры часто создают между собой и центром несколько «линий обороны», стремясь добиться собственной независимости. Коллектив, основанный на партикулярист-ской традиции, стремится наладить межлич­ностные отношения, особенно с руководителем. Руководитель-партикулярист стремится предо­ставить работникам максимум благ в виде стра­хования, хорошей зарплаты, экономических стимулов и социально-эмоциональной поддер­жки. Отношения в таком коллективе обычно
Глава 4. Отношения и правила 9_1
прочны и продолжительны, текучесть кадров низкая, а обязательства, которые принимает на себя наниматель, рассчитаны на долгий срок. При этом руководитель хочет, чтобы мир и доб­рожелательные отношения в коллективе счита­лись сугубо его заслугой. Исследование, прове­денное одним американским банком, имеющим отделения в Мексике, показало, что мексикан­ский персонал следует в значительной мере партикуляристской традиции и склонен пре­дельно ограничивать отношения с головным офисом в США для того, чтобы снизить до ми­нимума универсалистский прессинг.
В результате часто иностранные филиалы лишь притворяются, будто соблюдают дирек­тивы головного офиса; они понарошку испол­няют своего рода ритуальный корпоративный «танец дождя». Они будут повторять требуемые движения до тех пор, пока за ними наблюдают, однако на деле они ни минуты не верят, что дождь все же пойдет. Как только внимание го­ловного офиса переключается на другие дела, в филиале возобновляется нормальная жизнь.
Оценка качества работы и премирование
Политика головного офиса в сфере работы с кад­рами зачастую заключается в том, чтобы вне­дрять обязательные системы оценки работы и премирования для поголовного исполнения на местах. Логика этой универсалистской полити­ки состоит в том, чтобы все должности были снаб­жены инструкцией; квалификация всех канди­датов на должность сверена с каталогом; и рабо-
92 Национально-культурные различия...
та каждого сотрудника оценивалась согласно критериям, предусмотренным их трудовыми контрактами. Такая политика находится вне национально-культурного контекста. Создается впечатление управления, которое справедливо и универсально в своих методах. Данная система менеджмента получила широчайшее распро­странение в послевоенные годы, когда наблюдал­ся быстрый рост компаний, особенно американ­ских транснациональных. В отношении многих тысяч наемных работников внутри США требо­ванием времени стали справедливые методы оценки их работы и продвижения по служебной лестнице, и в довольно быстрое время эти мето­ды пустили корни в других развитых странах. Профсоюзы в большинстве случаев выступали за внедрение данных методов, поскольку виде­ли в них защиту работников от произвола адми­нистрации и сил, противостоящих профсоюзно­му движению. Уволить работника стало возмож­ным лишь в том случае, если он не справился с конкретной работой. Эти методы, безусловно, предоставляли значительные гарантии для на­емного труда. Для менеджеров же это означало ограничение свободы действий. Отныне они не могли поступать жестко в одном случае и прояв­лять излишнюю благосклонность в другом.
Система, изобретателем которой был полков­ник американской армии по фамилии Хэй (Hay), названная Hay-системой оценочных критериев работы, в настоящее время широко использует­ся в бизнесе при расчете величины оптималь­ной базовой зарплаты для различных видов ра-
Глава 4. Отношения и правила 9^
бот. Каждой функции или рабочей операции в рамках конкретной исполняемой работы при­сваивается оценочный балл. Это делают работ­ник, его непосредственный начальник и комис­сия, в которую входят люди, выполняющие аналогичную работу где-то еще. Система позво­ляет оптимизировать тарификационную сетку и упрощает задачу перевода персонала из одно­го подразделения в другое внутри компании. Местные условия могут учитываться в виде, например, доплат, однако в целом во всем под­держивается единый стандарт. Для нас это зву­чит крайне убедительно. Эта процедурная ма­шина вполне работоспособна, при условии, ко­нечно, что все делопроизводство ведется долж­ным образом. А что происходит в странах, где партикуляризм пустил более глубокие корни?
В одной мультинациональной нефтяной фир­ме произошел следующий случай. Представи­тели головного офиса выступали перед менед­жерами филиала компании в Венесуэле, демон­стрируя им новые разработки в применении Hay-системы в работе научно-исследовательско­го отдела. В частности, было отмечено, что функ­ция этого отдела отныне будет не так четко от­делена от исполнителя и что так называемые «точки отсчета» будут использоваться для оп­ределения оценочного уровня этой функции. Венесуэльцы выразили одобрение, зааплодиро­вав в конце презентации.
Хороший обед и третий по счету бокал вина развязали языки некоторых венесуэльских ме­неджеров. Они спросили у гостей из США, не
94 Национально-культурные различия...
хотят ли те услышать о том, как венесуэльцы сами решают данный вопрос в лаборатории фи­лиала. «Вы хотите знать, что происходит на са­мом деле?» — задали они вопрос. Прекрасно проинформированные о нынешней либеральной «партийной линии» в компании, представите­ли головного офиса попросили рассказать, как в реальности обстоит дело.
Сложившийся в филиале порядок оказался гораздо проще того, который навязывался сверху. Как объяснили местные менеджеры, ежегодно после очередной оценки функциональной эффек­тивности компании группа из шести ведущих менеджеров собирается на заседание. На нем об­суждаются наиболее подходящие кандидатуры для продвижения. Отобранных кандидатов тотчас посылают в отдел кадров, где составляется функ­циональная характеристика, которую необходи­мо направить в головной офис. Отдел кадров за­ранее информируется о том, какое количество баллов соответствует той или иной функции.
Это интересный пример обращенной вспять причинно-следственной связи. Вместо того что­бы путем описания работы и оценки функцио­нальной пригодности «подбирать» человека, ко­торый лучше всего подходит для этой работы, его, напротив, сначала выбирают неформально-интуитивным образом и под него «подгоняют» описание работы и критерии оценки функцио­нальной пригодности.
Таким образом, непонятно, что лучше: когда универсалисты руководят партикуляристами или когда партикуляристы — универсалистами. Be-
Глава 4. Отношения и правила 95
несуэльский начальник из упомянутой нефтя­ной компании говорит: «Кому решать, кого из моих подчиненных продвигать по службе, — какому-то там полковнику Хэю или мне?» Подоб­ный вопрос возникнет в главе 8, когда мы будем обсуждать эффективность работы и достижения.
Примирение универсализма и партикуляризма
Из семи альтернативных пар, определенных нами ранее, первой мы рассмотрели «универсализм — партикуляризм» и сделали вывод, что обе край­ности в определенной мере присутствуют в лю­бом человеке. Два ответа на дилемму на деле весьма близки друг другу, в чем вы можете легко убедиться, если, выступая в качестве универсали­ста, на месте вашего друга представите себе сво­его отца или дочь за рулем автомобиля, совершив­шего наезд на пешехода. Большинство людей, оказываясь в транснациональном культурном контексте, избегают патологических эксцессов. Это иллюстрирует схема на рис. 4.4, методоло­гия составления которой приводится в главе 13. На рисунке изображен «порочный круг», воз­никающий при отсутствии понимания между двумя крайностями. Если вы проследите логи­ку рассуждений по всему кругу, то убедитесь, что универсалистский подход в лучшем случае помогает избежать патологий партикуляризма, впавшего в крайность; партикуляристскую же позицию следует занимать, когда нужно избе­жать крайних проявлений универсализма.
Национально-культурные различия. ..
Когда универсалисты и партикуляристы эф­фективно сотрудничают друг с другом, мы го­ворим о «непорочном круге». В этом случае транснациональные культурные отношения могут обретать синергизм и выходить на уро­вень, гораздо более высокий, чем тот, которого обе стороны могли бы достигнуть поодиночке.
УНИВЕРСАЛИЗМ

ПАРТИКУЛЯРИЗМ
Рис. 4.4. Примирение универсализма и партикуляризма
Глава 4. Отношения и правила 97
Нам известен случай, когда разрешение про­блемы транскультурного недопонимания позво­лило одной компании подняться на качествен­но новый уровень. Группа европейских продав­цов микропроцессоров (чипов) жаловалась, что теряет значительный сектор потенциального рынка, потому что американский производитель не соглашается внести в товар изменения, о необходимости которых заявляли многие евро­пейские клиенты. Во время обсуждения этого вопроса в центральном офисе в Калифорнии американцы возразили, что их европейские кол­леги, видимо, никак не могут понять, что на кону стоят глобальные экономические потери в случае перепрофилирования и что в настоящее время имеет место огромная нехватка мощнос­тей у предприятий по производству чипов.
Очевидно, что недостаточно обозначить про­блематику дилеммы, показав лишь ее крайнос­ти в виде противоположностей, как представ­лено на рис. 4.5.
Подбираясь к решению данной дилеммы и воспринимая ее как борьбу двух противополож­ностей, мы можем попытаться достичь компро­мисса. Однако зачастую компромисс оказыва­ется хуже, чем выбор одного из двух тезисов дилеммы. Компромиссом могло бы стать про­изводство двух чипов вместо одного модифици­рованного универсального. Выбрав такой путь, можно лишиться как уже завоеванных рынков, так и большинства потенциальных клиентов. Наилучший подход к решению проблемы за­ключается в том, что тезисы дилеммы обозна-
4 Зак. 2438
Национально-культурные различия. .
чают как оси координат X и Y, а затем пытают­ся найти решение 10/10. Иными словами, не­обходимость создания универсального чипа дол­жна каким-то образом стать частью процесса ис­полнения конкретного желания клиентов евро­пейского рынка.

После того, как обе стороны собрались на на­шем семинаре, американцы предложили при­гласить специалистов из европейских компаний-клиентов для участия в совместном проекте по разработке нового универсального чипа. Евро­пейцы, когда до них дошла очередь, сказали, что предпочтительнее было бы, чтобы амери­канские эксперты приехали в Европу и пооб­щались с местными разработчиками. Принцип
Глава 4. Отношения и правила 99
был один, а вот точки отправления разные. Аме­риканцы предлагали начать с универсалистс­кой позиции и внести некоторый вклад в ис­полнение конкретных (партикуляристских) по­желаний европейского клиента. Европейцы по­лагали, что разумнее было прежде проверить, насколько значимым является их партикуля-ристское пожелание с точки зрения универса­листских американских подходов. Но тем не менее целью обеих сторон оставалось создание особого адаптированного микропроцессора, по­явление которого на рынке могло вызвать в итоге рост продаж во всем мире.
Пример с фармацевтическим совместным предприятием
Мистер Гедди Тоук, американо-китаец во втором поко­лении, сотрудник крупной фармацевтической органи­зации в Нью-Джерси, уже ряд лет работает в предста­вительстве компании в Токио, Япония. Основной зада­чей Тоука было создание совместного предприятия с одним из крупнейших в Японии производителей фар­мацевтической продукции. После четырех лет перего­воров настал наконец долгожданный момент подписа­ния контракта. Естественно, юристы из штаб-квартиры компании хорошо подготовились и выслали контракт за неделю до церемонии.
Проработав четыре года в Японии, Гедди был шоки­рован, получив документ. Как он рассказывал нам, «чис­ло страниц просто невозможно было сосчитать. Их было... ну слишком много! И я отчетливо помню, как мне невольно захотелось сосчитать, сколько же дюй­мов составляет толшина этого тома, лежащего передо
100 Национально-культурные различия. ..
мной на столе. Мне казалось, что на каждый дюйм при­ходится по одному японцу, который встанет и покинет комнату. Я надеялся, что их прибудет не менее десяти человек. Тогда хоть с одним мне удастся обсудить кон­тракт. Японцы не против контрактов, но нельзя же до­водить дело до таких крайностей!»
Гедди Тоук решил обратиться в головной офис за помошью. В юридическом отделе ему сказали, что, по­скольку речь шла об очень сложном деловом союзе, в контракте необходимо было предусмотреть множество нюансов. Более того, в фирме, консультирующей их компанию по подобным вопросам, Гедди ответили, что азиаты в целом и японцы в частности имеют репута­цию деловых людей, вольно трактующих вклад обеих сторон в партнерские отношения. Поэтому «лучше при­ложить усилия теперь и до конца определиться с усло­виями совместного предприятия, чем в будущем испы­тывать проблемы с взаимопониманием. Если они под­пишут контракт, значит, их намерения серьезны».
Гедди был в отчаянии; в его распоряжении остава­лись всего сутки. Встреча должна состояться завтра утром. Что делать? Может, позвонить генеральному директору японской компании, с которым у Гедди сло­жились прекрасные отношения? Или оставить все как есть? Гедди объяснил нам дилемму, с которой столкнул­ся, недвусмысленным образом: «Что бы я ни предпри­нял, пострадала бы моя карьера. Если бы я настоял на том, чтобы японцы подписали контракт как есть, это полностью зачеркнуло бы ценность тех лет, в течение которых я строил с ними отношения и вел переговоры. Это означало бы перенос детальных обсуждений и, в худшем случае, срыв сделки. А сократи я контракт до двух страниц текста и преподнеси его как „меморан-
Глава 4. Отношения и правила КП
дум о намерениях", вся американская штаб-квартира, не говоря уже о юридическом отделе, набросилась бы на меня, разумеется, не ради того, чтобы повысить в должности».
А как бы вы поступили на месте Гедди?
Тот факт, что вам известно о качестве и дина­мике различий между национально-культурны­ми традициями, мало чем может помочь (не следует забывать, что если бы вы не осознавали культурных различий между японцами и аме­риканцами, ситуация была бы еще хуже). Не­достаточно сказать, что американцы склонны вести себя по-универсалистски и поэтому счи­тают, что японцы обязаны подписать контракт, а японцы, напротив, склонны быть партикуля-ристами в решении таких вопросов. Эффектив­ность решения межкультурных дилемм никак не зависит от разницы между культурами в том или ином отношении. Она зависит от вашего умения решать подобные дилеммы, т. е. от того, сможете ли вы заставить обе стороны сотрудни­чать, не отступая от своих исходных позиций, как в случае с микропроцессором.
Гедди следовало бы задаться вопросом, как рассуждает типичный универсалист, когда хо­чет добиться подписания контракта. Позиция американцев такова: «Доверять другой стороне недостаточно. Необходим контракт, который связывал бы стороны юридически». У японцев, которые часто имеют дело с контрактами, ло­гика, напротив, такова: «Я подпишу контракт только в томслучае, если доверяю другой сто-
102 Национально-культурные различия...
роне. Пусть партнеры видят в этом знак того, что я уважаю существующие между нами отно­шения. Когда отношения нормальные, всегда можно уточнить детали контракта, например, в случае, если изменились те или иные обстоя­тельства».
Мы посоветовали бы Гедди поступить следу­ющим образом. Во-первых, вынести на обсуж­дение вопрос о межкультурных различиях, со­общив японцам, с какого рода проблемой он столкнулся: «Головной офис в Америке выслал мне контракт на 1100 страницах. Очевидно, это нормальная практика в Штатах; никто не на­меревается вас обидеть». Поступая таким обра­зом, Гедди приобщает других людей к решению собственной дилеммы. Ему нужно быть честным и в какой-то момент задать сакраментальный вопрос: «Как бы вы поступили на моем месте?»
Японцы спросили: «Как долго вы собираетесь проработать здесь, мистер Тоук?» Гедди отве­тил одновременно искренне и блестяще: «Пока не закончу то, что начал, мистер Самамото». «В этом случае я подписываю контракт», — ответил японец.
Протестируйте себя
Чтобы оценить, в какой степени люди и целые культуры стремятся найти общий язык, мы разработали ряд вопросов, которые позволяют определить меру не только того, как вы относи­тесь к мнениям, которые противоположны ва­шим, но также вашу склонность находить ком-
Глава 4. Отношения и правила 1£3
промисс. В настоящее время мы ищем доказа­тельства нашей гипотезы о том, что создание богатства в обществе тесно связано со способно­стью людей идти на компромисс. В отношении дилеммы «универсализм — партикуляризм» предлагается такое тестовое задание:
Спустя шесть месяцев после того, как горно­добывающая компания ABC подписала долго­срочный контракте зарубежным покупателем бокситов, по условиям которого предусматри­валась оплата в виде 10 платежей в течение года, произошел обвал мировых иен на бок­ситы. Вместо того чтобы платить за тонну на 4 доллара ниже мировой рыночной иены, по­купатель вынужден был платить на 3 доллара больше мировой иены. Покупатель отправил факс в ABC с предло­жением пересмотреть контракт. Послание за­канчивалось следующими словами: «Вы не вправе ожидать от нас, своего нового парт­нера, соблюдения таких разорительных по нынешним временам контрактных условий». В ABC немедленно начались жаркие дебаты. Сотрудники компании придерживались не­скольких точек зрения:
1. Контракт есть контракт. Он означает в точно­сти то, о чем говорят его условия. Если бы ми­ровые иены поднялись, мы бы не жаловались, почему же жалуются они? О каком партнер­стве они говорят? Y нас с ними сделка. Мы тор­говались и подписали контракт. Точка.
104 Национально-культурные различия. ..
2. Контракт символизирует отношения, стоящие за оформленным на бумаге договором. Кон­тракт— это когда стороны честно и прямо излагают суть своих намерений. Когда, в силу изменившихся обстоятельств, меняются наме­рения партнеров, следует пересмотреть поло­жения контракта ради сохранения отношений.
3. Контракт символизирует отношения, стоящие за оформленным на бумаге договором. Кон­тракт— это когда стороны честно и прямо излагают суть своих намерений. Однако ус­ловия могут быть слишком жесткими, чтобы стороны могли выдержать резкие изменения внешних обстоятельств. Лишь отношения меж­ду партнерами, базирующиеся на осознанном доверии, достаточно гибки, чтобы помочь вы­жить в сложных условиях.
4. Контракт есть контракт. Он означает в точно­сти то, о чем говорят его условия. Если бы ми­ровые иены поднялись, мы бы не жаловались, почему же жалуются они? Однако мы предло­жим им второй контракт, условия которого по­зволят им избежать финансовых потерь.
Пометьте цифрой «1» подход, который пред­почли бы вы, а цифрой «2» — второй прием­лемый, на ваш взгляд, выбор. Аналогичным об­разом попробуйте определить, каким, по ва­шему мнению, был бы выбор ваших коллег по работе.
Это задание мы предлагаем участникам наших семинаров, что позволяет нам оценить их предпо-
Глава 4. Отношения и правила 105
чтения в отношении [1] целиком универсалист­ского подхода, [2] целиком партикуляристского подхода, [3] партикуляристского подхода в соче­тании с универсалистской позицией и [4] универ­салистского подхода в сочетании с партикулярист-ской позицией. В настоящее время проводятся исследования, которые позволяют нам получить подтверждение своей гипотезы, что третий и чет­вертый подходы более эффективны для построе­ния успешных межкультурных отношений.
И в завершение вернемся к мистеру Джонсо­ну из МСС.
• Что, по-вашему, случится, если он попы­тается внедрить систему оплаты по прин­ципу «каждому по производительности его труда» по всему миру, особенно в странах с партикуляристской культурой?
• Считаете ли вы, что премии в размере 30, 60 и 100 процентов зарплаты, удержан­ные из зарплат остальных сотрудников, будут справедливые?
• Получат ли моральную поддержку высо­коэффективные сотрудники или, наоборот, подвергнутся осуждению со стороны кол­лег, из зарплат которых взяты деньги на выплату премий?
• Получит ли новая система полную поддер­жку у местного руководства, или оно по­пытается найти способ, чтобы новая сис­тема не прижилась?
• Под силу ли местному руководству орга­низовать территории сбыта, чтобы иметь
106 Национально-культурные различия...
возможность выбирать сотрудников, кото­рые знакомы с местными условиями и могут обеспечить высокий уровень продаж?
Практические советы по ведению
бизнеса в странах с универсалистской
и партикуляристской культурами
Определение различий
Универсалистская Партикуляристская
культура культура
1. В центре внимания больше 1. В центре внимания больше правила, нежели человеческие отношения, человеческие отношения нежели правила
2. Контракты составляются 2. В контракты с готовностью в любом случае вносятся изменения
3. Заслуживающий доверия 3. Заслуживающий доверия человек — тот, кто держит человек — тот, кто слово или соблюдает признает право сторон положения контракта на изменение пунктов
контракта
4. Правда или реальное 4. Реальное положение вещей
положение вешей — это то, является относительным
о чем договорились и зависит от обстоятельств,
стороны в которых оказались
стороны
5. Сделка есть сделка 5. Отношения
эволюционируют
Глава 4. Отношения и правила
Практические советы по ведению бизнеса
С универсалистами (советы партикуляристам)
С партикуляристами (советы универсалистам)

1. Будьте готовы к рациональной, профессиональной манере переговоров, в которых вас «подталкивают» к согласию
2. Не воспринимайте
как грубость такой подход к делу, когда отношения лично с вами как будто не в счет и речь идет только о бизнесе и больше ни о чем
3. Тшательно готовьте
документацию, прибегая,
в случае сомнений,
к услугам
профессионального
юриста
Будьте готовы к посторонним разговорам во время деловых переговоров, которые, как может показаться, не способствуют заключению сделки Не воспринимайте как пустую болтовню расспросы о вашей жизни
. Хорошо подумайте, не послужат ли юридические «гарантии», оговоренные в контракте, знаком недоверия к партнеру
Национально-культурные различия. .
Когда руководите вы или руководят вами
Универсалисты
Партикуляристы

1. Стремятся к логической стройности и являются сторонниками единых процедур
2. Создают формализованные способы внесения изменений в порядок ведения бизнеса
3. Так меняют систему, чтобы она изменила ваше отношение к делу
4. Публично сообщают
о внесенных изменениях
5. Выступают за такую
справедливость, когда
ко всем подобным случаям подходят с одинаковых позиций
1. Строят неформальную сеть общения и являются приверженцами частных соглашений
2.Предпочитают вносить изменения в привычную деятельность как можно более незаметно, неформально, исподволь
3. Так меняют отношения
с вами, чтобы вы изменили систему
4. Предпочитают «нажимать на кнопки», не придавая этому огласки
5. Выступают за такую справедливость, когда
ко всем случаям подходят с учетом конкретных обстоятельств
ГЛАВА 5
КОЛЛЕКТИВ И ИНДИВИДУУМ
Конфликт между нашими личными интереса­ми и интересами коллектива, к которому мы принадлежим, является второй по счету про­блемной сферой в отношениях между людьми. Строим ли мы отношения с окружающими, при­нимая во внимание интересы каждого человека и на основании этого пытаясь примирить раз­личия между людьми, или же ставим выше этого некое принятое большинством понятие обще­ственной, коллективной пользы?
Парсонс и Шиле характеризуют индивидуа­лизм как «ориентацию в первую очередь на са­мого себя», а коллективизм как «ориентацию на общие задачи и цели». Как и в случае с пер­вой проблемой, обсуждавшейся в предыдущей главе, национальные традиции различаются использованием первого или второго подхода, хотя не исключено взаимодействие обоих под­ходов. Тридцать тысяч менеджеров, ответивших
110 Национально-культурные различия...
на следующий вопрос, доказывают это, хотя разделение здесь не столь четкое, как в случае с дилеммой «универсалистский — партикуля-ристский».
Два человека рассуждают о том, как можно было бы улучшить жизнь людей.
А. Один говорит: «Очевидно, если бы люди име­ли больше свободы и максимум возможнос­тей развивать самих себя, то качество их жиз­ни улучшилось бы».
Б. Другой возражает: «Если бы отдельные люди постоянно проявляли заботу об окружающих, то улучшилось бы качество жизни каждого человека, даже если бы это мешало свободе и развитию одной личности».
Какое из этих рассуждений вы считаете верным?
Как показано на рис. 5.1, наибольшими ин­дивидуалистами являются румыны, нигерийцы и канадцы, за которыми по пятам следуют аме­риканцы, чехи и датчане (более 65 процентов голосов за вариант А). Среди европейцев, на­бравших меньше всего очков, лидируют фран­цузы — 41 процент. Это может показаться стран­ным. Однако не забывайте о том, что все фран­цузы берут отпуск в августе, причем в один день. Чтобы быть вместе, они вступают в «Club Mediterranee». Для француза его сообществом является Франция и его семья. Индивиду ал ис-
Глава 5. Коллектив и индивидуум
111

тами же они становятся в чужой для них нацио­нально-культурной среде. Особенно интересен
112 Национально-культурные различия. ..
тот факт, что японцы показали почти такую же приверженность к коллективу, как и францу­зы. Любопытно и то, что китайцы показали себя, хотя и в малой степени, большими индивидуа­листами, нежели индийцы.
Концепция индивидуализма и коллективизма
Индивидуализм зачастую рассматривают в ка­честве характеристики современного экономи­чески развитого общества, в то время как кол­лективизм ассоциируется у нас с более тради­ционными культурами и коммунистическим экспериментом. Впрочем, как мы увидим да­лее, успех «пяти драконов» — Японии, Гонкон­га, Сингапура, Южной Кореи и Тайваня — за­ставляет всерьез задуматься о неизбежной по­беде индивидуализма.
Как и в случае с универсализмом и партику­ляризмом, возможно, было бы правильнее ска­зать, что индивидуализм и коллективизм ско­рее дополняют друг друга, чем противоречат друг другу, являясь по своей сути результатом свободного выбора. Их можно с успехом соче­тать посредством интеграционного процесса, например, как универсализм познает границы своих возможностей исходя из конкретных си­туаций, так и индивидуум извлекает и пользу, и нравственное удовлетворение, совершая по­ступки на благо коллектива.
Немалое влияние на международный бизнес оказывает индивидуалистская или, наоборот,
Глава 5. Коллектив и индивидуум 1_J_3
коллективистская направленность национальных культур, вовлеченных в транснациональный бизнес. Деловые переговоры, принятие решений и мотивация труда — важнейшие области, в ко­торых это проявляется наиболее ярко. Такие методы управления, как продвижение по служ­бе за выдающиеся успехи или оплата по прин­ципу «каждому по производительности его тру­да», основаны на стремлении индивидуумов про­явить себя внутри коллектива и готовности кол­лег принять как должное такое положение ве­щей. Здесь также активно используется предпо­сылка, что вклад любого отдельно взятого члена коллектива в решение общей задачи всегда лег­ко измерить и что наилучшего работника вы­явить нетрудно. С другой стороны, такое не про­исходит вовсе или происходит крайне редко в коллективистских культурах.
Большая часть знаний по этой теме идет к нам с индивидуалистского Запада, особенно из литературных источников на английском язы­ке. Буква «I» («Я») — одна из наиболее часто используемых в английском языке заглавных букв. В этой связи, и не только, идея крепну­щего индивидуализма как условие роста циви­лизации сама по себе должна рассматриваться скорее как культурное верование, нежели как бесспорный факт. Вместе с тем совершенно оче­видно, что индивидууму потребовались века, чтобы выделиться из окружающего его сообще­ства. Широко распространено мнение, что суть взаимоотношений между личностью и обще­ством, по крайней мере на Западе, претерпела
114 Национально-культурные различия. ..
особенно сильные изменения со времен Ренес­санса. В более ранних обществах индивидуумы в огромной степени зависели от окружающего их сообщества: семьи, клана, племени, города-государства или феодального королевства.
Индивидуализм набирал силу в периоды ин­тенсивных инноваций в искусстве и других сфе­рах деятельности человека, т. е. в эпоху Воз­рождения, в Век открытий, в голландский «зо­лотой век», в эпоху французских просветите­лей, а также во время промышленных револю­ций в Великобритании и США.
Индивидуализм и религия
Есть много данных, свидетельствующих в пользу того, что условное разделение культур на индивидуалистские и коллективистские вы­текает из протестантско-католического религи­озного раскола. Кальвинисты заключали кове-нант (род контракта) с Богом и друг с другом, за выполнение которого несли личную ответ­ственность. Пуритане — каждый в отдельнос­ти— общались с Богом напрямую, как с лич­ным наставником, и искали воздаяния в труде. В римской католической церкви поклонение Богу во все времена осуществлялось коллектив­ным образом — всем приходом. Социологичес­кие исследования показывают, что католики в большей степени отдают должное общности, чем протестанты. Данные Геерта Хофстеде подтвер­ждают это. Результаты проведенных нами ис­следований говорят о том, что католические страны Латинской Америки, а также азиатские
Глава 5. Коллектив и индивидуум 115
культуры Тихоокеанского побережья отдают сравнительно меньше голосов в пользу индиви­дуализма, чем протестантский Запад (например, Великобритания), Скандинавия (как правило), Нидерланды, Германия, США и Канада.
Индивидуализм и политика
В истории наций индивидуализм брали на воо­ружение или, наоборот, подвергали критике различные политические силы. И сейчас сила или слабость этого этического направления в большой степени зависит от политического ус­пеха его защитников. Индивидуализму, кото­рому принадлежит абсолютное господство в США, по-прежнему прочную оппозицию состав­ляет французская католическая традиция. Франция восемнадцатого века, с другой сторо­ны, приобщилась к «прелестям» индивидуализ­ма благодаря трудам Вольтера и Руссо. Позднее, в девятнадцатом веке, французские социалис­ты указывали на положительные стороны ин­дивидуализма, одновременно обозначая новую идеологию независимости от традиционных ин­ститутов и отрицая религиозные, экономичес­кие и интеллектуальные иерархии. Возможно, на французский бизнес наложил отпечаток тот факт, что, когда Франция была оккупирована нацистами в 1940 году, страной правила ориен­тированная на средний класс либеральная партия. На судьбу британского индивидуализ­ма, по крайней мере в сфере коммерции, боль­шое влияние оказала премьер-министр Марга­рет Тэтчер и осуществленная ею революция.
116 Национально-культурные различия. ..
Означает ли модернизация общества рост индивидуализма?
То, что индивидуализм, или ориентация на са­мое себя, является ключевым элементом совре­менного общества, доказывал Фердинанд Тен-ниес. Он предположил, что в процессе модер­низации мы переходим из Gemeinschaft, осно­ванного на семейных отношениях тесного со­циального контекста, в котором личность чет­ко не определена, в Gesellschaft — рабочее мес­то с индивидуальными задачами и четко раз­граниченными обязанностями. Адам Смит так­же видел в разделении труда индивидуализа­цию человека. Макс Вебер различал сразу не­сколько аспектов индивидуализма: чувство соб­ственного достоинства, автономию (означающую самоуправление), частную жизнь и возможность для человека свободно развиваться.
Многие жители стран Запада думают, что это гении-одиночки развивают бизнес, разрабатыва­ют новые изделия, получают высокую зарплату и придумывают, каким быть нашему будущему. Но так ли это на самом деле? Как много сделано трудом одиночек? А сколько создано благодаря коллективам людей? Почему Нобелевская пре­мия за достижения в науке все реже присужда­ется отдельным лицам? Если творческий гений, совершая открытие, использует идеи, то откуда берутся эти идеи, если не из сообщества людей? Ответьте честно, создаете ли вы себя сами, или все-таки это делают родители, учителя, братья, сестры и ваши друзья?
Глава 5. Коллектив и индивидуум 1_Г7
Следующая дилемма, которая позволяет глуб­же заглянуть в отношения между индивидуа­лизмом и коллективизмом, демонстрирует, ка­ким образом различные культуры решают воп­рос о том, как человеку следует трудиться и зарабатывать.
Какой труд характерен для вашей организации?
А. Все работают сообща, и никого не оценивают по тому, сколько он сделал.
Б. Каждый имеет возможность трудиться само­стоятельно и получает зарплату в зависимос­ти от того, сколько сделал.
На рис. 5.2 показано, как распределились от­веты на этот вопрос. Нации сильно разделились в своем подходе к этой дилемме. Самый высо­кий процент выбора в пользу ответа Б составил 88 процентов. Вместе с тем весьма значителен диапазон разбежки по странам. Только 43 про­цента японцев полагают, что работа — это мес­то, где каждый трудится самостоятельно, тогда как в поддержку другой крайности выступают примерно 90 процентов чехов, поляков, болгар, венгров и россиян. Естественно, что это самым тесным образом связано с политической органи­зацией в данных странах в недавнем прошлом.
Какое сообщество?
Индивидуумы ориентированы либо на себя, либо на сообщество, к которому принадлежат, хотя
Национально-культурные различия. ..

Рис. 5.2. Оценка труда
Процентная доля респондентов, которые работают в организациях, где оцениваются преимущественно индивидуальные заслуги работников
Глава 5. Коллектив и индивидуум П_9
мы должны быть осторожны, рассуждая о том, какому сообществу конкретные национальные культуры отдают предпочтение. Мы полагали, что высокая вариативность ответов в наших исследованиях связана с многочисленными ви­дами сообществ, с которыми разные культуры ассоциируют вопрос. Возьмем, к примеру, сле­дующую ситуацию:
Сломался станок. Поломка была вызвана не­брежностью одного из членов коллектива. Кто несет ответственность за эту оплошность?
А. Человек, допустивший неполадку, сам несет
ответственность. Б. Поскольку он (она) работает в коллективе,
ответственность должен нести весь коллектив.
Какой из этих двух вариантов наиболее ха­рактерен для вашей страны?
Ответы на данный вопрос в целом похожи на те, которые были получены в предыдущем за­дании, однако есть ряд особенностей. Это свя­зано с различной концепцией сообщества, или коллектива, в разных культурах. Для каждой конкретной национальной культуры необходи­мо определить то сообщество людей, с которым отождествляют себя носители культуры. Напри­мер, в одном случае сообществом являются профсоюз, семья, корпорация, братья и сестры по вероисповеданию, профессиональный коллек­тив, нация в целом или государство. Французы
120 Национально-культурные различия...
склонны отождествлять себя с la France, la famille, le cadre; японцы — со своей корпора­цией; нации бывшего «Восточного блока» — с коммунистической партией, а ирландцы — с римской католической церковью. Коллекти­вистские цели могут играть положительную или отрицательную роль для бизнеса, в зависимос­ти от того, интересы какого сообщества затра­гиваются, какое отношение оно, это сообщество, выражает и насколько упомянутые цели отве­чают интересам развития бизнеса.
Как видно из рис. 5.3, влияние коммунисти­ческой партии на российских и восточноевро­пейских менеджеров и управляющих оказалось чрезвычайно ограниченным. Эти нации лиди­руют среди тех, кто отдает предпочтение инди­видуальной ответственности. Американцы за­нимают положение чуть выше среднего — 54 процента, что ниже, чем данные ряда евро­пейских государств. Япония отдала 32 процента индивидуализму. Среди стран, предпочитающих коллективизм, лидирует Индонезия (16 процен­тов). Подход к ситуации, конечно, будет разли­чаться по отношению к третьим лицам. Когда на собрании начнут критиковать американский коллектив, очень вероятно, что Билл ткнет Питера локтем в бок и спросит у него, какой это идиот сломал станок и всех подставил. Очень вероятно, что итальянцы в такой ситуации вста­нут и все вместе отправятся восвояси, воспри­няв нарекания как оскорбление, тогда как на самом деле это Джорджио допустил оплошность, работая на станке.
Глава 5. Коллектив и индивидуум

Рис. 5.3. Чья ошибка?
Процентная доля респондентов, которые голосуют
за индивидуальное наказание виновного
122 Национально-культурные различия...
Нужен ли корпорациям индивидуализм?
В то время как французы скептически относят­ся к индивидуализму, более оптимистичные по своей природе немцы видят во всем, говоря сло­вами Зиммеля, «органическое единство инди­вида и общества». На США, с их огромными просторами — этакий настоящий рай для эми­гранта,— часто смотрят как на самого большо­го в мире апологета индивидуализма. Француз­ский историк Алексис де Токвиль, живший в девятнадцатом веке, описывал американцев сво­его времени как людей, которые демонстриру­ют «чрезвычайно большую уверенность в себе и способность рассчитывать на свою решитель­ность и возможности». Комиссия по нацио­нальным делам, докладывая президенту Эйзен­хауэру, заявляла, что возможности самовыра­жения для отдельно взятой личности являются важнейшей целью американской цивилизации. Однако мнения несогласных с целесообразно­стью индивидуализма слышны даже в США. Гарвардский социолог Дэниел Белл обвинил распространенный в США тип индивидуалис­та-потребителя, которого он считает явлением модернизма, в ослаблении производственной инфраструктуры Америки. По мере развития информационного общества люди с коллекти­вистским менталитетом имеют возможность эффективнее и шире распространять свои воз­зрения. Информация представляет собой пред­мет обмена, с которым традиционный товаро-
Глава 5. Коллектив и индивидуум 1_23
обмен не идет ни в какое сравнение. Переход от «племенного братства» к «универсальной само­стоятельности» — вот что усматривают Белл и Нельсон в современной ситуации, где первое исключает индивидуализм, а второе, наоборот, включает, но при этом все же делает упор на высшие цели коллектива.
Поистине пророческими воспринимаются идеи об интеграции индивидуализма и коллективиз­ма, которые развивал французский социолог де­вятнадцатого века Эмиль Дуркхейм. Он воспри­нимал коллективизм как явление одновременно примитивное и прогрессивное. Обществу в его примитивной форме характерен коллективизм, обусловливающий «коллективную» совесть, ко­торой никто не смеет перечить. Сообщество до­минирует над индивидуумом. Дуркхейм назы­вает это «механической солидарностью людей» и полагает, не без оснований, что, как форма человеческих отношений, такая солидарность все больше теряет почву под ногами по причине того, что промышленность требует разделения труда, а именно к этому «механическая солидарность» очень плохо приспособлена. Это может служить одним из объяснений раннего экономического подъема «индивидуалистских» (в том числе про­тестантских) наций.
Однако Дуркхейм также видел и более зрелую, более сложную форму добровольного объедине­ния людей, которую он назвал «органической солидарностью». Дальнейшее разделение труда приведет к тому, что индивидуум будет иметь все меньше характеристик, роднящих его с дру-
124 Национально-культурные различия...
гими индивидуумами в пределах одного обще­ства, и со временем потребует новой формы со­циальной интеграции. Это подразумевает, среди прочего, интеграцию по биологическому типу, наблюдаемую у развивающихся организмов, ко­торым зачастую свойственны одновременно и дифференциация, и интеграция. В 1965 году Пол Лоуренс и Джей Лорш обнаружили, что высоко­производительные компании в сфере производ­ства пластмасс, прекрасно развивающиеся в са­мых турбулентных средах, проявляют призна­ки как высокой дифференциации, так и высо­чайшей интеграции. Этот факт служит объясне­нием модели органического роста и указывает на растущую необходимость синтеза индивидуа­лизма и коллективизма в контексте все более сложных, дифференцированных и взаимозави­симых обществ. Мы представляем эту проблему в виде цикла, как минимум, с двумя «отправ­ными точками» (см. рис. 5.4).
Мы все проходим через эти циклы, однако начинаем с разных «отправных точек» и воспри­нимаем их либо как средство, либо как цель. Индивидуалистская культура воспринимает че­ловека в качестве «цели» и смотрит на устрой­ство общества как на средство ее достижения. Коллективистская культура, наоборот, считает «целью» группу, а совершенствование индиви­дов, входящих в группу, «средством для дости­жения цели». Вместе с тем, если отношения но­сят циклический характер, в таком случае то, что одну вещь называют «целью», а другую «средством», или наоборот, является достаточно
Глава 5. Коллектив и индивидуум
125
произвольным. По определению, циклы никогда не кончаются. Иными словами, каждая «цель» является «средством» для какой-то другой «цели». Мы считаем, что индивидуализм обретает пол­ноту самовыражения, когда служит делу груп­пы, тогда как цели коллектива имеют ценность для индивидуумов только в том случае, если с ними советуются и дают им возможность уча­ствовать в процессе разработки этих целей.

126 Национально-культурные различия. ..
Каждый родитель знает об этом. Воспитывая своего ребенка, вы стремитесь к тому, чтобы он к восемнадцати годам стал самостоятельным, или же пытаетесь сделать из него будущего хо­рошего семьянина? Безусловно, вы ответите «да» на оба вопроса. Родители во всем мире пытаются вырастить из своего ребенка личность, которая способна позаботиться о себе, но одно­временно может стать полноправным членом своей будущей семьи. В этом примере мы ви­дим суть примирения тезисов. Одна ценность повышает качество другой ценности, по всей видимости, противоположной.
Индивидуализм versus* коллективизма в международном бизнесе
Каковы практические вопросы, возникающие от различий в степени индивидуализма и коллекти­визма? Вернемся к мистеру Джонсону из МСС и трудностям, с которыми ему приходится иметь дело.
Во время совещания в Милане мистер Джонсон сооб­щил присутствующим менеджерам свои идеи по поводу внедрения схемы оплаты, которая предоставит допол­нительные стимулы персоналу и обеспечит большую эффективность работы. Мистеру Джонсону уже давно не нравилось, как в их компании проводятся такие со­вещания, поэтому сегодня он решил поделиться своими идеями. Например, ему не нравилось, что представите-
* Versus (лат.) — против. — Прим. ред.
Глава 5. Коллектив и индивидуум 1_27
ли из Сингапура и Африки всегда приезжали не в оди­ночку, а группой. «Я настоятельно прошу, —сказалон, — чтобы филиалы этих стран в будущем присылали для участия в совещании одного делегата, не более. И не мог бы мистер Син из Сингапура передать своему бос­су, чтобы тот впредь присылал на встречу всегда одного и того же представителя, а не каждый раз разного?»
Многие менеджеры не поддержали предложение мистера Джонсона. Мистер Син, мистер Нуэре из Ни­герии и месье Каламье из Франции поинтересовались, чем были вызваны подобного рода изменения. Мистер Син спросил, почему нельзя присылать на совещания представителя, сведущего в конкретных рассматривае­мых вопросах, ведь повестка каждый раз разная. В ходе дискуссии мнения разделились, так что после почти целого часа споров мистер Джонсон предложил про­голосовать. Он был уверен, что большинство коллег-европейцев поддержат его.
Но все оказалось не так просто. Месье Каламье взвол­нованным голосом сказал, что «он шокирован тем, что решение по такому важному и деликатному вопросу здесь пытаются навязать меньшинству». По его мне­нию, непременно требуется достигнуть консенсуса, даже если на это уйдет еще один час. Мистер Син под­держал эту точку зрения, заметив, что «голосование следует приберечь для более тривиальных вопросов». Тогда Джонсон обратился за поддержкой к немецкому и скандинавскому представителям, но, к его удивлению, они согласились с тем, что следует приложить больше усилий, чтобы достичь консенсуса. Мистера Джонсона это расстроило настолько, что он даже не нашел в себе силы возразить представителю из" Нидерландов, кото­рый предложил выяснить путем голосования, следует
128 Национально-культурные различия. ..
ли им голосовать. Наконец, нигерийцы внесли предло­жение, чтобы дискуссия (и/или голосование) была от­ложена до следующего раза. «Как иначе, — задали они вопрос, — присутствующие собираются согласовать свои взгляды на вопрос с позицией руководителей из головного офиса?» Махнув на все рукой, Джонсон со­гласился. Обсуждение вопроса о внедрении новой си­стемы оплаты также было отложено на некоторое время.
Представительность
Из вышеописанного случая очевидно, что кол­лективистские культуры предпочитают много­численное представительство. Жители Сингапу­ра, Нигерии и Франции отдают предпочтение группе, которая является микрокосмом интере­сов организации или сообщества, которые они представляют. Если в ходе переговоров возника­ет непредвиденная ситуация, «коллективисты» стремятся согласовать пути решения с теми, кто остался дома. Очень редко можно наблюдать си­туацию, когда японец участвует в важных перего­ворах в одиночку. В то же время для англосак­сонской культуры представитель-одиночка, голо­сующий, как подсказывает ему (или ей) совесть, от имени тех, кого он уполномочен представлять, является краеугольным камнем парламентской демократии. Для более коллективистских куль­тур те, кто присутствует на всякого рода сове­щаниях, разделяют мнения тех, кто их послал.
Статус
Люди, у которых нет той или иной «свиты», воспринимаются как лица недостаточно высо-
Глава 5. Коллектив и индивидуум \29_
кого статуса. Если у вас нет секретаря, делаю­щего для вас записи, или человека, который несет ваш багаж, вы вряд ли человек высокого ранга. Например, если вы приедете без спутни­ков в Таиланд, тамошняя публика может серь­езно недооценить положение, которое вы имее­те дома.
Переводчики
В ходе англосаксонских переговоров перевод­чику положено занимать нейтральную позицию, играя роль своего рода «черного ящика», в ко­торый «входят» слова на одном языке, а «вы­ходят» — на другом. Переводчик в более кол­лективистских культурах обычно представляет интересы национальной группы, к которой при­ставлен, часто вступая с ней в пространные раз­говоры, а также стремясь быть посредником в разрешении недоразумений, равно как и интер­претатором смысла сказанного. Очень часто он непосредственно участвует в переговорах, отста­ивая интересы своей стороны, и скорее разъяс­няет сказанное, нежели дословно его переводит.
Принятие решений
Принятие решений в коллективистской куль­туре обычно отнимает гораздо больше времени и требует больших усилий для того, чтобы убе­дить всех и каждого в правоте определенной точки зрения. Способ о держания победы над не­согласными, а именно голосование, так часто практикуемый в англоязычных странах, здесь, как правило, неприемлем. В странах с коллек-
5 Зак. 2438
130 Национально-культурные различия...
тивистской культурой предпочитают проводить длительные консультации и согласования со всеми сторонами, которых касается рассматри­ваемое решение, и ввиду того, что интересы коллектива часто не терпят отлагательства, кон­сенсус рано или поздно будет достигнут. Если с какой-либо стороной или головным офисом в свое время как следует не согласовали какое-либо решение, предварительное «да» впослед­ствии может стать категорическим «нет». Мно­жество мелких возражений, обычно возникаю­щих в ходе согласования, носят скорее практи­ческий, нежели личный или принципиальный характер, и консенсус может быть достигнут множеством способов. Поскольку обе стороны обычно сами участвуют в проведении решения в жизнь, последний этап согласования протекает гладко. Время «потерянное» (с точки зрения ин­дивидуалистов) возвращается, когда согласован­ные моменты не вызывают нареканий. Япон­ский процесс ринги, когда согласуемое решение пускают по кругу и каждый участник должен поставить на нем свою визу, является ярким примером коллективистской традиции, однако он занимает достаточно длительное время.
Японская компания занималась строитель­ством фабрики на юге Нидерландов. Как обыч­но, большое внимание уделялось любой мело­чи. Однако на стадии проектирования допусти­ли ошибку: не была соблюдена одна строитель­ная норма. Нормы строительства в Нидерлан­дах требовали, чтобы реальная высота крыши цеха была на 4 см выше спроектированной. На
Глава 5. Коллектив и индивидуум 13^
утверждение нового проекта, согласование ко­торого потребовало консультаций с большим числом людей в головном офисе, ушло, как ока­залось, по одному месяцу на каждый сантиметр.
Американцы и северо-западные европейцы, проповедующие индивидуализм, как правило, насмехаются над такими «проволочками». Но оказывается, что наши процедуры грешат в противоположном направлении. Процесс при­нятия решений в индивидуалистской культуре обычно очень короток — так и возникает перед мысленным взором картина: одинокий индиви­дуалист, делающий выбор в течение несколь­ких судьбоносных мгновений. При этом време­ни действительно тратится меньше, и создается почва для «одноминутных менеджеров» и т. п., но месяцы спустя вдруг может выясниться, что организация на деле систематически игнориру­ет решения, принятые менеджерами, которые ей не по душе. Экономия времени в ходе при­нятия решения часто оборачивается значитель­ными отсрочками в практическом исполнении этих решений.
Индивидуалистское общество, с господствую­щим в нем уважением к индивидуальному мне­нию, очень часто прибегает к голосованию, когда нужно «повернуть нос по ветру», дующему в определенном направлении. Приверженцы кол­лективизма в аналогичной ситуации скорее воз­держатся от голосования, поскольку оно явля­ется проявлением неуважения к тем индивиду­умам, которые не согласны с мнением большин­ства. Здесь предпочитают держать совет, пока
132 Национально-культурные различия...
не будет найден консенсус. Поэтому окончатель­ный результат требует больше времени, но мо­жет оказаться более стабильным. В индивидуа­листских обществах зачастую наблюдается не­соответствие между эффективностью принятия решения и эффективностью его исполнения.
Индивидуализм, коллективизм и мотивация
Отношения между индивидуумом и группой так­же играют важную роль в процессе мотивации работников. Мистер Джонсон считает, что ему и МСС известно, что составляет основу мотивации человека — премия тому, кто эффективно рабо­тает. Дома, в Миссури, все было так очевидно, а здесь его вдруг начали одолевать сомнения. После того, что случилось раньше, мог ли он быть сто­процентно в чем-либо уверен?
Мистер Джонсон все-таки сумел достигнуть компро­мисса, разрешив странам присылать не более трех пред­ставителей. Это решение было единогласно принято. Теперь мистер Джонсон мог спокойно приступать к вопросу о внедрении в филиалах МСС системы «каж­дому по производительности его труда», а также о пре­миях и поощрениях для персонала на будущий год.
Как обычно, он начал с того, что обрисовал ситуа­цию в США. Прошло три года с того момента, как сис­тема начала работать. В целом, пояснил он, наблюда­лась связь между использованием данной системы и ростом продаж компьютеров, хотя, необходимо заме­тить, на участке сборки компьютеров аналогичная си-
Глава 5. Коллектив и индивидуум 1^3
стема с треском провалилась. В настоящее время тес­тированию подвергалась альтернативная система по-ошрения за производительность. Все надеялись на ее успешное внедрение. «Короче говоря, —сказал Джон­сон, — мы совершенно уверены, что система должна использоваться в филиалах компании по всему миру».
Представители Северо-Западной Европы высказали свои взвешенные, но в иелом позитивные мнения. За­тем итальянский представитель, синьор Джиалли, на­чал описывать собственный опыт с внедрением подоб­ной системы у себя на родине. В его стране, как отме­тил он, система «каждому по производительности его труда» первые три месяца функционировала гораздо эффективнее, чем он ожидал. Однако следующие три месяца обернулись полным провалом. Люди, показав­шие наилучший результат в первые три месяца, теперь работали хуже многих других. «После беседы с работ­никами, — продолжал синьор Джиалли, — я наконец понял, что произошло. Продавец, получавший преми­альные в течение предыдущего периода, чувствовал себя виноватым перед своими товарищами и очень ста­рался больше не выделяться».
В заключение менеджер-итальянец сказал, что в те­чение следующих двенадцати месяцев данного экспе­римента итальянский рынок необходимо будет разде­лить на девять регионов. Представители администра­ции компании в каждом регионе должны сами решить, как распределять премиальные, заработанные в регио­не, за который они отвечают: присуждать отдельным отличившимся работникам либо делить поровну меж­ду всем коллективом. Реакция нидерландского менед­жера была однозначной: «Никогда не слышал подоб­ной глупости!»
134 Национально-культурные различия...
Этот случай показывает, что существует по меньшей мере два источника мотивации. Люди работают за денежное вознаграждение и за по­ложительную оценку их работы и поддержку коллег. В странах коллективистского толка ос­нова второго источника мотивации может быть настолько важной, что высокопроизводительные работники нередко предпочитают поделиться результатами своего труда с коллегами, а не заработать на этом дополнительные деньги.
В западных теориях мотивации индивидуумы, опираясь на незрелые, и потому примитивные, социальные потребности, стремятся к самовыра­жению, цель которого — вершина иерархии. Не нужно и доказывать, что такой подход находит отклик далеко не во всем мире, как бы он ни был распространен в США и Северо-Восточной Европе. Понятие японцев о высшем благе заклю­чается в гармоничных отношениях с природой, причем во всех сферах общения с нею. Основное внимание обращено на окружающий мир.
Различия в организационной структуре
В индивидуалистских культурах организации являются, по большому счету, средством к до­стижению цели. Их специально создали, чтобы они служили интересам индивидуумов — вла­дельцев, сотрудников или клиентов. Члены организаций вступают в отношения между со­бой лишь постольку, поскольку это отвечает их личным интересам. Отношения, связывающие
Глава 5. Коллектив и индивидуум 135
их, абстрактны, юридически оформлены и ре­гулируются контрактом. Организация являет­ся средством достижения того, что ее члены хотят получить для самих себя. Если они гото­вы сотрудничать, значит, затронуты их личные интересы. Каждый выполняет свою, отличную от других функцию и получает за это награду. Для повышения эффективности труда органи­зации используются знания и умения ее отдель­ных работников.
В коллективистских культурах организация не является творением или инструментом, от­вечающим интересам ее основателей, а в боль­шой степени призвана работать во благо того социального контекста, в котором члены орга­низации обретают смысл бытия и цель жизни. Организации часто приравниваются к большой семье, сообществу или клану, который воспи­тывает своих членов и очень часто живет гораз­до дольше, чем они сами. Рост и процветание организации воспринимается не как источник благосостояния для каждого члена или как «кормушка» для высшего руководства, а как благая цель. Об этом мы поговорим подробнее в главе 11.
Попытки примирить индивидуализм и коллективизм
Вернемся к рис. 5.4, где представлен, по сути, некий «непорочный круг», где одна жизненная позиция привязана к другой, на первый взгляд противоположной, таким образом, что обе они
136 Национально-культурные различия. ..
отрицают патологические особенности друг дру­га. Также ошибочно считать, что индивидуали­стов не заботит общественное. Индивидуалис­ты-американцы любят вступать в организации, как, наверное, никакой другой народ в мире, и, возможно, в Америке образовано больше доб­ровольных обществ, чем в любой другой стра­не. От «Матери против вождения автомобилей в нетрезвом состоянии» до клуба «Полиция Ми­чигана» — не счесть всевозможных американс­ких добровольных обществ! Однако само слово­сочетание «добровольное общество» объясняет суть этого явления: сначала был индивидуум-доброволец, а затем из таких людей, как он, сформировалась группа. С другой стороны, в коллективистской Японии индивидуум сам по себе еще не считается зрелым человеком. Сло­во, означающее зрелого человека, переводится с японского буквально как «личность среди других». Во главе стоит группа: что могу я как индивидуум сделать на пользу группе? Из того, насколько значительна моя роль в деле служе­ния группе, я черпаю свой статус.
Что бы ни ставили во главу угла — индиви­дуума или общество, — вовсе не значит, что мы не в состоянии относиться с должным уваже­нием к обоим. Рассмотрим следующий непрос­той случай.
Джейн Сафари расследует серьезную ошибку, допу­щенную по вине работницы японского филиала аме­риканской мультинаииональной корпорации. Непра­вильно вставленная деталь привела к аварии, в резуль-
Глава 5.Коллектив и индивидуум 137
тате которой всю партию изделий пришлось направить на переделку. Потери были немалые.
Джейн спросила у японца — директора завода, кто допустил ошибку и наказана ли виновная. Джейн была поражена, когда директор ответил ей, что не знает, кто виноват. «Вся смена взяла на себя ответственность, — сказал он. — Что касается того, какая конкретно жен-шина виновна, мне не назвали, да я и не спрашивал. Даже мастер и тот не знает, а если бы и знал, то все равно не сказал бы».
«Но если все виноваты, тогда на самом деле некого наказывать, — возразила Джейн. —Они просто-напро­сто прикрывают плохую работу друг друга».
«Извините, но мы не так смотрим на подобные веши, — вежливо, но твердо возразил директор. — Насколько я понял, женшину это так расстроило, что она отпросилась домой, а затем хотела уволиться. Две сотрудницы долго ее уговаривали и успокаивали. Кол­лектив знает, что данная оплошность на ее совести и что ей стыдно. Коллектив также знает, что она новень­кая и что ей не хватает опыта и знаний. По этой-то причине коллектив принес свои извинения. У меня вот тут от них целое послание. Они хотят извиниться пе­ред вами публично».
«Нет, нет, мне этого не нужно, — сказала Джейн. — Я просто хочу, чтобы это больше не повторилось». А сама подумала: «Вопрос в том, что же мне теперь де­лать?»
Нужно ли Джейн настаивать на том, чтобы ей назва­ли женшину, виновную в ошибке? Надо ли ее наказать?
Большая ошибка полагать, что, поскольку коллектив не желает выдавать того, кто совер-
138 Национально-культурные различия...
*
шил производственную ошибку, он, так сказать, выйдет сухим из воды. Все зависит от того, при­держивается ли коллектив идеалов высокого качеств* и производительности. Если коллек­тив поддерживает цели менеджмента и они яв­ляются объединяющим фактором, те, кто под­водит коллектив, как правило, испытывают стыд за содеянное. Из этого случая ясно, что работница, совершившая ошибку, чувствует себя неловко. Она отпросилась домой, посколь­ку ей было стыдно смотреть в глаза коллегам. Вопрос, насколько остальные члены коллекти­ва должны были помочь ей в освоении ее рабо­ты, также является вопросом, ответ на кото­рый лучше знает сам коллектив. В контексте японского общества его изучение и принятие соответствующих мер также лучше оставить на усмотрение самих японцев.
В данном примере производственный кризис был разрешен мирным путем. В то время как, с точки зрения индивидуалиста, человек, совер­шивший ошибку, подлежит наказанию едино­лично и в результате этого становится лучше как член коллектива, логика коллективиста прямо противоположна: коллектив призван по­могать своим членам, в результате чего проис­ходит их становление как работников. Если со­вершается ошибка, знать о ней нужно лишь первичному коллективу, рабочей смене и т. п. Помимо того, что человек избавлен от лишнего позора, мирное разрешение проблемы стало воз­можным благодаря тому, что коллектив при­нял на себя ответственность за ошибку одного
Глава 5. Коллектив и индивидуум 139
из своих членов, и, таким образом, дополни­тельных мер взыскания не требуется.
Протестируйте себя
Для того чтобы измерить степень, в которой находят примирение интересы индивидуума и коллектива, мы просим тысячи участников на­ших семинаров ответить на ряд вопросов. И вновь два из предлагаемых ниже утверждений представляют собой утверждения из рода «либо это, либо это», в то время как два других — результат примирения противоположностей. Одно из последних утверждений берет за осно­ву индивидуума, а затем примиряет его инте­ресы с интересами коллектива, а другое — на­чинает с коллектива, а затем примиряет его интересы с интересами индивидуума. Каким был бы лично ваш выбор?
Несколько менеджеров обсуждают вопрос о том, какова наиболее важная черта преуспе­вающего предприятия — тесное сотрудниче­ство или жесткая конкуренция. Ниже даны четыре утверждения, которые могут быть воз­можными ответами.
1. Конкуренция— самое ценное в любой эф­фективной экономике и для любого успешно­го предприятия. Попытки организовать со­трудничество между коллективами или инди­видуумами обычно кончаются сговором про­тив одного или нескольких из них.
140 Национально-культурные различия...
2. Конкуренция — самое ценное в любой эф­фективной экономике и для любого преуспе­вающего предприятия. Компания стремится лучше обслуживать клиентов и, таким обра­зом, отвечает интересам общества.
3. Сотрудничество между заинтересованными сторонами является высшей ценностью, по­скольку, устанавливая его, компании активно конкурируют с компаниями-«чужаками», и, таким образом, соблюдаются индивидуальные интересы.
4. Сотрудничество между заинтересованными сторонами является высшей ценностью. Пер­сональная конкуренция и соперничество за достижение личного успеха являются серьез­ной помехой для эффективности деловых опе­раций.
Пометьте цифрой «1» утверждение, которое вам по душе, и цифрой «2»— свой второй выбор. Аналогичным образом укажите, какие два ответа, по вашему мнению, выберут ваши коллеги по работе.
Ответ 1 предусматривает конкурентный ин­дивидуализм и отвергает коллективистскую кооперацию, в то время как ответ 4 является его прямой противоположностью. Ответ 2 сна­чала предполагает поддержку конкурентного индивидуализма, но затем он дополняется кол­лективистской кооперацией и поэтому утверж­дает нечто новое, то, что мы могли бы назвать «сотрудконкуренцией». Ответ номер 3 предла-
Глава 5. Коллектив и индивидуум
гает аналогичный конечный результат, однако спиралевидное движение теперь осуществляет­ся против часовой стрелки — от сотрудничаю­щей группы к конкурирующему индивидууму. На рис. 5.5 результаты предыдущей конкурен­ции интегрируются посредством кооперации, до того как начинается новая фаза конкуренции.

Национально-культурные различия. ..
Практические советы по ведению
бизнеса в странах с индивидуалистской
и коллективистской культурами
Определение различий
Индивидуалистская культура
Коллективистская культура

1. Часто используется местоимение «я»
2. Решение принимается представителем на месте

3. В идеале люди добиваются достижения цели в одиночку и несут при этом персональную ответственность
4. На отдых ездят парами, а то и в одиночку

1. Часто используется местоимение «мы»
2. Принятие решения согласовывается
п редстав ителем
с головной организацией
3. В идеале люди достигают
цели сообща;
ответственность
за совершенные ошибки является коллективной
4. На отдых ездят в составе
организованных групп
или с многочисленными
родственниками
Глава 5. Коллектив и индивидуум
Советы по ведению бизнеса

С индивидуалистами (советы коллективистам)
С коллективистами (советы индивидуалистам)
1. Будьте готовы к стремительно принимаемым решениям и неожиданным предложениям, не согласованным с головной организацией
1. Проявите терпение, сколько бы времени ни потребовалось на согласование и консультации
2. Ведущий переговоры может быть связан обязательствами с теми, представителем кого он является, и поэтому весьма несговорчив по части отказа от достигнутых ранее договоренностей
2. Ведущий переговоры склонен к достижению лишь предварительных договоренностей и может отказаться от достигнутого соглашения после консультаций со своими начальниками
3. Самые жаркие дебаты, скорее всего, уже состоялись внутри организации, на этапе подготовки к встрече. В связи с этим вам предстоит потрудиться, чтобы навязать другой стороне свою точку зрения
3. Самыми трудными переговорами являются переговоры с коллективистами, сидящими напротив вас за одним столом. Вам предстоит каким-то образом убедить их согласиться с вашими предложениями, которые исходят из интересов вашей компании
4. Проведение деловых переговоров в одиночку означает, что данное лицо пользуется уважением в организации, пославшей его, и это придает ему чувство уверенности
4. Ведение бизнеса с человеком, который окружен советниками и помощниками, говорит о том, что он имеет высокое положение в организации, которая его послала
5. Цель состоит в том, чтобы поскорее заключить сделку
5. Цель состоит в том, чтобы наладить долгосрочные крепкие связи
Национально-культурные различия.. .
Когда руководите вы или руководят вами
Индивидуалисты
Коллективисты

Старайтесь приспособить
индивидуальные
потребности
к потребностям
организации
2. Внедряйте методы повышения
индивидуальной мотивации,
такие как «каждому
по производительности его труда», оценку индивидуальных параметров работы, «менеджмент согласно целям»
3. Будьте готовы к тому, что текучесть кадров и их мобильность будет высокой
4. Ведите поиск высокоэффективных сотрудников — «героев» и «чемпионов», — достижения которых следует всячески пропагандировать
5. Предоставляйте людям свободу индивидуальной инициативы

1. Старайтесь предоставить лицу, наиболее подходящему для рассматриваемой роли, адекватные властные полномочия внутри коллектива
2. Обращайте внимание на настроение в коллективе, энтузиазм и атмосферу сотрудничества
3. Низкая текучесть и мобильность кадров
4. Если хвалить, то коллектив в целом; и не допускайте фаворитизма
5. Людьми должен овладевать порыв к достижению общих и неординарных целей, которые ставит перед ними ваша организация
ГЛАВА 6
ЭМОЦИИ И ОТНОШЕНИЯ
В отношениях между людьми как рассудок, так и эмоции играют определенную роль. Какая сторона преобладает в человеке, зависит от того, является ли он человеком эмоциональным, т. е. живо проявляет свои эмоции, — в этом случае он склонен, вероятно, к эмоциональной реак­ции, или же он эмоционально нейтрален в сво­их отношениях с другими людьми.
Эмоциональные versus нейтральных культур
Представители национальных эмоционально нейтральных культур не выплескивают свои эмоции на других и держат их под контролем, не давая им разыграться. Напротив, в эмоцио­нальных культурах люди скоры на демонстра­цию своих чувств — они смеются, улыбаются, строят гримасы, хмурятся или жестикулируют, иными словами, немедленно проявляют свои эмоции и чувства. Во время интерпретации та-
146 Национально-культурные различия. ..
ких различий между национальными культу­рами важно не перестараться. Нейтральные культуры необязательно холодны и бесчувствен­ны, так же как их нейтральность не всегда яв­ляется следствием сдерживания или подавле­ния чувств. Уровень эмоций, которые мы по­зволяем себе проявить, часто является следстви­ем норм общественного поведения. В обществе, где предпочитают открыто не проявлять эмо­ции, громогласный смех или слезы ручьем мо­гут показаться чем-то избыточным. В обществе же, где эмоциональный фон высок, аналогич­ная степень проявления чувств может быть даже недостаточной, если бы мы захотели, чтобы на нас обратили внимание. В обществах, где люди не сдерживают потока эмоций, порой трудно найти нужные слова, чтобы выразить самые яркие впечатления.
Одно из упражнений на нашем семинаре под названием «Эмоциональны ли вы?» требует от участников ответить на вопрос, как бы они по­вели себя, если бы на работе с ними случилась неприятность. Проявят ли они свои эмоции по этому поводу открыто, не сдерживаясь? На рис. 6.1 представлены страны, жители которых ответили на вопрос, насколько открытое про­явление чувств приемлемо на их родине. Менее всего это характерно в Эфиопии и Японии, на­селение которых, согласно нашим данным, по­чти на 80 процентов придерживается нейтраль­ной позиции. Среди европейских стран наблю­даются значительные разбежки, при этом Ав­стрия оказалась наименее эмоциональной
Гллна 6. Эмоции и отношения

148 Национально-культурные различия. ..
(59 процентов), а Испания, Италия и Франция — наиболее эмоциональные (19, 33 и 30 процен­тов). Заметьте, что Гонконг и Сингапур набра­ли значительно меньше процентов, чем Япония и Индонезия. В целом закономерностей, кото­рые можно было бы считать принадлежностью к одному континенту, не наблюдается.
Соответственно, в норме рассудок и эмоции уравновешены. Выражая свое отношение, мы пытаемся найти подтверждение нашим мыслям и чувствам в реакции тех, к кому мы обраща­емся. Когда мы сами эмоциональны в своем подходе, то ждем от окружающих прямой эмо­циональной реакции типа: «У меня такое же отношение к этому вопросу». Когда наш под­ход, по большому счету, нейтрален, мы ожида­ем эмоциональной реакции типа: «Поскольку я согласен с вашими доводами, я поддерживаю вас». В обоих случаях мы ищем поддержки, однако способ, посредством которого она предо­ставляется, в каждом случае разный. Косвен­ный путь приводит нас к эмоциональной под­держке, вытекающей из успешной интеллекту­альной работы. В процессе прямого пути чув­ства и мысли «соединяются» иным образом, когда оценка ситуации носит эмоциональный характер.
Рассмотрим случай, когда работник итальян­ского офиса МСС внес предложение о том, что­бы торговые представители получили право са­мостоятельно решать, следует ли им придержи­ваться системы индивидуальных поощрений или же необходимо делить премиальные начис-
Глава 6. Эмоции и отношения 149
ления поровну между всеми членами коллек­тива, не забывая, разумеется, отметить заслугу такого-то и такого-то в том, что премиальные вообще возможны. Если помните, именно эту мысль мистер Бергман, нидерландский предста­витель, назвал «глупостью» в главе 5.
Повысив голос, синьор Паули, коллега Джиалли, по­интересовался: «Что вы хотите сказать? Как это — „глу­пость"? Мы тщательно взвесили все „за" и „против" и считаем, что это принесет много пользы клиентам».
«Пожалуйста, только без эксцессов,— взмолился мистер Джонсон. — Нам необходимо серьезно обосно­вать свои доводы, и мы не можем увлечься эмоцио­нальными нюансами, не относящимися к делу».
До того как Бергман успел открыть рот и объяснить, почему, по его мнению, идея была глупостью, оба ита­льянца, которые присутствовали на заседании, встали с мест и вышли из комнаты. «Вот то, что я называю типичной итальянской реакцией, — заметил Берг­ман. — Не успел я открыть рот, чтобы доказать свою мысль, они взяли и ушли».
Другим менеджерам было явно не по себе, они не знали, что и думать. Мистер Джонсон вышел из комна­ты, чтобы поговорить с итальянцами.
Британцам, североамериканцам и европейцам с северо-запада Европы легче всего занять по­зицию Джонсона и Бергмана — вразрез с «взбал­мошными» итальянцами. В конце концов, сис­тема мотивации труда либо работает, либо нет. Насколько бы эмоционально мы к этому ни от­носились, ничего не изменится. Это вопрос проб
150 Национально-культурные различия...
и наблюдений. Согласно такому подходу, эмо­циональное безразличие суть средство к дости­жению цели. Время проявлять эмоции, вероят­но, наступит тогда, когда будет ясно, работают стимулы или не работают, т. е. когда придет пора выказывать радость или неудовлетворение. В конце концов, контроль над эмоциями — это признак цивилизованности, не так ли?
Последнее рассуждение говорит о том, что мы в состоянии подвести хорошую теорию под лю­бую национально-культурную норму. Итальян­цы рассердились потому, что душой пережива­ют за успехи своих продавцов и интуитивно зна­ют, что работа членов коллектива в интересах друг друга, равно как и в интересах клиентов, является подлинной мотивацией для хорошего продавца. Чутье подсказывает им — так же ясно, как если бы они знали это наверняка, — что людям, работающим под их началом, больше всего необходимо эмоциональное вознагражде­ние за выполнение трудной работы. «Рассудоч­ное» мнение Бергмана для итальянцев неакту­ально. И вообще, с каких это пор удовольствие, получаемое от результатов труда, относилось к области разума? Все это одновременно глубоко личное, идущее от самых основ национальной культуры. Как писал Паскаль, «у сердца свои собственные доводы, о которых рассудку ничего не известно». Но ведь он же был французом.
А как насчет решения Верховного суда Ита­лии, принятого в 1996 году, о том, что мужья в состоянии эмоционального возбуждения впра­ве поколачивать своих супруг при условии, что
Глава 6. Эмоции и отношения Ш_
это происходит лишь изредка. Итальянский судья принял такое решение, рассмотрев дело об избиении мужем жены (жена попала в боль­ницу) и придя к заключению, что это не было «систематической и умышленной жестокостью». Жертва, Анна Маннино, была очень довольна окончательным решением суда, поскольку счи­тает своего мужа «идеальным супругом». Она никогда не упрекала мужа за нанесенные ей телесные повреждения. Чего нельзя сказать о персонале больницы, в которой она оказалась!
Уровень эмоциональности представителей различных культур
Уровень видимой глазу эмоциональности пред­ставляет собой важное различие между нация­ми. Вам может показаться, что француз, который ругает вас на чем свет стоит, убежден, что вы виноваты в приключившейся дорожной аварии, по-настоящему взбешен и готов в любую минуту пустить в ход кулаки. На самом же деле таким экспансивным — быть может, чересчур — спо­собом он пытается всего лишь выяснить обстоя­тельства дела и, возможно, ждет аналогичного всплеска эмоций от вас. Ни о каком применении силы, скорее всего, речи не идет, вам просто так кажется, ведь вы видите бурю эмоций. Суще­ствуют нормы, определяющие приемлемую сте­пень выражения негодования; в одних странах она может быть на порядок выше, чем в других. Американцы, например, склонны к экспрес­сивности. Возможно, это потому, что с таким
152 Национально-культурные различия...
количеством иммигрантов и с такой огромной территорией им приходилось многократно ло­мать социальные барьеры. Привычка исполь­зовать уменьшительные имена (Чак вместо Чарльз, Боб вместо Роберт), не сходящие с лиц улыбки, традиция «фургона для новоприбыв­ших»*, скорость, с которой развиваются нефор­мальные отношения, — все говорит о приобре­тенной с годами привычке американцев приспо­сабливаться к частым переменам социального окружения.
Их уклад жизни разительно отличается от привычек жителей таких стран, как Швеция, Нидерланды, Дания, Норвегия и т. д. Здесь не­возможно не встретить на улице людей вашего поколения, с которыми вы вместе росли. Как правило, дружбу здесь заводят рано, и она длит­ся многие годы, в связи с чем потребность лю­дей в новых знакомствах не столь велика.
У людей, придерживающихся норм эмоцио­нальной нейтральности, гнев, восторг и иные формы выражения чувств, особенно на рабочем месте, зачастую воспринимаются как своего рода «непрофессионализм». Синьор Паули из ком­пании МСС, очевидно, «потерял голову», при этом сама фраза подсказывает предпочтитель­ность «головы» остальному. На самом же деле синьор Паули, возможно, считает мистера Берг­мана человеком равнодушным или двуличным. Когда мы приступим к обсуждению того, на-
* От анг. welcome wagon — рекламный автофургон с букле­тами, подарками, образцами местной продукции и т. п., разда­ваемыми приезжим или новым поселенцам. — Прим. перев.
Глава 6. Эмоции и отношения 1_53
сколько конкретными, в отличие от диффузных, могут быть эмоции (см. главу 7), в деле эмоци­онального выражения не обойтись без ответа на два вопроса: должны ли эмоции получать вы­ражение в бизнесе и следует ли отделять эмо­ции от логико-мыслительных процессов из опа­сения, что первые отрицательно повлияют на вторые?
Американцы склонны выражать эмоции, но и отделяют их от «объективных» и «рациональ­ных» решений. Итальянцы и другие жители юга Европы в целом склонны проявлять эмоции и не отделяют их от рассудка. Голландцы и шве­ды предпочитают не выражать эмоции и при этом отделяют их от рассудка. Опять же следу­ет подчеркнуть, что нет ничего хорошего или плохого в этих различиях. Вы можете возра­зить, что эмоции, когда их сдерживают, все равно влияют на решения, несмотря на все уси­лия быть «объективным». Или же можете воз­разить, что выплескиваемые без ограничения эмоции любому человеку мешают мыслить здра­во. Кроме того, можно засомневаться и по по­воду границ, разделяющих эмоции и рассудок, или предложить, что, поскольку часто бывает хоть малая, но течь, границы следует «укре­пить».
Северным европейцам, следящим по телеви­зору за выступлением политика с юга Европы, не нравится, что «он так размахивает руками», энергично жестикулирует. Это также не нра­вится и японцам, поговорка которых «У мерт­вой рыбы рот открыт» перекликается с англий-
154 Национально-культурные различия...
ским выражением: «Пустой сосуд производит больше всего шума».
Юмор, сдержанность и ирония
Культуры также различаются по тому, в какой мере в них допустимо использование юмора в тех или иных ситуациях. В Англии или США мы часто начинаем семинар с того, что показы­ваем участникам смешной рисунок или расска­зываем анекдот по теме занятия. Данный ме­тод пользуется большим успехом. С этого же мы начали и один из первых семинаров в Гер­мании. Мы показали слушателям рисунок, ост­роумно высмеивавший культурные различия народов Европы. Никто не засмеялся; более того, присутствующие начали что-то записывать, буд­то конспектировать, и на лицах многих из них было недоумение. Однако неделю спустя было много смеха и в баре, и даже временами на за­нятиях. Оказалось, что смеяться в первый день мешало понимание того, что юмор неуместен в условиях делового собрания большого числа незнакомых между собой людей.
Англичане очень часто используют юмор, ко­гда требуется получить разрядку эмоций. Для них также характерно воспринимать с юмором человека, который высказывается о чем-либо с явно недостаточной силой выражения. Если ан­гличанин говорит, что презентация произвела на него «вполне изгладимое впечатление», та­ким манером, в форме юмора, он осуществляет контроль над собственной эмоциональной экс­прессией и одновременно выплескивает эмоцио-
Глава 6. Эмоции и отношения 1_55
нальную энергию. Японский менеджер высоко­го ранга может отчитать некомпетентного по­допечного посредством помпезной иронии: «Если бы вы соблаговолили приложить ваши драгоценные усилия в деле столь пустяковом, я был бы вам тысячу раз признателен». На язы­ке эмоциональной нации это звучало бы как: «Сделай, а не то...»
К сожалению, выражения подобного рода, как, впрочем, каламбуры и шутки, в большинстве случаев недоступны пониманию иностранцев, даже если они говорят на данном языке доста­точно хорошо и могут поддержать разговор. Юмор неотделим от языка, и его понимание за­висит от скорости восприятия значений слов. «Я про начальника подумал, не уйти ли мне его, он, покуда я так думал, ушел меня, а ну его». Шутка смешна лишь при условии, что слуша­тель знаком с разговорным выражением «уйти кого-либо», что означает «подвести кого-либо под увольнение путем неблаговидных действий». Для иностранцев очень непросто выразить эмоции таким образом. Часто они не могут уловить иро­нию, скрытую в самых что ни на есть вежливых (даже слишком!) словах. По этой причине как англичане, так и японцы прослыли людьми «тем­ными»... в смысле «темными лошадками». Лю­бые выражения, несущие смысл, прямо проти­воположный тому, что подразумевается в бук­вальном понимании, могут быть непонятны ино­странному менеджеру, и поэтому их употребле­ние в определенных ситуациях является неуме­стным. Когда смеются представители одной на-
156 Национально-культурные различия...
ции, иностранец чувствует себя белой вороной; при этом он не получает эмоциональной разряд­ки, как все остальные.
Межкультурное общение
Существует целый ряд проблем общения меж­ду представителями национальных культур; эти трудности возникают по причине различий меж­ду эмоциональным и нейтральным подходами. На семинарах мы часто просим слушателей опи­сать своими словами суть межкультурного об­щения. Обычно они перечисляют инструменты общения — язык, жестикуляцию,— а затем и более общие понятия, такие как обмен идеями и опытом. Разумеется, общение в основном пред­ставляет собой обмен информацией или в виде слов, идей, или в виде эмоций. Информация, в свою очередь, — это носитель смысла. Общение возможно лишь между людьми, оперирующи­ми общими для них смысловыми категориями. В этой связи мы возвращаемся к нашему базо­вому определению культуры.
Вербальное общение
Западное общество в основном отдает предпоч­тение словесной передаче информации. Мы об­щаемся посредством бумаги, пленки и беседы. Две из наиболее популярных компьютерных программ в западном мире — текстовый и гра­фический редакторы — были придуманы с це­лью содействовать словесному общению. Нам становится не по себе, если мы долго с кем-либо
Глава 6. Эмоции и отношения 157
не разговариваем. При этом сам характер веде­ния беседы у разных культур разный. У англо­саксов, например, когда А заканчивает гово­рить, Б начинает, но не раньше. Перебивать невежливо. Более разговорчивые латиноамери­канцы ведут еще более «плотную» беседу: Б часто прерывает А (и наоборот), чтобы показать, что ему интересно то, о чем говорит А.
Паузы, возникающие в беседе у жителей Вос­тока, вызывают недоумение у западного чело­века (см. рис. 6.2.). Пауза воспринимается как неумение вести разговор. Однако это далеко от истины. Давайте на мгновение поменяемся ро­лями: как может рассчитывать западный чело­век на нормальное общение, если собеседнику не дают времени закончить предложение? Или как он может вполне осознать мысль партнера, если не дает ему возможности закончить фра­зу? Не признаком ли уважения будет то, что вы потратите некоторое время на обдумывание слов собеседника, вместо того чтобы начать го­ворить самому?

158
Национально-культурные различия. ..
Интонация. Другая проблема межкультурного общения связана с интонацией, с какой осуще­ствляется общение. На рис. 6.3 показаны инто­национные схемы, типичные для англосаксон­ской, латиноамериканской и восточной куль­тур. В некоторых эмоционально нейтральных нациях повышение и понижение голоса служит признаком того, что собеседник говорит несе­рьезно. В большинстве же стран латиноамери­канской традиции «экспрессивная» манера вы­сказываться, наоборот, доказывает, что вас очень волнует обсуждаемый предмет. Восточ­ным культурам свойствен более монотонный стиль разговора — сдержанный, уважительный. Очень часто чем выше должность лица, тем спо­койнее и ровнее интонация его голоса.

Менеджер-англичанин, которого направили на работу в Нигерию, обнаружил, что неожи-
Глава 6. Эмоции и отношения 159
данно повышать голос — очень эффективная вещь в критических ситуациях и при решении важных вопросов. Его подчиненные-нигерий­цы воспринимали неожиданный всплеск эмо­ций с его стороны как знак того, что началь­ник всерьез озабочен. После успешной работы в Нигерии менеджера направили в Малайзию. Здесь крик уже воспринимали как недостой­ное мужчины поведение, в результате чего ан­гличанин утратил авторитет и был переведен в другое место.
Слово. Самой простой формой словесного общения является слово. Не принимая в рас­чет ритмический рисунок, темп или юмор, рас­смотрим слово как таковое. Англоязычные страны имеют то огромное преимущество, что более 300 миллионов жителей Земли понима­ют их язык. Однако, как все мы знаем, даже англичане и американцы отличаются друг от друга особенностями языка, которые обуслов­лены различиями как в идиоматических кон­струкциях, так и в значении одинаковых по написанию слов. Те, для кого английский язык является родным, также имеют большой недо­статок — им очень трудно выучить другой язык. Скорее лица той национальности, язык которой вы изучаете, начнут говорить по-анг­лийски, нежели вы успеете в достаточной сте­пени освоить все тонкости изучаемого языка. Умение выразить себя на другом языке явля­ется необходимым условием понимания другой культуры.
160 Национально-культурные различия. ..
Невербальное общение
Исследования показывают, что по меньшей мере 75 процентов всего общения происходит при помощи несловесных способов. Эта величина является абсолютным минимумом для самых что ни на есть «словоохотливых» культур. В западных обществах контакт с глазами собесед­ника совершенно необходим для того, чтобы стала ясна ваша заинтересованность в чем-либо. Однако мера требуемого контакта весьма зна­чительно варьируется от культуры к культуре. Приглашенный в Уортон преподаватель из Ита­лии прибыл в студенческий городок и был удив­лен, когда с ним, как со знакомым, поздорова­лась группа студентов. Эмоциональная и любо­пытная итальянская натура заставила его в кон­це концов догнать одного из студентов и спро­сить, знакомы ли они. Студент ответил: «Нет». «Тогда почему же вы поздоровались со мной?» — «Потому что мне показалось, вы меня знаете, сэр». Преподаватель впоследствии до­гадался, что в США контакт глазами между не­знакомцами должен по идее длиться не больше короткого мгновения.
Лайнел Брэг, наш коллега в «Trompenaars Hampden-Turner Group», воспитывался в семье, в которой были выходцы и с острова Кюрасао, и из Суринама. В детстве, когда он инстинк­тивно избегал смотреть прямо в глаза взрослым, его бабушка, родом с Кюрасао, давала ему лег­кую пощечину (у некоторых народов язык жес­тов весьма выразителен!) и говорила: «Смотри в глаза». Уважать взрослых значило смотреть
Глава 6. Эмоции и отношения 161
им прямо в глаза. Лайнел быстро усвоил урок и однажды, когда он гостил у родственников в Суринаме, то пристально посмотрел в глаза сво­ей другой бабушке. Та тоже отшлепала его — хорошие дети в Суринаме не смотрят взрослым в глаза.
Физическое прикосновение; расстояние, кото­рое в идеале должно быть между вами и дру­гим человеком; степень проникновения в част­ную жизнь — все это также проявления эмоцио­нально-экспрессивной или эмоционально-ней­тральной культур. Никогда не помогайте жен­щине-арабке при выходе из автобуса — это мо­жет стоить вам работы!
Попытки примирить нейтральную и эмоциональную культуры
Между представителями нейтральной культу­ры, с одной стороны, и эмоциональной (экс­прессивной) — с другой, могут возникать пробле­мы в вопросах делового сотрудничества. Чело­веку, не проявляющему эмоции, легко заполу­чить ярлык «бессердечный»; слишком же эмо­ционального человека очень часто воспринима­ют как не контролирующего себя и потому не­надежного. Когда «встречаются» подобные куль­туры, первым делом важно уяснить для себя различия между ними и воздерживаться от ско­ропалительных решений, основанных на обиль­ных эмоциях или, наоборот, их недостаточном количестве.
6 Зак. 2438
162 Национально-культурные paзличия...
Силу примирения двух культур можно наблю­дать, когда по всем признакам противополож­ные позиции теряют связь между собой. Жар эмоций, которому не противостоит холод нейт­ральной позиции, легко переходит в бесконт­рольную истерику. Чрезмерно невозмутимый человек, не выплеснув свои эмоции, может пре­вратиться в заледеневшую статую.
Традиционный аттракцион «американские горки» считается одной из главных достопри­мечательностей любого парка развлечений уже почти 100 лет. В последние годы конструкторы горок постарались сделать их еще заниматель­нее с точки зрения достигаемой остроты ощу­щений. Конструктор спроектировал последова­тельность спусков и виражей так, чтобы у че­ловека всякий раз была лишь небольшая пере­дышка перед новым пиком ощущений. Жите­ли Запада, катаясь на «американских горках», пронзительно кричат и размахивают руками, наполненные духом безудержного веселья.
Оснащенный современной электроникой и средствами безопасности, данный вид аттрак­циона приносит немалую прибыль индустрии развлечений, и, разумеется, производители это­го аттракциона из США и Европы заинтересо­ваны в экспорте своей продукции. Одна кали­форнийская компания установила несколько своих аттракционов в Японии. Несмотря на пре­красно зарекомендовавшее себя конструктор­ское решение, травмы головы стали настоящим бедствием для японцев. В результате расследо­вания выяснилось, что японцы во время ката-
Глава 6. Эмоции и отношения 163
ния, вместо того чтобы сидеть прямо, как это делают американцы, принимали полусогнутую позу, опустив голову, поэтому ударялись ею о перекладину, которая служит для предупреж­дения случайного выпадения из кабины. При­шлось внести дорогостоящие изменения в осна­стку кабин, иными словами, привести техни­ческое решение в соответствие с японским за­конодательством о безопасности потребительс­ких товаров, которые требуют от производите­ля учитывать эмоциональную нейтральность японцев. Нейтральность японцев, разумеется, не означает, что им чужды острые ощущения. Они просто пытались контролировать их и для этого опускали голову ниже.
Протестируйте себя
Предлагаем вашему вниманию следующее за­дание:
Во время одной встречи вам стало очень не­приятно после того, как ваш партнер по биз­несу назвал ваше предложение бестолковым. Какой будет ваша реакция?
1. Я не подам виду, что этот человек обидел меня, потому что мою реакцию могут воспринять как слабость и перестанут меня уважать.
2. Я не покажу, что обиделся, потому что это испортило бы наши отношения. Лучше я ког­да-нибудь потом скажу партнеру, как сильно он обидел меня своим замечанием, и это, быть
164 Национально-культурные различия...
может, станет ему уроком. Я проявлю свои ис­тинные эмоции, когда у партнера будет боль­ше шансов улучшить наши отношения.
3. Совершенно недвусмысленно я покажу, что оскорблен. Я считаю, что чем яснее я проде­монстрирую свое отношение сейчас, тем лег­че будет мне сдерживать собственные эмо­циональные всплески в будущем.
4. Совершенно недвусмысленно я покажу, что оскорблен. Раз партнеры по бизнесу не уме­ют вести себя как следует, пусть испытают все последствия своих поступков.
Пометьте цифрой «1» вариант ответа, кото­рый вы предпочитаете, и цифрой «2» —свой второй вариант. Аналогично, пометьте циф­рой «1» ответ, который, по вашему мнению, выбрал бы ваш коллега по работе, а цифрой «2» — второй вероятный вариант его ответа.
Таким образом, если вы выбрали вариант № 1, это значит, что вы предпочитаете нейтральный подход к кризисным ситуациям и отвергаете эмоционально-бурную реакцию. Вариант № 4 выбирает человек, склонный к эмоциональным «взрывам», несмотря на их возможные послед­ствия для деловых отношений. Вариант № 2 основан на нейтральной позиции, однако вклю­чает также настрой на более эмоциональную реакцию в будущем. Вариант № 3 эмоционален, однако с намерением поубавить эмоциональную реакцию в будущем.
Глава 6. Эмоции и отношения
165
Практические советы по ведению
бизнеса в странах с нейтральной
и эмоциональной культурами
Определение различий
Нейтральная культура
Эмоциональная культура

1. Не выражают свои мысли или эмоции явным образом
2. Из видимых признаков внутренней
эмоциональной реакции возможны напряженное выражение лица
и изменение осанки
3. Эмоции, накапливаемые внутри, со временем находят выход
4. В других людях высоко ценят уравновешенность и самоконтроль
5. Физический контакт, жестикуляция
и красноречивое выражение лица зачастую являются табу
6. Во время публичных
выступлений речь
зачастую монотонная
1. Выражают мысли и эмоции при помоши словесных и несловесных способов
2.Открытость
и экспрессивность позволяют снимать эмоциональное напряжение
3.«Врыв» эмоций происходит легко и органично
4. В других людях высоко
ценят темперамент
и живость
5. Физический контакт, энергичная жестикуляция и красноречивое выражение лица — обычные явления
6. Когда человек выступает, его речь зачастую стремительна и богата эмоциями
Национально-культурные различия. ..
Советы по ведению бизнеса
С людьми, которые относятся к нейтральной
культуре
(советы тем, кто относится к эмоциональной культуре)
С людьми, которые относятся к эмоциональной
культуре
(советы тем, кто относится к нейтральной культуре)

1. Попросите перерыв
в работе во время встреч
или переговоров.
Вы сможете отдохнуть
между «партиями
в покер»
с «невозмутимыми»
2. Как можно больше из того,
что собираетесь обсудить,
заранее изложите
на бумаге
3. Отсутствие у них эмоциональной живости не означает, что им неинтересно или скучно. Просто они предпочитают не показывать свои карты
4. Во время переговоров основное внимание устремлено на предмет обсуждения в гораздо большей степени,
чем на вас как личность
1. Не отступайте, когда они
устраивают сиены или
по их вине накаляются страсти. Берите перерыв для спокойного рассуждения и подведения итогов
2. Когда они демонстрируют добрую волю, отнеситесь к этому с теплотой
3. Их энтузиазм, готовность дать согласие или, наоборот, решительный отказ еше не означают, что они приняли окончательное решение
4. Во время переговоров основное внимание уделяется вам как личности в гораздо большей степени, чем предмету переговоров
Глава 6. Эмоции и отношения
Когда руководите вы или руководят вами
Люди, придерживающиеся
традиций нейтральной
культуры
Люди, придерживающиеся
традиций эмоциональной
культуры

Избегайте выказывать отношение, выражающее теплоту чувств, экспрессивность или энтузиазм. Это будет воспринято как отсутствие у вас контроля над эмоциями, что несовместимо с высоким служебным положением
2. Если вы тщательно подготовитесь заранее, вам будет легче говорить сугубо по делу, т. е. вести эмоционально-нейтральную деловую беседу
3. Попытайтесь определить причины, почему человек, с которым вы имеете дело, доволен или, наоборот, сердит, и попробуйте использовать их в своих целях
1. Избегайте отстраненного,
неопределенного или
прохладного отношения.
Оно будет
интерпретировано как негативная оценка с вашей стороны, пренебрежение, неприятие или желание установить дистанцию. Партнеры будут думать, что вы исключаете их из «семьи»
2. Когда вы оцените весь
объем вложенного
в конкретные проекты
труда, энергии
и энтузиазма, вы, быть
может, поймете причины
непримиримой позиции,
занимаемой отдельными
людьми
3. Пытайтесь бороться
с излишней
эмоциональностью,
не позволяя ей влиять
на ваши решения
ГЛАВА 7
НАСКОЛЬКО ГЛУБОКО НАШЕ УЧАСТИЕ
Общаясь с людьми, мы демонстрируем свои эмо­ции. Таким образом мы вовлекаем их либо в конкретные сферы нашей жизни на отдельных уровнях межличностных отношений, либо же — рассеянным образом — во многие сферы нашей жизни и на нескольких уровнях отношений.
Конкретная versus диффузной («рассеянной») культуры
В культурах, ориентированных на строгое раз­граничение отношений, руководитель отделяет отношения «начальник — подчиненный», кото­рые имеет с сотрудниками, от отношений, не связанных с выполнением подчиненными слу­жебных обязанностей. Скажем, менеджер конт­ролирует продажу интегральных схем. Если он встретит своего подчиненного, например, в баре, гольф-клубе, на курорте или в местном супер­маркете, их разговор ничем не будет напоминать
Глава 7. Насколько глубоко наше участие 1_6£
беседу босса и обычного работника. Более того, вне служебных рамок начальник готов признать себя менее опытным, менее сведущим в чем-либо по сравнению с подчиненным. Иными словами, всякая ситуация, в которой происходит встреча, рассматривается как отличающаяся от любой другой конкретной ситуации.
Однако в некоторых странах все сферы жиз­ни, как и все уровни человеческой личности, пересекаются друг с другом. Босс остается для вас непререкаемым авторитетом, при каких бы обстоятельствах вы ни встретились. Если он руководит компанией, то и его познания в ку­линарии выше, чем у подчиненных. Его уме­ние одеваться и вес в обществе — все проник­нуто его исключительным положением, и он чаще всего ожидает, что подчиненные будут отдавать ему должное, где бы им ни пришлось встретиться: на улице, в клубе или магазине. Разумеется, репутация человека до определен­ной степени всегда проникает в иные сферы его жизни. Эта степень и есть то, что мы называем «конкретностью» (малая степень проникнове­ния) или «рассеянностью» (высокая степень проникновения).
Курт Левин, американский психолог немец­кого происхождения, представлял личность в виде ряда концентрических кругов, разницу между которыми составляют «жизненные сфе­ры», или «уровни личности». Сферы, которые относятся к частной жизни человека, распола­гаются ближе к центру, сердцевине. Сферы же, в большей степени касающиеся общественной
Национально-культурные различия...
жизни человека, расположены на периферии. Левин, будучи немецким евреем, бежавшим в США, рассматривал в основном два типа: жиз­ненные сферы U-типа (американские) и G-типа (немецкие). Оба типа изображены на рис. 7.1.

Глава 7. Насколько глубоко наше участие 171_
Круги Левина показывают, что у американ­цев (круги U-типа) общественная сфера зани­мает больше места, чем частная, и при этом разделена на ряд конкретных секций. У амери­канского гражданина могут быть положение и репутация на работе, в боулинг-клубе, комите­те родителей и педагогов, среди знакомых ком­пьютерных хакеров, а также в местном филиа­ле «Ветеранов зарубежных войн». Окружающие, которые имеют доступ в любую из названных жизненных сфер, вовсе необязательно являют­ся близкими друзьями этого человека, так ска­зать, на всю жизнь. Более того, когда речь не идет о компьютерах или боулинге, позвонить домой, может быть, не решится ни один из них. Почему американцы так приветливы и откры­ты (на это указывает пунктирная линия на ри­сунке)? А потому, что пустить человека в одну из своих жизненных сфер, притом обществен­ного склада, значит не так уж сильно обязать себя. Вы знаете другого человека лишь до тех пор, пока этого требуют ваши интересы.
Сравните этот тип личности с G-типом. В этом случае доступ к жизненным сферам обозначен сплошной линией. Туда труднее войти, и, кро­ме того, для этого нужно разрешение другого человека. Число общественных жизненных сфер относительно невелико. Частные жизненные сферы, напротив, обширны и проницаемы, т. е. если человека считают другом, это обеспечива­ет ему доступ в любую (или почти любую) част­ную жизненную сферу. Более того, ваше поло­жение и репутация остаются с вами повсюду.
172 Национально-культурные различия...
Герр доктор Мюллер есть герр доктор Мюллер и в университете, и в мясной лавке, и в гараже; его жена — фрау доктор Мюллер и на рынке, и в школе, где учатся их дети, и вообще всюду, куда бы она ни пошла. Она берет от мужа не только имя, но и должность, и титул. В США все наоборот. Один из авторовэтой книги — англичанин — на церемонии по случаю окон­чания аспирантуры был представлен присут­ствующим как доктор Хэмпден-Тернер, а на ве­черинке с участием практически тех же людей, которая состоялась пару часов спустя, как Чарльз Хэмпден-Тернер. Бывало, его представ­ляли и так: «Позвольте вас всех познакомить с моим дорогим другом Чарльзом... (А как твоя фамилия-то?)». В США титул есть конкретный знак статуса человека в конкретной должности и в конкретном месте.
Ввиду этих причин американцы могут воспри­нимать немцев как людей, ведущих себя отчуж­денно и зажато. Немцы же могут считать аме­риканцев веселыми, болтливыми, но при этом поверхностными, которые допускают вас лишь в те сферы своей жизни, которые являются «об­щественными», и смотрят на вас самих как на нечто «периферийное».
Границы между жизненными сферами также имеют «физические измерения». Другой автор этой книги — голландец — помнит, как приехал учиться в школу менеджмента Уортон в Фила­дельфии, штат Пенсильвания. Билл, его новый американский приятель, активно взялся помочь ему с переездом. «В благодарность за тяжелый
Глава 7. Насколько глубоко наше участие 173
труд под палящим солнцем я попросил его за­держаться, чтобы распить со мной баночку-дру­гую пива. После того как я умылся, я напра­вился было к холодильнику, чтобы достать хо­лодное пиво. Однако Билл уже слазил в холо­дильник. Для него холодильник являлся моей общественной жизненной сферой, в которую я пригласил его войти. Для меня же, как и для большинства голландцев, холодильник — это безусловно частная собственность.
Несколько дней спустя я столкнулся с анало­гичным случаем. Я спросил у друзей, на каком транспорте я могу добраться до другого конца города. И вдруг Дениз, моя однокурсница, бро­сила мне ключи от своей машины и попросила позвонить ей после того, как я управлюсь с делами. Я был в полном изумлении. Для ме­ня автомобиль — это, конечно же, частная собственность. Пробовали ли вы когда-нибудь попросить у приятеля-немца покататься на его «Мерседесе»?
В США, где люди мобильны, одежда, предме­ты интерьера, машины и т. п. могут иметь, так сказать, полуобщественный статус. Люди про­водят распродажи, превратив свой гараж или задний двор в лавку подержанных вещей, вы­ставляя на всеобщее обозрение предметы неред­ко весьма частного свойства, так что любой мо­жет их не только увидеть, но и приобрести. Точно так же американцы могут быть очень открыты в вопросах сексуального опыта. Не удивляйтесь, если на какой-нибудь вечеринке совершенно незнакомый вам человек начнет
174 Национально-культурные различия. ..
делиться с вами подробностями своей сексуаль­ной несовместимости с кем-либо. К концу рас­сказа вы уже будете сомневаться, помнит ли он ваше имя. Бернард Мергендейлер, главный пер­сонаж американского комикса, автором кото­рого является Жюль Фейффер, говорит своим слушателям:
«Я встретил чудесную девушку. Я рассказал об этом друзьям и коллегам по работе. Я подхо­дил к незнакомым людям на улице и рассказы­вал им о ней. Я рассказал об этом практически всем, кроме нее самой. Зачем давать ей такой козырь в руки?»
Совершенно ясно, что у этого персонажа об­щественные жизненные сферы преобладают над частными. Он сознается всем и каждому, по­скольку «общественность имеет право знать», и молчит перед собственно объектом интимных чувств, пасуя перед общением на глубоко лич­ном уровне.
В этом отношении совсем иная ситуация во Франции и Германии. Вам достаточно бросить взгляд на высокие живые изгороди и закрытые ставнями окна французских домов, чтобы по­нять заботу французов об охране их обширных частных сфер. Если вас пригласили на ужин во французский дом, приглашение распространя­ется лишь на те комнаты в доме, в которые вас вводят сами хозяева. Если вы станете бродить по дому, то тем самым можете обидеть владель­цев. Если хозяйка направилась в кабинет за
Глава 7. Насколько глубоко наше участие 175
книгой, которую вы обсуждаете, и вы пошли за ней, такое поведение может быть расценено как злоупотребление гостеприимством.
Концентрические круги на рис. 7.1 симво­лизируют не только, что у нас в головах, но могут быть интерпретированы как фрагменты пространства нашего жилища.
Концепции конкретного и рассеянного помо­гают разобраться в сути спора между менедже­рами МСС, а именно между мистером Джонсо­ном (американцем), мистером Бергманом (гол­ландцем) и синьорами Джиалли и Паули (ита­льянцами). Мистер Джонсон и мистер Бергман, которые не согласны друг с другом в вопросе, до какой степени допустимо проявлять эмоции (мистер Джонсон отстаивает более эмоциональ­ную позицию), сходятся, однако, в том, что рас­судок следует отделять от эмоций. Американец и голландец считают, что есть конкретное вре­мя, место и контекст для того, чтобы действо­вать согласно рассудку, равно как существуют конкретное время, место и контекст, чтобы да­вать волю эмоциям. К их обоюдному удивле­нию и досаде, в самой середине заседания, по­священного серьезным вещам, итальянцы в гне­ве неожиданно покинули зал заседаний.
Однако продолжим наш рассказ:
Как представитель головной организации, мистер Джонсон чувствовал большую ответственность за раз­витие событий на встрече. Повеление итальянцев по­казалось ему странным. Бергман просто хотел обсу­дить такой важный аспект, как эффективность систе-
176 Национально-культурные различия. ..
мы премирования, а оба итальянских представителя попросту не дали ему возможности высказаться. Бо­лее того, итальянцы отказались привести сколько-ни­будь веские аргументы в поддержку собственной по­зиции.
Войдя в комнату Джиалли, Джонсон спросил: «Пао-ло, в чем дело? Тебе не следует принимать все так близ­ко к сердцу. Это всего лишь деловая дискуссия».
«Всего лишь дискуссия?!— воскликнул Джиалли с нескрываемым гневом. — Это ничуть не похоже на деловую дискуссию. Голландец просто взял за правило нападать на нас. У нас свои способы повышать произ­водительность, а он обзывает нас идиотами».
«Я этого не слышал, — сказал Джонсон. — По-мое­му, он всего лишь назвал вашу идею премировать груп­пу глупостью. Я знаю Бергмана, он не имел в виду вас лично».
«Если это так, — заметил Джиалли, — тогда почему он ведет себя так грубо?»
После этих слов Джонсону вдруг стало ясно, как глу­боко были уязвлены его итальянские коллеги. Вернув­шись в комнату, где проходило заседание, он подошел к Бергману, отвел его в сторонку и рассказал ему о сво­ем разговоре с Джиалли. «Обижены?— сказал Берг­ман. — Пусть сначала наберутся самообладания, а по­том вступают в деловые переговоры. Я вообще не пони­маю, почему они такие вспыльчивые. Им прекрасно известно, что мы провели много исследований по этому вопросу. Пусть научатся слушать. Запомни на будущее, эти итальянцы не любят, когда им предъявляют факты».
Реакция итальянцев, разумеется, вполне объяснима, если вы примете во внимание, что
Глава 7. Насколько глубоко наше участие 177
их отношение к групповым бонусам в противо­положность индивидуальным, их переживание за своих сотрудников и клиентов и реакция на внесенное ими предложение являются частью одного многогранного целого. Назвать их идею глупостью значит, по сути, назвать их самих глупцами и поставить под сомнение их компе­тентность в таком деле, как представление ин­тересов их сограждан. Это их оскорбляет. Их суждения являются неотделимой частью их на­туры. Если они тщательно обдумали идею и она представляет собой нечто рожденное «итальян­ским умом», то предложение, основанное на данной идее, — предмет их личной гордости.
Одна из проблем, возникающих тогда, когда U-тип и G-тип пересекаются, состоит в том, что, если U-тип рассматривает нечто как неличное, G-тип воспринимает это, наоборот, как что-то очень личное. Взгляды итальянцев на эффектив­ность групповых бонусов основаны на их диф­фузном отношении к частной сфере. В глазах итальянцев речь идет не просто о деловой дис­куссии, происходящей в обстановке, во многом им чужой, но о дискуссии, затрагивающей, кро­ме всего прочего, их эмоциональное отношение к предмету обсуждения. Удовольствие и боль, приемлемость и неприемлемость образуют гораз­до более сложную систему ответвлений в диф­фузной культуре. Нельзя навесить итальянцам такой ярлык, как «генераторы глупых идей», да так, чтобы не нанести им обиду фундамен­тального свойства, затрагивающую всю их сис­тему ценностей. Когда американец «пускает»
Национально-культурные различия. ..
немца, француза или итальянца лишь в одно из отделений его общественной сферы ценностей и демонстрирует при этом характерную для него открытость и дружелюбие, иной человек может решить, посредством свойственного ему диффуз­ного обобщения, что его пустили в личную сфе­ру. Он, чего доброго, станет ждать, что америка­нец продемонстрирует аналогичное дружелюбие и во всех остальных сферах своей жизни, а за­тем будет обижаться, когда этот же американец приедет в его город и при этом ни разу не позво­нит. Его также может обидеть «критика профес­сионала», которую он может воспринять как нападки со стороны близкого друга. Обидным, в конечном итоге, может показаться ему — нем­цу, французу или итальянцу — и то обстоятель­ство, что «восхищение-друг-другом-между-нами-компьютерщиками» дальше сферы специальных вопросов так и не идет.

Опасная зона
Рис. 7.2. Опасная зона: когда встречаются конкретное и диффузное
Глава 7. Насколько глубоко наше участие Г79
«Потерять лицо»
Культуры, тяготеющие к конкретному, с их узкой личной сферой, четко отделенной от сфе­ры общественной, в большой степени ратуют за свободу слова. «Не принимайте это на свой лич­ный счет» — очень распространенное выраже­ние. В отношениях с культурами, где ценности «рассеяны» в широком диапазоне, такой под­ход может быть воспринят как оскорбление. Американский и голландский менеджеры на­ходят, что оскорбить деловых партнеров из та­ких культур не составляет труда (см. ситуацию с мистером Джонсоном и итальянцами). Это потому, что они не испытывают страха «поте­рять лицо». Такая ситуация возникает, когда получает огласку что-либо, что люди восприни­мают как сугубо личное.
Стремление не «потерять лицо» — причина того, что в культурах с «рассеянными» ценнос­тями гораздо больше времени тратится на до­стижение согласия; необходимо избегать меж­личностной конфронтации, поскольку всякий человек склонен так или иначе принимать вещи на свой счет. Поэтому на семинарах, где преоб­ладают голландцы, я стараюсь не просить ауди­торию критически высказаться о семинаре — ощущение такое, словно тебя обстреляли из пулемета. Правда, потом они спрашивают у «трупа», когда в следующий раз они будут иметь удовольствие с ним пообщаться. В отличие от голландцев, английские и французские менед­жеры предпочитают отвесить пару не слишком критических замечаний, скорее в смысле по-
180 Национально-культурные различия...
желаний с лучшими намерениями, чем едкой критики, потом, правда, от них и весточки не дождешься.
В одном международном университете, в ко­тором мне довелось преподавать, студент из Ганы сдал мне работу, которую я не смог оце­нить выше чем на четверку из десяти возмож­ных баллов, иными словами, поставил студен­ту «неуд». Список с оценками вот-вот будет вывешен на доску объявлений. И тут студент говорит мне, что для него это будет оскорбле­нием и позором, хотя он и согласен с оценкой. Вот что я сделал: поставил напротив его фами­лии на доске пометку «н/з» («предъявленная работа не закончена»), а в ведомость успевае­мости внес подлинную оценку.
Национальные различия
В отношении «конкретности» или «рассеяннос­ти» ценностей различия между национальны­ми культурами весьма значительны. Это пре­красно иллюстрируют ответы, которые мы по­лучили от наших респондентов. Им была пред­ложена такая ситуация:
Босс попросил подчиненного помочь ему по­красить дом. Подчиненный, которому, по правде сказать, не очень хочется это делать, обсуждает ситуацию с коллегой.
А. Коллега придерживается такой позиции: «Ты не обязан красить его дом, если тебе не хо­чется. Он твой начальник только на работе».
Глава 7. Насколько глубоко наше участие 18J_
В. Подчиненный возражает на это: «Несмотря на то что мне не хочется, я пойду красить. Он мой босс, никогда нельзя забывать об этом».
В обществах, где доминируют «конкретные» ценности, а работа и досуг резко разграничены, менеджеры не склонны соглашаться на такие дополнительные услуги в угоду начальству. Как заметил один респондент-голландец, «покрас­ка домов не включена в мой трудовой контракт».
На рис. 7.3 представлена процентная доля ме­неджеров, которые не стали бы красить дом для босса: около 80 процентов и выше — в Англии, США, Швейцарии и большинстве дру­гих стран Северной Европы. Семьдесят один процент японцев также не стали бы красить дом босса.
А вот большинство представителей «рассеян­но-ценностных» азиатских культур Китая и Непала и африканских — Нигерии и Буркина-Фасо — согласились бы сделать это. (Мы были удивлены результатом японцев и повторно про­вели опрос. Возможно, такой результат свя­зан с тем, что японцы никогда не красят до­ма; это объясняет неадекватность эмпирических данных.)
Диапазон различий не столь широк по срав­нению с базовыми национально-культурными особенностями, которые мы рассматривали в главах 3 и 4, однако и в этом случае они яв­ляются источником потенциальных противо­речий.
182 Национально-культурные различия...
Ведение переговоров между представителями конкретно-ценностной и «рассеянно-ценностной» культур
Совместный бизнес с представителями культу­ры, более «рассеянной», нежели наша, занима­ет, кажется, всегда гораздо больше времени. Некоторые нации отказываются вести бизнес, когда отношения в нем строятся на сугубо ком­мерческой основе, в отрыве от всего остально­го. В «рассеянно-ценностных» культурах все взаимосвязано.
Вашего партнера по бизнесу может интересо­вать, в каком учебном заведении вы обучались, кто ваши друзья и каковы, наконец, ваши взгля­ды на жизнь, политику, искусство, литерату­ру, музыку. Это не пустая трата времени, пото­му что в процессе этого вырисовывается харак­тер человека и иногда даже завязывается друж­ба. Кроме того, такие отношения абсолютно не допускают обмана.
Как доказывает случай, описанный в главе 1 (шведская компания обошла американскую, у которой товар был лучше, выиграв контракт с аргентинским клиентом), крепкие долгосрочные отношения в такой культуре, как аргентинская, не менее, если не более, важны, чем сама сдел­ка. Шведы потратили целую неделю на перего­воры, причем в течение пяти дней о бизнесе речь даже не шла. Шведы просто-напросто общались с клиентом на интересующие обе стороны темы. Только после того, как отношения частного
Глава 7. Насколько глубоко наше участие

184 Национально-культурные различия...
порядка были поставлены на прочную основу, аргентинцы захотели поговорить о деле. И даже в этом случае обсуждалась не только сделка, но и многие не касающиеся бизнеса вопросы. А американцы уделили всего лишь два дня, ду­мая, что дело в шляпе, раз у них первокласс­ный товар и хорошая презентация, за что и по­платились, оставшись в конце концов ни с чем.
Как выяснилось, все дело в том, чему отда­вать приоритет. Начинаете ли вы с конкретно­го и нейтрального предложения и лишь позднее знакомитесь с человеком, который в нем заин­тересован? Или же вы начинаете с людей, кото­рым можете доверять, поскольку для начала вы впускаете их во многие сферы своей жизни, и лишь затем переходите к бизнесу?
Один из данных подходов характерен для представителей соответствующей культуры, а вот сочетание подходов может лишь навредить. Американские бизнесмены столкнулись с тем, что слушатели их постоянно перебивали, зада­вая «личные» вопросы, а также занимались по­сторонними делами, и, когда прибыл корпора­тивный лайнер, чтобы отвезти их домой, они, как оказалось, не уложились в собственный график визита.
С точки зрения американцев, аргентинцы были не способны или не хотели строго придер­живаться графика и тематики переговоров. Ар­гентинцы же, со своей стороны, сочли амери­канцев слишком прямолинейными, недушевны­ми и настырными. У них вызвало недоумение явное убеждение американцев, что логикой рас-
Глава 7. Насколько глубоко наше участие
185

Диффузно-иенносгный
ВЫСОКОКОНТЕКСТНЫЙ ПОДХОД
(от общего к конкретному)
Конкретно-ценностный низкоконтекстный подход (от конкретного к обшему)


Рис. 7.4. «Ходить вокруг да около» или «переходить сразу
к делу»
суждений можно заставить согласиться кого угодно.
Иными словами, в данном случае «конкрет­ность» и «рассеянность» характеризуют подхо­ды к построению отношений с людьми.
Схема слева на рис. 7.4. иллюстрирует «рас­сеянно-ценностную» стратегию, типичную для Японии, Мексики, Франции, юга Европы и практически всей Азии. Здесь мы «двигаемся» вокруг незнакомого нам человека, пытаясь узнать его со всех сторон, т. е. с точки зрения самых разных ценностей, и переходим к деталям сделки позже, когда построены доверительные отношения. На схеме справа мы переходим пря­миком к делу, к эмоционально-нейтральным, «объективным» аспектам делового соглашения, и лишь затем и при условии, что другая сторо­на заинтересована в этом, мы пускаемся «наво­рачивать круги» вокруг нее, пытаясь больше узнать, что, безусловно, упростит заключение сделки.
186 Национально-культурные различия...
Оба подхода, как уверяют их сторонники, позволяют сэкономить время. В случае «рассе­янного» подхода вы не окажетесь в ловушке, которой будет для вас восьмилетний контракт с нечестным партнером, поскольку сможете за­ранее определить «подводные камни». В слу­чае «конкретного» подхода вы не потратите время на то, чтобы кормить и поить человека, который пока не связан с вами обязательства­ми в отношении планируемой сделки.
Конкретные и диффузные культуры иногда называют еще культурами низкого или высоко­го контекста. Контекст имеет отношение к тому, сколько собеседникам нужно знать для того, чтобы состоялось эффективное общение, какой объем «общей информации» собеседники счита­ют необходимым для полновесного общения и насколько часто делаются ссылки на подразуме­ваемые «общие» знания. В культурах с высо­ким контекстом (Япония и Франция) считается, например, что чужестранцы должны быть как следует «приобщены к французской культуре», прежде чем состоятся нормальные деловые пе­реговоры. В культурах же с низким контекстом (США и Нидерланды), напротив, считается, что всякого чужестранца следует немедленно при­влечь к обсуждению правил, и чем меньше бю­рократических и иных преград возникает, тем лучше. Культурам низкого контекста свойствен­ны адаптивность и гибкость. Культуры с высо­ким контекстом гораздо более сложны и много­образны, но при этом несут в себе немало пре­словутого «культурного багажа», в связи с чем
Глава 7. Насколько глубоко наше участие 1JT7
иностранцу, бывает, так никогда и не удается почувствовать себя комфортно внутри такой культуры. Все больше данных свидетельствует о том, что, к примеру, жители Запада, работаю­щие в японских компаниях, никогда целиком не добиваются статуса «свои». Подобным же об­разом иностранцу трудно почувствовать себя носителем французской культуры с ее богатыми традициями и многообразием реалий.
Конкретные культуры имеют тенденцию смот­реть на объекты и их техническое описание перед тем, как выяснять, каким образом, они взаимосвязаны. «Рассеянные» же культуры анализируют прежде всего отношения и связи, а потом обращают внимание на отдельные тех­нические детали. Конфигурация круговая.
Влияние ориентации на конкретное или «рассеянное» на ведение бизнеса
То, что американцы выбирают МСЦ («менедж­мент согласно целям») и принцип «каждому по производительности его труда» в качестве ос­новных инструментов мотивации работников, свидетельствует отчасти о преобладании «кон­кретной» ориентации в их культуре. В случае МСЦ вы сначала исходите из «целей» (деталей). Начальник А договаривается с подчиненным В о том, что В будет работать над достижением согласованных целей в текущем квартале и его работа будет оценена при помощи согласован­ных целевых параметров. Достижение согласо­ванных целей определяет эффективность отно-
188 Национально-культурные различия...
шений между А и В. Что может быть справед­ливее и логичнее? Почему всему миру не брать с этого пример?
Такая система не импонирует «рассеянным» культурам, поскольку их подход к данному воп­росу диаметрально противоположен. Именно отношения между А и В определяют рост или снижение производительности, а не наоборот. Цели и технические характеристики могут уста­реть к моменту, когда проводится оценка. Мо­жет быть, В не соблюдал исходный график, однако в изменившихся обстоятельствах сделал нечто гораздо более ценное. Только прочные и долгосрочные отношения могут обеспечить ус­пех в непредвиденных условиях. Контракты и юридическое крючкотворство с точки зрения таких культур не вполне оправдывают себя.
К примеру, в языке японских корпораций используются термины, совершенно незнакомые западным людям, которые ясно свидетельству­ют о предпочтении «рассеянного» перед «конк­ретным» в культуре японцев. Они говорят о «времени согласования» — времени, которое необходимо для того, чтобы обсудить предло­женные изменения перед тем, как внести их. Они также говорят о «немаваши», что в бук­вальном переводе значит «обвязывать корни кустарника или дерева, перед тем как переса­дить его». Речь идет о консультациях перед утверждением предложенных изменений. Все это составляет то, что мы определили как «хо­дить вокруг да около, прежде чем перейти к делу», обсуждая рис. 7.4.
Глава 7. Насколько глубоко наше участие
189

Система оплаты труда по принципу «каждо­му по производительности его труда» не обре­тает популярности в странах с «рассеянной» культурой, потому что к ее использованию в коллективе с устоявшимися отношениями чле­ны этого коллектива относятся скептически. Принцип гласит: «Ты сам и в одиночку несешь ответственность за то, что тебе удалось продать за этот отчетный месяц», хотя на самом деле в достижении успеха одного человека участвова­ли, быть может, другие продавцы, как, напри­мер, старший коллега, который ободрил его
190 Национально-культурные различия...
добрым словом или дал совет, как лучше рабо­тать. Требовать себе львиную долю или все на­грады за достигнутый успех — значит, по сути, отрицать важность отношений, включая дружес­кие чувства и уважение к старшим коллегам и просто товарищам по работе, с которыми этот человек имел хорошие отношения, и не только на работе, и поэтому впускал их в собственные частные сферы.
Такие этические нормы, как, например, «на работе не место говорить об удовольствиях» и «не будем на отдыхе говорить о работе», свиде­тельствуют о стремлении ряда культур отдалить некоторые жизненные сферы друг от друга. Многие спорят, что труднее принуждать людей к чему-либо плохому или подчинять их своей воле, когда их жизнь разделена на «отсеки», что увеличивает их способность «держаться на плаву». В такой ситуации возможно доминиро­вание над человеком лишь в какой-то одной сфере его жизни, и он всегда имеет возможность призвать на помощь ресурсы из других жиз­ненных сфер. В диффузных культурах «все яйца в одной корзинке», все свалено в кучу. И снова мы говорим лишь об относительном, неабсолют­ном разделении. В любой культуре существует своего рода «перегородка» между жизненными сферами.
«Рассеянным» культурам свойственны невы­сокая текучесть кадров и мобильность рабочей силы по той причине, что большое значение придается «лояльности» и множественности межчеловеческих уз. Для этих культур не ха-
Глава 7. Насколько глубоко наше участие 19_1
рактерна «охота за мозгами» — переманивание работников из других компаний путем предло­жения им более высокой зарплаты. Перекуп компаний также явление сравнительно нечас­тое, опять-таки по причине возможного разры­ва устоявшихся отношений, а также ввиду того, что владельцы акций (очень часто банки) доро­жат взаимоотношениями и цена акций не яв­ляется для них решающим мотивационным фактором.
Опасности в проведении оценки и сравнения
В конкретных культурах считается вполне при­емлемым критиковать человека, если критика касается лишь одной конкретной сферы его жизни. Нам известно по меньшей мере два тра­гических случая, когда критика человека по поводу его умения выполнять свою работу под­толкнула этого человека к убийству.
В одном случае врач-голландец, которому было поручена оценить работу китайского врача-ста­жера, решил «честно обсудить» его профессио­нальные недостатки. По его мнению, недостат­ки эти можно было легко ликвидировать, отпра­вив китайца на курсы повышения квалифика­ции, организованные при больнице. Однако для молодого китайского врача, который много вре­мени рука об руку проработал с голландским коллегой и кого он считал своим учителем, эта критика прозвучала как жестокий приговор. На следующее утро он умертвил обидчика с помощью ножа. Легко себе представить голландца, дока­зывающего на «высшем суде», что он вовсе
192 Национально-культурные различия...
не хотел сказать, что его коллега-китаец — пло­хой парень; когда он критиковал его, то превы­ше всего ставил интересы медицины.
Во втором случае британский менеджер, ко­торый работал в одной стране в Центральной Африке, уволил подчиненного, а позже был отравлен с ведома и не без участия других ра­ботников компании — африканцев. У челове­ка, которого уволили, было много детей, и он время от времени воровал мясо из кафетерия компании. В «рассеянно-ценностной» культуре проступок не всегда легко отделить от бытовых обстоятельств, и принятый на Западе обычай четкого разграничения между служебным пре­ступлением и домашними проблемами здесь не приживается.
Однако не следует рассматривать всякую «рас­сеянную» культуру как примитивную. Япон­ские корпорации больше платят работникам, у которых большие семьи, помогают сотрудникам в поиске жилья и часто предоставляют им льго­ты в организации отдыха, проведении отпусков и даже приобретении товаров личного потреб­ления. Вот два вопроса, которые мы задаем рес­пондентам для того, чтобы определить, насколь­ко культура, к которой они принадлежат, яв­ляется «рассеянной».
А. Некоторые люди полагают, что компания не­сет ответственность за то, обеспечены ли ее работники жильем. По этой причине компа­ния обязана помочь работнику в поиске под­ходящего жилья.
Глава 7. Насколько глубоко наше участие 193
В. Другие люди считают, что работники должны позаботиться о жилье сами.
На рис. 7.6 показана процентная доля менед­жеров, которые не считают, что жилье для ра­ботников должна искать компания. Лишь 45 процентов менеджеров-японцев полагают, что компания не связана подобным обязатель­ством. Американцев, убежденных в этом, 85 процентов.
Абсолютное большинство менеджеров из стран Северной Европы считают, что компания не обязана помогать сотрудникам, а в азиат­ских странах ситуация обратная. Исключени­ем является Сингапур, где широко распро­странены западные принципы. Европейские страны занимают верхние строчки диаграммы, что объясняется влиянием прежнего коммуни­стического режима.
Японские потребители могут не принимать западные товары, поскольку их назначение су­губо конкретное; японские же корпорации про­изводят товары, назначение которых — прино­сить пользу и служить интересам общества. Поэтому, приобретая скутер марки «Хонда», мы «покупаем» социально-экономическое развитие для нашего общества, концепцию, которая весь­ма «рассеянна» по смыслу.
Сочетание эмоций и участия
Существуют различные комбинации уровней эмоций (высокий — низкий или нейтральный)
7 Зак. 2438
Национально-культурные различия. ..

со своим диапазоном или сферой влияния (для нескольких жизненных сфер или одной конк­ретной). Ваш партнер по бизнесу может быть
Глава 7. Насколько глубоко наше участие
195
эмоциональным или экспрессивным, но при этом незаинтересованным в решении ваших проблем. Он же может быть холодным или ней­тральным, но при этом вовлеченным в ваши частные жизненные сферы. Или он может быть экспрессивным и вовлеченным, или нейтраль­ным и безучастным. Талкотт Парсонс описал четыре комбинации и, соответственно, четыре вида первичных реакций (см. рис. 7.7).

В диффузно-эмоциональных (ДЭ) взаимоотно­шениях наилучшей ожидаемой наградой явля­ется любовь — очень сильная положительная эмоция, затрагивающая многие сферы жизни. В диффузно-нейтральных (ДН) взаимоотноше­ниях ожидаемой наградой является почита-
196 Национально-культурные различия. ..
ние — менее сильное чувство, чем любовь, так­же касающееся многих жизненных сфер. В кон­кретно-эмоциональных (КЭ) взаимоотношениях ожидаемой наградой является радость — силь­ное удовлетворение, вызванное конкретным со­бытием или явлением. В конкретно-нейтраль­ных (КН) взаимоотношениях наградой являет­ся одобрение по поводу выполненной работы; это выражение позитивного, но нейтрального отношения. Разумеется, можно составить четы­ре квадранта и в отношении негативных оце­нок: ненависть (ДЭ), разочарование (ДН), не­приятие (КЭ) и критика (КН). Важно не забы­вать о том, что любовь и почитание находят свое продолжение в ненависти и неприятии соответ­ственно, в то время как более нейтральным куль­турам меньше свойственны такие переходы от крайности к крайности.
Мы попытались измерить относительные пред­почтения разных народов в отношении любви, почитания, радости и одобрения, использовав следующий тестовый вопрос, взятый нами из одной работы Л.Р. Дина.
Какой из перечисленных ниже типов людей вы предпочли бы видеть в своем окружении? Прочтите внимательно предлагаемое описание каждого типа, после чего отметьте вариант, наиболее отвечающий вашим личным предпоч­тениям, а также вариант, который является вашим вторым выбором.
А. Люди, которые принимают вас таким, каков вы есть, и чувствуют ответственность за ваши
Глава 7. Насколько глубоко наше участие . 1£7
личные проблемы и благосостояние (диффуз-но-эмоииональная оценка — любовь).
B. Люди, которые делают свою работу, решают
каждый свои дела и не мешают вам занимать­
ся тем же (конкретно-нейтральная оценка —
одобрение).
C. Люди, которые стараются стать лучше, имеют
определенные идеалы и цели в жизни (диф-
фузно-нейтральная оценка — почитание).
D. Люди, которые дружественны, жизнерадост­
ны и любят собираться вместе для совмест­
ного обшения (конкретно-эмоциональная
оценка — радость).
На рис. 7.8 показано, как респонденты раз­личных национальностей ответили на этот воп­рос. Типичная американская позиция сбалан­сирована как по шкале эмоций, так и между конкретным и диффузным («рассеянным»). Вос­точные и западные немцы очень схожи по эмо­циональному уровню, однако восточные немцы более конкретны, степень их конкретности при этом соизмерима с поведением поляков и япон­цев. Опять-таки четких закономерностей меж­ду представителями различных континентов не наблюдается, однако если мы попытаемся об­рисовать наиболее значительные региональные национально-культурные различия, то получим следующую картину.
Американский (Западное, Тихоокеанское по­бережье) энтузиазм привязан к конкретным вопросам, явлениям и определенным направле­ниям деятельности, например, спасению крас-
Национально-культурные различия..

Глава 7. Насколько глубоко наше участие 1£9
ных деревьев, воскресению из мертвых, опера­циям на молочной железе, виртуальной реаль­ности и т. п. Предпочтения под маркой «ДЭ» «переходят» из одной жизненной сферы в дру­гую. Бесчестье, постигшее одного члена семьи, марает репутацию всей семьи. Скорее всего, вы не сможете работать в одной фирме с челове­ком, с которым ваш дядя конфликтовал послед­ние десять лет.
Однажды менеджер-голландец и менеджер-бельгиец не сошлись во мнении по поводу одно­го финансового вопроса. Для менеджера-голлан­дца — несогласие так несогласие — давайте по­говорим о другом. Для бельгийца же это обстоя­тельство стало отправной точкой для того, что­бы по-новому взглянуть на отношения с голлан­дцем. С точки зрения бельгийца, менеджер-гол­ландец не мог больше пользоваться прежним доверием, если его взгляды на данный финансо­вый вопрос настолько неправильны. Желание голландца перейти к обсуждению других вопро­сов прозвучало как неуважение по отношению к чувствам бельгийца, которого весьма сильно сму­тила неожиданная перемена в их отношениях. Деловые связи были окончательно разорваны.
Северные европейцы, особенно скандинавы, в какой-то степени менее конкретны, нежели американцы, однако скорее отрицательно, чем положительно относятся к открытому проявле­нию эмоций. Как и японцы, они, однако, по­ощряют алкоголь как средство ослабления дея­тельности центров самоконтроля. Недостаток явно выражаемых эмоций не означает, что люди
200 Национально-культурные различия. ..
не испытывают чувств друг к другу. Просто для передачи эмоций используются более утончен­ные способы, однако эти едва уловимые сигна­лы, разумеется, очень много говорят человеку, который знает, как их читать.
Попытки примирить конкретную и диффузную («рассеянную») культуры
Это, возможно, именно та область, в которой баланс очень важен как с точки зрения инди­видуума, так и с точки зрения общества. Ре­зультатом конкретности, доведенной до край­ности, часто являются серьезные помехи плав­ному ходу вещей, «рассеянность», взятая в крайнем своем проявлении, приводит к иска­женному взгляду на вещи. Столкновение меж­ду этими крайностями парализует отношения. Наилучшие плоды приносит творческое взаи­модействие между ними, когда признается зна­чение частного, однако также считается, что полное отделение частной жизни от бизнеса вызывает отчуждение и отношения становятся поверхностными; что бизнес есть бизнес, одна­ко стабильные и глубокие взаимоотношения подразумевают крепкие деловые связи.
Необходимость творческого взаимодействия иллюстрирует следующий случай.
В конце 1980-х— начале 1990-х годов настоящая страсть к слияниям поразила индустрию авиаперево­зок. Джон Перриш из «British Airways» сидит за столом
Глава 7. Насколько глубоко наше участие 201
и размышляет нал тем, как поступить в свете послед­них переговоров об альянсе с «US Air». Как специа­лист по маркетингу, он обеспокоен результатами не­давнего опроса пассажиров, которые подтверждают су-шествование проблем в долгосрочном развитии авиа­линии, обслуживающей клиентов со всего мира. Ис­следования показали, что пассажиры-американцы все чаше отказываются платить такую цену за авиабилеты. Конкуренция среди американских авиакомпаний — это скорее вопрос борьбы за цены, нежели за качество.
В Европе авиаперелеты бизнес-класса по-прежнему стоили дорого, и конкуренция в основном была направ­лена на такие веши, как удобство кресел для пассажи­ров, качество питания и гибкость в перемене маршру­та в интересах клиента. Создавалось впечатление, что на сервис, предоставляемый компаниями, пассажиры из Америки и Европы смотрели совершенно по-разно­му. Глобализация, которая станет результатом образо­вания альянса, заставит обоих партнеров изменить свои взгляды на то, каковы истинные желания клиента.
Питера Бучера, специалиста по маркетингу в «US Air», в связи с этим всегда тянуло на проведение скеп­тических параллелей, и он позволил себе следующее сравнение: «Джон, можно сказать, что мы обслужива­ем наших пассажиров так, как будто речь идет о «куске мяса», которому надо из Нью-Йорка в Лос-Анджелес. А в Европе люди не против потратить на нужды своего желудка дополнительные 300 баксов, пусть даже в са­молете им лететь всего-то один час». В самом деле, пас­сажиры «British Airways» получают горячий завтрак во время рейса из Лондона в Амстердам, который длится не более 40 минут. Джон ответил, тоже не без сарказ­ма: «Помню, я летел первым классом из Детройта в
202 Национально-культурные различия...
Чикаго — это чуть больше часа. Мы поднялись в воз­дух в 6:30, и около 7:00, как только мы расстегнули ремни безопасности, я стал поглядывать, не собирают­ся ли по/авать завтрак. Стюардессу удивил мой вопрос. Две мин/ты спустя она вернулась и с улыбкой на лице спросила: „Сэр, у нас есть крекеры и чипсы. Что вы желаете?" Я ответил, что обойдусь чашечкой кофе».
Когда клиенты проявляют такое разнообразие в сво­их предпочтениях, что можно посоветовать Джону и Питеру при разработке глобальной маркетинговой по­литики?»
Очевидно, что американские пассажиры и авиакомпании, обслуживающие их, считают, что отношения между ними основаны на кон­кретном деловом соглашении. Вам надо доле­теть из пункта А в пункт В безопасно, без за­держек и дешево. Точка. В Европе и Азии на это смотрят несколько шире. Например, когда вы летите с «Singapore Airlines», то видите, что интерес в такой постановке вопроса обоюдный. Отношения между пассажирами и авиакомпа­нией, которые можно смело отнести к разряду диффузных («рассеянных»), характеризуются превосходным качеством услуг, питанием и во­обще емким словом — сервис. На многих авиа­линиях в США, как и на некоторых в Европе, ни клиент, ни авиакомпания не видят нужды в том, чтобы превращать безопасный и скорый перелет за низкую цену во что-то большее. Кли­ент все равно всегда прав.
Однако в нашем случае альянса между «Bri­tish Airways» и «US Air» все несколько с лож-
Глава 7. Насколько глубоко наше участие 203
нее. Чтобы обслужить «глобального» клиента, им необходимо решить, какой уровень инте­грации между двумя компаниями необходим. KLM и «NorthWest Airlines», к примеру, ре­шили совместить расписания рейсов и часть бухгалтерии и объединить систему резервиро­вания билетов. Однако сервис, предлагаемый KLM, по-прежнему отличается от сервиса рей­сов «NorthWest Airlines».
А что делать, если деловой альянс пойдет даль­ше расписания рейсов и решит объединить сер­вис на борту авиалайнеров? Компромиссы здесь неуместны, поскольку вряд ли найдутся пасса­жиры, которым нравятся горячие крекеры и про­хладные завтраки. Компания SAS имела опыт введения бизнес-класса на отдельных рейсах, где прежде такового не было. При этом она предо­ставляла клиенту право выбора. Но как же на­счет сервиса для «глобального» клиента? Возни­кает следующий трудный вопрос: каким обра­зом превосходное качество конкретных услуг может содействовать повышению качества гло­бального подхода к пассажиру? Диаграмма «при­мирения» могла бы быть такой, как на рис. 7.10.
Протестируйте себя
Подумайте над следующим вопросом:
Группа менеджеров и финансовых аналити­ков спорит о том, что является наилучшим кри­терием оценки эффективности организа­ции — прибыль или отношения между заин-
204
Национально-культурные различия..

тересованными сторонами, главным образом между компанией и ее клиентами. Были пред­ложены следующие точки зрения:
1. Информация, получаемая от постоянных кли­ентов в порядке обратной связи, есть наилуч­шая форма своевременной оценки корпора­тивной эффективности. Ценно то, насколько вовлечены клиенты. Прибыль является мерой того, что было взято из отношений между ком­панией и клиентами, а не того, что было по­ставлено на карту или пожертвовано.
2. Обратная связь от постоянных клиентов — это наилучшая форма своевременной оценки кор-
Глава 7. Насколько глубоко наше участие 205
поративной эффективности. Поскольку кли­енты являются источником прибыли, качество отношений с клиентами определяет прибыль­ность.
3. Прибыльность или количество проданных ак­ций являются первейшим критерием корпо­ративной эффективности, поскольку позво­ляют точно и недвусмысленно определить жиз­неспособность и финансовую целесообраз­ность деятельности всех заинтересованных сторон.
4. Прибыльность или количество проданных ак­ций являются первейшим критерием корпо­ративной эффективности, поскольку позво­ляют точно и недвусмысленно сказать, что труд работает на капитал и бизнес существует для того, чтобы обеспечивать рост благосостоя­ния его владельцев.
Пометьте цифрой «1» подход, который вы предпочли бы в первую очередь, а цифрой «2» — тот, который также считаете приемле­мым. Точно так же пометьте цифрой «1» под­ход, который, как вам кажется, предпочел бы ваш коллега по работе, а цифрой «2» — тот, который он выбрал бы во вторую очередь.
Данный вопрос позволяет четко определить четыре различных взгляда на критерии, кото­рые следует использовать при оценке эффектив­ности организации. Если вы считаете, что орга­низация является прежде всего машиной, про­изводящей деньги, вы, вероятно, отдадите пред-
206 Национально-культурные различия. ..
почтение варианту 4. Первый вариант отверга­ет конкретный подход к делу, а ответ 2 — это продукт примирения двух идеологий; отправ­ной точкой при этом служит диффузная («рас­сеянная») культурная традиция. Ответ 3 — это попытка найти применение диффузной («рас­сеянной») ответственности, взяв в качестве от­правной точки конкретную позицию относитель­но прибыльности или количества проданных акций.
Практические советы по ведению
бизнеса в странах с конкретной
и диффузной («рассеянной»)
культурами
Определение различий
.. Диффузная («рассеянная»)
Конкретная культура ^ г
г / /г культура
1. Прямота, деловой подход, 1. Обходные пути; часто целесообразность кажется, что подход к делу превыше всего не имеет четкой цели
2. Точность, определенность 2. Обход щекотливых мест, и прозрачность тактичность,
двусмысленность, даже неясность
3. Принципы и моральные 3. Подход с позиций
соображения, не ситуационной морали:
относящиеся к «делу», имеет большое значение
игнорируются то, каков человек и какова
ситуация
Глава 7. Насколько глубоко наше участие
207
Советы по ведению бизнеса
С представителями
конкретной культуры
(советы представителям
диффузной культуры)
С представителями
диффузной культуры
(советы представителям
конкретной культуры)

1. Изучите задачи, принципы
и цели организации,
с которой вы собираетесь вести бизнес
2. Не мешкайте,
не уклоняйтесь от дела и докажите, что умеете работать эффективно
3. Спланируйте встречу
с точки зрения ее
структуры,
продолжительности
и тематики
4. Не называйте титулов
и не упоминайте
квалификации, которые
не относятся к делу,
являющемуся предметом
обсуждения

1. Изучите историю и перспективы организации, с которой собираетесь начинать совместныйбизнес
2. Не жалейте времени
и помните о том, что «все дороги ведут в Рим»
3. Не торопите ход встречи,
применяя не более чем
легкий напор, когда надо
вывести обсуждение
из тупика
4. Уважайте титул, возраст
человека, его связи,
какой бы вопрос вы
ни обсуждали
Национально-культурные различия. ..
Когда руководите вы или руководят вами
Люди, придерживающиеся
традиций конкретной
культуры
1. Менеджмент — реализация целей и стандартов с вытекающим из этого вознаграждением
2. Частная жизнь и бизнес никогда не смешиваются
3. На конфликты интересов смотрят неодобрительно
4. Ясные, точные
и подробные инструкции считаются основой для достижения согласия между нанимателем и работником или очерчивают рамки, в пределах которых работник может выразить свое несогласие
5. Начинайте отчет
с краткого изложения его тезисов для быстрого ознакомления
Люди, придерживающиеся
традиций диффузной
культуры
1. Менеджмент — постоянно совершенствуемый процесс, посредством которого достигается рост качества
2. Вопросы частной жизни и работы пересекаются
3. Прежде чем давать оценку действиям менеджера, рассмотрите его или ее ситуацию в целом
4. Инструкции, допускающие широкое толкование, воспринимаются как благо, потому что способствуют гибкост
и управленческого подхода и творческой инициативе работников
5. Завершайте отчет итоговым обзором
ГЛАВА 8
КАК МЫ ПРИСВАИВАЕМ СТАТУС
В каждом обществе некоторые из его членов имеют более высокий статус, чем все осталь­ные, который означает, что эти люди и их дея­тельность заслуживают особого внимания. Тог­да как в некоторых странах статус предостав­ляется людям как признание их заслуг, в дру­гих странах статус присваивается по причине возраста человека, принадлежности к опреде­ленному классу, по признаку пола, полученно­го человеком образования и т. п. Первый вид статуса называется достигнутым, а второй — приписанным (он является результатом аскрип-ции — приписывания согласно какому-либо атрибуту). В то время как достигнутый статус касается поступков человека, приписанный — касается того, кем (и чем — по определенной шкале ценностей) является человек.
Когда мы говорим о конкретном человеке, в немалой степени на наше мнение о нем влия­ют его успехи по работе (скажем, человек в те-
210 Национально-культурные различия. ..
чение последних пяти лет работает старшим менеджером по продажам в престижном Вос­точном регионе). Также на наше мнение могут влиять:
• возраст (он опытный менеджер)
• пол (он мужественный)
• связи в обществе (друзья на высоких по­стах)
• образование (с отличием окончил колледж)
• профессия (электроника — это будущее)
Хотя в некоторых случаях статус «приписы­вается» по соображениям, логически не связан­ным с эффективностью в бизнесе, таким, как пол, цвет кожи или происхождение, в других случаях соображения, по которым «приписы­вается» статус, вполне логичны и справедли­вы: возраст и опытность, образование и профес­сиональные качества. Кроме того, образование и профессиональные качества связаны с учебой и профессиональной подготовкой человека и поэтому не относятся напрямую к его текущим достижениям. Людям может «приписываться» статус по соображениям их образованности, поскольку в обществе бытует мнение, что успе­хи в учебе непременно приведут к успеху в про­фессиональной деятельности. Такое положение вещей находит свое выражение в стремитель­ной карьере и практике, когда молодой чело­век, получивший блестящее образование, сразу оказывается на вершине иерархической лест­ницы в организации.
Глава 8. Как мы присваиваем статус 211
А теперь давайте вернемся к мистеру Джон­сону, который, как вы помните, пытается успо^ коить покинувших заседание итальянских ме­неджеров. Синьоры Джиалли и Паули покину­ли комнату заседания в гневе на то, что их пред­ложение о внесение модификаций в схему опла­ты труда мистер Бергман из Нидерландов на­звал «глупостью». Для того чтобы спасти си­туацию, мистер Джонсон был вынужден на вре­мя переквалифицироваться в дипломаты. Как молодой Генри Киссинджер (Джонсону всего 35 лет), он посещает то одну, то другую сторону с целью разрешить спор между ними. Но чем дальше, тем больше он чувствовал себя Дон Кихотом с его ветряными мельницами, а не Киссинджером.
Итальянцы по-прежнему не могли успокоиться. Один из них сказал с явным неодобрением: «Американский культ молокососов: мальчишки, которые думают, что знают все на свете». Поэтому когда сеньор Муноз, ме­неджер по кадрам из Испании, предложил свою помощь в разрешении конфликта, Джонсон с радостью согла­сился. Он подумал, что, возможно, испанец скорее найдет обший язык с итальянцами, поскольку их куль­туры ближе. Кроме того, сеньор Муноз был лет на два­дцать его старше, так что заподозрить его в неопытно­сти было трудно.
От души надеясь, что Муноз преуспеет, исполняя свою миссию, Джонсон был тем не менее изумлен, когда увидел, что испанский менеджер всего через несколь­ко минут вошел в комнату с итальянцами. По мнению Джонсона, Муноз не был самым лучшим менеджером
212 Национально-культурные различия. ..
по кадрам, однако то, что он прекрасно умел улажи­вать конфликты, было несомненно. В то же время сра­зу стало ясно, что испанец теперь целиком разделяет позицию итальянцев: что система оплаты труда по прин­ципу «каждому по производительности его труда» тре­бует доработки. Проблемой, как считал сеньор Муноз (и итальянцы разделяли эту точку зрения), было то, что в рамках рассматриваемой системы преуспевающие продавцы будут зарабатывать больше, чем их началь­ники. Нельзя позволять подчиненным подрывать авто­ритет босса. В дополнение сеньор Муноз отметил, что у него в Испании работники, скорее всего, попросту отказались бы принижать начальника; может быть, на­шелся бы один или два, которым безразличны интере­сы коллектива, они могли бы так поступить, но этим они вынудили бы руководителя попросту подать в от­ставку. Более того, поскольку менеджер по продажам несет ответственность за высокую производительность труда в коллективе, которым он руководит, не странно ли, если не сказать больше, что компания будет преми­ровать кого угодно, но только не начальника?
После этого все участники совещания отправились отобедать, но у Джонсона совершенно не было аппе­тита.
Как видим, в различных нациях людям при­дается статус по разным причинам. Слова сень­ора Муноза больше подействовали на итальян­цев по той же причине, по какой слова Джонсо­на не подействовали: они почувствовали ува­жение к возрасту и опытности испанца в гораз­до большей степени, чем в отношении личных качеств Джонсона, которые позволили ему еде-
Глава 8. Как мы присваиваем статус 2L3
лать стремительную карьеру в своей компании. Многие англосаксы, включая мистера Джонсо­на, считают, что приписывать человеку статус по иным причинам, нежели личные качества, в условиях современного бизнеса недопустимо. Однако действительно ли ориентация на лич­ные достижения является необходимым усло­вием экономического успеха?
Статус по заслугам и экономическое развитие
Большая часть литературы на тему личных до­стижений рассматривает ориентацию на дости­жение как часть модернизации, ключ к финан­сово-экономическому процветанию. Теория учит: если вы стали награждать людей за до­стижения в бизнесе, процесс будет бесконечным. Люди упорно работают, чтобы заслужить ува­жение у своих собратьев по культуре, и вы по­лучаете «общество, находящееся в процессе бес­конечных достижений» — так Дэвид Макклел-ланд, профессор Гарварда, определил американ­ское общество конца 1950-х годов. Только на­ции, осуществляющие эмпирическое исследова­ние на тему «что работает лучше?» и придаю­щие статус тем работникам, кто применяет наи­лучшие подходы в бизнесе, могут добиться про­цветания экономики своей страны.
В этом — суть протестантизма (стремление к богоугодной жизни, ориентация на тех героев, которые собственными достижениями добились религиозных привилегий) и капитализм как его движущая сила.
214 Национально-культурные различия. ..
Согласно такой точке зрения, нации, которые «приписывают» статус, являются экономичес­ки отсталыми, поскольку причины, по которым они придают человеку статус, не способствуют коммерческому успеху. Католические культу­ры, отдающие предпочтение более пассивному образу жизни; индуизм, приравнивающий прак­тические достижения к самообману; или буд­дизм, который учит отрешению от мирских сует, — все это формы «приписываемого» ста­туса, которые, как полагают некоторые ученые, мешают экономическому успеху. «Приписыва­ние» статуса в основном рассматривается как особенность слаборазвитых стран. Более того, кто-то даже назвал такую форму бытия «опас­ной для экономического здоровья».
Чтобы измерить, насколько широк диапазон преференций в отношении личных достижений или «приписывания» человеку статуса в разных странах, мы использовали следующие утверж­дения, предложив респондентам оценить их по пятибалльной шкале (1 — совершенно согласен; 5 — абсолютно не согласен).
A. Самая важная вещь в жизни — это думать и
поступать так, как подсказывает вам ваше
сердце, даже если вы при этом не достигаете
поставленных целей.
B. Уважение, которое заслуживает человек, за­
висит от его (или ее) родословной.
На рис. 8.1 и 8.2 представлена процентная доля респондентов, которые не согласны с каж-
Глава 8. Как мы присваиваем статус 215
дым из этих утверждений. Страны на рис. 8.1, в которых лишь меньшинство не согласно с «до­стижением целей», являются, вообще говоря, «атрибутивными». Представители менее деся­ти стран — англоязычных и Скандинавских — отдают предпочтение достижению целей. Без сомнения, США являются страной, где статус объясняют не происхождением, а достижени­ем; это доказывает и рис. 8.2: 87 процентов аме­риканцев не согласны с тем, что своим стату­сом человек должен быть обязан происхожде­нию. Ряд стран, проявивших себя как «атрибу­тивные» в первом случае (например, Чехия), во втором поддержали оппозицию утверждению, что статус основывается на родословной, — при­чины, по которым «приписывают» статус, зна­чительно варьируются от страны к стране.
Оба графика доказывают, что существует за­висимость между процентным количеством при­верженцев протестантизма в стране и ориента­цией на достижение цели; между католициз­мом, буддизмом и индуизмом и предпочтением «приписанного» статуса. Следует отметить, что при этом отсутствует зависимость между пред­почтением статуса по достижению или статуса по происхождению и возрастом, полом или уров­нем образования респондентов, если брать нашу базу данных в целом, хотя для отдельных стран характерна подобная зависимость.
Полученные данные позволяют также сделать вывод, что аргументов в пользу тезиса о ключе­вом значении ориентации на достижение для экономического процветания становится все
Национально-культурные различия...

Глава 8. Как мы присваиваем статус

218 Национально-культурные различия. ..
меньше. Во-первых, в протестантских странах количество жителей больше не растет так стре­мительно, как раньше. В католической Бель­гии, например, ВВП на душу населения немно­го больше, чем в протестантских Нидерландах. Католические Франция и Италия в последние годы демонстрировали лучший экономический рост, чем Великобритания и некоторые протес­тантские страны Скандинавии. В Японии, Южной Корее, Тайване, Сингапуре и Гонконге широко распространены буддизм и конфуциан­ство. Однако нельзя сказать, что японская тра­диция продвигать по карьерной лестнице соглас­но выслуге лет привела к тому, что японские корпорации безнадежно отстали от других ми­ровых корпораций. Короче говоря, не существу­ет свидетельств того, что одна из двух ориента­ции обеспечивает более высокий уровень раз­вития, как считали теоретики модернизма.
В некоторых весьма успешно развивающихся странах практикуют «приписывание» статуса людям, технологиям или производствам, что, как считается, оказывает позитивное влияние на развитие экономики, и в результате люди и целые отрасли получают стимул к развитию. Иными словами, «аскрипция» работает на «до­стижение» в процессе социально-экономическо­го движения к общим целям.
Аскрипция и качество работы
Эндрю, британский менеджер и геолог по про­фессии, проработал во французской нефтяной
Глава 8. Как мы присваиваем статус 219
компании более двадцати лет, и у него по-пре­жнему вызывает недоумение один аспект в по­ведении его французских коллег. Он обнаружил, что французские геологи просто не выносят, когда их работу критикует кто-либо со сторо­ны. Поначалу коллеги-французы недовольно смотрели на него или неодобрительно хмури­лись, если Эндрю признавался, что не знает ответа на какой-либо технический вопрос. Од­нажды, когда он сказал, что посмотрит в спра­вочнике, французские коллеги уже не скрыва­ли своего раздражения. Эндрю это смутило, по­скольку, по его мнению, геологам часто задают вопросы, на которые у них нет готового ответа. Но коллеги обвинили его в том, что он призна­ет свою «некомпетентность» на публике и тем самым позорит профессию геолога.
С этим анекдотическим случаем переклика­ются результаты исследования, проведенного Андрэ Лораном в бизнес-школе INSEAD во Франции. Он обнаружил, что менеджеры-фран­цузы и менеджеры-итальянцы чаще берут на себя смелость «знать ответы на все вопросы», чем менеджеры из многих других стран.
Отметим, однако, какой эффект «приписыва­ние» статуса оказывает на качество работы. Французские геологи полны решимости оправ­дать приписанный ими самим себе статус, что, в свою очередь, может вести к росту производи­тельности и качества работы. В результате воз­никает эффект «сбывающегося пророчества»: стремясь оправдать «приписанный» им статус, они «заслуживают» этот статус еще до того, как
220 Национально-культурные различия. ..
по-настоящему приобретают на него право. На практике достижение целей и «приписывание» статуса могут быть очень тесно переплетены.
Европейский Союз является хорошим примером того, как сбывается «пророчество»: значение и могущество этого образования было провозгла­шено еще до того, как что-либо было достигнуто.
Переплетение ориентации на достижение и ориентации на аскрипцию является чертой силь­нейших в мире экономик, например Японии и Германии. В обеих культурах индивидуальное достижение ограничивают рамками школы. После этого от менеджеров ожидают сотрудни­чества. Достижение перестает быть предметом соперничества индивидуумов; на передний план выходит борьба команд, руководимых индиви­дуумами, которые достигли высот раньше и именно в «индивидуальном зачете».
Не следует забывать об этих аспектах, анали­зируя результаты, представленные ранее. Ас-крипция и достижение могут исключать друг друга, но это совершенно необязательно. Ваше достижение может предвосхищать «приписыва­ние» статуса, как в случае, когда вы финиши­руете бесспорным победителем. Или «приписы­вание» статуса может идти впереди достиже­ния, как в случае, когда отстающие отрасли экономики сначала объявляются приоритетны­ми, а потом поднимаются до небывалых высот силами «национальных героев».
Нельзя считать полностью ошибочным мнение, что электронное оборудование, произведенное фир­мами «Olivetti», «Bosch», «Siemens» или «Alcatel»,
Глава 8. Как мы присваиваем статус 221
важнее для ЕС, чем высокий стандарт в приготов­лении гамбургеров или производстве кока-колы. Можно «приписать» более важное значение тем или иным предполагаемым «ключевым» отрас­лям как результат применения ошибочной или же правильной теории. По крайней мере, имеет право на жизнь такой аргумент: нам необходимо овладеть производством электроники, если мы хотим добиться конкурентоспособности в произ­водстве машин, поскольку они все чаще управ­ляются при помощи электронных устройств. Та­ким образом, у вас есть выбор — «приписать» особый статус развитию электронной промыш­ленности до того или же после того, как дости­жения станут реальными. Общество, которое до­жидается осязаемых результатов, прежде чем по­меняет курс, может «подрезать себе крылья». Научное предвидение предполагает придание приоритетного статуса определенным проектам, точно так же, как совместные предприятия, стра­тегические альянсы и партнерства требуют от нас, чтобы мы оценили перспективы деловых отношений до того, как они докажут себя на деле.
Процесс переговоров между представителями культуры, ориентированной на достижение, и представителями культуры, ориентированной на аскрипцию
У менеджеров, представляющих культуру, в которой достижение ценится превыше всего, вызывает раздражение ситуация, когда пред-
222 Национально-культурные различия...
ставители «атрибутивной» культуры имеют при себе этакого «серого кардинала», который пред­почитает не высовываться, но к кому все не­пременно обращаются за советом и испрашива­ют согласия. Далеко не всегда ясно, в чем, соб­ственно, его роль. Он не скажет, что ему нуж­но, но, естественно, ожидает уважения, и не только от вас, но и от своих людей, которые в буквальном смысле ловят его поощряющий взгляд. Разумеется, столь же неприятно для «приписчиков», когда «достижители» посыла­ют впереди себя агрессивных молодых людей, которые так и сыплют умными словами, как будто это своего рода оружие, перед которым «неприятелю» не устоять. Это несколько напо­минает игру трехлетнего малыша со своим ав­томатом — шума очень много, а производит его тот, кто не способен внушить страх.
В самом деле, когда молодых, но при этом преуспевающих управленцев посылают на пе­реговоры с людьми, которые старше их на де­сять-двадцать лет, это может быть оскорбитель­ным для представителей аскриптивной культу­ры. Реакция может быть такой: «Неужели эти юнцы считают, что так же опытны, как мы, что тридцатилетний американец созрел для того, чтобы вести переговоры с пятидесятилетним греком или итальянцем?» Представители куль­туры с ориентацией на достижения должны понимать, что в некоторых странах с аскрип­тивной культурой, особенно в Японии, очень много времени специально уделяется повыше­нию квалификации и знаний старших работни-
Глава 8. Как мы присваиваем статус 223
ков корпораций с тем, чтобы сделать «припи­санный» им статус действительно таковым. Человек, верящий в то, что статус зачастую сначала «приписывается», а затем «исполняет­ся в граните», критику подобного подхода мо­жет воспринять как оскорбление. Принцип ува­жения к пожилым людям является первичным; по этой причине их окружают почетом и отда­ют им лучшее. Иностранцу в таких обстоятель­ствах следует вести себя так, словно он считает такое положение вещей естественным.
Возьмем, к примеру, случай из практики япо­но-нидерландских переговоров. Когда голланд­ские эксперты в области финансов, маркетинга и менеджмента кадров встречаются со своими японскими коллегами, они первым делом ста­раются уяснить как можно больше фактов и определить, кто из японцев наделен главными полномочиями. Голландцам японцы могут по­казаться уклончивыми и скрытными, не жела­ющими делиться такой информацией. Для япон­цев же это не «факты», а тонкие нити между ними и их лидерами, во все аспекты которых, по мнению японцев, голландцы пытаются про­никнуть. Японцы могут обвинить голландцев в неуважении. Как бы то ни было, задача лидера делегации — разъяснить тонкости таких взаи­моотношений.
Во время конференции японских и голланд­ских менеджеров в Роттердаме заболел один японский представитель. Член голландской де­легации обратился к господину Йоши — япон­скому менеджеру, бегло говорившему по-англий-
224 Национально-культурные различия...
ски и обладавшему всеми необходимыми тех­ническими знаниями, — с предложением заме­нить заболевшего участника в каком-то конк­ретном мероприятии. Японец не ответил ни «да», ни «нет». Голландец был весьма раздоса­дован. Однако несколько минут спустя руково­дитель японской делегации, господин Камина-ки, объявил, что господин Йоши заменит забо­левшего коллегу, поскольку он, господин Ка-минаки, поставил перед господином Йоши такую задачу. Ни у кого не осталось и тени со­мнения, чье это было решение.
Роль переводчика
В ходе переговоров очень часто выясняется, что переводчик из аскриптивной культуры ведет себя «непрофессионально» в соответствии со стандар­тами, принятыми в культурах, где главенствует достижение. Согласно ценностям, исповедуемым британцами, немцами, североамериканцами, скандинавами и голландцами, переводчик обя­зан стремиться к совершенству, как любой дру­гой специалист, и вершиной его успеха должен стать точный и объективный перевод с одного языка на другой. От переводчика требуется за­нимать нейтральную позицию, служить «черным ящиком» в интересах взаимопонимания между народами, а не в интересах той или иной сторо­ны, которая может пытаться намеренно иска­зить смысл сказанного.
В других культурах задача переводчика мо­жет быть иной. Переводчику-японцу, к приме­ру, может потребоваться минута или больше,
Глава 8. Как мы присваиваем статус 225
чтобы перевести предложение, сказанное по-английски, за 15 секунд. И зачастую между пе­реводчиком и группой, которую он обслужива­ет, спонтанно возникают разговоры о том, что другая сторона только что сказала. Японские переводчики являются интерпретаторами не только языка, но и жестов, значений и контек­ста. Их роль состоит в том, чтобы «болеть» за свою команду и, если потребуется, даже ограж­дать ее от любых проявлений грубости со сто­роны западных партнеров. Такой переводчик в большой степени занимает сторону группы, ко­торую обслуживает, и если группа, представля­ющая культуру, которая исповедует достиже­ние, ищет безукоризненного, пусть даже бук­вального, перевода, ей следует пригласить соб­ственного переводчика. Это не всегда будет спо­собствовать улучшению отношений, поскольку азиаты привыкли во время переговоров общать­ся друг с другом в убеждении, что иностранцы их не понимают. Если же вы приведете кого-либо, кто понимает их язык, им придется уеди­ниться, чтобы посовещаться. Едва ли ваш «вклад» в переговоры и взаимопонимание бу­дет ими высоко оценен.
Роль титулов и званий
Использование титулов и званий, как на визит­ных карточках, так и в ходе официального пред­ставления, может быть очень сложным. Авто­ры этой книги носят с собой три вида визиток. На Ближнем Востоке и юге Европы ученые зва­ния обычно повышают статус человека в раз-
8 Зак. 2438
226 Национально-культурные различия...
ных ситуациях. В Великобритании же титул «доктор» свидетельствует о легком академичес­ком уклоне профессионального облика, скажем, бизнес-консультанта. Звание «доктор филосо­фии», как думают некоторые, не нужно для консультанта, а если он к тому же «делает из этого много шума», статус, который он себе «приписывает», могут счесть надуманным. До­стижения на академическом поприще, в уни­верситете и т. д. могут помешать достижениям в бизнесе.
Можно предположить, что в США, стране тоже ориентированной на достижение и очень «конкретной» в указанном выше смысле, та­кая же ситуация. Вместе с тем «инфляция» квалификаций в США привела к тому, что в обществе стало вполне приемлемым обращать внимание окружающих на ученые степени, по­лученные в хороших университетах, при усло­вии, что это имеет отношение к делу. В боль­шинстве случаев упоминают учебный предмет, по которому человек специализировался: маги­стратура бизнес-администрирования (МБА), со­циология и т. п.
В диффузных («рассеянных») культурах имеет большое значение привязка статуса к органи­зации, в которой человек работает. Ваши до­стижения как индивидуума меркнут по сравне­нию со статусом, который вам присваивает орга­низация. Поэтому важно указать, что вы не просто начальник, а начальник отдела марке­тинга, финансового или кадрового отдела. Мно­гие сделки не были заключены по той причине,
Глава 8. Как мы присваиваем статус 227
что представитель на переговорах не был вос­принят как человек, облеченный властью и имеющий достаточно высокий статус у себя дома. Представители аскриптивной культуры должны доказать, что они пользуются большим уважением у себя в организации и что находят­ся где-то возле самой верхушки руководства или же в ней самой.
Взаимоотношения с материнской компанией
В системе ценностей, ориентированной на до­стижение культуры индивидуалистской, слово, данное представителем организации, равносиль­но слову, данному самой организацией. Инди­видууму предоставлены полномочия выдавать личное суждение за суждение всей компании. В аскриптивных культурах индивидуум, если только он не является главой компании, почти никогда не обладает достаточными полномочи­ями, чтобы связать обязательством свою орга­низацию без предварительных исчерпывающих консультаций. Кроме того, очень часто индиви­дуум из аскриптивной культуры не до конца верит, что партнер по переговорам из страны, где предпочтение отдается достижению, по-на­стоящему располагает полномочиями, о кото­рых говорит. По этой причине договоренности часто носят предварительный характер и под­лежат окончательной ратификации по прибы­тии сторон домой. Отчасти по этой же причине ваш титул и власть у вас в компании могут иметь немалое значение, когда в переговорах участвует сторона, относящаяся к аскриптив-
228 Национально-культурные различия...
ной культуре. Как человек может представлять интересы компании, если он не занимает в ней высокое положение? Посылая импульсивного, пусть и очень умного, юнца, вы не можете рас­считывать на серьезный исход дела. Если ваш партнер придерживается традиций аскриптив-ной культуры, вы должны послать в качестве представителя человека бывалого, даже если технически он менее подкован. Тактически гра­мотно было бы также пригласить к личному участию людей постарше от «аскриптивной» стороны для встреч с их коллегами с вашей сто­роны. Чем ближе к вершине вы подбираетесь, тем более вероятно, что обещания, сделанные на переговорах, будут выполнены.
Статус в аскриптивной культуре упорядочен и структурирован
Наконец мы приблизились к пониманию того, почему метод оплаты по принципу «каждому по производительности его труда» и премиро­вание передовиков независимо от их статуса не приживаются вовсе или плохо приживаются в странах с атрибутивной культурой. Вышестоя­щий член организации по определению ответ­ствен за повышение производительности труда, поэтому более высокие объемы продаж не долж­ны влиять на относительный статус работни­ков. Если вознаграждение за успехи требуется увеличить, тогда увеличение должно коснуть­ся всех участников, пропорционально их стату­су, а не только того, кто непосредственно вы­полняет эту работу. Если произошло что-либо,
Глава 8. Как мы присваиваем статус 229
нанесшее ущерб статусу руководителя, как след­ствие соизмеримый ущерб своему статусу долж­ны получить и все его подчиненные.
Британский генеральный менеджер по прибы­тии в Таиланд отказался пользоваться автомо­билем своего предшественника. Финансовый директор-таец спросил у него, какую модель «мерседеса» он хотел бы получить. Генеральный менеджер ответил, что ему подошла бы «судзу-ки» или «мини» — какая угодно машина, лишь бы по размерам и маневренности она подходила для заполненных автомобилями улиц Бангкока.
Три недели спустя менеджер вызвал финан­сового директора и спросил его, как обстоят дела с приобретением новой служебной машины. Таец объяснил: «Новый „мерседес" мы можем вам предоставить хоть завтра, а вот „судзуки" отнимет гораздо, гораздо больше времени». Менеджер попросил сделать все возможное, что­бы ускорить процесс. Еще через четыре недели он захотел посмотреть документ сделанного за­каза на поставку машины. Отдел по закупкам доложил, что, поскольку на поставку малога­баритной машины потребуется много времени, они решили все же заказать «мерседес».
Терпение генерального менеджера лопнуло. На ближайшем совещании он потребовал объяс­нений. Менеджеры — в основном тайцы — объяснили, что вряд ли смогут ездить на рабо­ту на... велосипедах.
В рассматриваемом случае статусы членов коллектива взаимозависимы. Если бы генераль­ный менеджер-англичанин заказал более доро-
230 Национально-культурные различия...
гую машину, все его подчиненные, скорее все­го, также обновили бы свои автомобили, при­чем в сторону подорожания. В аскриптивной культуре вы сами являете собой свой «статус». Это так же естественно для вас, как то, что вы родились и учились (духовное рождение), вслед­ствие чего ваши внутренние силы получили возможность проявить себя. Аскриптивный ста­тус просто «есть» и не требует рационального обоснования, хотя такие обоснования могут вполне существовать. Например, предпочтение, отдаваемое мужскому полу, старшему возрасту и общественным связям, обычно никак не оправ­дывается в культуре, где особым статусом пользуются мужчины постарше из «хороших» семей. Это не значит, что речь идет о чем-то иррациональном или не имеющем практичес­кого смысла. Просто для такой культуры естест­венно, что объяснение не предлагается или не требуется. Так было во все времена, и если обучение сотрудников сопряжено с расходами, иметь готовых специалистов хорошо, однако это не должно служить основным оправданием для того, чтобы отдавать предпочтение людям стар­шего возраста.
Организации, в которых достижение — это мерило статуса, оправдывают имеющуюся в ней иерархию тем, что люди постарше достигли большего; их авторитет, подкрепляемый уме­ниями и знаниями, приносит пользу компании. Организации же, где мерилом статуса являют­ся некие атрибуты, иерархию определяет «власть решать вопросы». Это может быть власть над
Глава 8. Как мы присваиваем статус 23J_
людьми, по природе являющаяся принудитель­ной, и власть посредством людей, подразумева­ющая участие всех заинтересованных. В аскрип-тивной культуре встречаются как первая фор­ма власти, так и вторая, преимущества кото­рой общеизвестны. Какую бы форму ни прини­мала власть, придание людям статуса является одним из способов применения власти, и такая власть призвана повышать эффективность тру­да внутри организации. Причины для прида­ния человеку статуса могут быть самими раз­ными, и попытки изменить положение вещей путем продвижения иного человека по службе на основе достигнутых им успехов способны привести к конфликтам.
Один менеджер-швед, воспитанный в духе культуры, ориентированной на достижение, приехал руководить проектом в Пакистане. У него появилась свободная вакансия, и после тщательного изучения кандидатур он выбрал одного из двух наиболее обещающих специали­стов-пакистанцев. Оба кандидата получили пре­красное образование, имели звание «доктор философии»* в машиностроении, и оба были признанными авторитетами в своей сфере. Хотя у обоих был прекрасный послужной список, мистеру Кхану было отдано предпочтение вви­ду его недавних научных достижений.
Мистер Саран, которому отказали, был очень расстроен. Он обратился к руководителю-шве-
* Научное звание «доктор философии» примерно соответству­ет званию «кандидат наук» в странах бывшего Советского Со­юза. — Прим. перев.
232 Национально-культурные различия...
ду за объяснениями. Однако даже объяснение, содержавшее четкое обоснование интересов биз­неса, ради соблюдения которых был сделан выбор,* не удовлетворило его. Как могли так попрать его достоинство?!
Менеджер-швед пытался объяснить инжене­ру, что только одного из них можно было повы­сить в должности, поскольку должность-то одна. Кто-то все равно пострадал бы, даже с учетом того, что эти двое — самые ценные работники. Его объяснения не возымели действия. Причи­на обиды, как он впоследствии узнал, заключа­лась в том, что мистер Саран стал доктором философии на два года раньше мистера Кхана, причем в том же американском университете. В этой связи логично было заключить, что ста­тус у Сарана был выше, чем у Кхана. Его близ­кие никогда бы не поняли, почему его обошли. Что за наказание этот западный подход — так несерьезно относиться к статусу людей? Неуже­ли, кроме достижений последних месяцев, боль­ше не на что обратить внимание?
Важно понимать, насколько различна логика у представителей разных типов культуры, и не впасть в искушение критиковать ту или иную позицию. В странах, где достижение ценится выше, людей оценивают по тому, как хорошо они справляются со своей функциональной ро­лью. Отношения являются функционально-ори­ентированными: «мое мнение о тебе определя­ется тем фактом, что я менеджер по продажам. Обоснованием моей функциональной роли слу­жит ведомость продаж. Другой человек, испол-
Глава 8. Как мы присваиваем статус 233
няющий аналогичную роль, должен равняться на меня, как и я на него. Мерилом успеха в нашем деле, безусловно, является рост объема продаж. Большую пользу приносят мои связи с производством, научно-техническим отделом, плановиками и т. д. Я либо продаю то, что они производят, разрабатывают или планируют, либо нет. Я есть моя функциональная роль».
В аскриптивных культурах статус придают тем, кто вызывает восхищение у других, напри­мер, людям постарше, высококвалифицирован­ным специалистам, а также людям, владеющим технологией или участвующим в проекте нацио­нального значения. Продемонстрировать уваже­ние к человеку, возведенному в ранг выдающих­ся людей, — значит помочь ему оправдать ожи­дания, которые общество питает по отношению к нему. Такой статус не зависит от конкретных задач или функций. Индивидуум, наделенный статусом, является кем-то особенным, и срав­нивать его с другими может быть неуместно. Его эффективность в работе частично определя­ется степенью лояльности и признания его за­слуг подчиненными. Он суть организация в смысле концентрации в своих руках власти в пределах этой организации.
Западные корпорации, ориентированные на достижение, часто посылают молодых многообе­щающих менеджеров в командировки в даль­ние страны, не понимая того, что люди мест­ной культуры могут не принять их молодости и/или пола, как высоки бы ни были их дости­жения у себя дома. Молодая (34 года) талант-
234 Национально-культурные различия...
ливая женщина-менеджер по маркетингу неко­торое время проработала в американской ком­пании как в самой Америке, так и в британ­ском филиале. Она добилась больших успехов, и уже через два года работы ее назвали самой перспективной женщиной-менеджером в Бри­тании. Такая степень доверия повлияла на ее решение согласиться на должность директора по маркетингу в филиале компании в Анкаре, Турция. Женщина была уверена, что, как и прежде, заслужит симпатии и доверие со сто­роны новых подчиненных и коллег.
Первые несколько недель в Анкаре были как на любой новой работе — знакомство с местным бизнесом, персоналом и путями решения воп­росов. Кроме того, она хорошо знала одного менеджера — Гуза Акила, который был ее ас­систентом во время работы в Лондоне. Они пре­красно сработались тогда.
После нескольких месяцев напряженной ра­боты женщина стала замечать, что ее былой авторитет медленно, но верно тает. Самый опыт­ный из турков, по имени Хасан (ему было 63 года), постепенно брал власть в свои руки, решая вопросы в тех случаях, когда ее усилия были тщетны. При этом его знания по марке­тингу были мизерными по сравнению с ее ква­лификацией в этой сфере. Зачастую ей остава­лось лишь наблюдать, как он применяет власть, чаще, правда, не на пользу делу. Через Гуза она узнала, что головной офис устраивало та­кое положение вещей, и связь все чаще осуще­ствлялась через Хасана, а не через нее. Кроме
Глава 8. Как мы присваиваем статус 235
того, женщина узнала, что работавший до нее американец-менеджер был отозван за неспособ­ность эффективно управлять местным персона­лом. В настоящее время он весьма успешно ра­ботал в конкурирующей компании, правда, дома, в США.
Когда мы рассказали об этом случае на одном семинаре в Сан-Франциско, сообщив мимохо­дом об опасности, связанной с универсалистской системой управления кадрами, одна женщина-менеджер предостерегла нас: «Вам не следова­ло бы слишком развивать эту тему. Вы совету­ете нам применять дискриминацию в отноше­нии пола и возраста или рекомендовать нашим заморским филиалам делать это. В этой стране за такое на вас могут подать в суд».
В самом деле, предпочтения, которые куль­тура проявляет, часто имеют силу закона, по­мимо силы обычая. Отказ посылать молодых женщин-менеджеров в Турцию, потому что они молодые женщины, может быть, и незаконен, однако послать их — значит подвергнуть труд­ностям, которые они, возможно, не смогут пре­одолеть, кстати, не по своей вине. Чем выше их достижения у себя дома, тем меньше, как кажется, они пренебрегают особенностями ас-криптивной культуры. Более разумной тактикой было бы сделать молодую женщину-специалис­та ассистентом или консультантом местного ме­неджера. Она восполнит, где потребуется, про­белы в знаниях, но при этом вопросы будут ре­шаться по заведенному местному порядку. Та­кую должность можно было бы оплачивать, как
236 Национально-культурные различия...
должность руководителя филиала и еще при­плачивать за «вредность», связанную с нацио­нально-культурным контекстом. Нельзя заме­нить культурные нормы, принятые в Турции, американскими, если ваша цель — добиться успеха, осуществляя бизнес в Турции. В долго­срочной перспективе это не приведет к эффек­тивности, а в краткосрочной может вызвать не­оправданные затраты.
На пути к примирению
Несмотря на то, чему отдают предпочтение в определенных культурах — достижениям или атрибутам статуса, развитие их происходит, на наш взгляд, параллельно. Те, кто начинает с «приписывания» статуса, обычно «приписыва­ют» не только его, но и будущий успех или до­стижение, тем самым помогая воплотить реаль­ности. Те же, кто «стартует» с достижения, обычно начинают «приписывать» значение и приоритет людям и проектам, которые уже до­бились успеха. Опять-таки вопрос в том, с ка­кого места начинать цикл.
В 1985 году «Belly Electronics» (BE) запустило произ­водственную линию в Южной Корее. Стремительно меняющиеся иены на потребительскую электронику заставили эту компанию с головным офисом в Сан-Франциско осуществить децентрализацию системы своих предприятий. После довольно значительных фи­нансовых потерь дела у BE вновь пошли в гору, и во второй половине 1989 года компания представила до-
Глава 8. Как мы присваиваем статус 237
статочно оптимистичный финансовый отчет. В начале 1991 года прибыль вновь снизилась вследствие силь­ной конкуренции со стороны тайских и вьетнамских компаний. Руководство BE решило провести полную пе­рестройку процессов ведения бизнеса так, чтобы не уступать своим главным конкурентам в регионе.
Впервые с момента открытия филиала в Корее опыт­ные американские менеджеры отправились туда, что­бы разобраться на месте. Их подход всегда был после­довательным и точным. Это были лучшие специалисты BE; они успешно решили подобные проблемы в Кали­форнии и Массачусетсе. В рамках специально внедрен­ной программы непрерывного совершенствования ко­рейские менеджеры были поставлены в жесткие усло­вия: от них требовалось «собраться с силами». Слова, произнесенные однажды на собрании американским менеджером,.до сих пор помнят в Сеуле: «Дамы и гос­пода, мы оказались на охваченной пламенем малень­кой строительной плошадке. Времени осталось мало. Конкуренты намного опередили нас. Сравнительный анализ показывает, что наш главный конкурент в Кали­форнии и Таиланде обогнал нас по качеству на 35 про­центов и на 42 процента — по количественным пока­зателям на одного работника. Я даю вам шесть меся­цев, чтобы повысить наши показатели. Давайте пока­жем, что мы чего-то стоим в „Belly Electronics", и не только на словах, но и на деле».
После того, как были получены неутешительные ре­зультаты, прилетел второй американский менеджер, однако и его аналогичный предыдущему подход ничего не изменил. Основной аргумент в защиту финансовых потерь был следующий. Мы стараемся изо всех сил, но в Корее все не так просто. Конкуренция просто ужас-
238 Национально-культурные различия...
ная. В первую очередь нам необходимо ликвидировать текучесть кадров. Лишь в этом случае мы сможем до­верять людям».
Наконец, попросили помочь корейскому филиалу BE Джерома Дона. Джером имел репутацию чрезвычайно опытного менеджера, которому удалось не единожды спасти бизнес в почти безнадежных случаях в Южной Америке и Африке. Он начал с того, что объяснил ко­рейским коллегам, что его предшественники выбрали вполне правильный подход: «Мы действительно будто на горяшей платформе, и я прошу вас помочь спасти это сооружение, ввиду того что оно имеет большое зна­чение для BE. Я дам вам три года на то, чтобы вы со­брались с силами, и, когда бы я вам ни понадобился, я всегда к вашим услугам».
Спустя шесть месяцев филиал BE приносил прибыль. Улучшилось качество продукции; на 65 процентов сни­зилась текучесть кадров. Мистер Дон так и не понял, что же случилось, однако ему удалось добиться таких же результатов, что и в Южной Америке, и в Африке.
Почему Джером Дон смог исправить положение в корейском филиале, в то время как его предшествен­ники потерпели неудачу?
Первоначальные действия американских ме­неджеров не помогали, а, напротив, служили помехой успешному развитию бизнеса в Корее. Согласно «великой американской» традиции, менеджеры-«спасатели» начали с вершины кру­га, представленного на рис. 8.3, и основную став­ку сделали на награду, которую люди получат за свои достижения. Корейцы растерялись еще больше, поскольку в их силы теперь уже точно
Глава 8. Как мы присваиваем статус
239
никто не верил. Они опасались, что им всегда будут припоминать прежние «грехи».

Джером Дон дал своим корейским коллегам три года на то, чтобы они собрались с силами. Таким образом, он интуитивно придал допол­нительный статус корейскому филиалу. Вслед­ствие этого корейцы почувствовали, что им до­веряют (столь необходимое им чувство) и при этом в компании BE их уважают такими, ка-
240 Национально-культурные различия. ..
кие они были и есть. Это заставило их пере­смотреть свое отношение к работе. От «припи­санного» статуса пришло достижение.
Протестируйте себя
Рассмотрим следующее тестовое задание:
Статус сотрудников определяют, исходя из разных предпосылок: из того, чего они добились в своей дея­тельности, или из того, какие атрибуты «приписаны» им социальной системой. Рассмотрим следующие утверждения:
1.Статус определяется важнейшими атрибута­ми, присущими сотрудникам, такими как об­разование, возраст, должность и вверенные полномочия. Статус не должен меняться в за­висимости от обстоятельств или ввиду недав­них успехов. Статус отражает присущую че­ловеку фундаментальную ценность.
2. Статус определяется важнейшими атрибута­ми, присущими сотрудникам, такими как об­разование, возраст, должность и вверенные полномочия. Такой статус стимулирует до­стижения, т. е. когда компания ценит вас за что-то и чего-то ждет от вас, вы, естествен­но, стремитесь оправдать оказанное до­верие.
3. Статус есть вопрос о том, чего сотрудник в действительности достиг, т. е. его послужной список. Вместе с тем со временем дан­ная заслуженная репутация превращается в
Глава 8. Как мы присваиваем статус 241
неотъемлемый атрибут, что способству­ет новым успехам и еше большим достиже­ниям.
4. Достижение или успех есть единственная оп­ределяющая статуса в бизнесе. Если успех до­стигнут недавно, то он важнее и актуальнее для текущих задач. Достижение тем более зна­чительно, чем ниже по социальному проис­хождению и уровню образования человек, до­бившийся успехов в соревновании с людьми более высокого социального статуса.
Пометьте цифрой «1» подход, который пред­почел бы, по вашему мнению, самый близкий вам коллега по работе, а цифрой «2» — его второй выбор.
Если вы выбрали утверждение 2 или 3, то вы отдаете предпочтение примирению статуса по достижению и статуса аскриптивного. От­вет 2 предусматривает первенство приписанного обществом статуса, ведущего к достижениям и успеху (приведенный выше корейский случай основывался на аналогичном принципе). Если вы выбрали ответ 3, вы придерживаетесь мне­ния, что статус по достижению может приво­дить к статусу аскриптивному. В обоих случа­ях центральным для человека является чувство собственной значимости, которое сопутствует его успеху или предвосхищает его. В ответах 1 и 4 соответственно отвергается целесообраз­ность статуса по достижению и статуса аскрип­тивного.
240 Национально-культурные различия. ..
кие они были и есть. Это заставило их пере­смотреть свое отношение к работе. От «припи­санного» статуса пришло достижение.
Протестируйте себя
Рассмотрим следующее тестовое задание:
Статус сотрудников определяют, исходя из разных предпосылок: из того, чего они добились в своей дея­тельности, или из того, какие атрибуты «приписаны» им социальной системой. Рассмотрим следующие утверждения:
1. Статус определяется важнейшими атрибута­ми, присущими сотрудникам, такими как об­разование, возраст, должность и вверенные полномочия. Статус не должен меняться в за­висимости от обстоятельств или ввиду недав­них успехов. Статус отражает присущую че­ловеку фундаментальную ценность.
2. Статус определяется важнейшими атрибута­ми, присущими сотрудникам, такими как об­разование, возраст, должность и вверенные полномочия. Такой статус стимулирует до­стижения, т. е. когда компания ценит вас за что-то и чего-то ждет от вас, вы, естествен­но, стремитесь оправдать оказанное до­верие.
3. Статус есть вопрос о том, чего сотрудник в действительности достиг, т. е. его послужной список. Вместе с тем со временем дан­ная заслуженная репутация превращается в
Глава S. Как мы присваиваем статус 241
неотъемлемый атрибут, что способству­ет новым успехам и еше большим достиже­ниям.
4. Достижение или успех есть единственная оп­ределяющая статуса в бизнесе. Если успех до­стигнут недавно, то он важнее и актуальнее для текущих задач. Достижение тем более зна­чительно, чем ниже по социальному проис­хождению и уровню образования человек, до­бившийся успехов в соревновании с людьми более высокого социального статуса.
Пометьте цифрой «1» подход, который пред­почел бы, по вашему мнению, самый близкий вам коллега по работе, а цифрой «2» — его второй выбор.
Если вы выбрали утверждение 2 или 3, то вы отдаете предпочтение примирению статуса по достижению и статуса аскриптивного. От­вет 2 предусматривает первенство приписанного обществом статуса, ведущего к достижениям и успеху (приведенный выше корейский случай основывался на аналогичном принципе). Если вы выбрали ответ 3, вы придерживаетесь мне­ния, что статус по достижению может приво­дить к статусу аскриптивному. В обоих случа­ях центральным для человека является чувство собственной значимости, которое сопутствует его успеху или предвосхищает его. В ответах 1 и 4 соответственно отвергается целесообраз­ность статуса по достижению и статуса аскрип­тивного.
Национально-культурные различия. .
Практические советы по ведению
бизнеса в странах с культурой,
ориентированной на достижение,
и с культурой, ориентированной
на аскрипцию
Определение различий
Культура, ориентированная на достижение
Аскриптивная культура

1. Используйте звания
только тогда, когда это
отвечает квалификации,
с которой вы приступаете к выполнению задачи
2. Уважение к старшему
в иерархии сотруднику основывается на том, насколько эффективно он исполняет свою работу и насколько адекватна его квалификация выполняемой работе
3. Менеджеры высокого
ранга могут быть разного
возраста; далеко
не всегда это мужчины; обычно они имеют богатый опыт работ

1. Часто используйте титулы и звания, особенно если они подчеркивают ваш статус в организации
2. Уважение к старшему
в иерархии сотруднику
воспринимается как
показатель вашей
лояльности
по отношению
к организации и ее миссии
3. Большинство старших
менеджеров — мужчины
среднего возраста,
имеющие
соответствующую
квалификацию
Глава 8. Как мы присваиваем статус
243
Советы по ведению бизнеса
С представителями культуры, ориентированными
на достижение
(для представителей
аскриптивной культуры)
С представителями
аскриптивной культуры
(для тех, кто ориентирован
на достижение)

1. Удостоверьтесь, что ваша
команда на переговорах
представлена
техническими
советниками, знаюшим
и людьми, которые могут убедить другую сторону в том, что проект, предназначенный для совместного исполнения, достаточно хорош
2. Уважайте знания
и информированность другой стороны на переговорах, даже если подозреваете, что эти люди недостаточно влиятельны у себя дома
3. Указывайте только те свои титулы или звания, которые отражают вашу компетентность
4. Не надо недооценивать потребность другой стороны в исполнении работы лучше или
в большем обьеме, чем запланировано изначально
1. Убедитесь, что ваша команда на переговорах представлена людьми старшего возраста и высокой должности, чтобы дать понять партнеру, что вы считаете эти переговоры важными
2. Уважайте статус
и влиятельность
представителей другой
стороны, даже если
подозреваете, что им
не хватает квалификации. Нив коем случае не говорите о своих сомнениях
3. Укажите свой титул или
звание, которое отражает
степень вашего влияния
в организации, где вы работаете
4. Не надо недооценивать
потребность другой
стороны в том,чтобы
«приписанный» статус
оправдал себя на деле
244
Национально-культурные различия. .
Когда руководите вы или руководят вами
Представители культуры,
ориентированной на
достижение
Представители аскриптивной культуры

1. Уважение к менеджеру основывается на его (или ее) знаниях и умениях
2 «Менеджмент согласно
целям» и система оплаты
«каждому
по производительности
его труда» являются
эффективными
инструментами
управления 3. Решения
пересматри ваются
по техническим
и функциональным
соображениям

1. Уважение к менеджеру основывается на высоте его (или ее) положения в организации
2. «Менеджмент согласно целям» и система оплаты «каждому
по производительности его труда» менее эффективны, чем прямая похвала или награда от менеджера
3. Решения
пересматриваются
людьми, занимающими
более высокое положение
в организации
ГЛАВА 9
КАК МЫ
РАСПОРЯЖАЕМСЯ ВРЕМЕНЕМ
Для того чтобы координировать свою деятель­ность, менеджерам необходимо знать, как нуж­но распоряжаться временем. Точно так же, как представители разных культур по-разному смот­рят на то, какими являются отношения между людьми, они по-разному смотрят и на время. Данная глава посвящена вопросу о том, какое относительное значение культуры придают про­шлому, настоящему и будущему. Считает ли ориентированная на достижение культура, что будущее обязано быть лучше, чем прошлое или настоящее, поскольку именно в будущем будут реализованы наши чаяния и планы? Действи­тельно ли культура, ориентированная на чело­веческие отношения, воспринимает будущее скорее негативно, чем позитивно, из опасения возможных нежелательных последствий для текущих отношений? То, как мы воспринима-
246 Национально-культурные различия. ..
ем время, сказывается на нашей жизни. Осо­бенно важным является то, воспринимаем ли мы время последовательно, как череду собы­тий, или же мы считаем его синхронным, т. е. когда прошлое, настоящее и будущее тесно пе­реплетены, так что идеи относительно будуще­го и воспоминания о прошлом совместно фор­мируют основу для действий в настоящем.
Концепция времени
В примитивных обществах людей могут устраи­вать такие простые понятия, как «до» и «после» полнолуния, сезона, восхода солнца или его за­хода. В цивилизованных обществах концепция времени сложна и имеет тенденцию все более усложняться. Анализируя существующие поня­тия о времени, наталкиваешься на два резко от­личающихся друг от друга понятия: время как ряд дискретных событий, минут, часов, дней, ме­сяцев, лет — все течет как нескончаемый поток; и время как цикл, периодически повторяющий­ся, так что минуты каждого часа суток повторя­ются, как и часы суток, дни недели и т. д.
В греческом мифе Сфинкс — чудовище с ли­цом женщины, телом льва и крыльями птицы — задавал путникам, проходившим мимо него по дороге в Фивы, вопрос: «Что это за существо, которое утром ходит на четырех ногах, в пол­день— на двух, а на закате дня— на трех?» Тех, кто не мог ответить на этот вопрос, ждала смерть. Когда Сфинкс задал свой вопрос Эдипу и тот правильно ответил, что это «человек», Сфинкс убил себя. Эдип догадался, что в загад-
Глава 9. Как мы распоряжаемся временем 2£7
ке шла речь о метафоре времени. На четырех ногах человек передвигается в младенческом воз­расте, на двух ходит он в зрелом возрасте, а на трех — в конце жизни, когда опирается на пал­ку. Достаточно было Эдипу обозреть продолжи­тельный период последовательных этапов жиз­ни человека, и ответ немедленно был найден. Он также понял, что, используя инструменты язы­ка, Сфинкс, по сути, «сжал» время и синхрони­зировал разделенные во времени события.
Антропологи уже давно предложили теорию, что в том, как представители того или иного об­щества мыслят о времени и как распоряжаются им, таится ключ к смыслу жизни и природе че­ловека глазами представителей этих обществ. Клакхон и Стродбек выделяют три типа культу­ры: 1) культура, ориентированная на настоящее, которая существует в относительном безвременье, и ее мало интересует будущее; 2) культура, ори­ентированная на прошлое, которая занимается поддержанием и восстановлением традиций про­шлого в настоящем; и 3) культура, ориентиро­ванная на будущее, которую волнует лучшее будущее; она занимается практическим вопло­щением этой идеи. Именно народы, представ­ляющие культуру третьего типа, переживают особенно бурное социально-экономическое раз­витие.
Все больше распространяется мнение, что вре­мя является фактором развития, и поэтому орга­низации обязаны умело им распоряжаться. Уче­ные изучают пространственно-временной кон­тинуум, экономисты — верный тайминг на рын-
248 Национально-культурные различия...
ке. Существует даже теория старения и зрелос­ти товара, а также жизненного цикла товара — все как у человека. Человек — единственное существо на Земле, которое имеет понятие о времени и предпринимает попытки им управ­лять. Человек мыслит в категориях прошлого, настоящего и будущего, однако не присваивает каждой из них одинаковое значение.
Культура, в которой мы воспитывались, ока­зывает огромное влияние на наше восприятие времени, потому что время — это скорее идея, нежели объект. Мы мыслим в категориях вре­мени, и это переплетено с тем, как мы плани­руем и координируем нашу деятельность с дея­тельностью других людей, а также строим со­ответствующие стратегии поведения. Важным аспектом является то, как мы организуем свой прошлый опыт и текущую деятельность.
Создание инструментов для измерения време­ни позволило человеку значительно обогатить свои знания о нем. Мы получили возможность отличать временную продолжительность и вре­менную последовательность и выполнять точ­ные измерения астрономического времени, ко­торое требуется Земле, чтобы совершить оборот вокруг Солнца. Мы можем считать, что время определяется движением Земли, или же воспри­нимать его как субъективный феномен: на бор­ту сверхбыстрого лайнера вниманию пассажи­ров иногда предлагают карту, на которой отме­чено местоположение самолета. Нам кажется, что мы приближаемся ужасно медленно к пун­кту назначения.
Глава 9. Как мы распоряжаемся временем 249
Опыт обращения со временем подразумевает, что мы способны вызвать в памяти событие из прошлого (произвольным образом) или предви­деть событие, которое произойдет в будущем. Таким образом, прошлое, настоящее и будущее очень тесно связаны. Мы можем решить, какой шаг предпринять, чтобы обойти конкурентов, на основе прошлого опыта и ожиданий в буду­щем. Время может служить советчиком.
Время имеет значение не только для индиви­дуумов, но и для организаций и общества в це­лом. Французский социолог Эмиль Дуркхейм воспринимал время как социальную категорию, позволяющую членам общества координировать свою деятельность. Это обстоятельство имеет важные последствия в контексте ведения биз­неса. Можно договориться о времени встречи, но понимать его как нечто приблизительное или же требующее неукоснительного соблюдения. Время, выделенное на выполнение задачи, мож­но считать крайним сроком, обязательным для выполнения, или же просто ориентиром. Мож­но отложить момент запуска нового компьюте­ра, опасаясь, что процессор «не найдет общего языка» с новой видеокартой, а можно включить в договор неустойку в размере нескольких ты­сяч долларов за каждый день просрочки. Про­межутки между двумя последовательными ин­спекциями могут служить показателем уровня ответственности менеджера. Сколько времени — три месяца или же три года — дали ему на то, чтобы он освоился в новой должности? В одних организациях важна очень отдаленная перепек-
250 Национально-культурные различия...
тива, а в других — не заглядывают дальше оче­редного месячного отчетного периода.
Ориентация на прошлое, настоящее и будущее
Блаженный Августин в «Исповеди» писал, что время в качестве субъективного феномена мо­жет значительно отличаться от времени в абст­рактном понимании. Исходя из абстрактного понимания времени, мы не в состоянии знать будущее, потому что оно еще не наступило; про­шлое также непостижимо. У нас могут остать­ся воспоминания, частичные и выборочные, но само по себе прошлое не существует. Августин писал: «Настоящее по этой причине имеет три измерения: настоящее прошлых событий, на­стоящее событий настоящего и настоящее бу­дущих событий».
Мысль о том, что в любой момент времени настоящее является единственной реальностью, прошлое уже перестало быть, а будущее еще не наступило, следует дополнить тем, что мы по­нимаем под прошлым и будущим в любой настоящий момент времени. Какими бы несо­вершенными ни были наши представления о прошлом и будущем, они сильно воздействуют на наше мышление. Данные субъективные «вре­мена» постоянно присутствуют в нашем созна­нии и влияют на принятие решений. Хотя в настоящий момент мы можем быть ориентиро­ваны на достижение будущего успеха нашей компании, опыт прошлого воздействует как на
Глава 9. Как мы распоряжаемся временем 251
наше восприятие неведомого будущего, как и на наше сегодняшнее настроение. Существует потенциально продуктивное напряжение меж­ду тремя «частями» времени, как и вечно воз­никающий вопрос: может ли будущее извлечь пользу из прошлого и настоящего (хотя у ком­паний, как многие отмечают, нет памяти)? Все три временные зоны объединяются в наших поступках. Сказать, что наши ожидания насчет будущего определяют наше настоящее, так же верно, как сказать, что наши действия в насто­ящем определяют будущее. Кроме того, также правильно будет сказать, что текущее бытие определяет наше восприятие прошлых событий, как и сказать, что прошлое сделало нас таки­ми, какие мы есть в данный момент. Это вовсе не жонглирование терминами, мы очень часто рассуждаем таким образом. Легко почувствовать отчаяние в настоящий момент, когда узнаешь, что выплату долгожданной зарплаты перенес­ли еще на несколько дней. С другой стороны, можно обнаружить в текущих событиях нечто, что многократно увеличивает значение дей­ствий, совершенных в прошлом. Действитель­но, важной частью творчества является соеди­нение в новые комбинации прошлых и настоя­щих действий, а также мыслей и планов на бу­дущее.
Разные люди, как и разные организации, мо­гут иметь ориентацию в большей или меньшей степени в сторону прошлого, настоящего или будущего. Некоторые живут или, по крайней мере, пытаются жить настоящим. «История ■—
252 Национально-культурные различия...
это чушь», — сказал однажды Генри Форд, имея в виду, что экскурсами в дела давно минувших дней лучше не заниматься. Другие мечтают о мире, которого никогда не существовало, и пы­таются создать его силой собственного вообра­жения, или же мечтают о возврате «золотого века», возрождении наполеоновской идеи, но­вой эпохи приключений, вроде освоения Дико­го Запада. Они верят, что будущее само идет к ним, как судьба, и что они в одиночку способ­ны решить, каким оно будет. Третьи живут но­стальгией о прошлом, через призму которого они смотрят на все, что происходит сегодня.
Последовательно и синхронно организованная деятельность
Мы видели, что по крайней мере две идеи мож­но вполне определенно выделить из концепции времени. Время можно воспринимать как ряд последовательных событий, пролетающих мимо нас за равные промежутки времени. Его можно также представить как нечто циклическое и повторяющееся, включающее в себя прошлое, настоящее и будущее, которые объединены об­щими сезонами и ритмами. Одной крайностью является человек, который воспринимает вре­мя в виде пунктирной линии с равными интер­валами между штрихами. События упорядоче­ны относительно друг друга согласно количе­ству интервалов до и после момента их возник­новения. Все имеет свое время и место с точки зрения последовательного мышления. Любое
Глава 9. Как мы распоряжаемся временем 253
изменение в этой последовательности вносит сумятицу в мировоззрение «линейного» мысли­теля. Попробуйте влезть куда-нибудь без оче­реди в Великобритании. Вы узнаете, что защит­ников организованной последовательности бо­лее чем достаточно. Каждый должен ждать сво­ей очереди: первым зашел — первым обслужи­ли. Это часть английских «хороших манер». Будучи в Лондоне, я увидел однажды длинную очередь на автобусной остановке, и тут пошел проливной дождь. Все, кто стоял в очереди, так и остались стоять, хотя многие не имели зонти­ков, а крыша дома была рядом, — так они боя­лись нарушить очередь. В Нидерландах будьте вы хоть королевой, но если в мясной лавке у вас номер 46, и вы попытались проникнуть к прилавку, если в это время обслуживают всего лишь номер 12-й, вам несдобровать. И неваж­но, если вам срочно надо, — очередность есть очередность.
Процесс движения из пункта А в пункт В по прямой линии, на который затрачено минимум усилий и достигнуто максимум эффекта, назы­вается производительностью. Она имеет перво­степенное значение для бизнеса в Северо-Запад­ной Европе и Северной Америке. Недостаток такого подхода заключается в том, что «пря­мая линия» не всегда является наилучшим спо­собом достижения чего-либо, при этом упуска­ется из виду эффективность совместной деятель­ности (синергии) и перекрестных связей.
Однажды в мясном магазине в Италии я ви­дел, как продавец по просьбе покупателя рас-
254 Национально-культурные различия...
крыл упаковку салями и крикнул на весь зал: «Кому еще салями?» Последовательность все еще «имеет место быть». Люди по-прежнему платят по очереди, когда нет таких, кому нуж­ны «только спички», поскольку когда потреби­тель ни у кого не отнимает времени, получая то, что ему нужно, почему бы не дать ему воз­можность заплатить раньше, чем рассчитается тот, кому нужно «каждой твари по паре»? Ме­тод позволяет обслужить большее количество людей за более короткое время.
А вот в мясном магазине в Амстердаме или Лондоне продавец поступает так: он выкрики­вает номер, разворачивает продукт, отрезает нужный кусок и заворачивает его для покупа­теля, а затем выкрикивает следующий номер. Однажды кто-то из нас решил внести предло­жение: «Отрежьте-ка и мне кусочек грамм на двести, раз уж вы все равно распаковали саля­ми». Покупатели и продавцы были шокирова­ны. Система, быть может, неэффективна, но никто не собирается позволить каким-то там умникам взять и изменить ее!
Синхронный метод предполагает, что люди берутся за несколько дел одновременно, как, например, жонглер, у которого сразу шесть шариков находятся в воздухе в любой момент времени, каждый пойман и отправлен вслед за предыдущим шариком с соблюдением точного ритма. Метод дается нелегко в тех обществах, где не привыкли к соответствующему подходу. Эдвард Т. Холл, американский антрополог, на­звал то, что мы считаем синхронным, полихрон-
Глава 9. Как мы распоряжаемся временем 255
ным, ставя при этом ударение на количестве дел, выполняемых одновременно. Существует конечная цель, а также многочисленные и, воз­можно, взаимозаменяемые цели поменьше, сту­пая по которым можно добраться до большей цели. Бывает, что человек «срезает» путь, об­ходя, где возможно, сразу несколько целей.
В отличие от такого подхода, «последователь­ный» человек придерживается «критически важного пути», спланированного заранее; и у него есть график, согласно которому выполня­ется каждая стадия работы. Такие люди тер­петь не могут, когда непредвиденные обстоя­тельства заставляют их нарушить график или изменить повестку дня. В своей книге «Беззвуч­ный язык» Холл рассказывает, что японские подрядчики очень часто высказывают свои де­ловые предложения после того, как американ­ские партнеры подтверждают обратный рейс из Токио. Чтобы не рисковать своим графиком, американцы нередко соглашаются на любые требования японцев.
Синхронный, или полихронный, стиль пове­дения для многих непривычен. Дело было в Ар­гентине. Голландец Фоне Тронпенаарс однаж­ды покупал авиабилет у женщины-кассира. Она, пока выписывала билет (при этом без единой ошибки!), беседовала с подругой по телефону и восторгалась ее ребенком. Люди, которые при­выкли делать несколько дел одновременно, со­вершенно не желая этого, могут обидеть тех, кто привык браться за следующее дело лишь после того, как завершит предыдущее.
]
258 Национально-культурные различия... I
лает ли он видеть ее сегодня вечером? Если нет, она спланирует вечер иначе. Француз обидел­ся. Распорядок дня не должен мешать им реа­лизовать спонтанные желания в отношении друг друга.
Когда вы встречаете людей, занимающих вы­сокое положение на какой-либо иерархической лестнице, также следует уделять им время (см. рассуждения на тему статуса по достижению и статуса по аскрипции в главе 8).
В силу подобных причин соблюдение услов­ленного времени в «синхронных» культурах может быть приблизительным. Диапазон мак­симально допустимого опоздания широк: от 15 минут в Латинской Америке до нескольких часов, а то и целого дня — на Ближнем Востоке и в Африке. Учитывая то обстоятельство, что большинство людей, договаривающихся о встре­че, параллельно занимаются другими делами, ожидание другого человека зачастую не явля­ется тратой времени, а опоздание даже может принести пользу, если за время ожидания уда­ется сделать массу незапланированных дел.
Даже на приготовлении пищи сказывается подход ко времени. В «последовательных» пун­ктуальных обществах готовят обычно нужное количество порций, и к тому же так, что вся приготовленная еда рискует испортиться или остыть, если гости не придут вовремя. В «синх­ронных» культурах еду готовят с запасом на тот случай, если кто-нибудь придет нежданно, и обычно эта пища долго не портится или мо­жет быть съедена в холодном виде.
Глава 9. Как мы распоряжаемся временем 259
Измеряем национально-культурные различия в отношении времени
Методология, которую мы используем для измерения различий в подходах ко времени, позаимствована из книги у Тома Коттла, созда­теля теста «круги времени». Респондентам было предложено следующее задание:
Подумайте о прошлом, настоящем и будущем, как будто они имеют форму круга. Теперь нарисуйте на листе бумаги три окружности, представляющие собой прошлое, настоящее и будущее. Расположите окружно­сти таким образом, чтобы рисунок отражал ваш взгляд на отношения между прошлым, настоящим и будущим. Вы можете произвольно менять размеры окружностей. Когда закончите рисовать, пометьте каким-нибудь ус­ловным знаком каждую окружность, чтобы было вид­но, какая из них символизирует прошлое, какая — на­стоящее и какая — будущее.
По итогам этого теста Коттл выделил четыре конфигурации. Во-первых, он обнаружил слу­чай, когда окружности не пересекаются. На рис. 9.1 видно, что таков русский подход ко вре­мени: нет связи между прошлым, настоящим и будущим, однако, по мнению русских, будущее гораздо важнее, чем настоящее, и еще более важно, чем прошлое. Второй конфигурацией Коттла стал охват одной зоны другою, третьей — частичное перекрытие зон и четвертой — каса­ние без перекрытия, когда окружности не име­ют общих зон, но и не оторваны друг от друга.
260 Национально-культурные различия...
Из рис. 9.1 видно, что последний подход харак­терен для бельгийцев, которые считают, что существует весьма незначительная связь меж­ду настоящим и прошлым, а настоящее и буду­щее лишь соприкасаются. В этом они похожи на британцев, у которых связь с прошлым проч­нее, чем с будущим, но при этом прошлое не воспринимается как нечто важное, тогда как бельгийцы считают, что все три категории вре­мени имеют одинаковое значение. В этом обе нации весьма отличаются от французов, для которых прошлое, настоящее и будущее значи­тельно пересекаются: они похожи в этом плане на малазийцев. Немцы считают, что настоящее и будущее взаимосвязаны.
На рисунке не показано, что половина япон­цев расположила бы эти три окружности так, что их центры совпали бы, т. е. сделали бы их концентрическими.
Временной горизонт
Тест «Круги времени» позволяет определить, как люди различных национальных культур смотрят на прошлое, настоящее и будущее. Мы также использовали еще один тест, разработан­ный Коттлом, который дает ответ на вопрос, какой у общности людей временной горизонт — краткосрочный или долгосрочный. «Инвентари­зация продолжительности» позволяет заглянуть в такую область, как восприятие людьми гра­ниц, разделяющих временные зоны, а также протяженность этих зон. Мы несколько изме-
Глава 9. Как мы распоряжаемся временем
261
нили «метод инвентаризации», поскольку нас интересовал лишь один пункт из пятидесяти восьми, предложенных Коттлом.

Вопрос, который мы задали нашим респон­дентам, звучал так:
Полумайте об относительном значении для вас про­шлого, настоящего и будущего. Теперь попробуйте
262 Национально-культурные различия...
определить величину своего временного горизонта, ука­зав число:
7 = лет
6 = месяцев
5 = недель
4 = дней
3 = часов
2 = минут
1 = секунд
Мое прошлое началось назад и закончилось
назад
Мое настоящее началось назад и закончится
от настоящего момента
Мое будущее начнется и закончится от
настоящего момента
Мы взяли среднее арифметическое каждого из данных шести значений и вычислили общий средний показатель по странам, что позволило нам проследить ряд весьма существенных раз­личий (см. рис. 9.2). Самый обширный гори­зонт отмечается в Гонконге, а самый узкий — на Филиппинах.
Наш временной горизонт оказывает значи­тельное влияние на то, как мы занимаемся биз­несом. Совершенно очевидно, что долгосрочное видение (на перспективу) у японцев отличается от «квартального мышления» американцев. Особенно ярко это проявилось, когда японцы попытались приобрести права на эксплуатацию национального парка х< Yosemite» в Калифорнии. Японцы представили на рассмотрение бизнес-план, рассчитанный на 250 лет. Вообразите ре-
Глава 9. Как мы распоряжаемся бременем
263

L
264 Национально-культурные различия...
акцию калифорнийских властей: «Боже, это же 1000 квартальных отчетов!»
Сравнительно длинный временной горизонт у шведов объясняется продолжительными зи­мами в Швеции. У них есть всего лишь пара месяцев, в течение которых необходимо спла­нировать свою деятельность на весь предстоя­щий год.
Наблюдаются также разительные различия между странами и по таким категориям, как долгосрочная ориентация на прошлое, воспри­нимаемая продолжительность настоящего и дол­госрочное видение будущего. Выборки резуль­татов по странам представлены на рис. 9.3 и 9.4.
Тестирование на тему воспринимаемой про­должительности также позволило нам опреде­лить область перекрытия между временными зонами, т. е. степень синхронизма. Обнаружен­ные корреляции значительны и подтверждают рис. 9.1, о котором мы говорили раньше.
Ориентация во времени и менеджмент
Компании организованы в соответствии с тем, как в них воспринимается все, что связано со временем. Они посвящают работу целых отде­лов планированию, анализу рынка на предмет новых трендов, скорейшему перемещению про­изводства, сокращению пути к рынку, т. е. ин­тервала времени между запросом товара клиен­том и его проектированием, изготовлением и поставкой. Стратегии, цели и задачи ориенти-
Глава 9. Как мы распоряжаемся временем
265

L
266 Национально-культурные различия. ..
рованы на будущее. Совместные предприятия и деловые партнерства — это соглашения о том, каким образом совместно формировать будущее. «Мотивация» есть то, что мы в состоянии пред­ложить человеку, чтобы он лучше работал в будущем. Прогресс, обучение и развитие — все предполагает расширение полномочий челове­ка с течением времени, как и обычай платить людям с выслугой лет за накопленный ими опыт. Когда ориентация во времени различна у корпораций, представляющих разные культу­ры, могут возникнуть недоразумения. Давайте вернемся к злоключениям молодого мистера Джонсона из МСС. Хороший обед способен за­ставить недоразумения даже самого фундамен­тального свойства стать легкой рябью на вод­ной глади озера. Джонсон попросил, чтобы груп­па вновь собралась ровно в 14.00, поскольку требуется обсудить еще много вопросов.
В 13.50 большинство участников уже заняли свои места в комнате, где проходило заседание. В 14.05 Джонсон принялся ходить взад вперед в нервном воз­буждении. Муноз и Джиалли все еше были внизу — звонили в свои компании. Они вошли в комнату в 14.20. Джонсон сказал: «Теперь, господа, мы, наконец, мо­жем начать наше заседание». Представители из Синга­пура и Африки подняли на Джонсона удивленные гла­за. Они-то думали, что заседание уже давно началось.
Первым пунктом повестки дня были периоды вре­мени, в течение которых полагалось начислять премии. Все, за исключением американца, нидерландца, а так­же представителей некоторых других северо-западных
Глава 9. Как мы распоряжаемся временем 26Г7
европейских стран, с неодобрением отметили, что эти периоды слишком коротки. Для Джонсона же и его ни­дерландского и скандинавских коллег частота перио­дов начисления премий была абсолютно правильной. «Премии призваны стимулировать эффективную деятельность, поэтому должны следовать сразу за ре­зультатом, иначе можно потерять связь между ними». Вот что возразил на это менеджер из Сингапура:
«Возможно, это и так, но с такой философи­ей „скорей бы заработать лишний бакс", мы начнем терять клиентов. Им не нравится, ко­гда мы к концу квартала пытаемся продать все подряд. Они хотят, чтобы наши компании об­служивали их, а не преследовали собствен­ные скрытые цели. Нам нужно, чтобы наши клиенты были с нами долго».
Американский взгляд на будущее таков, что индивидуум в состоянии направлять его посред­ством личных достижений и внутреннего стрем­ления к успеху. По этой причине Джонсон, при поддержке голландского и скандинавских ме­неджеров, отстаивает идею, что награду за хо­рошую работу следует давать через равные про­межутки времени. Вместе с тем, поскольку че­ловек, добивающийся успехов в работе, ничего особенного по поводу отдаленного будущего сде­лать не может — слишком много разных собы­тий может произойти, — будущее в глазах аме­риканцев является краткосрочным: оно конт­ролируется из настоящего. Отсюда и обвинения в философии «скорейшего бакса», и большое
268 Национально-культурные различия...
значение, придаваемое показателям текущего квартала. Если стремиться к лучшему будуще­му, то необходимо постоянно наращивать объем продаж и увеличивать прибыль. Нет оправда­ния тому, чтобы не работать лучшее, поскольку из сегодняшнего успеха вытекает еще больший успех в будущем.
Интересно сравнить взгляды наших француз­ских респондентов со взглядами американцев. Во французской культуре прошлое восприни­мается гораздо масштабнее и используется в качестве контекста, в котором следует пони­мать настоящее. Прошлое, настоящее и буду­щее синхронно пересекаются таким образом, что прошлое служит источником информации для настоящего, и оба, в свою очередь, — для будущего.
Фоне Тромпенаарс однажды посетил футури­стический «La Defense» в Париже. Поскольку его французский коллега задерживался, он взял брошюрку со стеллажа неподалеку от стола де­вушки-администратора. Брошюра была посвя­щена достижениям компании в 80-е годы де­вятнадцатого века. Он с интересом прочел ее, а затем, поскольку коллега всё еще не появился, попросил девушку дать ему свежее издание бро­шюры, повествующее о ее компании. Она вру­чила Тромпенаарсу экземпляр брошюры, кото­рую он только что прочел, и сказала, что ее на­печатали лишь два месяца назад, так что ниче­го свежее и быть не может. Свои будущие воз­можности данная компания, очевидно, связы­вала с успехами, которые остались в прошлом.
L.
Глава 9. Как мы распоряжаемся временем 269
Человеческие взаимоотношения и ориентация во времени
Различия во временной ориентации находят отражение как в межличностных отношениях внутри организации, так и между корпорацией и ее партнерами. Любые претендующие на проч­ность отношения между людьми имеют про­шлое, настоящее и будущее, воспринимаемые нами посредством эмоциональных переживаний, воспоминаний и воображения. Как правило, качество отношений определяет их продолжи­тельность во времени. Качественные отношения приносят взаимное удовлетворение, простира­ющееся во времени как далеко назад, так и да­леко вперед. Культуры, «синхронные» в своем подходе ко времени, более ориентированы на местоимение «мы» (коллективистский подход), нежели «я», и обычно проявляют скорее парти-куляристский, нежели универсалистский под­ход в оценке людей, имеющих высокий статус в обществе.
Культуры, предпочитающие воспринимать вре­мя как поток событий, склонны более прагма­тично смотреть на человеческие отношения. Раз­деление между периодами времени служит так­же разделением между причиной и следствием, так что более высокая оплата труда — это сред­ство к повышению производительности и объему продаж. Покупка, сделанная клиентом, являет­ся причиной того, что я получу премию. Отно­шения строят не ради них самих, а ради выго­ды, которую каждая из сторон в итоге приобре­тет, или ради прибыли — в случае деловой орга-
270 Национально-культурные различия...
низации. Будущее кажется многообещающим, потому что настоящее есть средство к его дости­жению. Ближайшее будущее таит в себе резуль­таты. Награду принято откладывать на потом, потому что со временем она лишь возрастает.
Являются ли отношения в бизнесе, не опо­средованные расчетом на будущую выгоду, ме­нее эффективными? Интересный вопрос. При­нимая во внимание всю сложность современно­го бизнеса и растущие объемы информации, ко­торые подлежат обмену, надежные «синхрони­зированные» отношения, в которых прошлое, настоящее и будущее переплетены в процессе совместной эволюции, становятся все более эф­фективными в сфере менеджмента. Бесспорно, мнение о том, что «синхронные» культуры яв­ляются во многом примитивными, поскольку не придерживаются слишком строгих правил, по-прежнему широко распространено. Последо­вательные культуры, в которых людские ресур­сы считаются таким же средством производства, как станки, оборудование или деньги, более склонны ориентироваться на отношения «мы — они» или, как у Мартина Бубера, «я — оно».
Ориентация во времени и власть
У наций, у которых прошлое имеет большой вес и временные зоны перекрываются, статус человека в основном определяется не достиже­нием, а социальными атрибутами, такими как возраст, класс, пол, этническая принадлежность и профессиональная квалификация. Квалифи­кация, обретенная в прошлом, например учеба
Глава 9. Как мы распоряжаемся временем 271
в престижном университете, служит подспорь­ем в обретении текущего выдающегося статуса и многообещающего будущего, при этом и пер­вое, и второе, и третье тесно переплетены и син­хронизированы.
С другой стороны, когда карьера человека в Голливуде является успешной ровно настоль­ко, насколько хорошо он сыграл свою послед­нюю роль, будущее представляется последова­тельностью эпизодов относительных успехов и неудач. Люди освобождают себя от отношений и зависимостей, не представляющих ценности на следующей стадии карьеры, точно так же, как первые американские иммигранты полнос­тью разрывали связь со своей родиной. Власть, которой обладает человек, зависит от его по­следнего достижения: те, кто сегодня наверху, завтра могут быть низвергнуты. При этом авто­ритет человека легко оспаривается и подверга­ется оценке. Что вы сделали полезного за по­следнее время? Мы находим отзвуки этого в про-ектно-групповой организации работы, пионером которой явилось НАСА. Этот метод работы и сейчас очень популярен в Северной Америке и Северо-Западной Европе. Различные части орга­низации выделяются особо и получают свое воз­награждение в зависимости от успеха реализу­емого проекта. Успешные коллективы попол­няются выдающимися индивидуумами, отста­ющие распадаются. Внутри коллектива работ­ники, которые внесли наибольший вклад в реа­лизацию проекта, должным образом отмечают­ся и вознаграждаются.
274 Национально-культурные различия. ..
Крупная американская телекоммуникацион­ная компания представила на мировом рынке новый качественный продукт. Затем компания решила сфокусировать внимание на увеличении объема его продаж в Латинской Америке. Един­ственным серьезным конкурентом выступала французская компания, продукция которой была хуже по качеству, но пользовалась спро­сом по причине послепродажной технической поддержки.
Американцы очень постарались, чтобы их первая презентация в Мексике прошла успеш­но. «Судный день» планировалось начать с по­каза видеофильма о компании и ее потенциале роста на среднесрочную перспективу. Ожида­лось, что после презентации вице-президент группы лично встретится с министром связи Мексики. Так же тщательно был спланирован двухчасовой обед. Зная обычаи мексиканцев, предполагалось, что именно за обедом все ре­шится. После обеда планировалась сессия, во время которой будут даны ответы на все инте­ресующие вопросы. После этого самолет компа­нии будет готов покинуть аэропорт Мехико-Сити. Все было подготовлено по-американски эффективно и высококлассно. Разве что-то не­правильно?
Да. Мексиканская делегация с самого начала нарушила четко составленный график, опоздав на целый час. Затем, в тот самый момент, ко­гда американцы представляли повестку дня, министра вызвали по причине срочного звон­ка. Некоторое время спустя он вернулся и об-
Глава 9. Как мы распоряжаемся временем 2^5
наружил, что на время его отсутствия не был сделан перерыв в презентации. Мексиканцам это не понравилось, как не понравилось и то, что контракт на послепродажное обслуживание был составлен отдельно от основного контрак­та, а также и то, что в презентации речь шла лишь о двухлетнем гарантийном сервисе после поставки продукта.
Французы же составили менее жесткую про­грамму встречи. Прежде всего^они определили основные цели, которых хотели достигнуть за две недели визита. Время, место и метод они посчитали факторами, не поддающимися конт­ролю. Для министра и возглавляемой им деле­гации была подготовлена продолжительная пре­зентация, посвященная истории существования французской компании. Она со/грудничала с телефонной системой Мексики еще в 1930-е годы. Поэтому компания хотела возобновить прежнее партнерство. Французы подчеркнули, что они включают послепродажное обслужива­ние в основной контракт как его неотъемлемую часть. В итоге переговоров французская компа­ния получила заказ на продукт, который все считали менее удачным по сравнению с амери­канским.
Что же подвело американцев? Главная ошиб­ка состояла в том, что они отдали предпочтение плотной последовательной программе. Она аб­солютно не подходила для общения с мексикан­скими официальными лицами, которые склон­ны вносить элемент неформальных отношений в свои формальные процедуры, уделяют боль-
276 Национально-культурные различия...
I
шое внимание импровизации и тратят много '■-времени на отвлеченные, с точки зрения аме­риканцев, разговоры. Мнение, что технологи- ; чески более продвинутому продукту обязатель­но обеспечен любой контракт, — это часть пред­убеждений культуры, у которой каждый эле­мент последовательности является самостоятель­ным. Мексиканцев интересует продукт постоль­ку, поскольку он является частью возникших и продолжающихся взаимоотношений, — вот момент, на который французы не преминули сделать упор. Кроме того, американцы отдели­ли контракт на послепродажное обслуживание отосновного контракта, рассудив, вероятно, что обслуживание и приобретение продукта зани­мают два последовательных промежутка време­ни и потому должны быть разделены, тогда как французская и мексиканская культуры счита­ют, что эти два промежутка времени пересе­каются.
Акцент, который французы сделали на исто­рическом возобновлении французско-мексикан­ских деловых контактов, оказался эффектив­ным инструментом, что, впрочем, объяснимо для культуры, имеющей глубокие европейские корни. Американская последовательность ка­жется синхронным культурам агрессивной, не­терпеливой и воспринимающей клиентов как средство для достижения своих корыстных це­лей. Если мы планируем наладить долговремен­ные отношения, к чему тогда спешить? Посколь­ку мексиканцы не согласились с тем, что тех­нологическое совершенство является главен-
Глава 9. Как мы распоряжаемся временем 277
ствующим фактором, они просто не захотели выслушивать подробнейшую презентацию. На­против, они были намерены испытать наметив­шиеся отношения на прочность. Действия аме­риканцев в ходе презентации предопределили их будущее поведение с точки зрения синхрон­ной культуры (когда прошлое, настоящее, бу­дущее синхронизированы), и мексиканцам оно не понравилось.
Однако самое большое преимущество, которое имели французы перед американцами, состояло в том, что они не пожалели выделить две недели на то, чтобы добиться соглашения, оставив на усмотрение хозяев способ, как это время исполь­зовать. Они сделали свою программу предельно гибкой и допускающей любые изменения, но при этом синхронизирующей взаимные усилия, вме­сто того чтобы согласовывать график, да еще заранее. Для французов и мексиканцев самым важным было добраться до результата, а не кон­кретный путь или способ достижения этого ре­зультата. Аналогичным образом, технические подробности, связанные с конкретным оборудо­ванием, были менее важны для мексиканцев, чем человеческая позиция поставщика, поскольку никогда не знаешь, какие проблемы могут воз­никнуть через некоторое время. Все, о чем они могли просить в этой связи, это чтобы кто-либо захотел изменить свою программу ради их удоб­ства. И французы показали, что способны на та­кое «великодушие».
Более того, американцы слишком узко пони­мали настоящий результат переговоров. Для них
278 Национально-культурные различия...
окончанием переговоров был бы момент, когда мексиканцы сказали бы «да». Для французов нее, как для представителей синхронной куль­туры, по-настоящему переговоры никогда не оканчиваются, поскольку отношения, как и жизнь, продолжаются. В противовес скорости попадания из пункта А в пункт В за предельно короткое время имеет место эффективность раз­вития тесных долгосрочных партнерских отно­шений.
Американцы допустили еще одну серьезную ошибку. Ожидая, что мексиканцы опоздают с обеда, как уже было несколько раз до того, аме­риканцы провели полчаса в праздных разгово­рах друг с другом. Этим они продемонстриро­вали недостаток уважения к клиенту. Вы «уде­ляете клиенту время» тем, что ожидаете, пока он вновь присоединится к вам после вынужден­ной паузы. Вы не должны использовать это вре­мя для своих целей. Вам следует продемонст­рировать готовность «синхронизироваться», когда потребуется, в противовес простой задер­жке в последовательности мероприятий.
Запланированная последовательность или запланированная сходимость?
В последовательно организованных культурах планирование представляет собой совокупность прогнозов, т. е. продолжение существующих трендовых линий в будущее, рассматривая их как «то же, но в виде варианта». Стратегичес-
Глава 9. Как мы распоряжаемся временем 279
кое планирование состоит из выбора подходя­щих целей, а затем обнаружения посредством анализа наиболее логичного и эффективного способа их достижения. Очень широко распро­странено мнение, что настоящее и будущее свя­заны причинно-следственными связями, так что теперешние награды порождают будущие до­стижения, в свою очередь те — еще большие достижения, а те — еще большую награду. Сро­ки выполнения необходимы постольку, посколь­ку сигнализируют о конце одной связи в при­чинно-следственной цепи и начале следующей и, кроме того, не дают выбиться из графика.
Планирование сильно различается у последо­вательных и синхронных культур. При после­довательном планировании совершенно необхо­димым условием является то, чтобы все этапы были рассчитаны верно и выполнены вовремя. «В Великобритании, — сказала мне женщина-исследователь из Италии, — все должно быть запланировано от начала до конца. Когда ситу­ация меняется, все должно быть заново пере­считано». Для более синхронных итальянцев главное — цель, и чем больше путей к ней вы можете придумать, тем лучше вы подготовле­ны к возникновению непредвиденных препят­ствий, которые блокируют тот или иной путь к цели.
«Mundialito 1990» (Чемпионат мира по фут­болу) в Италии представляет собой интересный пример итальянской организации. Задача состо­яла в том, чтобы закончить все матчи к опреде­ленному дню, на который намечен финальный
280 Национально-культурные различия...
матч. К досаде британцев и других северо-за­падных европейцев, итальянцы периодически пересматривали программу, чтобы привести чемпионат к такому результату. К удивлению всех скептиков, им удалось достичь своей цели. Организация Олимпийских игр 1992 года в Ис­пании во многих чертах напоминала итальянс­кий способ планирования. В Атланте в 1996 году «последовательные» американцы имели гораз­до больше проблем при адаптации к непредви­денным обстоятельствам.
Немало данных свидетельствует о том, что процессы последовательного планирования пло­хо приспособлены к турбулентной среде. Рав­новесие слишком легко нарушается под давле­нием непредвиденных обстоятельств. При этом процессы последовательного планирования бо­лее всего сфокусированы на ближайшем буду­щем. Синхронные планы имеют тенденцию схо­диться к предопределенной цели, принимая во внимание всевозможные слияния и связи меж­ду трендами, которым при последовательном планировании часто не уделяют должного вни­мания.
Интереснейшим примером того, как крупная корпорация совершила переход от последова­тельного к синхронному планированию явля­ется внедрение сценарного планирования «Shell International Petroleum Corporation». Этот ме­тод предполагает написание трех сценариев ве­роятного будущего таким образом, будто автор сценария является современником произошед­ших перемен и показывает, как бизнес достиг
Глава 9. Как мы распоряжаемся временем 281
того или иного результата. Иными словами, прошлое, настоящее и будущее синхронизиру­ются средствами воображения; при этом отсле­живаются три варианта развития в виде пове­ствования из момента в прошлом через настоя­щее — в переменчивое будущее. Например, сце­нарий для 2003 года:
«При ретроспективном взгляде представляет­ся неизбежным, что Калифорния должна была стать стартовой площадкой для электромобилей. Настолько задымленной оказалась, в конце кон­цов, территория Лос-Анджелеса, что введение тут в 1980-е годы самых жестких в мире норм контроля вредных выбросов в атмосферу приве­ло к выпуску частично электрифицированных автомобилей в 1995 году и целиком электрифи­цированных — восемью годами позже. Оконча­тельным прорывом стала машина с запасом хода 1000 миль с аккумуляторами, обеспечивающи­ми полную зарядку в течение ночи. Стало ли это, в конечном счете, концом двигателя внут­реннего сгорания?»
В этом примере мы видим сочетание последо­вательного и синхронного мышления. Оказы­вается, возможно с успехом применять метод последовательного прогнозирования в сценари­ях, так что для каждого синхронного сценария предусмотрена своя особенная последователь­ность событий.
Опять мы приходим к выводу, что различия в национально-культурной ориентации не яв-
282 Национально-культурные различия...
ляются подлинными противоположностями, а могут успешно дополнять друг друга. Мудрый менеджер, работающий в многонациональном коллективе, умеет оценить и правильно учиты­вать все особенности различных культур. В сце­нарном планировании прогнозирование и син­хронизация работают совместно.
Попытки примирить последовательную и синхронную культуры
Часто приходится слышать, что с «синхронны­ми» людьми трудно иметь деловые отношения, поскольку они не соблюдают установленные сро­ки и не пунктуальны, когда речь идет о рабочих встречах. Возьмем хотя бы такой случай:
Ян Киперс, голландский менеджер компании, зани­мающейся оптовой продажей итальянской одежды, был обеспокоен тем, что клиенты получали заказы с опоз­данием. Короткое голландское лето делало неприемле­мой поставку с опозданием даже на одну неделю. Ки­перс испробовал множество способов, чтобы испра­вить ситуацию, однако все было безрезультатно. Он пробовал раньше размешать заказ, однако и это не помогло. Он пытался заставить итальянцев подписать контракт, по которому в случае задержки они забира­ют товар назад. Сейчас Киперс воюет с итальянской транспортной фирмой, поскольку поставщик одежды отрицает всякую ответственность за просрочки. Что бы вы посоветовали ему сделать, чтобы решить проблему с задержкой поставок?
Глава 9. Как мы распоряжаемся временем 283
Итальянские дизайнеры модной одежды в Милане, опаздывая с поставкой, подавали сиг­нал. Этот сигнал означал, что они недостаточно высоко ценят сложившиеся отношения. Италь­янцы очень даже могут осуществлять поставки вовремя, однако предпочитают следовать субъективному понятию о времени в рамках отношений, нежели объективному времени, которое мы узнаем по часам. В то время как «последовательные» немцы или американцы строго следят за часами, для итальянцев важно осуществить поставку вовремя именно для вас. Ян Киперс в конце концов поехал в Милан и подружился там с начальником отдела поста­вок. Он открыл для себя, что с итальянской точки зрения контракт, предусматривающий своевременную поставку, без проблем позволя­ет оправдать задержку товара. И у Яна проблем с поставщиком больше не возникало.
Протестируйте себя
Рассмотрите следующую задачу:
На собрании менеджеры стали спорить о том, каким образом можно усовершенствовать цикл движения товара и своевременной по­ставки его на рынок. Вот четыре основных мнения:
1. Совершенно необходимо ускорять деловые операции и сокращать время пути товара до прилавка. Время—деньги. Враги плотных
284 Национально-культурные различия...
графиков и экспресс-поставки слишком мно­го болтают и тратят время на развитие отно­шений лруг с другом.
2. Совершенно необходимо ускорять деловые операции и сокращать время пути товара до прилавка. Чем быстрее сделана работа, тем быстрее вы «передаете эстафету» коллегам/ клиентам.
3. Точная по времени синхронизация процессов и синхронизация работы с клиентами являет­ся ключом к более коротким циклам. Чем больше процессы пересекаются и выполняют­ся параллельно, тем больше времени эконо­мится.
4. Точная по времени синхронизация процессов и синхронизация работы с клиентами являет­ся ключом к более коротким циклам. Ускоре­ние в работе означает, что люди будут быст­рее уставать и делать все спешно.
Пометьте цифрой «1» подход, который, как вы считаете, в первую очередь предпочтет ваш коллега на работе, а цифрой «2» — его вто­рой выбор.
Ответы 1 и 4 предполагают сравнительно вы­сокоскоростную последовательность и точную по времени синхронизацию, но отвергают проти­воположный подход. Ответ 2 отдает предпочте­ние высокоскоростным последовательностям и привязывает их к синхронным процессам. От­вет 3 делает акцент на синхронности, имеющей связь с высокоскоростной последовательностью.
Глава 9. Как мы распоряжаемся временем
285
Практические советы по ведению
бизнеса в странах с культурами,
ориентированными на прошлое,
настоящее и будущее
Определение различий
Прошлое
Настоя шее
Будущее


1. Интерес
к истории,
родственным
корням,
истокам
бизнеса
и нации
2. Хотят
возродить
«золотой век»
3. Большое
уважение
к предкам,
старшим
родственникам
и вообще
к людям старшим по возрасту
4. На все смотрят
в контексте
традиции или
исторических
уроков
1. Деятельность
и удовольствия текущего момента имеют наибольшее значение
2. В отношении
планов
не возражают, однако редко их исполняют
3. Большой
интерес
к текущим отношениям, «здесь и сейчас»
с точки зрения его значения для современности
1. Много
разговоров
о перспективах,
потенциале,
надеждах,
будущих
достижениях
2. С энтузиазмом
следуют планам
3. Большой интерес к молодому поколению и людям, работающим на будущее
и прошлое используют, даже эксплуатируют, для целей будущего
286
Национально-культурные различия. .
Советы по ведению бизнеса
С людьми,
ориентированными
на прошлое или настоящее
С людьми,
ориентированными
на будущее

1. Уделяйте внимание
истории,традиции
и богатому культурному наследию тех, с кем имеете дело, как свидетельству их большого потенциала
2. Узнайте, позволяют ли
внутренние
взаимоотношения
в компании произвести изменения, которые вы желаете стимулировать
3. Договаривайтесь о будущих встречах в принципе, однако не устанавливайте крайних сроков выполнения работы
4. Хорошо усвойте историю, традиции и прошлые успехи компании,
с которой сотрудничаете: подумайте, повторение какого из прежних успехов вы могли бы предложить
1. Подчеркивайте свободу,
перспективы
и безграничные возможности для этой компании и ее сотрудников в будущем
2. Узнайте, какую область
своей деятельности
компания имеет
намерение развивать
в ближайшем будущем
3. Оговаривайте крайние сроки совершенно однозначно и не ждите, что работа будет закончена раньше срока
4. Хорошо изучите вопрос о будущем, перспективах
и технологическом потенциале компании, с которой ведете бизнес: подумайте, какую задачу покрупнее вы могли бы предложить
Глава 9. Как мы распоряжаемся временем
287
Определение ориентации во времени
Люди, придерживающиеся
традиций последовательной
культуры
Люди, придерживающиеся
традиций синхронной
культуры

1. Одно дело за раз
2. Время имеет границы
и поддается измерению
3. Время встречи
соблюдается строго,
график составляется
заблаговременно
и опоздания считаются недопустимыми
4. Межчеловеческие
отношения в обшем случае
второстепенны
по отношению к графику
5. Предпочитают следовать
исходному плану

1. Более чем одно дело за раз
2. Время, на которое назначена встреча, соблюдается
приблизительно, и людям с положением всегда «дают время»
3. График в общем случае
второстепенен
по отношению
к межчеловеческим связям
Предпочитают следовать туда, куда приведут отношения
288
Национально-культурные различия. .
Когда руководите вы или руководят вами
Люди, придерживающиеся
традиций последовательной
культуры
Люди, придерживающиеся
традиций синхронной
культуры

1. Сотрудники чувствуют
себя вознагражденными
и удовлетворенными,
когда достигают
запланированных
на будущее целей
2. Самое последнее
достижение сотрудника
является главным
критерием, как и то,
насколько твердо его
намерение
совершенствовать свою работу в будущем
3. Следует планировать
карьеру сотрудника
совместно с ним,
определив важнейшие
цели, которые надлежит
достичь на пути
к карьерному росту
4. Корпоративным идеалом
является прямая линия
и самый прямой, эффективный и скорый путь к цели
1. Сотрудники чувствуют себя
вознагражденными
и удовлетворенными, когда улучшают свои отношения с начальниками и клиентами
2. Вся история работы
сотрудника в компании
и его потенциал
на будущее являются основными критериями оценки его как работника
3. Обсудите с сотрудником его важнейшие планы как члена компании. Каким образом их можно реализовать?
4. Корпоративным идеалом является интерактивный круг, в котором прошлый опыт, настоящий потенциал и будущие возможности взаимно обогащают друг друга
ГЛАВА 10
КАК МЫ ОТНОСИМСЯ К ПРИРОДЕ
Последний аспект культуры, который мы рас­смотрим в этой книге, касается роли, которую люди отводят своему природному окружению. Данный аспект, как и другие, рассмотренные нами ранее, является центральным в бытии человека.
Испокон веков человека атаковали силы при­роды: ветры, наводнения, пожары, холод, зем­летрясения, голод, насекомые, хищники. Вы­живание само по себе всегда означало действия как против природы, так и в согласии с нею, так, чтобы одновременно усмирить ее агрессию и сделать более устойчивой к вредным воздей­ствиям. Непрерывные действия в этих направ­лениях изначально были неизбежной необходи­мостью.
Экономическое развитие можно расценивать как постепенный рост его возможностей по усми­рению природы. За время существования чело-
ЮЗак. 2438
290 Национально-культурные различия... I
вечества имел место переход от страха перед тем, | что природа победит человека, к противополож­ному страху — человек в ходе эволюции завою­ет природу и истощит ее ресурсы — например, I под бульдозером может оказаться невероятно i богатый пласт генофонда планеты — ливневые .» леса бассейна Амазонки — еще до того, как че­ловек раскроет все его тайны.
Управлять природой или дать ей возможность существовать самостоятельно
Общества, занимающиеся деловой деятельнос­тью, выработали два основных типа ориентации в отношении природы. Они либо считают, что в состоянии и должны управлять природой, рас­поряжаясь ее ресурсами по своему усмотрению, как в библейском изречении «народишь многих и населишь землю», либо считают, что человек является частью природы и поэтому обязан под­чиняться ее законам и силе. Мы назовем этот тип направленной вовнутрь ориентацией. Такая культура смотрит на многое как на механизмы у себя на службе, иными словами, воспринима­ет организацию как машину, подчиняющуюся воле ее операторов. Второй тип ориентации — направленная вовне — предполагает считать организацию продуктом природы; ее развитие происходит благодаря ресурсам природы и бла­гоприятному экологическому балансу.
Американский психолог Дж. Б. Роттер в 1960-е годы разработал шкалу, предназначенную для того, чтобы определять, имеется ли у людей
J
Глава 10. Как мы относимся к природе 291
внутренний локус контроля*, характерный для преуспевающих американцев, или же внешний локус контроля, характерный для относитель­но малоуспешных американцев, обстоятельства жизни которых сложились не в их пользу и они оказались позади своих соперников. Вопросы, которые он разработал, мы использовали, что­бы оценить отношение 30 000 респондентов-ме­неджеров к природе. Полученные ответы сви­детельствуют о том, что есть некоторые весьма значительные различия между странами и гео­графическими регионами. Рассматриваемые вопросы имеют вид альтернативных пар — ме­неджеров просили выбрать утверждение, ко­торое, на их взгляд, наиболее точно отражает реальность. Вот первая из таких пар:
A. Стоит попытаться взять под контроль природ­
ные силы, например погоду.
B. Природа должна следовать своим путем раз­
вития, а нам остается принимать все как есть
и делать в этих условиях то, что от нас зависит.
На рис. 10.1 представлены процентные доли респондентов, которые выбрали вариант А. Это менеджеры с внутренней ориентацией. Ни одна страна не придерживается воинствующего взгля­да в отношении природы в тотальном масшта-
* Локус контроля (от лат. locus — место и controle — провер­ка) — теоретическое понятие модели личности по Дж. Роттеру. Представляет собой склонность человека приписывать ответствен­ность за происходящие в жизни события и результаты своей дея­тельности внешним силам (экстернальный, внешний локус конт­роля) либо собственным способностям и усилиям (интернальный, внутренний локус контроля). Формируясь в процессе социализа­ции, становится устойчивым личностным качеством.
292 Национально-культурные различия...
бе — наивысший результат составляет 68 про­центов, однако мы наблюдаем значительные ва­риации от страны к стране, и, опять-таки, нет значительной разницы между континентами. Всего 19 процентов японцев, 22 процента китай­цев, 21 процент шведов и несколько больше бри­танцев (36 процентов) считают, что имеет смысл попытаться взять под контроль погоду. Англи­чане, немцы и американцы находятся выше сред­него уровня в пределах всего диапазона, однако и они не показали высоких результатов. Если же предложить респондентам альтернативы, ка­сающиеся лично их, то мы получаем иную кар­тину. На рис. 10.2 представлены процентные доли респондентов, которые предпочли вариант А, когда их попросили выбрать между следую­щей парой утверждений:
A. То, что случается со мной, — это моя соб­
ственная заслуга.
B. Иногда я чувствую, что недостаточно контро­
лирую свою жизнь.
На основе полученных ответов можно сделать вывод, что многие страны имеют внутреннюю ориентацию. Например, в США 82 процента менеджеров полагают, что в состоянии контро­лировать собственную судьбу; так же считают 76 процентов французов. Большинство европей­ских стран показали в этом отношении высо­кий результат, за исключением России, на ко­торую, вероятно, повлияли годы коммунисти­ческого правления. Китайцы на сей раз также
Глава 10. Как мы относимся к природе

294 Национально-культурные различия...
продемонстрировали более низкий результат, чем японцы, хотя в Японии и Сингапуре ме­неджеры гораздо в меньшей степени верят в возможность контроля над собственной жизнью, чем в Северной Америке и Европе.
Контроль и успех
Крайности возможных взаимоотношений меж­ду человеком и природой лучше всего описать, сравнив для примера древних греков и совре­менных американцев. Для греков миром пра­вили природные, олицетворяемые богами силы: красота (Афродита), истина (Аполлон), справед­ливость (Афина), страсть (Дионис). Эти силы боролись друг с другом за человека, и зачастую конфликты между ними приносили человеку смерть. Высшая благодетель состояла в том, чтобы достигнуть гармонии, равновесия между природными силами. Герои, т. е. те, кто хотел взять под контроль свою жизнь, как, например, Эдип или Ясон, часто сражались с собственной судьбой. С другой стороны, общество эпохи пост­индустриальной революции сделало героями предпринимателей, чья борьба за покорение природы вовсе не имеет трагического конца. Это самый что ни на есть «американский» взгляд на вещи, сложившийся на опыте открытия ги­гантского континента с малочисленным корен­ным населением и превращения пустыни в оазис прогресса. Успех отождествляют с контролем над внешними обстоятельствами.
Вместе с тем внутренний л оку с контроля, как и внешний, необязательно определяют успех
Глава 10. Как мы относимся к природе
295



296 Национально-культурные различия...
или его отсутствие в других странах, кроме США. Существуют экономически эффективные способы адаптации к внешним обстоятельствам. Выработка направления развития в зависимос­ти от спроса, рыночных реалий или новых тех­нологий может принести гораздо больше выго­ды, чем противоположный подход, когда руко­водствуются собственными преференциями. Очевидные для американцев преимущества внутренних факторов развития могут быть во­все неочевидными для менеджеров из Японии или Сингапура и, по крайней мере, не столь уж очевидными для бизнесменов из Италии, Шве­ции или даже Нидерландов. Внешние факторы развития необязательно означают Бога или судь­бу; ими могут быть научно-технический про­рыв, приближающийся экологический кризис или партнер по бизнесу. В идеале следует стре­миться к тому, чтобы как можно лучше при­способиться к внешним обстоятельствам.
В изначальной американской концепции внут­ренних и внешних источников контроля одно из ее логических следствий заключается в том, • что человек, направляемый внешними силами, склонен объяснять ими свои неудачи, нежели пытаться применить нечто новое. Другие нации не считают слабостью человека признание им силы внешних обстоятельств.
Когда человек ориентируется на внешние фак­торы, точка отсчета находится вне его. Хоро­шим примером является история возникнове­ния плейера «Sony Walkman» (см. главу 1). Акио Морита, один из руководителей «Sony», в ин-
Глава 10. Как мы относимся к природе 297
тервью в 1982 года сказал, что идея переносно­го плейера пришла ему в голову, когда он раз­думывал над тем, как можно слушать музыку, не мешая окружающим. Это резко отличается от цели, с какой используют портативный плей­ер в Северо-Западной Европе и Северной Аме­рике — попросту большинство пользователей плейера не желают, чтобы окружающие меша­ли им наслаждаться музыкой.
Данная преобладающая ориентация на внут­ренние факторы в Северной Америке и Северо-Западной Европе сможет помочь в понимании того, почему в нашей стране столько внимания уделяется обучению таким понятиям, как «ори­ентация на клиента» и «изучение среды, в кото­рой осуществляется бизнес». Для стран, где вне­шние факторы важнее, например Японии и Син­гапура, все это настолько естественно, что этому просто не нужно никого учить. Также следует заметить, что рассматриваемая внешняя направ­ленность вовсе не исключает соперничество или соревнование, но способна придать им форму и стиль. Если вас направляет клиент (или сила противника, как в индо (вид японской борьбы) и дзюдо), это не недостаток собственной способно­сти перехватить инициативу (или поразить со­перника), а способ использовать силу другого человека в комбинации с собственной и таким образом обеспечить эффективность и гармо­нию (уа). Частица «до» в словах «дзюдо», «индо», «кендо» и «бушидо» означает «путемчего-либо». Вы исследуете пути меча (в кендо) или умения воина (в бушидо) — соответствующих приемов
298 Национально-культурные различия...
самодисциплины, пока они не станут частью вашей натуры. В результате вы станете сильнее соперника. Вы, как серфингист, должны чувство­вать волну и держать равновесие, и тогда там, где другие падают, вы не упадете.
В отличие от многих восточных видов спорта» где силу противника вы используете себе на пользу, в западном мире спорт, например аме­риканский футбол или бейсбол, представляет собой игру с нулевой суммой, столкновение про­тивоположностей, соперничество некоторого количества людей, движимых внутренней во­лей, разборка «один-на-один», что-то вроде «если вы не можете победить их, станьте их союзником». Даже переговоры «выигрывают» или «проигрывают» в зависимости от того, по скольким пунктам из запланированных удалось добиться успеха, в то время как компромисс принято считать вынужденной уступкой, а не достижением. Расхожее мнение жителей Запа­да, что азиаты, дескать, «воруют наши идеи» также происходит от собственнического поня­тия о том, что идеи рождаются внутри нас и поэтому являются исконно нашими. Азиаты во многом смотрят на западные технологии как на органическую часть своей рабочей или бытовой среды, наподобие плода на дереве, который ум­ные люди срывают и делают частью себя, то бишь употребляют в пищу. Более того, такие концепции, как «кайзен» (совершенствование), имеют очень высокий культурный престиж. Взять что-либо из внешней среды, а затем усо­вершенствовать или улучшить для собственных
Глава 10. Как мы относимся к природе 299
нужд — это не копирование, а высшее искусст­во адаптации, умение поднять собственный ха­рактер на новую высоту, меряясь силами с вне­шними факторами. Например, японцы после поражения во Второй мировой войне, капиту­ляции и оккупации страны войсками США по­казали себя мастерами адаптации к внешним обстоятельствам и достигли экономического про­цветания. Как они сами любят говорить, «кри­зис открывает возможности».
Механизм внутреннего движения: идеал эпохи Возрождения
На современный Запад огромное влияние ока­зали взгляды Коперника и Ньютона на Вселен­ную как на огромный вечный двигатель, кото­рый Бог привел в движение и оставил своим детям, т. е. людям, словно некую чрезвычайно запутанную загадку. Чтобы открыть законы Вселенной, законы времени и движения, необ­ходимо было поклоняться их Создателю. Что­бы понять законы работы вселенского механиз­ма, следовало научиться управлять работой всех механизмов, встречающихся в природе, иными словами, сделать естественные законы частью своего внутреннего мира, а затем представить дело так, будто природа подчиняется вам. На основе такого обоснования внутренняя ориен­тация приобрела статус научной достовернос­ти. Мы строим гипотезы, используем дедукцию, и этот принцип, по нашему мнению, верный, если следствием является предсказанный ре­зультат. Просвещенный человек стал механи-
300 Национально-культурные различия. ..
ком-докой, машинистом, рука которого лежит на рычаге скорости.
В то время как ученые ранних эпох оставля­ли религиозным авторитетам решать, что есть человек, в семнадцатом-восемнадцатом веках этого разделения труда уже не существовало. На человека также начали смотреть как на ма­шину, использующую разум, чтобы руководить своим довольно непослушным телом в рацио­нальных целях. Согласно Жаку Эллулу, пре­жняя вера человека в волшебство теперь сме­нилась верой в метод, применяемый не только к окружающей природе, но и к разуму и телу человека. «Метод, — пишет Эллул, — это пере­вод в действие стремления человека познать вещи посредством разума, объяснить, что есть подсознательное, описать качественно то, что является количественным, объяснить и точно определить свойства природы, взять в руки хаос и придать ему порядок».
После эпохи Ренессанса природа, таким обра­зом, была объективизирована, и в связи с этим способность человека к управлению пассивны­ми объектами окружающего мира стала прояв­ляться все чаще и с большей легкостью. Коли­чественный анализ и измерение стали основой всякой науки, включая социологию.
Современный взгляд на природу: кибернетическая космология
В то время как древние греки считали природу живым организмом, а люди эпохи Ренессанса — машиной, потенциально управляемой человечес-
Глава 10. Как мы относимся к природе 301
ким разумом, с точки зрения современной ди­намики систем, или кибернетики, обе эти кон­цепции объединились в одну, включающую по­нятие живой системы, которая питает челове­ка и может развиваться людьми, зависимыми от этой системы. Наблюдается постепенный от­ход от попыток обрести контроль над приро­дой, растет стремление максимально полно учи­тывать ее экологические саморегулирующие функции и сохранить естественный баланс. Менеджер не является причиной того, что про­исходит, но вмешивается в это. Системы орга­низаций и рынков имеют свой момент движе­ния, на который мы способны оказывать влия­ние, но ни инициировать его, ни собственно двигать им мы не можем. По мере того как мир наполняется экономическими действующими лицами и силами, мы все больше оказываемся во власти внешних влияний, но и все больше наполняемся решимостью обеспечить себе мес­то под солнцем. На рис. 10.3 показаны эти ме­няющиеся взгляды.
Насколько важна ориентация культуры в отношении природы?
Отношение к природе во многом определяется тем, какова наша повседневная жизнь и как мы ведем свой бизнес. В некоторых культурах от­мечается стремление полностью покорить при­роду, в других — отдаться ее власти, в третьих же — жить в гармонии с ней. Природа одновре­менно находится под контролем человека и спо-
302
Национально-культурные различия. ..
собна неожиданно «проявить характер», став хозяином, а не рабом. Обе ситуации нестабиль­ны и нежелательны, поскольку природа, цели­ком подчиненная человеку, может оказаться не в состоянии обеспечить его жизнь на Земле.

Эпоха
Восприятие природы
Продуктивные функции
Философия
Контроль
Древ­ний мир
Органиче­ское
Искусство: формировать образы
Естест­венная: природ­ный мир
Внешний контроль над чело­веком
Ренес­санс
Механисти­ческое
Техника: пре­образовывать объекты
Механи­ческая: техниче­ский мир
Внутрен­ний кон­троль че­ловека над ми­ром
Совре­мен­ность
Кибернети­ческое
Прикладная наука: разви­вать мир
Научная: социаль­ный мир
Сочета­ние внешнего и внут­реннего контроля
Взаимоотношения между компанией и рын­ком во многом аналогичны взаимоотношениям между человеком и природой. Товар может иметь успех не только потому, что мы хотим, чтобы он был прибыльным, но также потому, что некоторые свойства, которые мы ему при­дали, приносят удовлетворение покупателям. Он может иметь успех по причинам иным, нежели
Глава 10. Как мы относимся к природе 303
те, которые происходят изнутри нас, т. е. по
причинам, связанным с тем, как думают дру­гие люди из нашего окружения. Способны ли мы выбирать направление по совету клиентов, если оно отличается от изначального? Имеем ли мы силу воли пересмотреть свои взгляды, когда становится очевидным, что предпочтения наших клиентов в корне отличаются от наших собственных?
Одним из важных логических следствий на­правленности вовне является теория эволюции. По мнению биологов-эволюционистов, именно окружающая среда решает, какие существа наи­более приспособлены, а какие нет, поэтому, кому выжить, решает рынок, а не менеджеры. В мире бизнеса речь идет не о выживании силь­нейших, которое обусловлено борьбой органи­заций между собой, а о выживании тех, кто наилучшим образом может сформировать полез­ные для обеих сторон отношения с внешними обстоятельствами. Возможно, именно по этой причине экономически процветающие нации придерживаются традиции, ориентированной вовне культуры. В то время как убеждение, что среда целиком и полностью определяет наше будущее, способно привести к фатализму или отказу от активной деятельности, мнение, что мы все несем ответственность, может привести к обвинению других в своих ошибках, взгляду, что «побежденный сам виноват», и отсутствию сочувствия к тем, кому не повезло.
Важным аспектом направленности вовнутрь является понятие деловой стратегии, т. е. не-
304 Национально-культурные различия...
кий план действий, цель которого — вырвать у конкурентов преимущество и победить. Эта ме­тафора пришла к нам из лексикона военных, и совершенно ясно, что либо компания преуспе­вает в своем стратегическом намерении, либо среда «съедает» ее. Кажущееся отсутствие ин­тереса в стратегическом планировании было отмечено Генри Минцбергом. Кроме того, он весьма сильно критиковал пресловутый «мили­таристский» дух стратегического планирования. Минцберг отмечал, что в любой организации те, кто взаимодействует с клиентами, всегда име­ют под рукой стратегию по борьбе с каждо­дневными проблемами. Поэтому функция выс­шего руководства — рассмотреть эти спонтанно возникающие стратегии и отличить, наградить тех, кто показал себя ценным работником. Это направленный вовне процесс, предусматриваю­щий утилизацию стратегий, уже инициирован­ных в низах организации. Он является еще од­ним примером нашей потребности в том, чтобы среда формировала нас.
Выбор между различными направлениями ориентации в отношении природы
Как ни парадоксально, западные и другие ори­ентированные вовнутрь менеджеры, пытающи­еся навязать свои методы партнерам, ориенти­рованным вовне, часто «преуспевают» больше, чем сами того ожидают, именно потому, что, по крайней мере, некоторые из сторонников
Глава 10. Как мы относимся к природе 305
культуры, ориентированной вовне, привыкли испытывать сильное влияние со стороны вне­шних факторов и поступают так, как «велит» им среда.
Однако было бы ошибкой полагать, что при­нять руководство извне есть то же самое, что внедрить его в собственный мир или даже про­сто с успехом его использовать. Некоторым ори­ентированным вовне культурам претят споры и конфронтация, но это не значит, что полу­ченная извне директива соответствует нормам и стандартам конкретной культуры. Источник власти воспринимается как «естественный», но будет отвергнут, если менеджер ведет себя «не­естественно», например, если навязывает свою волю ради собственных интересов, а не стре­мится к высшей цели — благу организации. По-другому ориентированные культуры часто смот­рят на природу как на «бытие хорошего каче­ства». Поэтому если ваши поступки будут ин­терпретированы как враждебные, вас немедлен­но лишат статуса «человека, наделенного при­родными силами».
Фоне Тромпенаарс посетил габонский фили­ал одной французской нефтяной компании. В то время филиал был в состоянии кризиса, а программа по наведению порядка в управлении филиала воплощалась в жизнь из рук вон пло­хо. Когда французских менеджеров спросили о возможных причинах кризиса, они лишь пожа­ли плечами.
Габонцы, казалось, были полностью соглас­ны с предложенной программой и разработан-
306 Национально-культурные различия...
ными практическими мероприятиями, которые стали результатом длительных дискуссий и планирования. Но когда план надо было вопло­щать на практике, ничего не получилось. Со­трудники работали как прежде. После тщатель­ного расследования выяснилось, что габонцы действительно приступили к внедрению запла­нированных изменений, однако не считали себя вправе руководить их осуществлением. Сигнал к началу действий поступил от французского руководства, которое в глазах габонцев явля­лось «естественным» уполномоченным органом, который может отдавать соответствующие рас­поряжения. Когда никакого сигнала не посту­пало, никто ничего не делал. Мысль о том, что можно самостоятельно осуществить изменения, для представителей данной культуры была не­приемлема.
Нечто подобное происходило и с внедрением системы «каждому по производительности его труда», которое было начато в МСС. Эта систе­ма предполагает, что каждый сотрудник может работать так, чтобы объемы продаж компьюте­ров постоянно росли.
Такую предпосылку попытался оспорить ази­атский менеджер.
Мистер Ажава из Индонезии выдвинул два возраже­ния, адресовав их мистеру Джонсону.
«Принцип „каждому по производительности его труда" не работает на нашей территории. В результате его внедрения покупатели ока-
Глава 10. Как мы относимся к природе 307
зываются затоплены предложениями товара, который они не хотят приобретать и который им на самом деле совершенно не нужен. Бо­лее того, когда не все получается у наших со­трудников, не следует подгонять их или обви­нять. Бывают времена хороших и плохих про­даж. Оплата за количество проданных ком­пьютеров не меняет объективных тенденций».
Его замечания не произвели большого впечатления на мистера Джонсона и его западных коллег. «Мы в головном офисе хотим предложить что-то, что действи­тельно стимулировало бы людей. Вы хотите сказать, что награда за успех никак и ни на что не влияет? Вы же не можете отрицать, что какая-то связь все же существу­ет». На что мистер Ажава возразил:
«Разумеется. Но это влияние нивелируется в результате экономических взлетов и падений. Более того, клиентам необходимо всемерно помогать и защищать их от передряг. Не очень умно, на мой взгляд, принуждать клиентов по­купать больше, чем им нужно. Иными слова­ми, в трудные времена надо облегчать жизнь клиенту, а в хорошие — использовать момент вместе с ним, чтобы получалось так: и нам прибыль, и ему польза».
Многие из восточных и латиноамериканских коллег выразили солидарность с мистером Ажавой. Джонсон на мгновение потерял самообладание: «Почему же никто из вас не предложит метод, который по-настоя­щему работает?»
308 Национально-культурные различия...
В данном случае индонезийцы, воспринимая внешние силы как довлеющие над ними, стре­мятся жить в гармонии с клиентами и со всем миром, чтобы вместе преодолевать трудные вре­мена. У них тоже есть стимулы, однако такие, которые не расходятся с нормами их культу­ры, а именно: умелая адаптация к взлетам и падениям, которые они воспринимают как ес­тественные и не определяемые степенью их рве­ния к работе.
Они, вероятно, рассматривают турбулентнос­ти как достаточно трудную задачу для всех чле­нов коллектива, без того, чтобы обвинять тех, кто потерпел поражение, или дарить награды тем, кому повезло больше. Любой из этих двух подходов отрицательно сказывается на мораль­ном духе коллектива, поскольку усугубляет и без того произвольный характер потока собы­тий, а также подталкивает продавцов искать прежде всего собственной выгоды, нежели вы­годы покупателя.
С другой стороны, механистический взгляд представляет продавца как человека, идущего напролом к своей цели, словно ледокол. Испы­тание для хороших инженеров — все сделать правильно с первого же раза и подтвердить пред­ложения практическими результатами. Поря­дочная компания неизменно обещает «посадить вас на место водителя».
Идеальные механизмы беспрекословно подчи­няются воле своих операторов и помогают им в преодолении естественных преград на пути к их личным целям.
Глава 10. Как мы относимся к природе 309
Является ли современный менеджмент ареной борьбы за личные цели?
Одной из проблем человека, относящегося к ориентированной вовнутрь культуре и ищуще­го господства над природой, является то, что он может принять за «природу» все, что угодно. Мы все хотели бы иметь власть, но добиваемся ее лишь в том случае, если смотрим на других как на средство к достижению собственной цели. По определению, мы все без исключения не в состоянии управлять средой изнутри нас, по­скольку сами составляем немалую ее часть. Приглашая других принять участие в дискус­сии, вы зачастую лукавите, когда говорите, что на деле пытаетесь подвести их к выводу, к ко­торому на самом деле пришли еще до того, как началось обсуждение. Вместе с тем упрямый менеджер, ориентированный вовнутрь, просто не имеет иного выбора. Он вынужден строить отношения с людьми с объективной точки зре­ния, словно с фигурами на шахматной доске. Это то, что Крис Аргирис называет поведением согласно модели № 1. Это тип поведения, пред­назначенный для того, чтобы сотрудник имел стимул выполнять задачу, заранее сформули­рованную менеджером. Мистер Джонсон, к при­меру, использует аналогичную мотивацию, убеждая работников продавать все больше и больше при любых обстоятельствах, независи­мо от их мнения и желаний, от того, что их культура подсказывает им делать.
310 Национально-культурные различия. ..
Известнейший метод Ноу — метод балльной оценки работы персонала — также ориентиро­ван вовнутрь, когдаставит менеджера в жест­кую зависимость от выполняемых им функций. В данной системе оценивают не самого сотруд­ника, а эффективность, с какой он справляется с задачей; осуществление ее, как предполагает­ся, контролирует старший по должности. Это то, что дает власти повод и законность.
Предположим, существует некая компания, производящая товары из сырья. Она требует, чтобы все функции внутри ее выполнялись по­средством разделения труда. Она нанимает лю­дей, которые согласны выполнять эти функции. Людьми руководит генеральный директор, ко­торый олицетворяет ориентированное вовнутрь назначение организации. Людям, выполняю­щим определенные функции, платят в соответ­ствии со сложностью задач и на основе того, насколько хорошо они достигают поставленных целей и используют свой направленный во­внутрь разум. Это все так логично, умно и ак­куратно, что не подкопаешься, однако при этом физическая и социальная среда воспринимают­ся как бездушные объекты, а такой подход как раз не устраивает большую часть мировой эко­номики.
Подобная система взглядов также не учиты­вает тот очевидный факт, что во время беседы обе стороны могут поменять свое изначальное суждение и направить мыслительные процессы на совместную выработку чего-то нового и луч­шего.
Глава 10. Как мы относимся к природе 311
Примирение внутреннего и внешнего контроля
Порой мы все совершаем ошибки. Как-то три недели назад Фоне Тромпенаарс попросил у жены ее машину — «Mitsubishi Space Wagon» — съез­дить за колонками для компьютера. На пеше­ходном переходе он остановился, чтобы пропус­тить людей, переходящих дорогу. И вдруг услы­шал звук, по которому можно было определить, что в его машину сзади ударилась другая маши­на. Выйдя, Тромпенаарс увидел, что длина его японского авто уменьшилась процентов на два­дцать. Невольно он даже подумал, что задняя часть машины просто перестала существовать. Позади нее стояла «Volvo 200», более известная в народе как «танк»; на нем ни царапины. Во­дитель, держась рукой за голову и прикрывая ею довольно серьезную ссадину, привычным об­разом извиняется: «От вашей машины мало что осталось, сэр, но сами-то вы как?» «Я в поряд­ке, — ответил Тромпенаарс. — К тому же почти не почувствовал столкновения».
«Контролируемые извне» японцы, похоже, используют принципы боевых искусств, когда конструируют свои безопасные машины. Япон­ские автомобили «отбирают» энергию у своего «противника» и используют ее себе на пользу. «Volvo» и «BMW», с другой стороны, напоми­нают игроков в американский футбол. Если я сильнее тебя, значит, я выиграю и останусь цел и невредим. Конечным же результатом, как вид­но, стало то, что водитель японского автомоби-
312 Национально-культурные различия. ..
ля физически почти не почувствовал, что про­изошло столкновение, а водитель «Volvo» при­нял на себя всю силу удара.
Новейшие безопасные конструкции в автомоби­лестроении предусматривают сочетание адапта­ции и силы. Аналогия с голландской системой польдеров* поразительная. Плотины построены так, что могут выдержать огромный напор воды. Когда напор становится неимоверным, створки открываются, что приводит к уменьшению дав­ления воды. И теперь уже вторая система пло­тин принимает на себя пропущенную через пер­вые створки воду.
Не пытается ли и ваша организация достиг­нуть баланса между технологическим нажимом и рыночным давлением? Интуитивно все мы зна­ем, что, если продвигать технологию до ее край­ности, все может закончиться рынком с ярко выраженными технологическими нишами (т. е. рынком), где нет клиентов. Но что случится, если мы, наоборот, станем во всем потакать клиен­там? А что, если мы не сможем достаточно быс­тро доставлять товар и будем вечно виноваты (клиент всегда прав, не так ли?)? Наиболее эф­фективными являются те организации, которые лучше других умеют объединять нажим техно­логии с давлением рынка. Не любопытно ли то, что американцы превосходят почти всех как в искусстве маркетинга, так и в разработке техно­логических новинок? Однако японцы сумели заполонить американский рынок бытовой тех­ники своими товарами. Японцы преуспели в деле
* Польдеры — участки суши, «отвоеванные» у моря. — Прим. ред.
Глава 10. Как мы относимся к природе
313
утилизации того, что было разработано други­ми. Они также используют многие принципы своих боевых искусств, когда применяют на прак­тике важнейшие экономические законы.
На рис. 10.4 показано, что избыток направлен­ности вовнутрь способен привести к потере рынка. Иначе говоря, делая большую ставку на клиентов, организация рискует стать слишком уязвимой для внешних рыночных сил. Внутренняя и внешняя направленность должны умело сочетаться.
ВНУТРЕННИЙ КОНТРОЛЬ

ВНЕШНИЙ КОНТРОЛЬ Рис. 10.4. Сочетание внутреннего и внешнего контроля
314 Национально-культурные различия...
Протестируйте себя
Группа менеджеров бизнеса обсуждает вопрос, должна ли стратегия развития компании разрабатываться в верх­нем эшелоне менеджмента и «спускаться» нижним уров­ням для исполнения, или же она основываться на идеях рядовых работников как результат взаимодействия с кли­ентами. Были предложены следующие мнения:
1. Никто, работающий с клиентами, не делает этого без той или иной стратегии. Наша зада­ча состоит в том, чтобы выяснить, какая из стратегий работает, а какая — нет. Разработ­ка стратегии абстрактным образом и навязы­вание ее «низам» может привести к неразбе­рихе.
2. Никто, работающий с клиентами, не делает этого без той или иной стратегии. Наша зада­ча состоит в том, чтобы выяснить, какая из таких стратегий работает, а затем определить генеральную линию из проверенных на прак­тике успешных инициатив путем комбиниро­вания наилучших вариантов.
3. Руководитель является основным разработчи­ком стратегии. Используя весь накопленный опыт, доступную информацию и лучшие умы, которые можно мобилизовать, он разрабаты­вает новейшую стратегию и «спускает» ее вниз, на нижний уровень, для точного испол­нения.
4. Руководитель является основным разработчи­ком стратегии. Используя весь накопленный опыт, доступную информацию и лучшие умы,
Глава 10. Как мы относимся к природе 31_5
которые можно мобилизовать, он создает об­щую концепцию, которую подчиненные дол­жны наполнить содержанием, отвечающим нуждам клиентов.
Отметьте цифрой «1» подход, который, по-ва­шему, выбрал бы ваш коллега по работе, а цифрой «2» — его второй вероятный выбор.
Ответ 1 выражает поддержку извне разраба­тываемой стратегии и начисто отвергает внут­реннюю направленность, в то время как ответ 3 предлагает прямо противоположное мнение. Ответ 2 предусматривает связь между разраба­тываемыми извне и изнутри стратегиями, в то время как ответ 4 — прямо противоположное суждение.
ВЫВОДЫ
Культуры различаются между собой также тем, как они относятся к окружающей среде. Суще­ствует идея, что средой может управлять чело­век, и идея, что человеку следует реагировать на требования внешних обстоятельств. Однако мы не должны думать, что внутренняя и вне­шняя направленность взаимоисключают друг друга. Во всех культурах в той или иной мере принимается во внимание то, что внутри, и то, что снаружи. Если бы это было не так, то куль­туры, направленные вовнутрь, понеслись бы по головам других к неминуемой катастрофе, а направленные вовне — пытались бы угодить
316 Национально-культурные различия. ..
всем и вся, и уже скоро их силы были бы рассе­яны в результате чрезмерного старания во всем и всегда подчиняться обстоятельствам.
Нет ничего лучше для внутренне направлен­ного менеджера, чем обойти других людей, до­казав правоту своей точки зрения. Это тот иде­ал, к которому он стремится, однако подобный подход может быть воспринят как агрессивный и грубый культурами, ориентированными во­вне. Руководители, направленные вовне, любят подчеркивать, как много они усвоили путем собственных ошибок, а также из замечаний и критики оппонента.
Одной из причин того, что в азиатских ком­паниях идеи рядового работника значительно обогащают всю организацию и люди стремятся участвовать в делах коллектива, является то, что умение слушать считается более ценной чертой натуры, нежели умение говорить. В та­ких культурах открытых конфликтов почти не происходит. Критиковать кого-либо, пусть даже он говорит неверно, есть грубое попрание чело­веческой природы. Обычной альтернативой яв­ляется рассмотрение предложения на совете и внесение в него изменений.
В лексиконе западного менеджера есть инте­ресное словосочетание «обратная связь». Оно обозначает необходимость периодически пере­сматривать и вносить корректировки в осуще­ствляемую программу или функции. Однако лишь изредка обратную связь считают столь же важной, как и изначальное направление деятельности. Таким образом, обратная связь
Глава 10. Как мы относимся к природе 317
играет роль инструмента, посредством которо­го поддерживается исходное направление.
Чтобы проникнуться культурой, направлен­ной вовне, направленные вовнутрь менеджеры должны принять как должное, что обратная связь может полностью изменить исходное на­правление деятельности организации. Им сле­дует научиться выслушивать клиентов и удов­летворять их потребности, а не заручаться их поддержкой.
Важные изменения могут исходить как из­нутри, так и извне. И вновь мы видим, что куль­тура— это где «начинается» концептуальный круг или откуда, как считает менеджер, проис­текает изменение. Восприятие компании в ка­честве открытой системы, действующей внутри еще большей системы, позволяет развивать в рамках организации ориентацию, направленную как внутрь, так и вовне.
318
Национально-культурные различия. ..
Практические советы по ведению
бизнеса в странах с культурой,
направленной внутрь, и культурой,
направленной вовне
Определение различий
Внутренний контроль
Внешний контроль

1. Зачастую доминирует 1.
отношение к окружающей
среде, граничащее
с агрессивностью
2. Готовность к конфликту 2. и готовность дать отпор инакомыслящим означают, что у вас есть убеждения
3. Фокус на самом себе, 3. своих функциях, своем коллективе и организации
4. Дискомфорт, когда среда, 4. как кажется, «выходит из-под контроля»
Чаше встречается гибкое отношение, чем жесткое; желание идти на компромисс и сохранять мир Гармония, отзывчивость, а также чувствительность
Фокус на клиентах, партнерах и коллегах
Полный комфорт
с «волнами», «эпохами»
и «циклами», если они
являются «естественными»
вещами
Практические советы по ведению бизнеса
С людьми, направленными
вовнутрь
(советы направленным вовне)
С людьми, направленными
вовне
(советы направленным
вовнутрь)

1. Жесткая игра оправдана как проверка жизнеспособности оппонента
2. Самое главное — добиться своего
3. Что-то выиграешь, что-то потеряешь

1. Мягкость, упорство, вежливость и терпение принесут свои плоды
2. Самое главное — сохранить хорошие отношения
3. Побеждаем вместе, теряем поодиночке
ГЛАВА I 1
НАЦИОНАЛЬНЫЕ
КУЛЬТУРЫ
И КОРПОРАТИВНАЯ
КУЛЬТУРА
Когда люди создают организацию, они обычно используют модели и идеи, знакомые им из пре­жнего опыта или опыта окружающих. Органи­зация, как мы отмечали в главе 2, является субъективным понятием, и сотрудники дают различную оценку своему окружению в зависи­мости от того, на что «запрограммировала» их национальная культура, к которой они принад­лежат. Организация воспринимается как нечто, ранее уже пережитое. Например, она может на­поминать человеку его семью или безликую сис­тему, предназначенную для достижения целей. Ее можно уподобить кораблю, следующему к тому или иному пункту назначения, или же ра­кете, которая должна поразить цель, коей явля­ются клиенты или стратегические показатели.
320 Национально-культурные различия...
Культурные предпочтения, находящие выраже­ние в аспектах, описанных выше и не только, влияют на то, по каким моделям люди строят организацию и какое значение ей придают.
В этой главе мы рассмотрим четыре типа кор­поративной культуры и покажем, как разли­чия между национальными культурами помо­гают определить тип избранной корпоративной культуры. У сотрудников компании есть некое общее понимание, чем является их организа­ция, и их убеждения имеют реальные послед­ствия для корпоративной культуры, которая постоянно развивается.
Типы корпоративных культур
Организационная культура определяется не толь­ко уровнем технологического развития и рын­ком, но и культурными предпочтениями руко­водителей и подчиненных. Многие компании, работающие на мировом рынке, имеют филиа­лы в Европе, Азии, Америке или на Ближнем Востоке; с головным офисом их объединяет толь­ко логотип и правила отчетности. Часто наблю­даются существенные различия как в структуре организации, так и в значении, которое прида­ют совместной деятельности ее работники.
При определении характера корпоративной культуры особенно важны три аспекта органи­зационной структуры:
1. Общий характер отношений между сотруд­никами и организацией.
Глава 11. Национальные культуры и корпоративная культура 321
2. Вертикальная, или иерархическая, систе­ма полномочий, согласно которой одни яв­ляются руководителями, а другие — под­чиненными.
3. Мнения сотрудников об организации, ее предназначении и перспективных целях и их роль во всем этом.
До сих пор мы различали культуры с пози­ций единичного измерения, например, универ­сализм — партикуляризм, индивидуализм — коллективизм. Теперь же, говоря об организа­циях, мы будем оценивать их в двух измерени­ях, разбив воображаемую координатную плос­кость на четыре квадранта.
Чтобы определить различия между корпора­тивными культурами, измерениями, мы будем использовать следующие измерения: равен­ство—иерархия и ориентация на личность — ориентация на задачу.
Это позволит нам выделить четыре типа кор­поративной культуры, которые отличаются друг от друга способом мышления и познания ново­го, готовностью к изменению, стимулировани­ем, премированием сотрудников и путями раз­решения конфликтов. Это эффективный метод анализа организаций, однако он несет в себе риск искажения действительности. Мы склон­ны полагать, что все иностранцы умещаются в пределы стереотипов, которые мы создаем в отношении их. Поэтому в разделении органи­заций на типы всегда есть соблазн представить нечто проще, чем оно есть на самом деле.
11 Зак. 2438
322 Национально-культурные различия...
Четыре типа корпоративной культуры:
1 «Семья»
2 «Эйфелева башня»
3 «Самонаводящаяся ракета»
4 «Инкубатор»
Эти четыре метафоры иллюстрируют суть от­ношений сотрудников к своей организации. На рис. 11.1. представлены в графическом виде все четыре типа корпоративной культуры.
Каждый из перечисленных типов является «идеальным», гипотетическим. На практике они встречаются в смешанном виде или перекрыва­ют друг друга, так что один тип, как правило, доминирует. Вместе с тем это разделение при­носит пользу при исследовании данных типов в качестве базисных, например, как сотрудники повышают свою квалификацию, вносят изме­нения в работу, разрешают конфликты, награж­даются, получают стимулы и т. д. Почему, к примеру, нормы и правила, прекрасно работа­ющие в одних странах, теряют свою эффектив­ность, когда их пытаются применить в других?
Корпоративная культура типа «семья»
Метафорой «семья» мы обозначаем культуру, которая, с одной стороны, поддерживает инди­видуума, ратуя за тесные отношения между чле­нами коллектива, а с другой стороны, является иерархической в том смысле, что «отец» семьи имеет значительно большую власть, чем «дети»,
Глава 11. Национальные культуры и корпоративная культура 323
особенно если они молоды. Результатом являет­ся ориентированная на власть корпоративная культура, в которой руководитель воспринима­ется как заботливый отец, которому лучше, чем подчиненным, видно, что следует делать и что лучше для них. Этот тип власти не несет в себе угрозу человеческой свободе; он является по су­ществу «тесно-семейным» и, можно надеяться, доброжелательным. Деятельность корпорации, придерживающейся такого типа культуры, осу­ществляется в обстановке, которая во многих отношениях напоминает домашнюю.

Японцы в пределах корпорации воссоздают ас­пекты традиционной семьи. Важной добродете­лью в бизнесе является амаэ — нечто сродни привязанности между лицами разного ранга, когда в отношении молодых старшие проявля-
324 Национально-культурные различия...
ют снисходительность, а те в свою очередь вы­ражают почтение. Важная идея состоит в том, что необходимо всегда делать больше, чем пре­дусмотрено контрактом или договором. Идеаль­ными отношениями являются семпай-кокай, т. е. отношения между старшим и младшим братьями. В идеале начальником становится человек, который старше по возрасту. Отноше­ния в корпорации являются долгосрочными, тесными и прочными.
Удовлетворение, которое приносят отношения между сотрудниками в компании, — вот основ­ная причина, по которой организации старают­ся работать хорошо. Доставить радость началь­нику (или старшему брату) — это уже награда. Хотя такая привязанность между членами кол­лектива может быть незаметна кому-то со сторо­ны (японцы очень сдержанны), она тем не менее есть и выражается в еле уловимом японском сти­ле, а у итальянцев — при помощи голоса, мими­ки и жестов. Руководитель в культуре типа «се­мья» строит «узор» отношений, задает тон и ха­рактер поведения внутри компании и ждет от подчиненных «настройки на нужную волну», чтобы они почти интуитивно знали, что от них требуется; в других случаях руководитель мо­жет советоваться с подчиненными.
В лучшем случае культура, ориентированная на власть (тип «семья»), применяет власть че­рез членов организации; деятельность при этом осуществляется по согласию всех работников. Власть существует необязательно над нижесто­ящими членами организации, однако и такое
Глава 11. Национальные культуры и корпоративная культура 325
часто встречается. Главное наказание — поте­ря доброго отношения со стороны начальника и других членов коллектива и подобающего мес­та в организации. Давление на провинившего­ся человека скорее носит моральный характер, а также социальный, нежели финансовый или правовой.
Многие компании с культурой типа «семья» существуют в странах, в которых индустриаль­ный прогресс начался поздно: Греция, Италия, Япония, Сингапур, Южная Корея, Испания. В странах, где переход от феодализма к капита­лизму произошел сравнительно быстро, наблю­дается сохранение многих феодальных тради­ций и моделей отношений. Корпоративные куль­туры «семейного» типа, как правило, имеют богатый контекст (см. главу 7) — понятие, ха­рактеризующее объем информации и культур­ного содержания, которые члены организации воспринимают как должное. Чем больше анек­дотов ходит внутри организации, чем больше «семейных» историй, традиций, привычек и ассоциаций, тем богаче контекст и тем труднее для людей со стороны почувствовать здесь себя «в своей тарелке» и заведомо знать, как пра­вильно действовать. Такие культуры склонны «вытеснять» посторонних из «своего» круга, часто того не желая, и вести общение между «своими» условным языком, непонятным для непосвященных.
Отношения внутри организации являются чаще диффузными («рассеянными») (см. гла­ву 7). Слово «отца» или «старшего брата» весомо
326 Национально-культурные различия...
во всех ситуациях, неважно, знаком ли он с про­блемой или нет, случилось ли это на работе, в столовой или по пути домой, или даже если при­сутствует человек, более компетентный в каком-либо вопросе. Моральное удовлетворение и ма­териальное благосостояние всех без исключения сотрудников компании являются основной забо­той компании «семейного» типа, которую беспо­коит положение с жильем у работников, коли­чество членов их семей, а также вопрос, хватает ли им денег, чтобы жить безбедно. Компания готова помочь в решении многих вопросов.
Полномочия и дифференцированный статус воспринимаются как «естественные» атрибуты руководителя безотносительно задач, с которы­ми он справляется или не справляется, точно так же, как родитель перестает считаться роди­телем, если он перестал выполнять определен­ные обязанности. Над властью руководителя может быть лишь власть государства, полити­ческой системы, общества или Бога. Власть яв­ляется политической реалией в том смысле, что зачастую властью наделяют властные структу­ры; она не присуща самим ролям, исполняемым начальниками, или функциям, подлежащим выполнению.
Это не значит, что власть предержащие — это люди некомпетентные или что они не в состоя­нии выполнять свою работу. Это лишь означа­ет, что для нормального функционирования организации требуемые знания и умения дол­жны быть доведены до центров власти, обосно­вывая, таким образом, существующую струк-
Глава 11. Национальные культуры и корпоративная культура 327
туру. Рассмотрим, к примеру, историю одного британского менеджера.
«Когда я приехал в Италию, меня познакоми­ли с моим коллегой-итальянцем, который руко­водил отделом проектирования. Я попросил его рассказать о работе отдела. За каких-то пару минут разговора он назвал мне имена десятка с лишним человек и высказал свое личное мне­ние о политической влиятельности каждого из них, их близости к горнилу власти, а также по­ведал об их вкусах, предпочтениях и мнениях. При этом он почти ничего не сказал об уровне их знаний, умений или качестве их работы. На­сколько я мог судить, у этих людей не было осо­бых функций, а если и были, то моему собесед­нику они не были известны. Я был поражен. Казалось, этот итальянец не имел ни малейше­го представления о задачах, стоящих перед его отделом, об их срочности и сложности».
Британскому менеджеру было невдомек, что такая «семейная» модель в состоянии справить­ся с любой задачей. Власть в организации «се­мейного» типа не встречает трудностей в том смысле, что ее считают зависимой не от выпол­няемых функций, а от «приписанного» ей ста­туса. В этой связи важной задачей является информирование руководителей высокого ранга и принятие ими соответствующих решений. Ко­гда-люди старшего возраста наделены властью, необходимо основательно снабжать их инфор­мацией и оказывать им поддержку для того,
328 Национально-культурные различия...
чтобы они были в состоянии отвечать «припи­санному» им статусу. Культура работает на обо­снование своих собственных изначальных пред­посылок.
В ходе наших исследований мы нередко про­веряли, в какой степени менеджеры из различ­ных культур воспринимали руководителя «от­цом своим» или же считали, что задача руково­дителя — обеспечивать выполнение работы. Ре­зультаты представлены на рис. 11.2. Здесь мы видим один из наиболее широких диапазонов вариантов ответа.
Другой вопрос, который мы задали менедже­рам, звучал так: если представить компанию в виде треугольника определенной формы, как вы изобразили бы свою организацию, а именно: ка­кой из предлагаемых треугольников (рис. 11.3) вы выбрали бы? Наиболее «вытянутому» тре­угольнику присваивается 5 баллов, а наименее «вытянутому» — 1 балл.
Баллы, набранные представителями наций, у которых руководитель «вроде отца родного» (рис. 11.2), демонстрируют тесную связь со сте­пенью «вытянутости» треугольников (рис. 11.3). «Семейным» культурам Турции, Венесуэлы и целого ряда азиатских стран свойственны весь­ма сильные иерархии: на рис. 11.3 лояльность к иерархии сочетается с относительной продол­жительностью пребывания человека на одной должности.
Практически все нации, выбравшие «остро­конечные» треугольники, занимают места в верхней трети диаграммы на рис. 11.2.
Глава 11. Национальные культуры и корпоративная культура 329

330 Национально-культурные различия...

Культуры «семейного» типа используют энер­гию и лояльность подчиненных, чтобы обеспе­чивать высокое положение лидера, который в буквальном смысле «купается» в восхищении и
Глава 11. Национальные культуры и корпоративная культура 331
почете. Лидеры приобретают уверенность в себе, «питаясь» энергией своих последователей; при этом их пресловутая харизма поддерживается верой, которая кажется по-детски наивной. Не­смотря на это, лидеры в таких культурах спо­собны катализировать и преумножать энергию, находить доступ к самым заветным чаяниям сво­их подчиненных. Они стараются избегать децен­трализации, присущей «менеджменту согласно целям», — «менеджмент согласно средствам» работает лучше. Они напоминают лидеров дви­жений, нацеленных на достижение свобод, ре­форм в обществе. Эти движения являются, по существу, групповыми структурами «семейного» типа, модифицирующими социальную ориента­цию своих членов в новые формы поведения.
В культурах «семейного» типа организация работы по принципу проектной команды или матрицы обязанностей затруднительна, посколь­ку речь идет о разделении полномочий. У одно­го проекта один босс, у другого — другой. Как можно питать к каждому почтение, при этом безграничное? Другая проблема кроется в род­ственных связях, притязаниях настоящей се­мьи. Если кто-либо приходится вам родным братом или кузеном, он уже связан с вами род­ственной связью дома, где бы вы ни были, и потому чувствует себя вправе, и не видит осо­бых препятствий к тому, чтобы быть ближе к вам и на работе. Поэтому там, где культура, ориентированная на роль, или культура, ори­ентированная на проект, видят проявление ку­мовства и коррупцию, а также конфликт инте-
332 Национально-культурные различия...
ресов, культура «семейного» типа воспринима­ет такое положение вещей как укрепление по­рядка. Лицу, связанному с вами семейными узами как в быту, так и на работе, вы можете доверять вдвойне. Семьи крепче там, где непроч­ны позиции универсализма.
Члены делегации из Нидерландов были край­не удивлены, когда бразильский владелец круп­ной производственной компании представил им еще совсем молодого бухгалтера как главного координатора пятнадцатимиллионного совмест­ного проекта. Голландцы не цоняли, как так может быть, что недавно окончивший учебу бухгалтер сразу получает столь обширные пол­номочия, в том числе право распоряжаться и их деньгами. Бразилец ответил, что лучшего кандидата, чем этот молодой человек, невозмож­но найти среди прочих почти 1200 работников компании, поскольку он не кто иной, как его, владельца компании, племянник. Кому еще доверять, как не ему? И вместо того чтобы жа­ловаться, голландцам следовало, по его мнению, радоваться — ведь им так повезло.
«Старший ребенок»
Весьма часто сотрудники в компаниях «семей­ного» типа ведут себя так, словно они— «стар­шие дети», на попечение которых оставлена «се­мья», пока «родители» в отлучке, но они снима­ют с себя эти обязанности сразу по возвращении «родителей». Американец-менеджер на заводе в Майами, Флорида, столкнулся с подобного рода отношениями на работе. Его заместителем был
Глава 11. Национальные культуры и корпоративная культура 333
венесуэлец. На заводе производился и отгружал­ся в упаковке ПВХ-материал. Технология тре­бовала строгого контроля качества. Предусмат­ривалось смешивание различного сырья с соблю­дением строгих пропорций. О всяких, самых не­значительных, ошибках в дозировке требовалось докладывать немедленно, за чем следовала опе­ративная остановка линии во избежание брака. Решение об остановке линии было очень ответ­ственным и требовало детальных технических знаний. Задержка даже в несколько минут влек­ла за собой большие финансовые затраты. В це­лом все же лучше было остановить линию рань­ше, нежели позже.
Заместитель-венесуэлец прекрасно знал, как отличить качественную продукцию от брака. Когда начальник был в отъезде, венесуэлец брал на себя управление производством и немедлен­но останавливал линию, если качество выпус­каемой продукции вдруг снижалось. Его реше­ния всегда были точны и правильны. Когда на­чальник возвращался, венесуэльцу приходилось соблюдать заведенный порядок: найти началь­ника, доложить о недопустимом снижении ка­чества на той или иной линии, получить разре­шение на остановку. На это уходило много вре­мени. Сколько заместителю ни говорили, что­бы он самостоятельно принимал решение, что его мнению полностью доверяют, он всегда сле­довал раз и навсегда принятому для себя по­рядку.
Это простой случай конфликта интересов меж­ду прагматично-функциональной ориентацией
334 Национально-культурные различия...
американцев и «семейной» ориентацией вене­суэльцев. Американец делегировал обязаннос­ти по контролю за качеством производства ПВХ-материала своему заместителю. По его мнению, отныне это была обязанность зама, а не его, был ли он на месте или же отлучался. Этого требо­вал сам технологический процесс. Однако для заместителя его полномочия резко возрастали с отъездом начальника и стремительно умень­шались, когда «родитель» возвращался. Реше­ния, с его точки зрения, должны приниматься самым главным человеком из присутствующих. Он не станет узурпировать власть у вернувше­гося домой родителя, поступая как и положено ребенку, которого временно оставили присмат­ривать за домом.
Одно известное исследование, проведенное итальянским и французским исследователями Инзерилли и Лораном, показало, что итальян­ские, французские и японские менеджеры по-особому смотрят на такое понятие, как «менед­жер, который все знает». Был проведен анализ ответов на следующий вопрос: «Важно ли, что­бы менеджер всегда имел точные ответы на боль­шинство вопросов, которые ему задают подчи­ненные?» Общеизвестно, что при всей сложнос­ти современных условий менеджерам становится все труднее знать даже часть того, что знают их подчиненные. Вместе с тем предпосылка, что ваш менеджер действительно все знает, может стимулировать в вас желание обсуждать с ним любой вопрос, таким образом способствуя про­движению информации к вершине организации,
Глава 11. Национальные культуры и корпоративная культура 335
т. е. информированию лиц, принимающих ре­шения. В связи с этим не следует отвергать ме­тафору «семья» как примитивную, претензион­ную или феодальную. Обеспечиваемая в куль­туре «семейного» типа близость отношений по­зволяет успешнее обрабатывать сложную инфор­мацию; желание лучше информировать своего «отца» может принести больше пользы, чем нежелание информировать как следует своего босса. Идеальный руководитель, который мо­билизует своих сотрудников вокруг сверхзадач, обязан пользоваться у них доверием, иметь в их лице верных соратников, а также получать от них свежую достоверную информацию. Мо­дель «семейного» типа зачастую позволяет по­лучить все три фактора без особых проблем.
Анализ ответов на вопрос, должна ли компа­ния предоставлять жилье своим сотрудникам, также позволяет отличить нации, в которых «се­мья» является естественной моделью отношений внутри организации (см. рис. 7.6). В таких куль­турах практически нет границ для ответствен­ности, которую несет компания перед людьми, которых она нанимает. Это распространяется и на то, где и какого качества жилье получают сотрудники. Японских нанимателей волнуют в том числе такие вопросы, как: женаты ли вы, сколько у вас детей и сколько вам в связи с этим следует приплачивать. Компания поможет вам с поиском жилья, с устройством ваших детей в школу, с приобретением некоторых товаров, с организацией вашего отдыха и даже будет по­ощрять вас к тому, чтобы вы отправились в от-
336 Национально-культурные различия...
пуск туда же, куда и ваши коллеги. Считается, что чем больше компания сделает для вашей семьи, тем больше ваша семья пожелает, чтобы вы, ее кормилец, сделали для компании.
Мышление, обучение и изменение
Корпоративную культуру «семейного» типа больше интересует интуитивное, нежели раци­ональное знание, больше заботит развитие лю­дей, нежели их использование или получение от них выгоды. Личные сведения о ком-либо ценятся выше, чем эмпирическая информация о нем, полученная от третьего лица. Познание происходит в основном методом проб и ошибок. Предпочтение отдается собеседованию, а не на­учному анкетированию и анализу объективных данных. Кто делает что-либо, имеет большее значение, чем что он делает. Если вы пригласи­те на встречу японцев, они прежде всего захо­тят узнать, кто будет присутствовать, а затем спросят вас о повестке дня.
Изменения в модели «семейного» типа, ориен­тированной на власть, носят прежде всего поли­тический характер; политику «делают» ключе­вые игроки. Среди излюбленных факторов и инструментов: новое видение, харизма, вдохнов­ляющие цели и направления деятельности, а также прочные отношения с людьми, наделен­ными полномочиями. Изменения «снизу вверх» непопулярны, за исключением случая, когда они носят революционный характер и наблюдается серьезная конфронтация; тогда возможны круп­ные уступки со стороны верхушки власти.
Глава П. Национальные культуры и корпоративная культура 337
Тренинг, переквалификация, система подго­товки «ученик — мастер» являются важными источниками образования, однако происходят с разрешения «семьи» и ни в коем случае не предназначены противостоять власти, а наобо­рот — должны обеспечивать ее прочность и не­прерывность. Культуры «семейного» типа спо­собны быстро реагировать на меняющиеся вне­шние условия, которые оказывают влияние на устои власти. Политическое чутье «семьи», как правило, отличное.
Менеджер-голландец, которому поручили про­вести перестройку во французском филиале гол­ландской деловой группы, рассказал нам, на­сколько сильно впечатлило его то, с каким по­ниманием и готовностью французские менедже­ры отнеслись к его предложениям по совершен­ствованию методов работы. Однако, когда он приехал во Францию три месяца спустя, то об­наружил, что ничего не изменилось. Он не до­гадался, что следовало заменить людей, осуще­ствляющих управление: стратегические предло­жения стали попросту фасадом, за которым «се­мья» продолжала действовать как прежде.
Мотивация, награждение и разрешение конфликтов
Поскольку члены «семьи» находят удовлетво­рение в отношениях между собой, большей мо­тивацией для них могут служить похвала и по­чтение других членов «семьи», нежели деньги. Система оплаты «каждому по производитель­ности его труда» редко приживается в таких
338 Национально-культурные различия...
культурах, как и вообще любая система моти­вации, угрожающая устоям «семьи». Наблюда­ется склонность «обобществлять» риск между членами сообщества, при этом слаженность ра­боты возможна даже в условиях неопределен­ных или неблагоприятных. Главный недоста­ток корпоративной культуры этого типа прояв­ляет себя, когда «внутрисемейные» конфлик­ты блокируют эволюционные изменения.
Разрешение конфликтов зачастую зависит от умений руководителя. Критике редко позволя­ют приобретать общественный резонанс, однако если такое случается, «семью» ожидают непри­ятности. Негативная реакция является косвен­ной и иногда ограничивается критикой по «до­зволению» и «один на один». (В Японии вы мо­жете критиковать своего начальника, распивая вместе с ним предложенное им спиртное.) Осо­бого внимания заслуживает вопрос о том, чтобы уважаемые члены «семьи» никогда не теряли своего лица, поскольку это негативно сказыва­ется на благополучии всей «семьи». «Семейная» модель отдает низкий приоритет производитель­ности (делать что-то правильно) и высокий — эффективности (делать что-то правильное).
Корпоративная культура типа «Эйфелева башня»
В западном мире бюрократическое разделение труда, где всякий выполняет свою роль и функ­ции, считается само собой разумеющимся. То, как распределяются обязанности, координиру-
Глава 11. Национальные культуры и корпоративная культура 339
ется на самом верху иерархии. Если каждый сотрудник будет выполнять свои функции так, как ему предписано, то поставленные в органи­зации задачи будут решаться в соответствии с планом.
Один мастер участка в состоянии контроли­ровать выполнение задач несколькими рабочи­ми; один менеджер может контролировать ра­боту нескольких мастеров — и т. д. по иерархи­ческой лестнице.
Мы выбрали парижскую Эйфелеву башню в качестве метафоры для данной модели корпо­ративной культуры, поскольку она высока, сим­метрична, узка вверху и широка у основания, стабильна, прочна и устойчива к внешним воз­действиям. Она является символом века маши­ностроения, как и формалистская бюрократия, моделью которой мы выбрали эту башню. Струк­тура символизируемой ею культуры более важ­на, нежели выполняемые ею функции.
Иерархия в культуре подобного типа сильно отличается от иерархии в культуре «семейно­го» типа. Каждый уровень наделен такой четко сформулированной функцией, как контроль над уровнями, которые находятся ниже. Вы подчи­няетесь начальнику, потому что это его роль — отдавать вам распоряжения. Текущие и перс­пективные задачи корпорации передаются вам через начальника. Начальник имеет право ука­зывать вам, что нужно делать, и ваш трудовой контракт, в явной или неявной форме, обязы­вает вас работать согласно полученным от на­чальника инструкциям. Если вы и другие под-
340 Национально-культурные различия. ..
чиненные откажетесь так поступать, то систе­ма просто перестанет функционировать.
Босс в культуре типа «Эйфелева башня» лишь по логике вещей человек. По большому счету, это не более чем роль. Если случится так, что завтра начальник прикажет долго жить, най­дется кто-то другой, чтобы его заменить, и это никак не повлияет на исполнение вами привыч­ных обязанностей, а для организации не изме­нит ее привычных задач и назначения. Конеч­но, преемник может оказаться человеком не­приятным или будет несколько иначе смотреть на свою роль, однако это все несущественные моменты. Главное, что обязанности детально расписаны, работа определена, и о ее качестве судят на основании этого определения. Не рег­ламентировано очень мало, как и мало оставле­но на личное усмотрение работников.
Отсюда следует, что полномочия являются ат­рибутом конкретной роли человека. Если вы встречаете своего начальника на игре в гольф, вы никак не обязаны давать ему фору в игре, впро­чем, ваш босс и сам вряд ли будет этого ожи­дать. Отношения носят конкретный характер (см. главу 7), а статус при этом является аскриптив-ным (см. главу 8) и распространяется лишь на служебные отношения. Однако мы не имеем дела с персональным назначением статуса, как в «се­мейной» культуре. Статус в культуре типа «Эй­фелева башня» присваивается в отношении роли. В связи с этим человек связан условностями си­стемы. Бюрократия в культуре типа «Эйфелева башня» представляет собой деперсонализирован-
Глава 11. Национальные культуры и корпоративная культура 341
ную рационально-правовую систему, в которой каждый подчиняется местным правилам, а они определяют иерархию, назначение которой в том, чтобы обеспечивать выполнение правил. Началь­ник имеет полномочия только потому, что наде­лен соответствующими правами.
Карьере в компаниях, которые относятся к культуре типа «Эйфелева башня», очень способ­ствуют знаки профессиональной квалификации. В офисах немецких или австрийских компаний, которые являются типичными представителями культуры типа «Эйфелева башня», очень часто на дверных табличках старшего руководства можно увидеть титулы профессора или доктора. В США же такое встречается крайне редко.
Практически все, что с готовностью прини­мает культура «семейного» типа, отвергается культурой типа «Эйфелева башня». Последняя предполагает, что упор на личные отношения способствует фаворитизму, мешает объективно­сти суждений, увеличивает число исключений из правил и размывает четкие границы между различными ролями и обязанностями. Вы не сможете толком оценить работу сотрудника, если позволили себе привязаться к нему и по­чувствовали потребность в его личном участии в вашей жизни. Цели организации логическим образом отделены от вашей собственной потреб­ности во власти или человеческой привязанно­сти. Такой фактор, как личная заинтересован­ность, отвлекает вас, мешает объективному взгляду на вещи и вообще служит преградой для выполнения общественно значимых задач.
342 Национально-культурные различия. ..
Роль на каждом уровне иерархической лест­ницы имеет подробное функциональное описа­ние, ей присвоены степень сложности и уровень ответственности, а также определена зарплата. Затем ищут человека, который занял бы открыв­шуюся вакансию. При рассмотрении кандида­тур, проявивших интерес к вакансии, отдел кадров подходит к оценке каждого кандидата беспристрастно, решает, соответствует ли квали­фикация кандидата требованиям к роли, и на­конец назначает на должность того кандидата, у которого набор его личных качеств наилуч­шим образом совпадет с требованиями. Анало­гичная процедура используется в оценке рабо­ты и при продвижении по служебной лестнице.
Мы сравнили влияние культуры, ориентиро­ванной на роль, в противовес культуре, ориен­тированной наличность, предложив респонден­там решить следующую дилемму.
Два менеджера рассуждают об организаци­онной структуре компании:
A. Один из них говорит: «Главное назначение
организационной структуры —это чтобы все
знали, кто над кем начальник».
B. Другой возражает: «Нет, главное назначение
организационной структуры — чтобы все зна­
ли, каким образом распределены обязаннос­
ти и как они координируются».
Какое из двух определений наилучшим обра­зом характеризует суть организационной структуры?
Глава 11. Национальные культуры и корпоративная культура 343
Те нации, которые предпочитают ставить роли выше людей (по большей части североамерикан­цы и северо-западные европейцы), в большин­стве своем голосуют за вариант В. В данном случае логика субординации рациональна и несет координирующую функцию. В варианте А этого не просматривается. Известно лишь, что организация служит оправданием различий в полномочиях.
В культуре типа «Эйфелева башня» работа ве­дется в направлении целей, которые фиксиро-ванны и, как правило, неизменны, поэтому дей­ствовать в нескольких направлениях бывает трудно. К примеру, если компании нужно до­стичь целей, не согласующихся с иерархически заданными ролями, скажем, изобрести новое из­делие, то ее структура может мешать прогрессу в этом деле. С другой стороны, она хорошо при­способлена к задачам типа обновления паспор­тов или проверки страховых исков, когда пра­вила создаются заблаговременно итребуется ис­полнение согласно утвержденной процедуре.
На одном из наших семинаров начальник от­дела стратегического планирования крупной немецкой компании сделал часовой доклад о стратегическом планировании у него в компа­нии. Он потратил 45 минут на объяснение того, как организована компания, а оставшиеся 15 — на вопросы собственно стратегические. За обе­дом я спросил у него, почему он не посвятил стратегическим вопросам все 60 минут своей презентации. «Я так и сделал!» — была его ре­акция. Для него структура есть стратегия.
344 Национально-культурные различия...
Мышление, образование и изменения в организации
То, как люди мыслят, получают образование и производят изменения в компании, ориентиро­ванной на роль (тип «Эйфелева башня»), весь­ма отличается от аналогичных процессов в «се­мейной» культуре. По мнению сотрудников ком­пании типа «Эйфелева башня», их коллеги из «семейной» культуры иррациональны, склон­ны к интригам и коррумпированы. Вместо того чтобы следовать утвержденному распорядку, понятному каждому сотруднику, и иметь образ­цы, на которые сотрудники должны равняться, «семья» вечно меняет свои цели или лишает людей возможности соревноваться между собой.
Образование в культуре по типу «Эйфелева башня» означает обретение умений и навыков, требуемых для конкретной роли, а также, быть может, дополнительных знаний, чтобы обеспе­чить себе основу для карьерного роста. В компа­ниях типа «Эйфелева башня» люди (людские ре­сурсы) воспринимаются как нечто сродни основ­ным средствам или финансовым ресурсам. Спе­циалистов определенной квалификации могут «планировать», «вносить в графики», «задейство­вать» и «перераспределять» по набору свойств и качеств, как любой другой ресурс. Планирова­ние рабочей силы, центры и системы оценки, программы обучения и ротация рабочей силы — все предназначено для того, чтобы готовить кад­ры для заполнения конкретных вакансий.
Изменение в организации типа «Эйфелева башня» осуществляется посредством изменения
Глава 11. Национальные культуры я корпоративная культура 345

346 Национально-культурные различия...
правил. Любое изменение в целях и задачах компании автоматически требует изменений в том, что ее сотрудникам формально нужно де­лать. По этой причине культура данного типа не очень хорошо себя «чувствует» в условиях турбулентной среды. В теории требуется посто­янное изменение правил, что на практике обо­рачивается снижением морального духа сотруд­ников и размытыми границами между различ­ными ролями и обязанностями. Изменение в культуре по типу «Эйфелева башня» всегда со­пряжено с трудностями и требует времени. Бу­дут переписаны служебные руководства, изме­нены процедуры и должностные инструкции, пересмотрены назначения и требования к дол­жностям.
Слова «реструктуризация» и «рационализа­ция» очень часто вызывают страх в культурах типа «Эйфелева башня». Они, как правило, означают крупные должностные перестановки и сокращение штатов. Компании сопротивля­ются изменениям как могут и, когда реформы неизбежны, переживают крупные структурные передвижки.
Менеджер-американец, отвечавший за прове­дение реформы в одной немецкой компании, рассказал мне о трудностях, с которыми он стол­кнулся в своей работе, хотя немецкие коллеги весьма обстоятельно обсудили с ним новую стра­тегию и даже внесли целый ряд ценных заме­чаний.
Позже американец узнал, что его ошибкой было то, что он не формализовал реформу, т. е.
Глава 11. Национальные культуры и корпоративная культура ЪМ
не отразил ее последствия в организационной диаграмме компании и должностных инструк­циях. Поскольку новая организационная диаг­рамма отсутствовала, данная компания, отно­сившаяся к типу «Эйфелева башня», не могла реформироваться самостоятельно. Как и менед­жер-голландец, о котором шла речь раньше и который столкнулся с проблемами во француз­ской «семейной» компании, менеджер-америка­нец ошибочно полагал, что если принято реше­ние, за ним немедленно должны последовать практические действия. Оба менеджера сами принадлежат к культуре, ориентированной на задачу типа «самонаводящаяся ракета» (о ней см. ниже).
Мотивация, награда и разрешение конфликтов
Сотрудники компании типа «Эйфелева башня» обычно точны и аккуратны в своих действиях. Им не по себе, когда в работе не хватает поряд­ка и предсказуемости. Обязанность есть важ­ное понятие для ориентированного на роль ра­ботника. Людьми такой культуры часто движет внутреннее чувство долга, а не обязательство перед кем-либо.
Конфликты воспринимаются как явления иррациональные, как патология установленно­го порядка и преступление против производи­тельности и рабочей дисциплины. Критика и жалобы обычно обрабатываются по соответ­ствующим каналам, где действует еще больше правил.
348 Национально-культурные различия...
Конфликт между «семьей» и «Эйфелевой башней»
МСС, в которой работает мистер Джонсон (его проблемы мы рассматривали на протяжении всей книги), является компанией, ориентиро­ванной на задачу, и многие из проблем мистера Джонсона возникали в результате конфликтов с коллегами, чьи взгляды на жизнь больше от­вечают «семейной» модели. (Последний эпизод из истории про мистера Джонсона вы найдете в конце этой главы.) Другим примером того, что случается, когда эти две модели оказываются рядом, является случай с Хайнцем — менедже­ром из крупной немецкой мультинациональной компании, опытным и весьма преуспевающим специалистом, которого попросили помочь од­ной колумбийской компании, производящей упаковочный материал, выбраться из экономи­ческого кризиса. Все основные акционеры, включая колумбийское правительство, считали, что компания больше всего нуждалась в модер­низации и профессиональном менеджменте. Хайнц решил сделать предприятие прибыльным путем введения новых стандартов в технологию производства и в области качества.
Самым главным человеком в компании после Хайнца был некий Антонио, колумбиец, кото­рого назначили замещать Хайнца после завер­шения его миссии. Через год работы в Колум­бии Хайнц сделал вывод, что дела на предпри­ятии не улучшились, несмотря на большие уси­лия с его стороны.
Глава 11. Национальные культуры и корпоративная культура 349
Вот два отрывка из отчета некоего консуль­танта (изложенные Лайнелом Врагом), которые представляют собой части двух собеседований — с Хайнцем и с Антонио.
Взгляд Антонио. Антонио очень нравится Хайнц как специалист и организатор. Безуслов­но, на предприятии необходимо повысить про­изводительность труда и производственные про­цессы еще очень далеки от совершенства. Хайнц прав на сей счет.
Однако его, Антонио, шокирует то, каким способом Хайнц пытается навязать свои мето­ды и идеи колумбийцам. Он уподобляет людей роботам и лишает организацию человеческой атмосферы.
Он также говорит, что Хайнц, кажется, по­мешан на времени и деньгах. Люди у него прак­тически не в счет. Он орет на рабочих за то, что они делают более длинные перерывы в работе, чем положено. При этом он забывает, что всю предыдущую неделю они работали сверхуроч­но, не получая надбавки, но не жаловались. Он как будто не понимает, что пунктуальность тут невозможна. Люди идут до работы пешком, потому что посреди дороги сломался автобус, а он еще кричит на них, что они еле ковыляют и не спешат. Антонио удивляет, что они в такой ситуации вообще приходят на работу.
Однажды два человека перебрались через реку вплавь, чтобы попасть на работу, когда навод­нением смыло мост, а Хайнц за опоздание хо­тел им урезать зарплату. Антонио отказался это
350 Национально-культурные различия...
выполнить. Он сказал Хайнцу: «Надо сделать так, чтобы рабочим хотелось приходить на ра­боту, чтобы их ценили здесь».
Взгляд Хайнца. Хайнц считает, что предпри­ятие находилось в полном упадке, когда он при­был руководить им. Не было порядка и дисцип­лины; никто не испытывал ответственности.
Он недоволен, что Антонио пытается найти оправдание любым своим действиям. Всякое дело — это либо «особый случай», либо «исклю­чение из правил». Он возится со своими подчи­ненными, как нянька, вечно выясняя, почему они недовольны или что им мешает жить. А он, Хайнц, сколько раз повторял Антонио: оставь их в покое, они же не дети, пусть живут своим умом.
Подчиненные считают, что можно приходить на работу, когда им удобно, а не когда надо, несмотря на то, что им прекрасно известно, что начать работу невозможно, пока они все не зай­мут свои места. Если что-нибудь выходит из строя, они ведут себя так, словно жертвуют со­бой во имя дела. Он (Хайнц) неоднократно го­ворил подчиненным, что ему не нужно, чтобы они задерживались на работе, достаточно, что­бы приходили вовремя.
«У них оправдания красочнее, чем рассказы об освоении Дикого Запада. Послушать их, так получается, они приходят на работу лишь пото­му, что очень любят нас, начальников. Один опоздал потому, что его брат спешил на деловое
Глава 11. Национальные культуры и корпоративная культура 351
свидание, у другого — мост обвалился, когда он по нему шел, у третьего — вообще не понятно что. Словом, каждый день „истории из деревен­ской жизни"».
Хайнц также подчеркивает, что много раз говорил Антонио, что вовсе не хочет давить на сотрудников или пугать их; главное — чтобы соблюдались договоренности, сроки и график. Ему вовсе не кажется, что он хочет слишком многого.
В данном примере, следует заметить, Хайнц представляет весьма сложную культуру типа «Эйфелева башня», в то время как Антонио — очень простую культуру «семейного» типа. В случае более сложной «семейной» культуры, такой как во многих японских компаниях, по­следствия были бы совсем другими. Нельзя ска­зать, что культуры рассмотренных двух типов несовместимы. «Семьи» могут брать на воору­жение правила «Эйфелевых башен» и в резуль­тате становиться сильными конкурентами для последних. Наилучшие комбинации следует искать вне стереотипов и простых контрастов.
Корпоративная культура типа «самонаводящаяся ракета»
Культура типа «самонаводящаяся ракета» от­личается как от «семьи», так и от «Эйфелевой башни» тем, что является преимущественно эгалитарной, а также отличается от «семейной» и похожа на «Эйфелеву башню» тем, что ори-
354 Национально-культурные различия...
Работа в культуре «самонаводящейся ракеты» стоит дорого, поскольку умения профессионала оцениваются высоко. Отношения в таких кол­лективах кратковременны и предназначены лишь для того, чтобы довести проект до побед­ного конца. Затем работники «вольются» в дру­гие коллективы, работающие над другими про­ектами; они могут быть членами и сразу не­скольких коллективов. Данному типу культу­ры несвойственны эмоциональные отношения или длительные взаимные обязательства меж­ду людьми. Этот тип культуры является нейт­ральным (см. главу 6).
Главными критериями ценности человека в культуре типа «самонаводящаяся ракета» счи­тается то, насколько эффективно вы работаете и в какой мере вносите полезный вклад в со­вместное предприятие. В определенном смысле каждый член коллектива наравне с другими участвует в решении проблем. Относительная величина вклада любого человека может быть не столь определенной, как в культуре типа «Эйфелева башня», где каждая роль снабжена подробным описанием, а результаты могут быть количественно и качественно оценены.
На практике культура типа «самонаводяща­яся ракета» зачастую накладывается на орга­низацию, построенную по принципу «Эйфеле-вой башни», что обеспечивает ей устойчивость и стабильность. Такая система известна под названием матричной организации. У вас име­ется одна линия отчетности («Эйфелева башня») вашему функциональному боссу, например в
^
Глава 11. Национальные культуры и корпоративная культура 355
области электронного проектирования, и дру­гая линия отчетности («самонаводящаяся раке­та») руководителю текущего проекта. Это дела­ет вас лицом, отвечающим перед своим непо­средственным начальником за качественное электронное проектирование и, одновременно, перед руководителем конкретного проекта за разрабатываемое вами эффективное недорогое устройство, позволяющее снизить, скажем, воз­действие вредных отходов. Проект должен за­вершиться успешно, и ваша электроника долж­на быть на высоте. Два начальника «тянут» вас в различных, хотя и не противоречащих друг другу, направлениях.
Мышление, образование и изменения в организации
Культура типа «самонаводящаяся ракета» яв­ляется кибернетической — в том смысле, что находит дорогу к цели, интерпретируя отражен­ные сигналы, так сказать, используя обратную связь, и поэтому является в большей степени циклической, нежели линейной. Вместе с тем «ракета» редко, если вообще когда-либо, меня­ет решение в выборе цели. Таким образом, управление является корректирующим и кон­сервативным, не столь открытым к новым це­лям, как и к новым средствам.
Обучение включает быстрое разрешение проб­лем, умение ладить с людьми, играть опреде­ленную роль в составе коллектива, быть скорее практиком, нежели теоретиком, и ориентиро­ваться больше на проблемы, а не на дисципли-
356 Национально-культурные различия...
ну. Вашу работу очень часто оценивают рав­ные вам коллеги или же подчиненные, а не кто-либо, стоящий выше вас на иерархической лест­нице.
В такой культуре изменения происходят стре­мительно. Цель меняет свое местонахождение. Появляется больше целей, возникают новые кол­лективы, а старые распадаются. Люди, часто пе­реходящие из коллектива в коллектив, меняют и содержание своей работы, поэтому текучесть кадров, как правило, высокая, а приверженность профессии и проектам выше, чем привержен­ность компании. Культура типа «самонаводяща­яся ракета» во многих отношениях является антиподом культуры типа «семья», в которой связи традиционно прочны, а взаимоотношения между людьми продолжительны и отличаются эмоциональностью в хорошем смысле слова.
Мотивация, награда и разрешение конфликтов
Можно сказать, что мотивация внутренне при­суща данному типу культуры. Это значит, что члены проектного коллектива движимы энтузи­азмом, привержены общему делу и прилагают все усилия для достижения конечного результа­та их совместной работы. В корпорации «Apple Macintosh», например, энтузиазм сотрудников творческих команд направлен на разработку су­пернадежного компьютера. Продукт, над созда­нием которого идет работа, представляет собой сверхзадачу, ради которой конфликты и недора­зумения между членами коллектива могут быть
Глава 11. Национальные культуры и корпоративная культура 357
отложены в сторону. Однако настоящая привер­женность делу будет обеспечена только в том случае, если в проекте примут активное участие все ключевые фигуры.
Данный тип культуры является индивидуа­листским, поскольку предусматривает вовлече­ние широкого круга специалистов для времен­ной совместной работы. Один человек сменяет­ся другим. Лишь следование работника по на­правлению персонального развития — это то, что присуще всем экспертам. Команда напоми­нает сосуд, вмещающий в себя энтузиазм ее членов, однако сама является одноразовым сред­ством, которое выбрасывают, когда проект за­вершен. Во многих случаях члены команды — общительные люди и блестящие интеллектуа­лы, но их совместная работа есть средство, а не цель. Это способ скрасить свое путешествие к месту назначения. Им не нужно узнавать друг друга слишком хорошо, и они часто сами избе­гают этого. «Менеджмент согласно целям» есть язык, на котором здесь говорят, и людям пла­тят за качество выполняемой ими работы.
Корпоративная культура типа «инкубатор»
Культура типа «инкубатор» основывается на экзистенциальной идее, что организации вто­ричны по отношению к самореализации людей как индивидуумов. Точно так же как мысль о том, что «экзистенция предшествует эссенции», была девизом философов-экзистенциалистов,
358 Национально-культурные различия...
так и мысль, что «экзистенция предшествует организации» — это идея, проповедуемая куль­турами-«инкубаторами». Если организации во­обще нужны, то их минимальная роль — слу­жить «инкубаторами» для самовыражения и са­мореализации человека. Использованную здесь метафору не следует путать с бизнес-«инкуба­торами». (Так называют организации, предо­ставляющие поддержку и услуги, базовое обо­рудование, страхование, офисное пространство начинающим предприятиям для того, чтобы они могли свести к минимуму свои расходы в тече­ние критического стартового периода.)
Вместе с тем логика бизнес- и культурных «инкубаторов» одна. В обоих случаях цель — освободить людей от рутины для того, чтобы они занимались поистине творческой деятельностью, и свести к минимуму время, затрачиваемое на организационные вопросы. «Инкубатор» — яв­ление одновременно персональное и эгалитарное. В действительности он практически вовсе не имеет структуры, так как та, что предлагается, направлена сугубо на личные нужды: тепло, свет, текстовый процессор, кофе и т. д.
Однако функции других людей в «инкубатор­ной» корпоративной культуре более чем важны. Люди нужны, например, для обеспечения всех стадий согласования, утверждения, разработки и финансирования нового изделия или услуги. Культура служит «экраном» для инновационных идей и стремится реагировать на свежие иници­ативы. Типичными примерами являются новей­шие фирмы в «Кремниевой долине» в Калифор-
Глава 11. Национальные культуры и корпоративная культура 359
нии, в Силиконовом глене* в Шотландии и в местечке «Маршрут 128» возле Бостона. Компа­нии основаны либо предпринимателями, либо творческими коллективами, которые ушли от крупного нанимателя, чтобы начать собственный бизнес. Являясь индивидуалистическими сооб­ществами, они не связаны условностями орга­низации и могут сознательно «сидеть без копей­ки», пока вынашивается очередная блестящая идея. Таким образом успешно подрывается по­тенциал крупных организаций.
«Инкубаторами» могут быть не только малые творческие компании. Это могут быть врачи, занимающиеся совместной практикой, партне­ры юридической фирмы, некоторые консультан­ты, хартии специалистов или вообще любая груп­па профессионалов, которые в большинстве сво­ем работают в одиночку, но не против того, что­бы делиться ресурсами в ходе обмена опытом с коллегами. Некоторые писатели считают, что «инкубатор» станет формой организации в бу­дущем. Другие считают, что «Кремниевая доли­на» теряет былое величие, такой тип культуры не способен пережить стадию зрелости и являет­ся всего лишь временной фазой в создании орга­низации спонтанным образом. Третьи указыва­ют на то, что организации-«инкубаторы» редко встречаются за пределами США, Великобрита­нии и остального англоязычного мира.
Как раз потому, что у «инкубаторов» самая простая структура, для них характерна чрезвы-
* «Глен» в Шотландии обозначает узкую долину (аналогия с «Кремниевой долиной» в США). — Прим. перев.
360 Национально-культурные различия...
чайно примитивная иерархия. Власть над дру­гими носит сугубо персональный характер, ин­тересные инновационные идеи и вдохновенное видение новых возможностей — вот что позво­ляет руководителю вести за собой подчиненных.
«Инкубаторы» часто, если не всегда, работа­ют, движимые обязательством мощного эмоцио­нального потенциала. Однако это обязательство не в отношении людей, как таковых, а скорее в отношении меняющегося мира. Персональный компьютер принесет небывалую власть челове­ку, трансгенные мутации застрахуют сельхоз­культуры от неурожая, защитят людей от голо­да, спасут экономику и т. д.
В «инкубаторной» культуре люди с удоволь­ствием занимаются творчеством и разработкой новых идей. Ввиду тесных взаимоотношений, общего энтузиазма и поставленных сверхзадач, «инкубаторы» в своем лучшем проявлении бе­зупречно честны, эффективны, являются пита­тельной средой для творчества, приносят радость побед. При этом они зависят от взаимоотноше­ний в коллективе и от того, насколько тесным является сотрудничество. Такая ассоциация людей является по большей части доброволь­ной и, поскольку зачастую не хватает денеж­ных средств, подогревается надеждой и идеа­листическими устремлениями. Вместе с тем участие в ней может быть самым значительным и незабываемым опытом в жизни. Однако та­кой опыт трудно искусственно поддерживать или возобновлять, поскольку успех проекта ча­сто обусловлен тем, что в его реализацию во-
Глава 11. Национальные культуры и корпоративная культура 361
влекаются новые люди и отношения между ра­ботниками постоянно получают «свежую кровь». Размер «инкубаторов» в типичном слу­чае ограничен размером контролируемой лиде­рами территории, поскольку обеспечить спон­танный и неформальный обмен информацией в коллективе, где больше 75-100 человек, за­труднительно.
Мышление, образование и изменения в организации
Изменения в «инкубаторе» могут возникать стремительно и спонтанно при условии, что члены коллектива настроены на одну «волну». Роджер Харрисон уподобил это импровизирую­щему джаз-банду, в котором музыкант, решив­ший взять инициативу в свои руки, предлагает новый поворот в исполнении, и остальные либо подхватывают его идею, если она им понрави­лась, либо игнорируют, если она им не понра­вилась. Точно так же все члены рабочего кол­лектива настроены на одну «волну» и, объеди­ненные силой симпатии, вместе ищут решение поставленной перед ними задачи. Однако по­скольку потенциальный клиент не определил для них никакой конечной цели, задача сама по себе требует новой формулировки, и реше­ние зачастую является универсальным, направ­ленным на то, чтобы отвечать интересам боль­ше чем одного конкретного предложения.
Американские компании, для которых харак­терна «инкубаторная» культура, редко суще­ствуют дольше своего продукта, коль скоро он
362 Национально-культурные различия...
«устаревает» на рынке. Культура такого типа знает, как работать, но не знает, как выживать в условиях меняющегося спроса. «Великие кон­структоры», сказавшие новое слово в приклад­ной науке и технике, продолжают оставаться героями в своей компании еще долгое время после того, как фокус внимания окончательно сместится на обслуживание клиентов и реше­ние задач маркетинга.
Мотивация, награждение и разрешение конфликтов
Как говаривали юные гении в «Apple Computer», у тех, кто «работает по 70 часов в неделю и на­ходит в этом удовольствие», мотивации может быть «через край». В процессе придания формы чему-либо новому может возникнуть жесткая конкуренция. Каждому хочется «приложить свою руку». У кого-то могут возникнуть опасе­ния за свою личную безопасность, кто-то захо­чет «нагреть руки» и заполучить власть; в ос­тальном же речь идет о безудержном творчес­ком порыве. Если проект завершится успехом, тогда всем достанется вволю. Если же нет, тогда вскоре исчезнет и сам «инкубатор». В отличие от «семейной» культуры, лидерский статус в «инкубаторной» культуре достигается кем-либо, а не «приписывается». Последователи появля­ются у того, чей прогресс впечатлил их и чьи идеи «работают». Закулисная борьба за власть, если она мешает работе, искореняется. Конфлик­ты разрешаются либо посредством разделения на группировки, либо путем испытания на проч-
Глава 11. Национальные культуры и корпоративная культура 363
ность альтернативных предложений — с целью определить, чей вариант развития лучше.
Какие типы корпоративной культуры встречаются чаще?
Мы уже отметили, что культура «чистого типа» встречается крайне редко. На практике озна­ченные типы смешаны или «перекрывают» друг друга, при этом один тип доминирует. Тем не менее в различных национальных культурах один или более типов часто преобладают, и если мы перечислим основные характеристики всех типов корпоративной культуры, не составит труда соотнести их с аспектами национальной культуры, описанными нами в предыдущих гла­вах. Из следующей таблицы видно, что сотруд­ники по-разному относятся к своей организа­ции, по-разному смотрят на власть, мыслят, повышают свое образование и обретают моти­вацию, по-разному воспринимают критику и решают конфликты.
Изначальный тест (79 пунктов), использован­ный нами для пополнения основной базы дан­ных, не был направлен на оценку степени при­сутствия той или иной корпоративной культу­ры, хотя, как оказалось, в него были включе­ны косвенные вопросы, относящиеся к типам «семья» и «Эйфелева башня», описанным выше (результаты представлены на рис. 11.2-11.4). Однако пять лет назад организация «Trom-penaars Hampden-Turner Group» решила создать новую базу данных по корпоративной культуре
364 Национально-культурные различия...
при помощи аналогичного подхода. Были раз­работаны шестнадцать вопросов, которые каса­ются общих аспектов: эгалитаризм versus иерар­хия, степень наблюдаемого формализма, различ­ные формы разрешения конфликта, образова­ние и т. д. (примеры можно найти в приложе­нии 2). Респондентов просили выбрать между четырьмя возможными определениями их ком­пании, где в одном определении делается упор на приоритет личной власти, как в «семье», во втором — на доминировании роли, как в «Эй-фелевой башне», третье определение ориенти­ровано на задачи, как «самонаводящаяся раке­та» , а четвертое — ориентировано на индиви­дов, как «инкубатор». На сегодняшний день эта база данных содержит 13 000 статей; более или менее подробные результаты получены для 42 стран. Эти сведения позволяют выявить весь­ма существенные различия.
На рис. 11.5 представлен общий итог по отве­там на все вопросы анкеты. Полученные баллы позволяют сказать, что в США и Великобрита­нии распространена корпоративная культура типа «самонаводящаяся ракета»; Франция и Испания— страны, предпочитающие «семей­ную» культуру. Швеция показала самый высо­кий результат в отношении корпоративной куль­туры типа «инкубатор», а Германия — в отно­шении «Эйфелевой башни».
Однако интерпретировать эти сведения нуж­но с осторожностью. Малые предприятия, где бы они ни находились, с большей вероятнос­тью будут иметь черты «семьи» или «инкубато-
Глава 11. Национальные культуры и корпоративная культура 365
ра». Крупные компании, нуждающиеся в чет­кой структуре, для того чтобы обеспечить внут­ренний порядок, с большей вероятностью избе­рут тип «Эйфелева башня» или «самонаводя­щаяся ракета». В нашей базе данных число рес­пондентов пока сравнительно невелико. Во Франции, например, небольшие по размеру ком­пании склонны быть «семейными», а более крупные— «Эйфелевыми башнями». В США тип «самонаводящаяся ракета» по многим при­знакам доминирует среди крупных корпораций, но при этом типичные «инкубаторы» встреча­ются почти исключительно в «Кремниевой до­лине», а в Великобритании— в Силиконовом глене.

366
Национально-культурные различия. .
Характеристики четырех типов корпоративной культуры
«Семья»
Отноше- Диффузные
ния между («рассеян-
сотрудни- ные») отно-
ками шения к орга-
ничному це­лому, к кото­рому принад­лежит каж­дый сотруд­ник
Отно- Статус «при-
шение писывается»
к власти «родителю», который мо­гуществен
Способы Интуитив-
мышления ный, холисти-
и обуче- ческий, лате-
ния ральный, на-
правленный на исправле­ние ошибок
Отноше- Члены семьи ние к лю­дям
Пути изме- Курс меняет
нения «отец»
Удовлетворе­ние от того, что тебя лю­бят и уважа­ют. «Менедж­мент соглас­но средст­вам»
«Подставь другую ще­ку — пощади чужие лица», не уступай в борьбе за власть
«Эйфелева башня»
Конкретная роль в систе­ме регламен­тированных взаимоотно­шений
Статус «при­писывается» высшим ро­лям, которые отдалены от рядового со­трудника, но могуществен­ны
Логичный, аналитиче­ский, верти­кальный и ра-ционально-эффективный
Людские ре­сурсы
Меняют пра­вила и поряд­ки
Продвижение на более вы­сокую долж­ность, более важную роль. «Менеджмент согласно должностной инструкции» Критика суть обвинение в нерацио­нальности, ес­ли не преду­смотрен поря­док разреше­ния конфлик­тов путем ар­битража
«Самонаводя­щаяся ракета»
Конкретные за­дачи в киберне­тической систе­ме, направлен­ные на дости­жение обших целей
Статус достига­ется членами коллектива, ра­ботающего над проектом, ко­торые вносят наибольший вклад в его реа­лизацию Сконцентриро­ванный на ре­шении задач, профессио­нальный, прак­тичный, меж­дисциплинар­ный
Специалисты и эксперты
Меняют задачи по мере изме­нения цели
Оплата за каче­ство работы и количество вы­полненных за­дач.
«Менеджмент согласно це­лям»
Критика сугубо конструктивная и относящаяся к решаемым за­дачам, затем следует призна­ние ошибок и скорейшее их исправление
«Инкубатор»
Диффузные («рассеян­ные»), спон­танные отно­шения, выте­кающие из общего твор­ческого про­цесса
Статус дости­гается инди­видами, чья работа явля­ется приме­ром творче­ства и про­гресса
Ориентиро­ванный на процесс, креативный, импровизи­рованный, основанный на вдохнове­нии
Коллеги по творческому процессу
Импровиза­ция и на­стройка на одну «волну» Участие в процессе соз­дания новых реалий. «Менедж­мент силой энтузиазма»
Критика должна улуч­шать творче­ские идеи, но не отрицать их
Глава 11. Национальные культуры и корпоративная культура Ъ61
ВЫВОДЫ
Мы определили четыре типа корпоративной культуры, которые непосредственно связаны с национальными различиями, описанными в предыдущих главах. Точно так же, как нацио­нальные культуры иногда конфликтуют между собой, что приводит к взаимному непониманию и недоверию, коллизии бывают и между корпо­ративными культурами, особенно если они от­носятся к разным типам. Попытки поместить культуру в определенные, несвойственные ей рамки могут вызвать у ее представителей недо­вольство или даже гнев. Попытка сблизиться с подчиненными в культуре типа «Эйфелева баш­ня» может быть воспринята как неприличное действие. Просьба стать частью коллектива бу­дет воспринята как акт, подрывающий основы, в культуре типа «самонаводящаяся ракета». Если вы назовете своего босса «приятелем» и при этом хлопнете его по плечу, это приведет к тому, что вас вышвырнут из компании с куль­турой типа «Эйфелева башня»; а если предло­жить, будучи членом «инкубатора», что для порядка всем следовало бы заполнить и сдать табели учета рабочего времени, это будет встре­чено мяуканьем. (Если вы действительно хоти­те узнать, какие в коллективе нормы поведе­ния, попробуйте нарушить их. Чтение данной главы предлагается вам в качестве менее болез­ненной альтернативы.)
Как бы то ни было, типы корпоративной куль­туры существуют, и с этим приходится считать-
368 Национально-культурные различия...
ся. По-настоящему успешный бизнес берет по­немногу от каждого типа и постоянно стремит­ся к тому, чтобы разрешать возникающие меж­ду ними противоречия. К решению этой задачи мы обратимся в последней главе книги. Одна­ко, прежде всего, нам нужно попрощаться с мистером Джонсоном.
По возвращении в Сент-Луис на собрании руковод­ства МСС мистер Джонсон доложил о положении дел с введением системы «каждому по производительности его труда» в филиалах компании. Введение системы встретило сопротивление во многих местах, где МСС имела свои отделения, а там, где его применяли вопре­ки местному мнению, например в Южной Европе, на Ближнем Востоке и Азии, предварительные результаты показали, что попытка в целом не удалась. Собравши­еся молча выслушали доклад. Чувствовалось, что им не по себе. «Все это прекрасно, — сказал генеральный директор, — но как мы собираемся решать эти про­блемы, Билл? Я уверен, нам ни к чему еше раз выслу­шивать, что в мире много разных людей и мнений тоже».
Джонсон к тому времени уже твердо знал, что те­рять ему нечего, поэтому решил высказать одно опасе­ние, которое мучило его последние несколько месяцев. «Я понимаю, что мы производим машины, однако вре­менами я спрашиваю себя, не переносим ли мы это понятие и на людей? Это ведь люди, не микропроцес­соры или интегрированные схемы, которые всегда мож­но заменить, если они пришли в негодность». «А я очень хочу, чтобы наша компания напоминала компьютер, — прервал его финансовый директор. — Мы нанимаем квалифицированных людей делать то, что мы говорим
Глава 11. Национальные культуры и корпоративная культура 369
им делать, и поступать так, как их учили. Либо они де­лают, что им говорят, либо мы находим им замену. Что в этом плохого?»
Генеральный директор попытался успокоить спорщи­ков. «Здесь я не согласен с вами, — сказал он, обраща­ясь к финансовому директору. — Я воспринимаю нашу компанию как единый организм. Если вы поедете в Бар­селону и отрубите там кому-нибудь голову, не удивляй­тесь, если в итоге получите труп. Если мы отрубим пра­вую руку какому-либо своему филиалу, мы не можем надеяться, что он будет хорошо работать в будущем. Но я не понимаю, почему Билл не может заставить их осознать, что мы все один организм и что руки и ноги не могут взять и двинуться в разные стороны».
И тут все сомнения прошлых месяцев разом вышли на поверхность. В какой-то момент Джонсону показа­лось, что генеральный на его стороне, но кончилось все старым как мир приказом: заставьте всех марши­ровать в одну ногу с нами.
«Проблемы, с которыми я столкнулся за по­следние восемь месяцев, на самом деле каса­лись вопроса, насколько далека наша компа­ния оттого, чтобы напоминать прекрасно ра­ботающий компьютер или единый живой орга­низм. Я вам скажу, на что это похоже. Я эту сказку сейчас читаю своим детишкам. Это напоминает безумную игру в крокет в „Алисе в Стране чудес", где Алисе пришлось исполь­зовать фламинго в качестве клюшки; солда­ты, сгибаясь, превращались в ворота, а вмес­то мячей были ежи. Фламинго изгибал шею, пытаясь заглянуть Алисе в лицо; ворота вдруг
370 Национально-культурные различия...
перебегали на новое место, а мячи и вовсе удирали, улучив момент. В результате получил­ся хаос.
Люди разных культур не являются частью од­ной машины или органами единого межнацио­нального организма. Это, если хотите, другие существа, со своей собственной логикой жиз­ни. Если бы вы спросили у них, в какую игру они играют, и попросили объяснить правила этой игры, то, боюсь, вы обнаружили бы, что у вас в руках „клюшки" вообще нет и „ежа" в нужную сторону вам направить просто нечем».
Повысили ли мистера Джонсона в должности или поручили присматривать за благосостояни­ем пенсионеров МСС? Мы можем предположить, что сейчас он руководит небольшой, но перс­пективной консалтинговой фирмой и специали­зируется на межнациональном менеджменте.
ГЛАВА 12
НА ПУТИ К МЕЖДУНАРОДНОМУ
И
ТРАНСНАЦИОНАЛЬНОМУ МЕНЕДЖМЕНТУ
Данная книга посвящена национальным разли­чиям, которых мы, авторы, обнаружили вели­кое множество. Диапазон вариаций нацио­нальных черт настолько широк и многообразен, что может показаться справедливым сомнение, высказанное в начале книги о том, существуют ли достаточно эффективные универсальные принципы управления в бизнесе.
Вместе с тем выводы исследований, представ­ленные в этой книге, позволяют заключить, что универсальность проявляется на ином уровне. В то время как весьма затруднительно дать како­му-либо человеку универсальный совет, который будет справедлив независимо от национальной
372 Национально-культурные различия...
культуры, к которой принадлежит этот человек, и в то время как общие аксиомы делового адми­нистрирования, оказывается, по большей части, выработала для себя американская культура, существуют универсальные дилеммы, или про­блемы человеческого бытия. Каждой стране и каждой организации в конкретно взятой стране свойственны дилеммы, касающиеся:
• отношения с людьми;
• отношения ко времени;
• отношения между людьми и природной средой.
Хотя нации очень различаются в том, какой подход они избирают, их роднит то, что всем им нужно разрешить эти дилеммы. Люди по­всюду одинаковы в том, что сталкиваются с про­блемами бытия и вынуждены каким-то обра­зом их решать.
В данной главе мы рассмотрим некоторые конкретные проблемы, которые возникают в международном менеджменте, с точки зрения структуры, стратегии, способов коммуникации, людских ресурсов, а также предложим некий общий подход к их решению.
Наш метод исследования включает ситуации и вопросы, посредством которых два моральных и/или управленческих принципа оказываются в конфликте друг с другом. Менеджеров просят выбрать одно решение из двух. В реальности все менеджеры, чьи ответы на гипотетические ситуации составили основу нашей базы данных,
Глава 12. На пути к международному и транснациональному... 373
объясняют, каковы первый и второй «краеуголь­ные камни» их системы моральных ценностей. Например, некоторым из них кажется, что сле­дует отдавать приоритет универсальному пра­вилу (универсализм), но в конкретных ситуа­циях адаптировать его к обстоятельствам. Дру­гие считают, что следует уделять больше вни­мания отношению к конкретным людям (парти­куляризм) и использовать при этом универсаль­ные принципы, которые возможны с учетом обязательств перед этими людьми. Но лишь очень немногие менеджеры, не задумываясь, от­вергали альтернативное решение. Как показы­вают цифры, большая редкость, чтобы какая-либо нация на 100 процентов отдавала предпо­чтение тому или иному принципу. Практически любые проблемы, как и их решения, известные в одном уголке земли, также встречаются и в других местах.
Есть также еще один важный аспект, в кото­ром все менеджеры земного шара одинаковы. С какого бы принципа они ни начинали, обстоя­тельства бизнеса и организаторский опыт тре­буют от них найти решения дилемм, которые мы обсуждали ранее. Достичь успеха можно только в том случае, когда как можно больше конкретных ситуаций охвачены правилами, а имеющиеся исключения замечены и учтены. Кроме того, эффективно мыслить возможно только при условии, что учтены конкретное и диффузное, единичные сегменты и совокупнос­ти. Будь вы в душе индивидуалист или же кол­лективист, индивидуумы должны сливаться в
374 Национально-культурные различия.,.
организации. Сообщества должны осознавать, что они настолько хороши, насколько хорошо людям, которые в них входят.
Очень важно, чтобы статус обретал тот, кто добился реального успеха, но столь же важно оказывать поддержку идеям, проектам и ини­циативам людей, которые еще ничего не достигли; иными словами, нужно «приписать» им статус, чтобы содействовать их успеху. Все должны быть равны в своих правах и возмож­ностях. При этом, однако, любое соревнование между членами коллектива создает некую иерархию между ними. Уважение к возрасту и опыту может как стимулировать, так и обеску­раживать молодых и неопытных. Иерархия и равенство очень тонко вплетены в ткань соци­альных отношений в любой культуре. Верно, что время — это и пролетающая мимо последо­вательность событий, и момент истины, миг «настоящего», в котором прошлому, настояще­му и будущему придается новое значение. Не­обходимо признать, что на нас оказывают вли­яние как наши внутренние убеждения и пред­ставления, так и мир вокруг нас.
В конечном итоге, национальная культура есть способ, посредством которого означенные дилеммы разрешаются, поскольку всякая на­ция ищет свой собственный путь к идеалам бытия. Мы твердо придерживаемся мнения, что процветание в бизнесе зависит от успешного разрешения дилемм, но признаем, что люди могут иметь иные точки зрения, и мы готовы их учитывать.
Глава 12. На пути к международному и транснациональному... 375
Проблемы менеджера, управляющего многонациональным коллективом
Не мы первые заметили национальные различия. Геерт Хофстеде изучал их по результатам анке­тирования сотрудников IBM. Инзерилли и Ло­ран в своих исследованиях сравнивали итальян­ских и французских менеджеров с менеджерами из США, Японии и стран Европы. По мере того как мы изучали опыт мистера Джонсона из МСС, мы все чаще обнаруживали то, что отмечали до нас и другие исследователи, а именно, что из­любленные американские подходы не всегда ре­шают подобные проблемы у менеджеров других наций. Поскольку США являлись и до сих пор являются основным источником «модных» тео­рий менеджмента, это очень важная информа­ция для всех, кто изучает практику бизнеса.
Например, матричная организация — верное решение в случае необходимости организовать людей по критериям дисциплины и выполняе­мых функций, а также когда нужно оператив­но реагировать на проблемы, связанные с реа­лизацией проектов, разработкой новых изделий и спецификации. Однако в то время как мат­ричная организация успешно решает соответ­ствующие проблемы в США, Великобритании, Голландии и Скандинавских странах, она таит в себе прямую угрозу для «семейной» модели корпоративной культуры и противоречит ее принципам (см. главу 11), поэтому некоторые итальянские, испанские, французские и азиат-
376 Национально-культурные различия...
ские компании вынуждены искать принципи­ально иное решение.
Аналогично метод «менеджмента согласно целям», разработанный Питером Друкером, за­служенно получил признание в Америке, а за­тем был адаптирован некоторыми другими на­циями. Конфликт между равенством и иерар­хией, а также между индивидом и коллекти­вом разрешается таким образом, что индиви­дам позволительно свободно добиваться ключе­вых целей, стоящих перед коллективом в це­лом и иерархической системой. Человек само­стоятельно заключает контракты, и это делает его полезным для коллектива. Все это прекрас­но, однако не так хорошо для наций, в которых работа индивида воспринимается как часть его отношений с боссом и он сам призван «делать честь» «семье» или «иерархии».
Система оплаты «каждому по производитель­ности его труда» является решением дилеммы «Достижение — аскрипция». Почему не припи­сывать статус сотрудникам и не поощрять их фи­нансовым вознаграждением соразмерно тому, чего они достигли? Опять-таки, это звучит за­манчиво в первую очередь для тех, кто ставит во главу угла достижение, но никак не для тех, для кого важнее аскриптивный статус и кому хочет­ся быть в роли «вдохновителя» успеха подчи­ненного: без меня, мол, у него ничего не вышло бы. Эту проблему мы обсуждали подробно в гла­ве 8, но она настолько важна и актуальна, что мы просто не можем не привести еще одно сви­детельство, правда, анекдотического характера.
Глава 12. На пути к международному и транснациональному...УП
Американская компьютерная компания вне­дрила систему «каждому по производительнос­ти его труда» как в США, так и на Ближнем Востоке. Система прекрасно зарекомендовала себя в Америке ипозволила на короткое время увеличить объем продаж также на Востоке, од­нако в последнем случае все закончилось пол­ным провалом. В ходе изучения обстоятельств дела было выявлено, что лучшие продавцы на Ближнем Востоке действительно показали очень хороший результат, в то время как большин­ство остальных — очень плохой. Условия сорев­нования заставили многих отказаться от идеи конкуренции с коллегами. Моральный дух в компании снизился, как снизился и общий объем продаж. К тому же, когда начальники узнали, что некоторые продавцы в результате внедрения системы зарабатывали больше сво­их начальников, их заинтересованность в экс­перименте резко пошла на убыль. Однако глав­ной причиной, по которой система была отверг­нута, стало то, что клиенты оказались перегру­жены товаром, который они могли перепродать. В результате того, что А изо всех сил старался «отбить» премию у В, забота о клиенте оказа­лась вне зоны их внимания, что имело серьез­ные последствия.
Централизация—децентрализация
Тем, кто управляет мультинациональным биз­несом, приходится искать ответ на вопрос, до какой степени следует централизировать бизнес и навязывать иным национальным культурам
378 Национально-культурные различия...
правила и порядки, которые могут быть для не­которых из них оскорбительными, или, наоборот, децентрализовать его, т. е. дать возможность каждой нации следовать своим путем, не предла­гая никаких утвержденных в «центре» нововве­дений, исходя из той точки зрения, что на местах все видно лучше. Предлагая радикально децент­рализованный путь развития, следует задаться вопросами типа: какие полномочия нужно оста­вить головному офису? Нужно ли вообще делать некоторые филиалы мультинациональными?
У одних корпоративных культур децентрали­зация осуществляется легче, чем у других. Что­бы осуществить децентрализацию, необходимо делегировать полномочия. Из четырех моделей корпоративной культуры, описанных в главе 11, это вполне осуществимо в культурах типа «Эй-фелева башня» и «самонаводящаяся ракета», но может вызвать затруднения в культурах «се­мейного» типа, где «родитель» всегда остается «родителем». Общеизвестно, с каким трудом у японских менеджеров идет децентрализация и делегирование прав иностранцам. Члены «се­мьи» общаются между собой при помощи зна­ков и ритуальных поклонов, что часто являет­ся серьезной преградой для вовлечения в обще­ние иностранцев. Таким образом, общение час­то ограничивается телефонными переговорами с Токио, поскольку то, что связывает японцев одной компании между собой, очень трудно пе­редать представителям других наций.
Большая часть наших примеров свидетель­ствует о том, что недопонимание между наро-
Глава 12. На пути к международному и транснациональному...379
дами встречается гораздо чаще, нежели конст­руктивный диалог. Тем не менее централиза­ция и децентрализация, как и другие противо­речащие друг другу аспекты национальных культур, описанные в данной книге, могут на­ходить общий язык. Биологический организм поднимается на более высокую ступень слож­ности посредством того, что становится одно­временно более дифференцированным и более интегрированным. Чем больше департаментов, отделов, функций и различных видов деятель­ности имеет компания, тем труднее стоящая перед ней задача и тем большую важность при­обретает координация всего этого многообра­зия. Пол Лоуренс и Лей Лорш в конце 1960-х годов писали, что и чрезмерно централизован­ные (интегрированные), и чрезмерно децентра­лизованные (дифференцированные) компании значительно уступают «нормальным» конкурен­там. Мораль же такова, что необходимо стре­миться к синергии от одновременного осуще­ствления дифференциации и интеграции или, по крайней мере, искать возможности их при­мирить. Можно сказать, что корпорацию, у ко­торой все многообразие функций прекрасно со­четается, ждет гарантированный успех.
Менеджмент в группе компаний зачастую вво­дит в заблуждение иностранное представитель­ство, выполняющее, как всем кажется, поруче­ния головной организации, но на самом деле исполняющее «танец дождя». Местным менед­жерам прекрасно известно, что никакого влия­ния на «осадки» это не оказывает, но если «цен-
380 Национально-культурные различия...
тру» нужны для сравнения два перечня: с од­ной стороны, квалификации персонала, с дру­гой — уровня зарплаты, они, безусловно, будут предоставлены. И никого не интересует, что квалификации, скорее всего, тут же и не долго думая «подогнали» под зарплаты. Когда «центр» получает требуемые перечни, ему кажется, что ситуация под контролем, но, разумеется, это всего лишь иллюзия. Инструкция внутреннего распорядка гласит: «мы не даем взятки», но во многих странах их, конечно же, дают. Невоз­можно построить отношения, если ничего ни­кому не давать.
На практике дилемма между централизаци­ей и децентрализацией часто оборачивается выбором между тем, какой быть корпорации в создании и поддержании своего имиджа — же­сткой и последовательной или эластичной и гиб­кой. Что важнее для «Shell»: строить успеш­ные отношения на Филиппинах путем оказа­ния помощи сельским жителям в разведении свиней или всегда и везде оставаться известней­шим производителем энергоносителей? Однако, с другой стороны, если вы добываете нефть где-нибудь в Нигерии, то почему бы вам при этом не найти и воду и не построить несколько столь нужных здесь колодцев?
Подобные примеры свидетельствуют о том, что отношения между централизацией и децентра­лизацией не столь просты, как кажутся. Не­верно было бы сказать, что побочная деятель­ность отдаляет вас от главного бизнеса только потому, что она отличается от него. Иногда ко-
Глава 12. На пути к международному и транснациональному...381
лодцы и свинофермы — это единственное, что способно сделать ваш бизнес прибыльным в ме­нее развитых странах, иначе вы его просто по­теряете. Поскольку все мы такие разные, нам есть что предложить друг другу. В вопросах культуры, как и во взаимоотношениях полов, непохожесть может являться главным источни­ком взаимной привлекательности. Итальянский дизайн и голландское инженерное искусство могут вызвать конфликты, но также способны создавать продукцию, о которой говорят, что «это сделано на небесах».
Интеграция в данном случае происходит бо­лее эффективно. При решении вопросов куль­турного многообразия всегда возникают труд­ности, которые необходимо преодолевать, и там, где их удается преодолеть, устанавливаются крепкие полезные связи.
Качество — основа децентрализации
Вопрос не в том, в каких масштабах следует
проводить децентрализацию, а в том, что де­централизовать и что оставлять на усмотрение головного офиса корпорации. Компания, кото­рая не централизирует информацию, не может функционировать согласованно, но это не зна­чит, что решения не могут приниматься мест­ными руководителями. Например, технические спецификации, такие как нормы, стандарты и инструкции, которыми оперируют нефтепере­рабатывающие заводы, принимаются централи­зованно, а вот по поводу ассортимента продук­ции решение может быть принято на националь-
382 Национально-культурные различия...
ном уровне (в масштабах транснациональной корпорации), ближе, так сказать, к меняющим­ся запросам потребителя. Цены также могут быть установлены на местном уровне, где луч­ше чувствуют колебания рынка и положение компании и ее конкурентов. Финансовые реше­ния принимаются или в центральном офисе, или на местах, в зависимости от размера компании. Национальные компании часто платят некую мзду головному офису и взамен «бесплатно» получают юридические, финансовые, планиро­вочные и кадровые услуги — такой порядок вещей укрепляет централизованные функции. Заплатите «абонентскую плату» и пользуйтесь услугами головного офиса. В других случаях персонал штаба корпорации может предостав­лять консультационные услуги национальным компаниям по требованию. В рамках такой си­стемы ненужные услуги персонала головного офиса «отмирают» за ненадобностью — это так­же поощряет децентрализацию.
Интернациональные
и транснациональные компании
Вопросы централизации и децентрализации были подробно рассмотрены Кристофером Бар-леттом и Сумантрой Гошал в ходе проведенно­го ими анализа отношений глобальных и муль-тинациональных, а также интернациональных и транснациональных корпораций. Согласно их определению, глобальная и мультинациональ-ная компании являются по большей части цен-
Глава 12. На пути к международному и транснациональному...383
трализованными организациями, поскольку филиалы предпочитают строить отношения в первую очередь с головным офисом и страной, в которой он расположен, нежели с другими компаниями или нациями в одной с ними дело­вой группе. Для таких компаний нетипично, чтобы в руководящем звене было много ино­странцев; при этом обычно весьма распростра­нен миф о повсеместном использовании мето­дов менеджмента. В противовес этому как в ин­тернациональных, так и транснациональных корпоративных структурах наблюдается весь­ма сильная тенденция решать дилемму центра­лизация versus децентрализации следующим об­разом: каждая из корпораций по-своему пыта­ется управлять своими филиалами и стремится приобрести преимущество перед конкурентами. Настоящая книга предназначена в первую оче­редь тем, кто ведет бизнес на интернациональ­ном или транснациональном уровне, а также тем, кто готовит себя к такой деятельности.
Эти две формы следуют двумя разными путями к примирению централизации и децентрализа­ции. Интернациональная корпорация распро­страняет влияние из центра в регионы и страны, сохраняя за собой координационную функцию, в то время как транснациональная корпорация уступает главную роль своим филиалам, распо­ложенным в различных частях ее деловой сети.
Интернациональные корпорации, например «Shell», ABB, «Ericsson», «Procter & Gamble», разрушают стереотип, согласно которому нацио­нальные организации в составе корпорации яв-
384 Национально-культурные различия...
ляются спицами в колесе. Национальные орга­низации имеют право строить отношения друг с другом с учетом потребностей клиентов, а так­же собственных деловых интересов. Роль голов­ного офиса, или штаба,— не столько распоря­жаться или оценивать чужую работу, сколько координировать, обеспечивать и следить, что­бы в случае, если одна нация встала на какой-либо многообещающий путь, другие извлекали уроки из ее опыта. Задача головного офиса — способствовать распространению такого опыта и помогать нациям брать на себя инициативу.
Интернациональным корпорациям свойствен смешанный состав высшего руководства с на­циональной точки зрения. По сути он является микрокосмом всей системы, когда немецкие, голландские, французские, итальянские и япон­ские управляющие сидят в высшем совете ком­пании, особенно в случае если бизнес корпора­ции активно представлен в соответствующих странах. Они не «делегаты» или «представите­ли» своих стран в чужой стране, а лица, посто­янно вносящие вклад в мультикультурный ме­неджмент, в результате чего, скажем, италь­янский филиал проявляет свои национальные особенности не только у себя в стране, но и в координационном центре.
По мере того как корпорации переходят от мультилокальной к интернациональной форме существования, штаб корпорации ведет себя уже не как полицейский, а скорее как консультант. По этой причине, например, в нефтяной компа­нии «Shell International» говорят не о штабе, а о
Глава 12. На пути к международному и транснациональному... 385
центральном офисе компании, базирующемся как в Лондоне, так и Гааге. В компании нет ге­нерального директора или контролирующего со­вета, но есть комитет управляющих директоров, каждый из которых наделен местными полно­мочиями в дополнение к центральным. Руково­дителей в регионах именуют не иначе как «ко­ординаторами», и их функции вытекают в пер­вую очередь из того, что они прекрасно осведом­лены, чем занимается соответствующий регион.
Транснациональная корпорация является по­лицентрической, а не координируется из одно­го центра. Она состоит из нескольких центров, специализирующихся в своих областях, кото­рые используют собственные полномочия и вли­яние, когда того потребуют интересы корпора­ции. Гуннар Хедлунд, шведский профессор, от­мечает, что эта тенденция наблюдается в неко­торых шведских деловых организациях, напри­мер IKEA или «Ericsson». Барлетт и Гошал рас­сматривают транснационализм как важное на­правление развития в будущем, нежели как текущую реальность. В этом направлении раз­виваются такие компании, как «Philips» и «Matsushita». Джей Огилви, американский уче­ный, говорит о гетерархиях, которые в буду­щем придут на смену иерархиям.
Все эти предсказания по поводу того, какой должна быть преуспевающая транснациональ­ная компания, сходятся на образе сравнитель­но простой корпоративной структуры, главная сила которой — в четком разделении труда и региональной специализации. Таким образом,
13 Зак. 2438
386 Национально-культурные различия...
если бы мультинациональная компания разра­батывала, например, новую*модель спортивно­го автомобиля для международного рынка, элек­троника для нее могла бы поступать из Япо­нии, двигатель и подвеска — из Германии, внеш­нее дизайнерское решение — из Италии, уси­ленный каркас из стекловолокна — из Голлан­дии, отделка с элементами из декоративного дерева — из Великобритании, а сама сборка была бы запланирована на заводе в Испании. Затем национальные департаменты по марке­тингу использовали бы наиболее приемлемые тактические ходы, чтобы обеспечить высокий уровень продаж новой модели, непрерывно об­мениваясь опытом и обучаясь друг у друга луч­шим достижениям в сфере менеджмента. Каж­дый элемент в «цепи добавленной стоимости» будет использовать имеющиеся у него полно­мочия в тех сферах профессиональной деятель­ности, в которых его культура наиболее силь­на. Роберт Рейх, американский политолог, от­стаивает такую точку зрения, что на самом деле не имеет принципиального значения, кто явля­ется владельцем компании — американские акционеры, европейцы или азиаты. Важно, в каком месте транснациональной сети создается наибольшая добавленная стоимость. Страны будут процветать или, наоборот, приходить в упадок в зависимости от того, сколько сил, уме­ний и опыта они будут вкладывать в такие «цепи добавленной стоимости». В экономике будуще­го знания решают все, и наибольшее влияние имеет тот, кто больше знает.
Глава 12. На пути к международному и транснациональному... 387
В транснациональной компании любая из представленных наций может оказывать влия­ние на другие нации. Основное внимание здесь уделяется примирению сильных сторон каждой из культур и попыткам найти им совместное применение.
Важнейшим аспектом транснационализма является то, что он позволяет следовать «при­мирению по кругу», схематически представлен­ному в конце каждой из глав (см. главы 3-10). Методологию примирения мы подробно обсудим в главе 13.
Можно объединить итальянский партикуля­ризм с немецким универсализмом или же совме­стить американский индивидуализм и направ­ленное вовнутрь творческое начало с японской стремительной коллективистской эксплуатаци­ей новой продукции и направленным вовне уме­нием удовлетворять потребности клиента. Ког­да страны получают возможность специализи­роваться на том, что им удается лучше всего, транснациональные ассоциации, которые они образуют, зачастую являются непобедимыми. Остается открытым вопрос, как транснациональ­ной организации быть с тем, что со временем ее «центр» может полностью атрофироваться.
Управление людскими ресурсами в будущем
Анализируя культурные различия, мы не обо­шли вниманием и людские ресурсы. В настоя­щее время в вопросе найма менеджеров высше-
388 Национально-культурные различия...
го звена, отвечающих концепции будущего, крупные компании находятся в несколько не­выгодном положении. Привлекательность про­цесса приобретения все больших полномочий путем продвижения по служебной лестнице не­сколько снизилась, так сказать, вышла из моды. Сейчас в моде автономия, особенно в Северо-Западной Европе, и интернациональные компа­нии потенциально привлекательны для тех, кто имеет опыт, знания и желание работать в муль-тинациональной среде. Менеджеры будущего будут сами планировать свою карьеру в рамках интернациональной или транснациональной корпорации, при этом некоторые карьерные «лестницы» будут больше напоминать «тропин­ки». Компании, которые преуспеют в разреше­нии дилеммы между централизацией и децент­рализацией, научатся успешно осуществлять ротацию международных кадров (особенно за­нимающих высокие посты), работать на несколь­ких языках, принимать решения одновремен­но в нескольких местах земного шара и прида­вать территориальную масштабность своим дей­ствиям.
Как только удастся ликвидировать дефицит высокопрофессиональных менеджеров, трансна­циональные корпорации будут изыскивать воз­можность, чтобы предоставить им тренинг в сфе­ре межкультурных отношений, начиная с того, как распознать проблему межкультурных отно­шений, которую часто считают просто упрям­ством европейских партнеров в отношении вне­дрения некоторых систем поощрения за труд.
Глава 12. На пути к международному и транснациональному... 389
Развитие информационных технологий
Один из авторов этой книги, Фоне Тромпена-арс, однажды провел семинар в Таиланде, в ре­зультате которого одной компании удалось сэко­номить 1,5 миллиона долларов. Увы, это не ста­ло результатом применения на практике истин, которые мы проповедовали. Просто французс­кий менеджер высокого ранга, сидевший рядом с тайским коллегой из одной с ним компании, вдруг узнал, что тайцы вот-вот готовы постро­ить экспериментальный завод, который был бы, как оказалось, почти копией того, что францу­зы только что закончили строить.
Это лишний раз подтверждает мысль о том, что часто плохо налажены связи внутри круп­ных корпораций.
Вместе с тем развитие информационных тех­нологий (ИТ) создает новые проблемы. ИТ об­ретают весьма любопытную форму абсолютиз­ма. Принимая во внимание большие возможно­сти, высокую скорость и приличную стоимость компьютеров после их инсталляции, обычным делом является стремление создать как можно больше информации, снижая тем самым поне­сенные расходы в пересчете на один байт.
Получение возможных статистических сведе­ний о филиале еще до того, как он получит их сам, является модным веянием. Мы слышали истории о том, как менеджеров разыскивали по телефону рано поутру (по причине разницы во времени), чтобы сообщить им, что в настоящий
390 Национально-культурные различия...
момент отходы на их заводе, производящем консервные банки, составляют 50 процентов.
Такой подход может иметь катастрофические последствия как для формирования межкуль­турных связей, так и для развития интернацио­нальных и транснациональных структур. Руко­водителю национального представительства от­части платят и за то, что он делает свою рабо­ту по собственному усмотрению, без постоянно­го контроля с чьей-либо стороны. Если вы хо­тите, чтобы национальный филиал вносил вклад в общее дело, не контролируйте его работу еже­дневно. Информация должна направляться в первую очередь тому, чью деятельность она за­трагивает, а головной офис должен получать ее с некоторой задержкой. Это дает время найти ответы на вопросы на местах и самостоятельно принять необходимые меры.
Компания будет оставаться централизованной, директивной, глобально-авторитарной до тех пор, пока будет использовать информацию с целью усиления власти и извлечения личной выгоды. Поскольку информация зависит от ис­ходных данных, исказить ее — дело несложное. Филиалы, наказанные за то, что не выполнили плановых показателей, в следующий раз поста­раются искусственно завысить их. Иной раз ин­формационная технология создает иллюзию контроля над ситуацией.
В интернациональных и транснациональных организациях национальные компании обмени­ваются информацией потому, что это отвечает их интересам, а также потому, что параллель-
Глава 12. На пути к международному и транснациональному... 391
ная деятельность других компаний на соседних рынках открывает новые возможности и ресур­сы. Согласно ИТ-философии каждая нацио­нальная компания в составе таких организаций вправе действовать по собственной инициативе, не спрашивая ни у кого разрешения, однако она обязана информировать о своих действиях всю сеть. Таким образом, создается локальная авто­номия, но права на засекречивание информации о своей фактической деятельности организация не имеет. Хорошей системой для информирова­ния сети компаний транснационального гиганта служит система типа highlight. Любой заинтере­сованный филиал или центральная служба мо­гут подключиться к потоку сведений о конкрет­ной интересующей их деятельности или проек­те. Это позволяет проектным командам в любое время использовать для своих нужд информа­цию о родственных направлениях деятельности или научно-технических разработках. Важной характеристикой интернациональной или транс­национальной структуры являются латеральные связи между направлениями работы, которым, может быть, нужна каталитическая поддерж­ка — это принесет пользу всем компаниям в рам­ках корпорации. Вспомним, что в такой струк­туре филиалы активно обмениваются информа­цией между собой. Это напоминает охоту с соба­ками за лисой: любая собака может взять след, подать голос и повести за собой в новом направ­лении всю свору.
Программное обеспечение, или софтвер, мо­жет быть совместимо с манерой мышления ме-
392 Национально-культурные различия...
неджеров конкретной культуры. Диффузный («рассеянный») способ мышления и обучения зачастую отличается диаграммным и конфигу­рационным подходом. Поток слов характерен для более линейной, склонной к конкретике и последовательности культуры. Система «Win­dows» открывает большие возможности в селек­тивном просмотре информации для заинтересо­ванных сторон. Софтвер должен быть своего рода микрокосмом структуры самой организации и учитывать ее особенности. Существует про­граммное обеспечение для создания сценариев альтернативных вариантов будущего, творчес­кого обобщения и обработки идей, поиска ва­риантов применения существующей технологии и утилизации отходов. Софтвер будущего по­зволит упростить и облегчить межкультурное общение посредством сравнения предложенно­го вами решения конкретной дилеммы с реше­ниями ваших коллег из других культур.
Последствия стратегического планирования в бизнесе
Культура также может без особого труда «тор­мозить» любое движение к интернационализа­ции бизнеса. Универсализм тяготеет к созданию глобальных структур, в которых нация страны — «родины» компании — навязывает свои ценнос­ти другим нациям. Индивидуализм, напротив, стремится создавать мультинациональные струк­туры, отдающие дань индивидуальности каждой из участвующих наций. Направленность во-
Глава 12. На пути к международному и транснациональному... 393
внутрь также оказывает влияние на глобальный и мультинациональный характер деловой струк­туры в зависимости от того, имеет ли место ори­ентация на родительскую компанию (глобальная структура) или на группу национальных компа­ний (мультинациональная структура).
С другой стороны, равенство, направленность вовне и ориентация на достижение поощряют интернационализм. Заслуживает внимания тот факт, что голландцы и шведы, которым свой­ственны эти черты, весьма успешно действуют на международной арене. Часто корпоративные культуры «семейного» типа прекрасно работа­ют у себя в стране, но могут встретиться с труд­ностями на мировом рынке. Культура типа «Эй-фелева башня» часто имеет очень мало шансов хорошо прижиться в странах, где сильны «се­мейные» традиции, особенно если предлагают­ся «универсальные» решения иностранного про­исхождения. Культура типа «самонаводящая­ся ракета» также нередко вступает в противо­речие с мировоззрением «семейной» культуры, а именно своим прагматичным подходом к дву­сторонним отношениям (сегодня отношения есть, завтра их нет) и «двойным отцовством».
Важнейшим уроком для стратегов в бизнесе является необходимость уважать фундаменталь­ные убеждения иностранных культур и то, по­средством чего они добиваются единства. «Чу­жая» культура обычно характеризуется ценно­стями, не получающими должного внимания в нашей собственной культуре. Для того чтобы их обнаружить, нужно покопаться в нашей ис-
394 Национально-культурные различия...
тории и найти те элементы былой культуры, которые утрачены. Например, культуры «семей­ного» типа могут напомнить нам, что труд со­всем не обязательно ведет к отчуждению между людьми, что он безлик и удовлетворяет личные потребности человека. Немало полезного мож­но извлечь из соответствующих моральных ус­тановок, и для этого совсем не требуется непре­менно брать на работу родственников или чув­ствовать себя «детьми», когда в офис входит босс — «родитель». Интернациональные и транс­национальные организации позволяют нам со­вмещать преимущества всех участвующих куль­тур, при этом избегая нежелательных крайнос­тей. «Семьи» вполне способны воспитывать в людях независимость и поощрять личные до­стижения. Управление многонациональным биз­несом с учетом особенностей каждой культуры позволяет находить больше возможных путей к поставленной цели.
Единственная система стратегического плани­рования и управления, рекомендуемая для интер­национальной компании, была описана Майклом Гулдом и называется «стратегический контроль». В ней стратегию бизнеса никогда не задает «центр» и отсутствуют жесткие финансовые рамки — все идеи рождаются национальными компаниями и питают «центр». Филиалы вносят предложения, «центр» же координирует, критикует, одобряет нововведения и предоставляет, когда потребует­ся, имеющиеся в его распоряжении средства. Результатом этого становится многонациональ­ный переговорный процесс.
Глава 12. На пути к международному и транснациональному... 395
Интернациональная или транснациональная компания значительно снижает собственные возможности, если не дает свободу развития для определенных свойств национальных культур, входящих в ее состав. Стратегии меняются от культуры к культуре: в направленных вовнутрь, универсальных, конкретных и ориентирован­ных на достижение культурах, к которым при­надлежат, как правило, англоязычные страны, склонны изъясняться так, словно речь идет о военных действиях, обрушивая на клиентов «огневую мощь» коммерческой информации и «завоевывая и оккупируя» рынки. С другой стороны, направленные вовне, партикулярист-ские, диффузные («рассеянные») и аскриптив-ные культуры, типичным примером которых является Япония и «четыре малых азиатских дракона»*, говорят так, словно поют серенады. Здесь слово «стратегия» не используют вовсе, хотя не остается ни тени сомнения, что каким-то образом эти культуры развиваются (эволю­ционируют) вместе с клиентом. Индивидуалист­ские культуры с последовательным восприяти­ем времени, как США и Великобритания, отда­ют предпочтение краткосрочной стратегии ве­дения бизнеса. Напротив, коллективистские культуры с синхронным восприятием времени, как, например, Япония и Германия, разраба­тывают долгосрочные стратегии.
Интернациональная и транснациональная структуры, в которых не поощряют отсрочку, вознаграждение на годы с того момента, как
* Южная Корея, Гонконг, Тайвань и Сингапур. — Прим. авт.
396 Национально-культурные различия. ..
успех был достигнут, могут упустить шанс ис­пользовать секрет азиатского и немецкого эко­номического успеха. В рамках интернациональ­ной или транснациональной структуры можно наблюдать процессы международной экономи­ческой конкуренции. Неразумно было бы не замечать тех, кто выигрывает, и не пытаться использовать их опыт.
Свобода в расстановке приоритетов в бизнесе
Интересный способ комбинирования универсаль­ных ценностей, генерируемых головным офисом, с местной инициативой и национальным коло­ритом находит применение в методах оценки труда. «Центр» составляет перечень того, что подлежит оценке, но оставляет расстановку при­оритетов на усмотрение национального предста­вительства. Компания «Shell», к примеру, не­давно использовала систему ГАВРиЛа для базо­вой оценки менеджмента. Аббревиатура расшиф­ровывается следующим образом: Геликоптер* (способность одним взглядом обозреть с высоты большую территорию), сила Анализа, Воображе­ния, чувство Реального и эффективность Лидер­ства. Нам было интересно узнать, одинаковы ли эти ценности для различных национальных опе­раторов «Shell». Потому мы попросили участни­ков нескольких семинаров расставить приори­теты в этом списке по своему усмотрению. Ре­зультаты были такими:
* Геликоптер — вертолет. — Прим. ред.
Глава 12. На пути к международному и транснациональному... 397
Нидерланды Франция Германия Великобритания
Реальное Воображение Лидерство Геликоптер
Анализ Анализ Анализ Воображение
Геликоптер Лидерство Реальное Реальное
Лидерство Геликоптер Воображение Анализ
Воображение Реальное Геликоптер Лидерство
По нашему мнению, не существует никаких сколько-нибудь веских причин, чтобы нациям непременно нужно было уделять одинаковое внимание всем вышеперечисленным ценностям, и не только. Если голландцы ставят ударение на реальном положении вещей, пусть будет так. Основную часть нефти добывают там, где она на самом деле залегает, а не там, где она, как представляется кому-то, должна быть. То, ка­ким образом представители национальных куль­тур расставляют приоритеты, свидетельствует о том, как и насколько отличаются культуры. Через всю эту книгу красной нитью проходит мысль, что все без исключения национальные культуры должны сочетать в себе черты уни­версализма и партикуляризма, индивидуализ­ма и коллективизма, аскриптивного статуса и статуса по достижению, направленность во­внутрь или вовне. Различия между культура­ми начинаются с их приоритетов, с того, чему они уделяют главное внимание. Мы приводили доводы в пользу того, что ценности в бизнесе являются, по большей части, взаимодополняю­щими. Если вы направите индивидуалиста ра-
398 Национально-культурные различия...
ботать в «коллективистский» Сингапур, это может послужить сближению коллективистов с индивидуалистами. Это же произойдет, если вы направите сингапурца, скажем, в США.
Не следует забывать, что, когда по-разному расставляют приоритеты, результат далеко не всегда одинаково успешен. Путем изучения предпочтения тех или иных ценностей в нацио­нальных культурах можно постичь важнейшие истины, касающиеся того, как наилучшим об­разом осуществлять администрирование в соб­ственном бизнесе.
Свобода решать, кого и как награждать
Таким же образом возможно установить уни­версальное правило, согласно которому успех в работе следует вознаграждать соразмерно его величине, но при этом оставить форму возна­граждения на усмотрение национальной ком­пании. Пример с МСС заключает в себе ту же мысль. В компании не смогли прийти к следу­ющему мнению: при всем том, что центральной философией компании является принцип «каж­дому по производительности его труда», его применение следует предельно децентрализо­вать. Менеджеры всего мира поддерживают дан­ный принцип как таковой; сложность состоит в том, что культуры по-разному понимают значе­ние слов «платить» и «производительность». Совершенно оправданно, что человек в коллек­тивистском обществе просит, чтобы вознагра-
Глава 12. На пути к международному и транснациональному...399
дили всех членов его организации за успехи в работе, заслуга в достижении которых принад­лежит только сугубо ему. Члены коллектива получают деньги, которые человек помог зара­ботать; он при этом дополнительно получает уважение, любовь коллег или их признатель­ность, что не так уж и плохо. То, что человек, эффективно работающий в индивидуалистском обществе, стремится обойти коллег в размере зарплаты, также не лишено здравого смысла. Мудрое решение заключается в том, чтобы кол­лективистская и индивидуалистская культуры привели групповое и индивидуальное возна­граждение в полное соответствие с принятыми ценностями и поставленными задачами. В кон­це концов, ни в одной национальной культуре не платят зарплату целиком в качестве премии за индивидуальные заслуги: часть этой суммы всегда фиксирована, поэтому мы говорим об относительной разнице. В интернациональной или транснациональной корпорации каждая нация должна была бы найти оптимальный баланс личного и группового вознаграждения, при этом увеличивая премию за успешные де­ловые операции.
Если бы вы попробовали реализовать такую схему на практике, вас ожидали бы сюрпризы. Работают ли индивидуумы в западных нацио­нальных культурах исключительно из матери­альных соображений или также потому, что коллеги вдохновляют их? Ответы на этот воп­рос заставили бы вас на многое взглянуть дру­гими глазами.
400 Национально-культурные различия. ..
Вопрос о том, по какому принципу организо­вать систему оплаты — по иерархическому или же эгалитарному, — может быть также остав­лен на усмотрение национальной компании. Уравнительная система оплаты труда способна повысить степень кооперации внутри компании. Отказ от уравнительной системы в пользу опла­ты за результаты труда может, с другой сто­роны, повысить конкуренцию среди сотрудни­ков. Насколько велик потенциал каждого из подходов к оплате труда для удовлетворения нужд конкретной организации? Компании сле­дует установить фиксированную долю своего ва­лового оборота с тем, чтобы иметь возможность распределять эти средства по собственному ус­мотрению. Национальным компаниям также нужно дать право на свое усмотрение понижать зарплату, тем самым добиваясь снижения цен для клиентов, как в одной стратегии под назва­нием «увеличение рыночной доли». Утвержде­ние, что главной мотивацией для каждого че­ловека является сугубо материальное возна­граждение, следует повсеместно опровергнуть. Необходимо также поощрять тех, кто осознал долгосрочные преимущества стратегии сдержи­вания в отношении заработной платы. Часто в корпоративных культурах типа «семья» день­ги не главное. Те, кто работает в немалой сте­пени ради доброго расположения друг к другу, могут прекрасно конкурировать на рынке — это доказали японцы. Система «каждому по произ­водительности его труда» часто влечет за собой высокие издержки.
Глава 12. На пути к международному и транснациональному..,401
Когда сотрудники являются выходцами из бедной среды, групповое или коллективное по­ощрение может быть особенно эффективным. Система группового премирования, использован­ная «Shell» в Нигерии, например, включала строительство колодца и ирригационной систе­мы в деревне, в которой проживали сотрудни­ки, в результате чего, с одной стороны, матери­альными благами были награждены их семьи и жители соседних деревень, а с другой — в мест­ном сообществе возрос личный статус награж­денных сотрудников. Можно сказать, что такая форма награждения была гораздо ценнее для отдельных людей, нежели простое распределе­ние средств, вырученных от реализации того или иного проекта.
Менеджер, исправляющий ошибки
Другие национальные культуры чужды нам, непонятны, иной раз даже шокируют. Невоз­можно избежать ошибок во взаимоотношениях с ними и не испытывать вследствие этого не­приятных чувств. Главный вопрос состоит в том, как скоро мы извлекаем уроки из совершаемых ошибок и как настойчиво стараемся постичь правила игры, в которой «сухой» счет есть ил­люзия и примирение приходит лишь после дли­тельного пребывания на чужой «половине поля».
Необходимо терпение и, безусловно, чувство юмора, когда вы отправляетесь исследовать культуры, отличные от вашей, а еще больше
402 Национально-культурные различия...
нужна готовность войти в незнакомую неосве­щенную комнату и постоянно натыкаться на мебель и предметы интерьера, собственными коленями и локтями определяя, как все устро­ено. Мировая культура представляет собой ми­риады различных способов создания такой це­лостной структуры, без которой ни сама жизнь, ни бизнес не могли бы существовать. Универ­сальных ответов не бывает, однако бывают уни­версальные вопросы и дилеммы, и именно с них вам и следует начать.
ГЛАВА 13
РАЗРЕШЕНИЕ
МЕЖКУЛЬТУРНЫХ
ПРОТИВОРЕЧИЙ
Как мы отмечали на протяжении всей книги, каждая страна и организация сталкивается с некоторыми универсальными дилеммами. Куль­тура нации находит свое выражение в том, ка­ким образом люди внутри ее подходят к реше­нию этих дилемм. В данной главе мы рассмот­рим, каким образом можно максимально исполь­зовать преимущества транскультурного знания, приобретаемого в процессе осознания межкуль­турных различий, как воспитать в себе уваже­ние к ним и, в конечном счете, приобрести уме­ние разрешать межкультурные противоречия.
Осознание межкультурных различий
Генеральный директор американской компании уже обменялся традиционными, нарочито веж­ливыми любезностями со своим японским кол-
404 Национально-культурные различия. ..
легой, пройдя через весь ритуал взаимных при­ветствий, который показался американцу черес­чур длинным. Наконец они подошли к самому главному, но президент японский компании по-прежнему умело избегал прямых ответов на вопросы и повторял, что благодаря доброй воле и взаимной искренности все вопросы в долж­ное время будут решены.
Как часть первоначальной церемонии обмена приветствиями стороны вручили друг другу мейши (визитные карточки), и американец, зна­комый с этим японским обычаем, разложил карточки на столе перед собой, в точности по­вторив схему размещения японской делегации за столом переговоров. Таким образом, он мог без труда назвать любого японского представи­теля по имени, взглянув на его визитку.
По мере того как атмосфера на встрече стано­вилась все более напряженной и росло нетерпе­ние американца по поводу уклончивых ответов японцев, он поднял одну из карточек и, думая при этом о чем-то другом, свернул ее в трубоч­ку, затем опять раскатал и принялся ее уголком чистить себе ногти. Неожиданно он почувство­вал, что на него как-то странно смотрят. Он под­нял глаза и увидел возмущенно-изумленные лица японцев. Последовало длительное молчание, пос­ле чего японский резидент встал и вышел из комнаты. «Мы просим устроить перерыв», — сказал японский переводчик американцу. Тот посмотрел на смятую мейши в своей ладони. Это была карточка, которую вручил ему лично пре­зидент японской компании!
Глава 13. Разрешение межкультурных противоречий 405
Данный пример прекрасно иллюстрирует раз­рушительные последствия, которые может иметь незнание культурных различий. Если бы у нашего американского генерального директо­ра был самый длинный перечень подсказок, как себя вести, все равно как-то не очень верится, чтобы истина «не обращайся с мейши не по на­значению» была там упомянута. В конце кон­цов, вероятных ошибок, которые может совер­шить человек, тысячи.
Однако приведенное в систему понимание культурных различий позволило бы нашему директору-американцу предвидеть такой пово­рот дела. Если бы он знал, что японцы редко отвечают прямо на поставленный вопрос, лю­бят построить взаимоотношения, прежде чем приступать к делу, склонны присваивать своим президентам самые общие полномочия, многие из которых чисто представительские, так что эти президенты на деле не всегда разбираются в технических деталях, а также считают мей­ши чем-то символизирующим статус человека и качество отношений, возникших в результа­те обмена подобными «верительными грамота­ми», то ему ни за что не пришло бы в голову небрежно обращаться с мейши, да еще на гла­зах человека, вручившего его!
Таким образом, осознание межкультурных различий есть понимание сознания — вашего собственного и тех людей, с которыми вы имее­те дело. Вы никогда не будете владеть всей ин­формацией, поскольку потенциальных ошибок бесконечное множество, однако описанные в
406 Национально-культурные различия. ..
данной книге семь аспектов национальной куль­туры предоставляют нам систему координат, позволяющую более или менее точно прогнози­ровать значение, которое люди присваивают явлениям окружающего мира.
Поэтому одной из целей тренинга по межкуль­турным вопросам должно быть привлечение вни­мания людей к тому факту, что они находятся в непрерывном процессе присвоения значения поступкам и объектам, наблюдаемым ими. Что­бы такой тренинг был успешным, он не должен ограничиваться предоставлением более или ме­нее подробной информации о других странах и культурах.
Если же он сводится лишь к этому, тогда даже самые сложные модели межкультурных проти­воречий будут служить всего лишь усилению конкретных стереотипов, сложившихся у лю­дей одной культуры в отношении других куль­тур. Поэтому если после семинара к нам подхо­дит человек и говорит: «Спасибо вам. Я и рань­ше знал, что с французами работать очень труд­но. Они странные существа, и вы доказали это эмпирическим путем. Ваши слова подтвержда­ет, что я прав», мы понимаем, что что-то не сумели донести до своих слушателей.
Профессионалы в области межнационального менеджмента, стремящиеся обрести транскуль­турную компетентность, осознают необходи­мость пойти дальше собственной модели куль­туры. Всякий имеет право на ментальную мо­дель. Мы все — творения нашей культуры. За­дача состоит в том, чтобы научиться выходить
Глава 13. Разрешение межкультурных противоречий 407
за рамки собственной модели без страха за то, что наши устоявшиеся представления о жизни в одночасье рухнут. Стремление склонить дру­гих к признанию правоты вашей точки зрения, доказать, что их мышление уступает вашему, свидетельствует на самом деле о нашей неуве­ренности в прочности собственных воззрений. Истинное самосознание признает, что мы руко­водствуемся конкретной ментальной програм­мой, обусловленной культурой, к которой мы принадлежим, и что члены других культур имеют собственные программы. Порой мы боль­ше узнаем о самих себе, когда исследуем воп­рос, чем мы отличаемся от представителей дру­гих культур.
Рассматривая все семь аспектов культуры, мы видели, что две культуры в подходе к одному и тому же вопросу могут исходить из кажущихся противоположными позиций. Однако тот факт, что другая культура подходит квопросу с дру­гой позиции, не значит, что наша система уста­новок неверна. Речь идет попросту об ином под­ходе, из которого, кстати сказать, можно из­влечь полезные уроки.
Исследователь межкультурных отношений Милтон Беннетт обнаружил, что, столкнувшись с иностранной культурой, люди зачастую изо­лируются и отделяют свои нормы и систему ценностей от ценностей и норм «чужой» куль­туры. Это лишь мешает росту самосознания. Как похожесть на других, так и непохожесть сооб­щают нам, кто мы есть: «Я похож на А, но не­похож на В».
408 Национально-культурные различия...
Уважайте культурные различия
Первый шаг к воспитанию в себе уважения к другим культурам состоит в том, чтобы присмот­реться к ситуациям в нашей жизни, в которых мы повели бы себя как человек из другой куль­туры. Этот совет однажды выручил сотрудника отдела закупок крупной европейской нефтяной компании, когда он вел переговоры с корейским поставщиком. На первой встрече корейский партнер предложил европейцу серебряную руч­ку в качестве подарка. Европеец, однако, веж­ливо отказался от подарка из страха быть обви­ненным в получении взятки (хотя ему и был известен корейский обычай что-нибудь дарить деловым партнерам). Но каково было его удив­ление, когда в начале второй встречи ему была предложена в подарок стереосистема! Он опять отказался, очевидно, из еще большего страха быть скомпрометированным.
Глядя на сервиз из прекрасного китайского фарфора, предложенный ему на третьей встре­че, менеджер наконец сообразил, что происхо­дит. Его отказ не восприняли как: «Давайте лучше приступим к делу не мешкая», а скорее как: «Если хотите иметь дело со мной, то при­думайте что-нибудь посолиднее». Насколько его отказ был неприятным для корейского партне­ра, он осознал, когда вспомнил похожую ситуа­цию из собственной жизни. На одном из пер­вых свиданий со своей будущей женой он ку­пил ей небольшой подарок. Однако по выраже­нию ее лица он тут же понял, что подарок не
Глава 13. Разрешение межкультурных противоречий 409
вполне оправдал ее ожидания. Вспомнив этот случай, он догадался, что корейский партнер попросту пытался наладить отношения и вовсе не имел намерения подкупить его. Чтобы в бу­дущем избежать подобных недоразумений при встрече с корейскими бизнесменами, наш ме­неджер решил впредь давать им понять, что и он весьма заинтересован в хороших взаимоот­ношениях, но при этом не видит необходимос­ти обмениваться дорогими подарками. (В каче­стве альтернативы он мог бы тоже дарить суве­ниры сравнительно небольшой денежной сто­имости, призванные скорее свидетельствовать об уважении и интересе, чем поражать вообра­жение того, кому они предназначены.)
Этот случай прекрасно иллюстрирует, как мы учимся ценить и уважать поведение и ценности, которые отличаются от наших собственных. Раз­мышления над ситуациями в вашей жизни помо­гут вам понять, что поведение, которое, как ка­жется, сильно отличается от того, к чему вы привыкли, отличается лишь потому, что необыч­на сама ситуация, а вовсе не функциональное содержание поступков. Это предупредит поспеш­ную негативную оценку поведения и, кроме того, поможет понять, каковы действительные моти­вы и цели действия другого лица. Постигая на­мерения партнера, а также, по возможности, сигнализируя ему о своем понимании, вы тем самым делаете первый шаг к тому, чтобы вы и ваш партнер по бизнесу в чем-то были едины.
Иначе говоря, то, что является сильной сто­роной в чужой культуре, всегда в той или иной
410 Национально-культурные различия. ..
мере присутствует и в нашей собственной. Мы говорим о «культуре обвиняющей», когда нас пытаются заставить почувствовать вину за на­рушение правил, когда требуют публичных из­винений и подвергают нарушителя дисципли­ны остракизму в его родном коллективе. В этом заключается значительное различие между За­падом и Востоком. Но какой человек хоть раз в жизни не пожелал, чтобы земля разверзлась под ним, когда он совершал какую-нибудь непро­стительную ошибку?
Уважение к другим культурам особенно ус­пешно можно воспитать в себе, осознав, что главные культурные противоречия находятся в нас самих, даже если нам об этом неизвестно. Например, мы часто рассуждаем, что японцы — таинственная нация, в определенном смысле какие-то ненадежные люди. Никогда не знаешь, что они чувствуют или о чем думают; они все­гда говорят «да», даже если отрицательно от­носятся к чему-либо. Но спросите себя, разве у вас не бывает ситуаций, когда то же самое про­исходит и с вами? Если сольное выступление вашего ребенка на школьном концерте прошло несколько неуверенно и с запинками, а через некоторое время ему снова выступать, разве не скажете вы ему: «Все прекрасно, детка», чтобы ободрить его, даже когда вы сами считаете вы­ступление далеко не прекрасным?!
Или предположим, что сотрудник вашей ком­пании — представитель национального мень­шинства, подвергшийся дискриминации со сто­роны коллег, — в отчаянии обратился к вам.
Глава 13. Разрешение межкультурных противоречий 4_П
Вы беспокоитесь, что он может покончить с со­бой, или подать в суд на компанию, или по­драться с обидевшим его мастером. Очень веро­ятно, что вы потратите время на то, чтобы преж­де наладить отношения с этим сотрудником, перед тем как предложить ему пересмотреть свое поведение. Вероятно, вы проявите макси­мум такта и окольным путем, не в лоб предло­жите альтернативные решения. Иначе говоря, вы поступите «по-японски», поскольку этого требуют обстоятельства. Но возможно, в Япо­нии «я» другого человека считается настолько незащищенным, что человек в буквальном смыс­ле ходит на цыпочках вокруг другого, лишь бы не задеть его за живое. Если руководствоваться предпосылкой, что у японцев очень чувствитель­ное «я», тогда то, как они себя ведут, уже не кажется странным! И вы проявите мудрость, если, приехав в Японию, будете поступать со­ответствующим образом.
Рассмотрим другой случай, произошедший с немецким инженером в Южной Африке. Все мы работаем за деньги. Большинство из нас испы­тывают гордость за проделанную работу и обя­занность ее выполнять, однако при этом связка «деньги — обязанности» может коренным обра­зом отличаться в разных странах. Инженер-не­мец по случаю Рождества дал своей горничной премию, и вскоре девушка пропала неизвестно куда на целых два месяца, поскольку, по ее мнению, у нее на время отпала необходимость работать. Инженер был в шоке. Разумеется, нам ничего не известно о мотивах девушки: возмож-
412 Национально-культурные различия...
но, она не чувствовала обязательств перед на­нимателем, который ей не нравился, и, наобо­рот, верой и правдой служила тому, кто был ей по душе. Или, может быть, она работала гор­ничной, лишь будучи в крайне стесненных об­стоятельствах. Жена инженера поспешила сде­лать заключение, что девушка «ленива до край­ности» , однако такая оценка была сугубо субъек­тивным мнением, обусловленным ее собствен­ной шкалой ценностей.
Подводя итог, скажем, что осознание межна­циональных различий и уважение к ним — вот необходимые шаги к транскулыпурной компе­тенции. Однако даже этого бывает недостаточ­но. На семинарах люди часто задают вопросы вроде: «Почему, собственно, мы должны ува­жать чужую культуру и адаптироваться к ней? Как насчет уважения и адаптации к нашей куль­туре с их стороны?» Мы вернемся к этому воп­росу, когда будем обсуждать пути примирения межкультурных противоречий.
Другой, быть может, более интересной про­блемой является «взаимная эмпатия», термин, использованный Милтоном Беннеттом. Что про­изойдет, если человек попытается встать на точ­ку зрения чужой культуры, а представитель этой чужой культуры сделает то же самое в от­ношении культуры первого человека?
Не так давно «Motorola University» очень тщательно подготовила свою презентацию в Китае. Хорошенько все взвесив, разработчики решили озаглавить презентацию так: «Отноше­ния — это главное». Суть презентации состоя-
Глава 13. Разрешение межкультурных противоречий 413
ла в том, что «Motorola» намеревается работать в Китае длительное время и помочь развитию экономики этой страны. Добрые отношения с китайскими поставщиками, субподрядчиками и наемными работниками помогут обеспечить прочную приверженность делу развития китай­ской экономической инфраструктуры и привле­чение твердой валюты в страну посредством роста экспорта.
Китайская аудитория с вежливым внимани­ем выслушала презентацию. Когда же людей попросили задавать вопросы, на какое-то вре­мя воцарилось молчание. Наконец один менед­жер поднял руку и сказал: «Не могли бы вы рассказать нам более подробно о системе платы за производительность?»
То, что произошло на этой презентации, — очень распространенное явление. Когда мы при­ближаемся к позиции другого человека, а он делает то же самое в отношении наших убежде­ний, мы можем разойтись в противоположные стороны незаметно друг для друга, как два встречных корабля в ночи. Не следует забывать, что те китайцы, которые пришли на презента­цию сотрудников западной компании, могли быть прозападно настроены и потом восприни­мать западные идеи как потенциально полез­ные для Китая. Такая ситуация возникает осо­бенно часто, когда страна мала и бедна. Когда менеджер по продажам лекарственных препа­ратов из американского фармацевтического ги­ганта встречается с министром здравоохранения Коста-Рики, зарплата первого может в десятки
414 Национально-культурные различия...
раз превышать зарплату второго. Нередко, имея дело с такого рода взаимоотношениями, мы лишь укрепляемся в наших прежних предубеж­дениях: «Ясное дело — они хотят быть такими, как мы».
Однако иные иностранные культуры имеют очень прочные идеалы, и лишь малая часть представителей этой культуры желает их на что-либо поменять. В ходе войны во Вьетнаме США обнаружили, что истинные националисты сре­ди вьетнамцев представляли собой гораздо бо­лее прочную силу, чем оппортунисты. Люди, которые отрекаются от ценностей своей куль­туры, слабы, поскольку лишены своих корней. Если мы хотим, чтобы наши взаимоотношения с иностранцами имели успех, и мы, и они долж­ны оставаться самими собой. Именно различия между нами делают взаимоотношения ценны­ми и уникальными.
Поэтому нам нужно разрешать противоречия, быть самими собой, но при этом постараться понять, как мнение людей чужой культуры может помочь нам в решении наших задач.
Разрешение межкультурных противоречий
Если мы осознали наши собственные менталь­ные модели и культурные предпочтения и по­няли, что ценности другой культуры имеют право быть другими, то мы можем попытаться разрешить противоречия. Это нужно потому, что мы преумножаем богатство и создаем ценности
Глава 13. Разрешение межкультурных противоречий 415
не только для себя, но и для тех, кто живет в иных культурных мирах. Нам приходится со­обща создавать ценности, покупая, продавая, работая в совместных предприятиях или обра­зуя деловые партнерства.
Возьмите, к примеру, две компании, одна находится в Нидерландах, а другая — в Бель­гии. Первая ориентирована на постоянную мо­дернизацию. Вторая же опирается на свою проч­ную репутацию поборницы традиций и престиж, «приписанный» ей бельгийским обществом. Настоящий статус этих двух компаний стал результатом достижения и аскрипции соответ­ственно. Они могли бы без конца спорить друг с другом, кто из них большего стоит, но они этого не делают. Наоборот, они постарались со­вместными усилиями создать себе репутацию одновременно инновационной и традиционной компании и с успехом достигли этого.
Существует десять ступеней, которые следу­ет преодолеть, стремясь к разрешению проти­воречий:
1. Принцип дополнительности
2. Юмор
3. Картирование культурного пространства
4. Переход от явления к процессу
5. Язык и мета-язык
6. Рамки и контексты
7. Формирование последовательностей
8. Волны/циклы
9. Синергия и «непорочный» круг 10. Двойная спираль
416 Национально-культурные различия. ..
Принцип дополнительности
Датский ученый Нильс Бор предложил прин­цип дополнительности. Составные элементы материи проявляют себя как субстанции со свой­ствами одновременно волны и частицы. Прин­цип Бора гласит, что при экспериментальном исследовании микрообъекта могут быть полу­чены данные либо о его энергиях и импульсах, либо о поведении в пространстве и времени. В одной форме элементарная частица не существу­ет, все зависит от того, что мы пытаемся узнать о ней и каким образом проводим измерения.
На протяжении всей этой книги семь аспек­тов культуры мы рассматривали в виде конти­нуума с двумя полюсами. Универсализм и партикуляризм — это не отдельные, а различ­ные понятия, словно концы отрезка в крайнем своем проявлении, между которыми, однако, существует многообразие правил и исключений. Нечто более или менее отвечает правилу или же более или менее противоречит ему, являясь, таким образом, исключением из правила. Не­возможно сформулировать правило, заведомо не зная, какие есть исключения из него. Эти по­нятия, стало быть, являются комплементарны­ми, т. е. взаимодополняющими, отвечающими принципу дополнительности.
То же самое касается остальных шести аспек­тов культуры. Индивидуум в большей или мень­шей степени обособлен от группы. Не может быть конкретной части без некой концепции диффуз­ного целого. Направленность изнутри вовне по необходимости противостоит направленности
Глава 13. Разрешение межкультурных противоречий 417
извне вовнутрь. Мы говорим о необходимости интегрирования наших ценностей и примирения всех культур, этим самым мы признаем, что культурные ценности являются всеобщими.
Юмор
Мы часто наталкиваемся на дилеммы через юмор, который свидетельствует о неожиданно возникшем конфликте между двумя различны­ми точками зрения.
Ценности, доведенные до крайности, часто свидетельствуют о том, что на самом деле име­ет место их противоположность, антоним слова вместо него самого: «Чем больше он говорил о своей честности, тем чаще мы пересчитывали ложки». «Почему высота риторики, на которую взбирается проповедник в своих телевизионных проповедях, так часто сменяется падением до пола его штанов?» — такой вопрос недавно за­давала своим читателям «New York Tims».
Корпорации, которые заявляют, что доверя­ют своим работникам, порой занимаются обыс­ком офисов поздним вечером и исследованием содержимого ящиков и сейфов, поскольку при­людно не могут заявить о своей подозрительно­сти, а на деле одержимы страхом воровства сре­ди персонала. Если вы хотите узнать, какие недостатки свойственны жизни компании, при­глядитесь к картинкам на стенах в офисах ря­довых сотрудников. Зачастую они изображают едкую сатиру на «политику партии» в компа­нии и позволяют судить о том, какие дилеммы для нее характерны.
14 Зак. 2438
418 Национально-культурные различия. ..
Картирование культурного пространства
Если две дилеммы превратить в оси координат, которые задают некое пространство — коорди­натное поле культуры, — мы сможем нарисо­вать карту каких-либо или всех из семи аспек­тов культуры.
Вот вопросы, на основе которых были состав­лены карты:
A. Принимая во внимание плюрализм местных
инициатив в Европе, возможно ли осущест­
влять некое единое стратегическое руковод­
ство из штаб-квартиры в США, которое в рав­
ной мере относилось бы ко всем представи­
тельствам? (дилемма «универсализм — парти­
куляризм»)
B. Принимая во внимание тот факт, что желатель­
но выставлять на рынок лучшую продукцию,
исходя из потенциала каждого изделия, возмож­
но ли преследовать эту цель параллельно с тем,
чтобы предоставлять отделу научно-техничес­
ких разработок время для доведения до совер­
шенства особенно перспективных изделий?
(дилемма «достигнутое — аскриптивное»)
C. Принимая во внимание необходимость быст­
ро реагировать на динамично меняющиеся
рынки в США, можем ли мы оставаться при­
верженцами долгосрочной стратегии, разра­
ботанной в нашем центре в Южной Корее?
(дилемма «краткосрочное — долгосрочное»)
Респонденты ответили на вопросы в рамках первых трех дилемм следующим образом:
Глава 13. Разрешение межкультурных противоречий 419
A. Дилемма «универсализм — партикуляризм»
• Рынки в Европе обслуживались бы гораздо лучше, если бы американская штаб-квартира понимала наши конкретные нужды.
• Если бы только европейцы понимали, чего это стоит, мы построили бы по-настояшему гло­бальную компанию.
• Здесь, в США, мы очень хорошо представля­ем, в чем нуждается каждый из обслуживае­мых нами рынков, но нам приходится умерять их пыл для того, чтобы не попасть в неприят­ную ситуацию, когда будут довольны клиен­ты, но не будет никакой прибыли. Сильные экономики в других странах заставляют нас ограничивать наше предложение.
B. Дилемма «достигнутое — аскриптивное»
• Если бы нам в отделе научно-технических раз­работок давали больше времени на доработ­ку перспективных изделий без того, чтобы нас вечно подгонял отдел маркетинга, наша про­дукция стала бы много лучше, особенно в дол­госрочной перспективе.
• Нельзя разработать что-то новое, если вам не дают на это время. Клиентам придется на не­которое время оставить нас в покое.
• Разработчики склонны представлять свои из­делия слишком поздно, когда рынок в них уже не нуждается. Сотрудникам из отдела маркетинга следует относиться к делу с дол­жной ответственностью, давать разработчи­кам четкие инструкции и устанавливать крайние сроки.
420 Национально-культурные различия...
■ Всем сотрудникам нашей компании следует
больше верить в то, что мы разрабатываем.
Это хорошая идея. Давайте же подойдем к ее
воплощению со всем сердцем и душой.
С. Дилемма «краткосрочное—долгосрочное»
• Американцы мешают нам в долгосрочных до­стижениях, поскольку зациклены на кварталь­ных результатах. Наши далеко идущие планы часто оказываются под угрозой срыва в пого­не за «быстрым баксом».
• Иногда кажется, что на Дальнем Востоке и в Европе не знают, что такое акционирование. Легкость, с какой принимаются потери за истекший квартал, совершенно невозможна в США.
Большая часть таких комментариев явно отра­жает базовые дилеммы, свойственные межкуль­турным спорам. Менеджеры, принимающие уча­стие в межкультурных встречах, часто жалуют­ся на чрезмерное соперничество и неспособность согласовывать усилия между различными фили­алами, представляющими разные культуры.
Дилемму А можно представить на карте та­ким образом: плюрализм местных инициатив по горизонтальной оси, а претензии штаб-квар­тиры — по вертикальной (рис. 13.1).
Изображая на координатном поле дилемму В, учет мнений клиентов следует поместить на го­ризонтальной оси, поскольку это тот клиент, кто ценит товар за его «достижения». С другой стороны, разработчики хотят продолжить рабо-
Глава 13. Разрешение межкультурных противоречий
421

ту над изделием, «приписав» ему соответству­ющий статус, и таким образом добиться, чтобы клиенты не беспокоили их слишком рано или слишком часто (рис. 13.2).
Дилемма С располагается между двумя край­ностями — кратко- и долгосрочностью. По од­ной оси координат рынок требует быстрой отда­чи от продаж, а в США, например, акционеры, кроме того, требуют удовлетворительных дохо­дов каждый квартал в году. По другой оси дол­госрочная перспектива должна быть дополнена «стройной» стратегией так, чтобы краткосроч­ные мероприятия приобрели смысл (рис. 13.3).
Прежде чем приступать к разрешению дилем­мы, ее надлежит картировать, чтобы и работ­ники компании, и клиенты имели четкое пред-
422
Национально-культурные различия..



Глава 13. Разрешение межкультурных противоречий 423
ставление о том, какие вопросы необходимо решить. Остальные ступени рассматриваемого процесса позволяют судить о том, насколько основательно удастся разрешить противоречие.
Переход от явления к процессу
Существительное обозначает лицо, место или пред­мет. Однако «ценность» не относится ни к одной из этих категорий, и, таким образом, мы оказы­ваемся в затруднении, когда, описывая дилем­му, используем слова вроде «универсализм» или «партикуляризм», «лояльность» или «несогла­сие». При написании книги мы поступили та­ким образом потому, что в общественных науках принято именовать феномен так, чтобы его на­звание указывало на физическое явление, одна­ко тем не менее это искажает смысл. Таким об­разом, в качестве следующей ступени к разре­шению межкультурных дилемм следует исполь­зовать отглагольные существительные, превра­щая «явление» и «процесс». Например:
Универсализация — партикуляризация Индивидуализация — коллективизация Конкретизация/анализ — диффундирование/
синтезирование
Передача нейтрального отношения — переда­ча эмоционального отношения Достижение — «приписывание» статуса Внутренний контроль за своей жизнью — сле­дование за окружающим потоком Превращение времени в последователь­ность — синхронизирование времени
424 Национально-культурные различия. ..
Далеко не всем существительным легко приду­мать отглагольную форму, но если мы знаем, чего хотим, а именно: избавится от «острых уг­лов» и придать конкретной ценности смысл про­цесса, в котором требуется участие людей, — тогда подходящие слова всегда можно найти. Поскольку процессы пересекаются в большей степени, нежели предметы и явления, мы мо­жем осознать, что все семь аспектов культуры суть континуумы, где один процесс преоблада­ет на одном конце отрезка (йин), а другой про­цесс — на его противоположном конце (йанг). В результате мы можем смягчить деструктив­ное по своей сути противостояние между «из-мами». Это то, что Эдвард де Боно назвал «во­дянистой логикой».
Язык и мета-язык
Поскольку за рамки языка нам не выйти, сле­дует определить, какими средствами распола­гает язык для разрешения дилемм. Он исполь­зует лестницу абстрактных понятий и помеща­ет одну ценность (или положение дилеммы) над другой путем применения как объектного язы­ка, так и мета-языка, обеспечивая тем самым двухуровневое соединение.
Рассмотрим известную цитату из Фрэнсиса Скотта Фитцджеральда:
«Испытанием для первоклассного интеллекта является умение одновременно удерживать в голове две идеи и при этом сохранять способ­ность к действию. Так, например, вы должны
Глава 13. Разрешение межкультурных противоречий 425
быть в состоянии понять, что конкретное дело — безнадежно, но при этом стремиться изменить такое положение вещей».
На первый взгляд в этом высказывании за­ключено противоречие, однако на самом деле его нет. В противоречии взаимно нейтрализу­ются два утверждения, противоречия с этой точки зрения бессмысленны. Автор же выше­приведенного высказывания объединил два от­дельных утверждения на различных уровнях языка.
Мета-уровень «стремиться изменить такое
положение вещей»
Объектный уровень «понять, что конкретное дело
безнадежно»
Объектный уровень «говорит» о деле, кото­рое является безнадежным, а мета-уровень — об устремленности человека, который это по­нимает. В итоге два утверждения не противо­речат друг другу, поскольку не относятся к од­ному и тому же «делу». Второе утверждение касается понимания человека, а не «дела».
Это в равной степени относится ко всем семи аспектам культурам. Мы всегда можем сказать:
«Испытанием для первоклассного менеджера является умение одновременно удерживать в голове две идеи и при этом сохранять способ­ность к действию».
426 Национально-культурные различия. ..
Так, например, вы должны понять, что конк­ретный заказ клиента выходит за пределы уни­версальных правил, установленных в вашей компании, но при этом стремиться каким-то образом адаптировать существующее правило или же создать новое с учетом возникшего пре­цедента.
Мета-уровень Стремиться адаптировать
существующее правило или создать новое
Обьектный уровень Конкретный заказ идет вразрез
с существующим правилом
Аналогичным образом можно поступить в от­ношении любого из семи аспектов культуры. Возьмите, к примеру, малый филиал мульти-национальной корпорации, снискавший небы­валого успеха на рынке.
Мета-уровень «Приписать» значение данной
деловой стратегии для всей корпорации
Объектный уровень Отдать должное достигнутому
успеху и наградить филиал
Высшее руководство корпорации предостави­ло стимулы для закрепления успеха в филиале и присвоило конкретной использованной фили­алом деловой стратегии статус универсальной, чтобы другие филиалы могли извлечь пользу, следуя к успеху проторенной дорожкой. В ре­зультате партикуляризация и универсализация,
Глава 13. Разрешение межкулътурных противоречий
427
достигнутое и «приписанное» уравновешивают­ся (примиряются).
Рамки и контексты
В предыдущем разделе мы рассматривали уров­ни языка. Можно сказать, что мета-уровень «обрамляет» объектный уровень:

Польза мышления при помощи рамок и кон­текстов состоит в том, что они включают в себя «картинку» или «текст». Всегда присутствует опасность того, что крайности, к которым иной раз прибегают люди при оценке ситуаций, могут «выйти за все границы».
«Понимать, что дело безнадежное» может для иного человека стать причиной, чтобы впасть в отчаяние, если такую идею не поместить в контекст «твердого намерения изменить поло­жение дел».
Из того, что «филиал добился ошеломляюще­го успеха», мы могли бы заключить, что менед­жерам высшего звена корпорации следует, по крайней мере, не вмешиваться, однако это не позволило бы всей организации извлечь уроки из «местного» успеха.
Национально-культурные различия. ..
Важно понять, что «текст» и «контекст» мож­
но менять местами, как «картинку» и «рамку».
Говоря о высокоинтеллектуальном человеке, мы
могли бы сказать: или:

Формирование последовательностей
Когда мы рассматриваем одновременно цен­ности разных культур, нам кажется, что они противоречат друг другу. Невозможно быть од­новременно правым и неправым, практиковать универсализацию и партикуляризацию, руко­водствоваться принципами направленности вовне или принципами направленности во­внутрь. Одно очевидным образом исключает второе.
Однако вполне возможно сначала поступить неправильно, а затем исправить ошибку; рас­смотреть частный случай (партикуляризм), а впоследствии обобщить его на все виды ситуа­ций; следовать трендам и динамике, навязыва­емым извне, а затем направить усилия на до­стижение своей цели. Поэтому важным элемен­том разрешения дилемм является расположе­ние требуемых процессов в виде последователь­ности.
Глава 13. Разрешение межкулътурных противоречий
429
В качестве примера приведем следующие слу­
чаи, которые могут встретиться в вашей прак­
тике: или:

Волны/циклы
Задумывались ли вы когда-нибудь о том, что происходит с нашими ценностями, когда, вмес­то того чтобы предположить, что они являются физическими телами (как, например, сталки­вающиеся бильярдные шары), мы считаем, что это волнообразные объекты? Здравый рассудок спешит сопоставить с ценностями такие поня­тия, как «золотые монеты», «драгоценности» или «слитки». Можно попробовать придать им вид волн: морских, электромагнитных, звуко­вых, световых и т. д. Разница в восприятии многих вещей будет весьма значительная.
Возьмем, к примеру, цикл сна и бодрствова­ния, представленный на рис. 13.4.

430 Национально-культурные различия...
Или же музыкальные звуки различной час­тоты (рис. 13.5).

Если взять две волны различной частоты, 50 Гц и 60 Гц соответственно, посредством гар­монизации двух высокочастотных волн их мож­но скомбинировать таким образом, что полу­чится волна частотой всего 10 Гц. Высокочас­тотная волна теперь оказалась как бы «внут­ри» низкочастотной волны. Если две ценности представить в виде двух звуковых волн, нече­го удивляться, что их гармоничное сочетание может представлять собой еще более красивый звук.
Если принять волнообразную форму как спо­соб выражать ценности и признать, что ценнос­ти чередуются, вроде сна и бодрствования, от-
Глава 13. Разрешение межкультурных противоречий 431_
дыха и возбуждения, ошибок и их исправле­ния, то мы можем изобразить решение дилем­мы в волнообразном виде между координатны­ми осями, как на рис. 13.6.
Здесь мы сначала совершаем ошибку, затем исправляем ее, снова совершаем ошибку, опять исправляем и т. д. Весь процесс получил назва­ние системы корректировки ошибок. Мы избе­гаем как катастрофических ошибок (например, прогнозируя некий процесс с помощью моде­ли), так и «смирительной рубашки», иными словами, требования не допускать ошибок во­все. Можно предположить, что если мы хотим научиться чему-либо как можно скорее, боль­шое количество малых ошибок, своевременно корректируемых, возможно, есть наилучший способ.
Разумеется, «ошибка» — понятие относитель­ное. Если 35 процентов нашей работы назвать «ошибками», тогда для совершенствования име­ются большие резервы. Если же считать ошиб­ками какие-нибудь 5 процентов деятельности, можно вообще их не учитывать и даже не упо­минать.
Идея обучения посредством исправления оши­бок настолько важна, что мы включили ее в той или иной форме во все свои дилеммы, осо­бенно это касается семи аспектов культуры. Предположим, нам нужно составить некий вол­нообразный график, отражающий взаимоотно­шения между универсализацией и партикуля­ризацией. График мог бы иметь такой вид, как, например, на рис. 13.7.
Национально-культурные различия..

Глава 13. Разрешение межкультурных противоречий 433
Этот график демонстрирует исключения из пра­вил, которые обнаруживают и регистрируют, а потом учитывают в измененных правилах. Ни­какой научный закон не застрахован от не под­дающихся объяснению аномалий. Никакой пра­вовой акт не в состоянии избежать оппозиции к нему. Ни одна корпоративная процедура не мо­жет не учитывать возникновения какого-то ко­личества исключительных обстоятельств. При возникновении кризисной ситуации старые пра­вила пересматривают либо попросту создают но­вые. Главный принцип заключается в том, что правила должны быть открыты для «ревизии», если мы хотим их усовершенствовать. С другой стороны, мы не могли бы в полной мере оценить уникальность или выдающиеся качества чего-либо, если бы не знали, каковыми являются об­щепринятые стандарты.
Мы использовали идею корректировки оши­бок, представив волнообразные процессы в виде циклов. Эта идея выражена в предположении, что мы периодически совершаем ошибки или заходим в тупик, а затем делаем вторую попыт­ку или совершаем новый цикл, стремясь к улуч­шению по обеим осям координат.
Синергия и «непорочный круг»
Важным тестом оптимального примирения, при­водящего крайности континуума ценностей к гармонии, служит критерий синергии. Термин происходит от греческого слова sunergos, озна­чающего «работать вместе». Когда две ценнос­ти работают вместе, они взаимно помогают друг
434 Национально-культурные различия...
ДРУГУ и расширяют горизонты применения друг друга. Так, присваивание большого значения заключению контракта вашей компании с «France Telecom» повышает шансы на то, что ваша рабочая группа будет мотивирована перс­пективой получения (достижение) такого про­екта. Тот факт, что ваша организация недавно заключила контракт (достижение) на осущест­вление такого крупного проекта, повышает, в свою очередь, шансы на то, что старшее руко­водство присвоит более высокий приоритет это­му направлению деятельности при разработке планов на будущий год. Этот «непорочный круг» представлен на рис. 13.8.
Синергия наблюдается и в природе. Сплавы стали, используемые в производстве реактивных двигателей, во много раз прочнее всех их компо­нентов, вместе взятых. Молекулярная система в таком сплаве является более прочной структу­рой, нежели состав любого из компонентов.
Двойная спираль
Наконец мы подошли к рассмотрению «мо­дели моделей». ДНК— это молекулярная структура в виде двойной спирали (рис. 13.9). Сразу поясним, что мы используем этот тер­мин в качестве метафоры, а вовсе не пытаемся украсть кусок хлеба у биологов. В конце кон­цов, большинство социальных наук, если не все они, базируются на метафорах. Поскольку культуры есть живые системы, мы сознатель­но использовали метафору из сферы науки о жизни.
Глава 13. Разрешение межкультурных противоречий
435

Модель двойной спирали помогает подыто­жить сведения о перечисленных выше ступе­нях к примирению межкультурных противоре­чий. «Лестница» синтеза протеинов состоит из четырех ступеней. У нас есть «лестница» син­теза культурных ценностей, состоящая из семи ступеней. Превратившаяся в спираль «лестни­ца» полна взаимодополняющих элементов. Ког­да «пары» сходятся вместе, поверхность, обра-
436 Национально-культурные различия. ..
зуемую сторонами нашей винтовой «лестницы», можно рассматривать как поле для картирова­ния культурных дилемм. Скрученные элемен­ты «лестницы» знаменуют собой процесс рос­та. Каждый поворот спирали говорит на языке прогресса и включает закодированные инструк­ции. Вся структура заключена в рамки и снаб­жена контекстом в виде частей спирали внутри и вокруг, ограничивающих в пространстве. Процесс является последовательным. Он состо­ит из волн и циклов; при этом синтез обеспечи­вает рост и синергию.
Подводя итоги, следует отметить, что струк­тура двойной спирали помогает свести воедино информацию о всех девяти процессах, посред­ством которых достигается примирение меж­культурных противоречий.
ГЛАВА 14
ЮЖНО-АФРИКАНСКАЯ
РЕСПУБЛИКА: «РАДУЖНАЯ» НАЦИЯ
До сих пор в этой книге мы вели речь в основ­ном о национально-культурных различиях. В данной главе мы обсудим различия, обнаружен­ные внутри одного из самых плюралистических обществ в мире — ЮАР.
Можно вспомнить, как однажды в рамках еже­годной дотации в размере 5000 голландских фло­ринов (или 2500 долларов США) компания «Shell» предлагала помощь по модернизации детсада. Посредством этого гранта «Shell» пред­полагала удовлетворить часть социальных нужд своих работников. Детсад принадлежал бедной иммигрантской общине. Тем не менее совет об­щины отказался от денег, поскольку посчитал, что они запятнаны связями «Shell» с правитель­ством апартеида в ЮАР. «Shell» пришлось свя­заться с Африканским национальным конгрес-
438 Национально-культурные различия...
сом (АНК), чтобы пожертвовать небольшую сум­му на нужды иммигрантов. Этот пример показы­вает, что не все дилеммы удается легко разре­шить. Некоторые из них разделили мир на час­ти, другие раскололи надвое некогда тесные со­общества, а третьи вбиты клином в наши сердца.
К счастью, в ЮАР времена изменились, и к власти пришел человек, имеющий порыв, сме­лость и величие, требуемые для того, чтобы примирить культурные полюса. Он является самым что ни на есть ярким примером того, насколько униженным было африканское насе­ление страны в свои худшие времена. Поможет ли его пример и политическая мудрость зале­чить десятилетия несправедливости и униже­ний, покажет время. Одни люди поднимаются над мщением, другие — нет. Будущее ЮАР — это вопрос достижения баланса.
Одной из первейших задач политики прези­дента Нельсона Манделы является, без сомне­ния, социальное примирение, объединение раз­нообразия культур в ЮАРвокруг одной наиваж­нейшей цели — свободное и демократическое общество, в котором кровопролитие и конфликт являются атрибутами прошлого, а не будущего.
С того момента, как Мандела произнес свою знаменитую речь в ходе инаугурации, его по­литика была и остается очень четкой. Белое население страны воспринимается как необхо­димый фактор процветания экономики ЮАР в будущем. Более того, Мандела сделал все, что в его силах, дабы убедить иностранных инвесто­ров, что примирение между народами, населя-
Глава 13. Южно-Африканская Республика: «радужная» нация 439
ющими страну, может стать основой стабиль­ности в Южно-Африканской Республике. Аф­риканеры получили президентские гарантии, что ни их язык, ни культура не будут подвер­гаться притеснениям в отместку за прошлое. Не следует также забывать, что некоторые видные африканеры, как, например, бывший вице-пре­зидент страны Фредерик Биллем де Клерк, до­стиг совершеннолетия уже после введения ре­жима апартеида и еще в молодости подвергал сомнению справедливость концепции, которая легла в основу системы, доставшейся ему по на­следству. Переход к правлению темнокожего на­селения произошел без кровопролития и стал результатом совместных усилий черных и бе­лых. Комитету правды и примирения под руко­водством архиепископа Десмонда Туту было по­ручено изучить вопрос о нарушении прав чело­века в годы апартеида.
Одним из результатов этого процесса стала амнистия для тех, кто чистосердечно признал­ся и раскаялся в содеянном. Хотя некоторые люди выражали опасение, что, когда подробно­сти станут достоянием общественности, резуль­татом будет недовольство, данный подход — уникальная попытка достижения межкультур­ного примирения.
В контексте призыва президента Манделы к социальному примирению «Trompenaars Hamp-den-Turner Group» приняла приглашение от своего представительства и партнера в Южно-Африканской Республике. В тесном сотрудни­честве с Луисом ван де Мерве, представителем
440 Национально-культурные различия. ..
«Trompenaars Group» в ЮАР, мы произвели картирование культур в стране в соответствии с нашей семимерной моделью.
Результаты подтвердили, что на ЮАР мож­но смотреть как на микрокосм всего мира. Не только черные африканцы, различные племе­на, языки, образование и т. п., но также и бе­лые люди, потомки поселившихся здесь евро­пейцев, могут быть обнаружены в этой удиви­тельной части света. Культуры колонизаторов не смогли полностью подавить аборигенные африканские традиции. Страна вынуждена была экспериментировать с новыми формами совместного существования различных куль­тур; это также справедливо и в отношении биз­неса. Именно в бизнесе принципы, на которых построено примирение, подвергаются жесточай­шему тестированию.
Картирование дилемм
в Южно-Африканской Республике
Африка весьма разнообразна с точки зрения встречающихся здесь культур, и не просто меж­ду черными и белыми, а также между различ­ными языковыми группами в пределах черно­го сообщества и, кроме того, между сельским и городским черным и белым населением. Мы разделили нашу выборку респондентов на во­семь групп по языку, как показано в таблице. Здесь мы представили ответы в основном сре­ди экономически активного, т. е. городского, населения.
Глава 13. Южно-Африканская Республика: «радужная» нация 441

Языковая группа
1 ^ ll
> г
Индивидуализм — коллективизм
Нейтральность — эмоциональность
I
а «
X °
§■■£
о s * <
1
1В
£ с
< «
Ориентация во­внутрь — ориента­ция вовне
Африкаанс
89
58
70
70
61
72
Английская






группа
92
72
57
72
65
67
Зулу
78
51
65
75
58
60
Южный суту
70
42
54
70
58
48
Северный суту
71
68
53
51
41
60
Коса
38
73
36
84
58
61
Тсонга
71
22
45
58
55
49
Тсвана
40
52
61
78
63
65
Универсализм — партикуляризм
В последние десятилетия закон играл важную роль в политике апартеида. Поэтому неудиви­тельно, что африканеры, говорящие на англий­ском и языке африкаанс, отдают предпочтение универсальным законам с минимумом исклю­чений. Гораздо большее удивление вызывает поддержка универсализма со стороны зулусов, в противовес мощной поддержке партикуляриз­ма и всяческим частным поправкам к законам среди народности коса, которая широко пред­ставлена, кстати сказать, в Африканском на­циональном конгрессе.
Разумеется, универсализм, исповедуемый зулу­сами, непохож на универсализм африканеров, говорящих на английском или африкаанс, что, кстати, объясняет сепаратистские настроения в провинции Квазулу-Наталь. Жители этой про­винции устанавливают свои законы. В течение
442 Национально-культурные различия...
многих лет они сотрудничали с режимом апар­теида, помогая ему физически устранять членов АНК. Зулусы — традиционно воинственный на­род, привыкший действовать по уставу. Их доля предпочтений в отношении универсализма (78 процентов) резко контрастирует с 38 процен­тами у народов коса и тсвана, которые известны своим умением приспосабливаться к самым не­ожиданным обстоятельствам. Зулусов часто мож­но встретить в службе безопасности, в полиции и армии, тогда как коса отдают предпочтение торговле, юриспруденции, социальной службе.
Индивидуализм — коллективизм
Африканеры, говорящие на английском, явля­ются потомками иммигрантов, которые поки­нули свои страны в поисках счастья и отправи­лись туда, где, как им казалось, их ждала только дикая природа. Потому неудивительно, что они сравнимы с американцами в том, что предпо­читают индивидуализм (72 процента). Они в значительно большей степени индивидуалисты, чем африканеры, говорящие на африкаанс (58 процентов) (языковая группа, отдающая предпочтение больше политической деятельно­сти, нежели экономической; ее представители являются прямыми потомками бурских ферме­ров, яростно сражавшихся против британского засилья). Поэтому африканеры этой группы все­гда были в большей степени коллективом, объ­единенные сознанием, что только вместе они мо­гут противостоять враждебному миру. Поначалу «voortrekkers» («беженцы») пытались укрыть-
Глава 13. Южно-Африканская Республика: «радужная» нация 443
ся от британцев в своих фургонах, но в конце концов вынуждены были начать вооруженную борьбу.
Интересно, что коса также в достаточно вы­сокой степени индивидуалисты. Этим можно объяснить ту симпатию, какую вызывает лич­ность Нельсона Манделы у западного мира. Долгое время он был узником совести и сохра­нил свои убеждения подобно Генри Дейвиду Торо и другим великим диссидентам. В табли­це представлены коллективистские группы, та­кие как тсонга, южный суту и, в меньшей сте­пени, зулусы. Чернокожие южноафриканцы ис­пользуют зачастую коллективистскую тактику, делая ставку на тред-юнионы и организовывая массовые выступления, чему порой мешает их горячий темперамент. Любая группа, составля­ющая значительную часть населения, может от­стаивать свои интересы через систему предста­вительных органов.
Нейтральность — эмоциональность
Потенциально опасными, даже взрывоопасны­ми являются различия и противоречия между белыми африканерами и черными племенами коса и тсонга. Тсонга чрезвычайно эмоциональ­ны и порывисты в своих поступках, активно используют язык телодвижений, как, например, в своих ритмичных ритуальных танцах. Впро­тивоположность им белые африканеры хорошо скрывают свои чувства, молчаливы, серьезны и отлично владеют собой. Проблема заключает­ся в том, что ярко выраженный контраст в по-
444 Национально-культурные различия. ..
ведении дает пищу для возникновения и за­крепления стереотипов. Эмоционально взрыв­ные африканцы становятся «дикарями», пред­ставляющими угрозу для цивилизации. Белого человека, обладающего прекрасным самообла­данием, называют холодным, бесчувственным. Когда эти две противоположности оказывают­ся лицом к лицу, одна для другой легко пре­вращается в карикатуру: «бешеный» истерик один, а другой — холодный как лед «истукан». Взаимная антипатия может вылиться в еще большую неприязнь, если одна сторона пытает­ся навязать другой стороне то, чего ей недоста­ет. Результатом противостояния может быть не драка, не ругань — от коса часто можно ждать просто вспышки гнева, а африканеры ставят заслон в виде ледяного высокомерия.
Конкретное — диффузное
Значительных различий в данном аспекте куль­туры не наблюдается. Однако это не значит, что все рассматриваемые группы придерживаются одной и только одной ориентации. Некоторые черные южноафриканские группы комбиниру­ют диффузные качества — например, большое значение, придаваемое добрым и основательным отношениям, а также предпочтение целому и абстрактному видению перед анализом и фак­тами — с более конкретными качествами, та­кими как непосредственность в общении и боль­шое значение, придаваемое принципам и по­следовательной нравственной позиции (это под­тверждается большим успехом христианской
Глава 13. Южно-Африканская Республика: «радужная» нация 445
церкви в обращении коренного черного населе­ния ЮАР в христианскую веру). Африканеры, говорящие на английском языке, зачастую ком­бинируют конкретные качества (например, гла­венство анализа и фактов над целым, абстракт­ным видением) с диффузными, такими как бо­лее опосредованный стиль общения. Эта смесь диффузного и конкретного потенциально может вызывать конфликты, но, с другой стороны, способствует примирению.
Достижение — аскрипция
В этом аспекте различия обширны и многооб­разны, но невелики. Англоязычные белые аф­риканеры утверждаются путем экономических достижений. Африканеры, говорящие на язы­ке африкаанс, особенно те, кто до недавних пор имели друзей в правительстве, также ориенти­рованы на достижение, однако в меньшей сте­пени. Все черные африканцы, за исключением тсвана, ориентированы на обретение статуса посредством аскрипции, т. е. «приписывания»; на общем фоне в этом отношении больше всего выделяются северные суту. Однако, в общем и целом, достижение является преобладающим фактором статуса. Это может быть временным явлением, поскольку сравнительно недавно для широких слоев населения открылись новые воз­можности и в обществе все еще сильны надеж­ды на лучшее. Это также отражает те измене­ния, которые происходят внутри городского населения. В любом случае существующие раз­личия не настолько велики, чтобы вызывать
446 Национально-культурные различия...
серьезные опасения. ЮАР стремится стать об­ществом, где людей ценят за их достижения, а не за некие «приписанные» им «важные» атри­буты. Недостатка в мотивации нет, но вот чего по-настоящему не хватает — так это образова­ния и равных возможностей для всех.
Ориентация вовнутрь — ориентация вовне
Можно было бы предположить, что большин­ство черных африканцев фаталисты, верят в сверхъестественное, направлены вовне, частич­но вследствие колонизации и апартеида — в то время любые попытки стать хозяевами своей судьбы жестоко пресекались. С другой стороны, мы имеем политический режим белых людей, составляющих меньшинство населения. Они осуществляли полный контроль над миллиона­ми лишенных голоса черных африканцев. Мож­но предположить, что результатом этого могла быть выраженная внутренняя направленность. Вместе с тем различия не так значительны, как можно было ожидать. Действительно, аф­риканеры-политики, которые долгое время про­водили в жизнь режим апартеида, согласно оп­росам, в наибольшей степени демонстрируют направленность вовнутрь, за ними следуют ан­глоязычные белые, проторившие себе дорогу в коммерцию, но прямо на пятки им наступают тсвана, опять-таки исключительная группа на­селения, затем коса и зулусы. Здесь, по наше­му мнению, проявляется следствие успешной борьбы за освобождение. Борьба за свою свобо­ду, а в дальнейшем и получение ее — все это
Глава 13. Южно-Африканская Республика: «радужная» нация 447
служит развитию внутренних движущих сил, внутренней направленности. Поэтому неудиви­тельно, что коса, являющиеся основой АНК, занимают одно из самых высоких мест в дан­ном аспекте, а зулусы находятся на третьем месте среди черных африканцев.
Не нужно упускать из виду, что борьба за че­ловеческие права в ЮАР происходила на гла­зах у западной аудитории. Поэтому не стоит удивляться, что одной из ее основных доктрин была единоличная борьба, когда те, кто борол­ся в наибольшей степени, добивались руково­дящего положения через личную смелость и внутреннюю непримиримость.
Освободительная борьба в ЮАР, являясь в каком-то смысле театром «моралите», как и борьба Ганди в Индии, рассчитывала на сочув­ствие западных демократических институтов, богатых на традиции, когда гордый человечес­кий дух восстает против несправедливости и угнетения. Именно с разрешения Запада стало возможно привести режим апартеида к выбор­ным урнам. Азиатские страны, например Япо­ния, сыграли в этом незначительную роль. Ман-дела и его последователи сделали ставку на по­мощь Северной Америки и Европы и в итоге добились своего. Это оказало огромное влияние на теорию и практику освободительного движе­ния во всем мире.
Рассуждая о будущем развитии ЮАР, можно предположить, что именно эта внутренняя на­правленность, которая в глазах многих экспер­тов является индикатором высокого потенциа-
448 Национально-культурные различия.. .
ла для развития предпринимательства, станет «локомотивом», который обеспечит движение данного региона к тому, что можно будет на­звать «африканским чудом».
Сравнение африканской и западной ментальных моделей
В каких аспектах различия между западной и южноафриканской ментальными моделями наи­более велики? В каком регионе существует наи­большая угроза разделения страны на части? Каковы возможности креативной синергии и разрешения межкультурных дилемм?
Исследовав полученные данные, можно за­ключить, что три самых больших различия на­блюдаются в следующих аспектах культуры: универсализм — коллективизм, особенно меж­ду белыми африканерами, с одной стороны, и коса и тсвана — с другой; индивидуализм — партикуляризм, при этом коса проявляют себя скорее как исключение (можно ожидать силь­ного давления со стороны тред-юнионов в воп­росе повышения заработной платы, поскольку индивидуалисты также имеют обыкновение об­разовывать добровольные ассоциации, защищая свои права). Кроме того, велика пропасть меж­ду нейтральностью белых, особенно говорящих на африкаанс, и эмоциональностью черных аф­риканцев, особенно коса. Мы можем нанести на карту данные различия в пределах культур­ного пространства и даже описать, что может случиться, если нарушится баланс сил — будет
Глава 13. Южно-Африканская Республика: «радужная» нация 449
достигнут компромисс или, наоборот, возник­нет конфликт, стороны начнут избегать друг друга или же, напротив, станут трудиться со­вместно. Культурное пространство будет выгля­деть примерно так, как показано на рис. 14.1.

Западная ментальная модель:
универсалистская, индивидуалистская, нейтральная
Рис. 14.1. Карта различий ментальных моделей
Белые, доминирующие в сфере бизнеса, стре­мятся создавать видимость справедливой игры, на деле же имеет место игра в одни ворота (1/10). По совершенно очевидным причинам (недоста­ток образования, умения и навыков, меньше универсализма и индивидуализма) шансы у чер­ных в таком соревновании с белыми, скорее всего, складываются в сторону проигрыша — ситуация, которую нынешнее политическое
15 3ак. 243К
450 Национально-культурные различия...
большинство может счесть недопустимой. В этом случае высока вероятность обращения к актив­ным методам борьбы за свободу, которые могут принять вид нескончаемых демонстраций и бун­тов, организуемых низами. Это неизбежно при­ведет к ухудшению производственных отноше­ний и в итоге отпугнет инвесторов. Борьба мо­жет окончиться либо недружеским компромис­сом (5/5), очередной сегрегацией и крупными стычками (2/2), либо же воцарением одного из видов доминирования: нескончаемых демонст­раций в защиту прав черного большинства или же режима «игры в одни ворота», т. е. 10/1 или 1/10. Хуже всего то, что данное разделение в определенных условиях может стать причиной междоусобной войны среди заинтересованных сторон, т. е. когда правительство, корпорации, тред-юнионы, акционеры и общественность бу­дут пытаться урвать друг у друга лакомый ку­сок вместо того, чтобы работать сообща на бла­го процветания своей страны. Особо рьяными разжигателями споров могут стать черные ре­акционеры, противостоящие ультранейтраль­ным белым африканерам, в условиях, когда тысячам «победивших» рабочих говорят, что международные инвесторы отзывают свои ин­вестиции. Это, в свою очередь, заставляет пра­вительство черных захватывать активы «кор­пораций-мошенниц» — все это лишь ведет к пересыханию и без того тонкого ручейка ино­странных инвестиций.
Совсем нетрудно представить себе «порочный круг» из такого рода событий (рис. 14.2). Но

Рис. 14.2. «Порочный круг»
также можно, хотя и сложнее, представить себе «непорочный круг» — спиралевидное движение к синергии (рис. 14.3).
По всей видимости, до сей поры сохранился остаток доброй воли в отношении освобожде­ния ЮАР от ига апартеида. Немало людей хо­тели бы инвестировать в местную экономику, однако многие боятся потерять свои деньги. «Непорочный круг» позволяет примирить кол­лективные ожидания с индивидуальной выго­дой, энтузиазм черного населения страны с хо­лодным расчетом капиталистических рынков, утверждение закона и порядка с поиском места
452
Национально-культурные различия..

под солнцем конкретными людьми, стремящи­мися к лучшей жизни. Двойная спираль оказа­лась бы зажатой между двумя опасными край­ностями, как на рис. 14.4.
В настоящее время удается избежать как ил­люзии справедливой игры на экономическом поле, на котором постоянно проигрывают аф­риканцы, так и нескончаемых демонстраций, вызванных экономическими неудачами черных. Вместо этого есть надежда создать экономику, в которой царит истинная справедливость, по­скольку ценности всех восьми типов культуры
Глава 13. Южно-Африканская Республика: «радужная» нация 453
обрели примирение и черные африканцы были успешно вовлечены в процесс создания правил, по которым надлежит жить и работать.
Отмечается определенный прогресс в дости­жении примирения крайностей в южноафрикан­ском бизнесе. Это выражается в виде создания bosberaads, на заседаниях которых встречают­ся бывшие враги и обсуждают разногласия меж­ду собой; а также Национального совета по эко­номическому развитию и труду (организация, в которой представители организованного биз­неса, правительства и иных групп общества ве­дут переговоры с целью достижения консенсу­са по принимаемой социально-экономической политике); а также нового закона о труде, ко-

454 Национально-культурные различия. ..
торый предусматривает создание организаций на рабочем месте, призванных помочь перейти от переговоров между порой непримиримыми оппонентами к совместному решению проблем и широкому участию общественности в приня­тии решений.
Признание того, что культура ЮАР стала след­ствием взаимовлияния сразу трех культурных пластов: африканского, европейского и азиат­ского, каждый из которых играет ключевую роль, может помочь в постепенном развитии уникального нового стиля «спектрального ме­неджмента» и внести вклад в «южноафрикан­ское экономическое чудо».
ГЛАВА 15
ВОПРОСЫ ТЕНДЕРНЫХ
РАЗЛИЧИЙ, ЭТНОСА
И ФУНКЦИОНАЛЬНОГО
МНОГООБРАЗИЯ
Наравне с различиями между нациями суще­ствуют различия в том, как мужчины и жен­щины разрешают дилеммы. В настоящей главе рассматриваются эти различия, а также вопро­сы тендерного, этнического и функционально­го многообразия внутри США, часто именуемо­го этаким культурным «месивом».
Тендерные различия в мировом масштабе
На рис. 15.1 в виде таблицы представлены раз­личия между мужчинами и женщинами, которые были определены на основе анкетирования менед­жеров по всему миру. На первый взгляд данные разочаровывают, поскольку различия невелики. Однако это само по себе говорит о многом.
456
Национально-культурные различия..

Весь мир
Мужчины
Женщины
Универсализм — партикуляризм
66
64
Индивидуализм — коллективизм
50
52
Нейтральность — эмоциональность
59
56
Конкретное — диффузное
71
72
Достижение — аскрипиия (статуса)
60
61
Внешний — внутренний (контроль)
62
54
Ориентация во времени


прошлое/настояшее/будушее
1,28/1,93/2,76
1,23/2,03/2,70
Последовательность — синхронность
5,7 (нижний
4,4 (верхний

уровень)
уровень)
Англоязычные демократические


общества и страны Северо-Западной


Европы
Мужчины
Женщины
Универсализм — партикуляризм
70
73
Индивидуализм — коллективизм
53
56
Нейтральность — эмоциональность
59
57
Конкретное — диффузное
71
72
Достижение — аскрипция (статуса)
60
61
Внешний — внутренний (контроль)
62
54
Ориентация во времени


п рошлое/н астоя шее/буду шее
1,25/1,90/2,76
1,07/2,04/2,85
Последовательность — синхронность
6,2
5,1
Латинские культуры (Южная Америка,


Южная Европа, страны Карибского


бассейна)
Мужчины
Женщины
Универсализм — партикуляризм
63
61
Индивидуализм — коллективизм
45
46
Нейтральность — эмоциональность
56
53
Конкретное — диффузное
66
67
Достижение — аскрипция (статуса)
52
51
Внешний — внутренний (контроль)
61
55
Ориентация во времени


прошлое/настояшее/будушее
1,39/1,89/2,68
1,34/2,01/2,61
Последовательность — синхронность
5,7
5,4
Азиатские культуры
Мужчины
Женщины
Универсализм — партикуляризм
59
54
Индивидуализм — коллективизм
37
39
Нейтральность — моциональность
64
62
Конкретное — диффузное
60
56
Достижение — аскрипиия (статуса)
48
43
Внешний — внутренний (контроль)
51
43
Ориентация во времени


прошлое/настояшее/будушее
1,06/2,08/2,83
1,12/2,13/2,66
Последовательность — синхронность
5,7
4,8
Рис. 15.1. Различия среди мужчин и женщин
Глава 15. Вопросы тендерных различий, этноса... 457
Почему мужчины и женщины показывают почти одинаковые результаты? Женщины, ко­торых мы опросили, стремятся добиться успе­ха в качестве менеджеров в мире, в котором доминируют мужчины, а также хотят избавить­ся от стереотипного образа, который обычно складывается в отношении их. Если бы вы были женщиной в преимущественно мужском, жест­ком окружении, что бы вы сделали — выбрали в качестве защиты профессионально безразлич­ную позицию или же поминутно обливались сле­зами? Суть в том, что путь к вершине организа­ции лежит через принятие самых релевантных ценностей и отказ от менее релевантных. По­мимо всего прочего, женщинам в Северной Аме­рике и Северо-Западной Европе приходится в среднем трудиться больше, чем мужчинам, что­бы показать свою успешность и целеустремлен­ность, измеряя их как с помощью принятых мужчинами конкретных категорий, так и уни­версальных критериев.
Памятуя об этом, заметим, что некоторые раз­личия все же существуют, и в большинстве слу­чаев там, где стереотипы не так уж сильны. Женщины, как правило, более направлены во­вне, нежели мужчины, поскольку чувствуют, что в меньшей степени контролируют пути, по которым развивается их жизнь. Они также го­раздо более синхронны в своем восприятии вре­мени, зачастую принимая прошлое, настоящее и будущее так, будто они телескопическим об­разом вложены друг в друга, и стремясь выпол­нить одновременно несколько дел, вместо того,
458 Национально-культурные различия...
чтобы приступать к ним в какой-то последова­тельности. Мы подозреваем, что данное разли­чие сохранится надолго, поскольку в отноше­нии синхронности женщин существует не так уж много стереотипов, как, скажем, вокруг жен­ской интуиции (диффузия). По этой причине женщины не предпринимают сколько-нибудь значительных усилий, чтобы перенять такое мужское качество, как последовательное мыш­ление. Женщины признают, что они несколько более эмоциональны, чем мужчины, однако даже они стараются держать свои эмоции под контролем. Если рассмотреть в отдельности от­веты американских респондентов, можно вы­яснить, что американские мужчины согласны с тем, что в нынешние времена они склонны про­являть больше эмоций, — нынче это модно.
Есть свидетельства, что французы-мужчины хотели бы, чтобы их женщины несколько из­менились, тогда как американцев вполне уст­раивает существующее положение вещей. Аме­риканка-менеджер в большей степени индиви­дуалистка, чем американец-менеджер; францу­женка-менеджер индивидуалистка в гораздо меньшей степени. Можно было бы задаться воп­росом, не следует ли организациям продвигать по службе женщин, поскольку они «ничем не хуже» мужчин, или же потому, что они «зна­чительно отличаются» от мужчин и по этой при­чине вправе ожидать компенсации. Эти две точ­ки зрения являются неплохими (но совершен­но различными по сути) доводами в пользу про­движения женщин по служебной лестнице.
Глава 15. Вопросы тендерных различий, этноса... 459
Совершенно ясно, что не существует такого понятия, как «женская культура», в верхнем и среднем слоях менеджмента крупных корпора­ций, в которых, собственно, мы и проводили опрос. Это потому, что мы до сих пор обстоя­тельно не рассмотрели ситуации, когда женщи­ны составляют большинство и сами устанавли­вают правила, по которым существует корпо­рация. Нет понятия «женская культура» и в глобальном масштабе. Практически всех наших респондентов-женщин мужчины значительно превзошли по численности, во многих случаях многократно. Может быть, и будет немалое чис­ло женских корпоративных культур, в том, правда, случае, если достаточное количество женщин займут руководящие должности в кор­порациях и станут основателями новых дело­вых стратегий. Например, корпорация «Body Shop» обладает женской корпоративной куль­турой, и по ряду показателей она весьма отли­чается от «мужских» корпораций.
Мы также не думаем, что женщины-менедже­ры в западном бизнесе согласятся уступить кон­куренцию мужчинам хотя бы в том, чтобы зани­мать партикуляристскую, а не универсалистскую позицию, диффузную, а не конкретную, «при­писывать» себе статус, скажем, приняв эстафе­ту у мужа, а не самостоятельно добиваться успе­ха и вместе с ним статуса, быть мягкими в отно­шениях с подчиненными, а не «крутыми» и т. д. Если мужчины будут принимать жесткие меры в отношении провинившихся подчиненных, что им и свойственно, женщины же будут поступать
460 Национально-культурные различия. ..
иначе, как им положено, по мнению общества, т. е. милосердно, подавление мужчинами жен­щин не прекратится никогда. Женщины не иг­рают «мягких» ролей в американских корпора­циях просто потому, что понимают, что они дав­но проиграли бы мужчинам, если бы согласи­лись на такое «разделение обязанностей»! Все считали бы, что они поступают не «по-амери­кански», а что может быть хуже для карьерного роста? Так что со стороны женщин это совсем неплохой пример предусмотрительности.
При этом нам не следует забывать об идее примирения, о которой много было сказано в предыдущих главах. Вопрос не в том, жестким быть или мягким, а в том, чтобы быть жестким, решая проблемы, но мягким — работая с людь­ми; не выбирать между правилами и исключе­ниями к ним, а добиваться, чтобы исключе­ния подтверждали правила, коллектив воспи­тывал хороших индивидуумов и чтобы аскрип-тивный статус оправдывал себя на практике. Значение женщин в рабочем коллективе очень велико. При условии, что их не подвергают эк­сплуатации, они способны внести в работу те качества, которых недостает мужчинам, и при этом не мешают им, что позволяет обеспечить полезный синтез мужских и женских качеств и ценностей.
Таким образом, задачей и для мужчин, и для женщин является обрести должный контроль над всеми без исключения аспектами культуры, т. е. быть в достаточной мере индивидуалистами, чтобы создавать такие коллективы, которые
Глава 15. Вопросы тендерных различий, этноса... 4(П
рождают хороших индивидуумов; быть универ­сальными в достаточной мере, чтобы учитывать все частные случаи, но при этом уметь распо­знать ситуацию, когда исключение может быть настолько важным, что требует создания ново­го универсального правила.
Разнообразие в США
В 1995 году общество менеджеров по персоналу (SHRM — Society for Human Resource Manage­ment) обратилось с просьбой к «Trompenaars Hampden-Turner Group» (Амстердам) и «Ruth In­stitute» (Филадельфия) с просьбой совместными усилиями провести исследования среди потен­циальных участников ежегодной национальной конференции в Орландо. Более чем 1000 участ­ников ответили на анкету из 60 вопросов, разра­ботанную с целью количественной оценки базо­вых культурных различий. Опрос позволил нам сделать следующие основные выводы.
Этническое многообразие демонстрирует го­раздо больший диапазон различий, нежели меж­ду мужчинами и женщинами, поскольку жен­щинам гораздо проще аппроксимировать муж­чин (и наоборот), чем черным американцам, испаноамериканцам, индейцам или азиатам аппроксимировать белых американцев. Кроме того, каждая этническая группа живет в «сво­ем доме». Мужчины и женщины в большин­стве случаев живут в одном доме.
Добровольная ассоциация специалистов в об­ласти кадрового менеджмента в значительной
462 Национально-культурные различия. ..
мере отличается от всей армии американских менеджеров. Специфическая функция, которую вы выполняете в корпорации, ваше желание обмениваться опытом с теми из организаций, которые выполняют такую же функцию, — все это становится основой для возникновения от­дельной многообразной культуры и подгруппы в рамках американского бизнеса. Наши респон­денты из числа членов SHRM продемонстриро­вали значительную ориентацию на коллектив и экспертные команды (коллективизм), дока­зали заинтересованность в том, чтобы соотно­сить свои достижения с тем, кем они являются, т. е. женщинами, коренными американцами (индейцами) или черными (аскрипция); прояви­ли себя более диффузными, нежели конкрет­ными, хотя бы в том, что одновременно поддер­живали отношения с людьми, в большой степе­ни зависимыми от внешних обстоятельств, т. е. от запросов клиентов, а также более синхрон­ными в своем восприятии времени.
Это подтверждает мнение, что кадровый ме­неджмент в США является одним из тех мест, в котором апологеты контркультуры начала 1970-х годов нашли себе работу, и что люди, ра­ботающие по такому профилю, зачастую имеют убеждения, сформированные под влиянием «куль­турных революций» 1960-х и начала 1970-х го­дов. Большая часть представителей радикализ­ма «ад хок»* тех времен питала симпатию к
* «Ад хок» — латинский термин, употребляемый в между­народном праве в отношении органов, создаваемых для выпол­нения определенных функций. — Прим. ред.
Глава 15. Вопросы тендерных различий, этноса... 463
группам населения, составляющим меньшин­ство, испытывала тревогу за экологию, поддер­живала борцов за права женщин и т. д. Иници­ативы в сфере кадрового менеджмента являют­ся одним из способов преследования таких це­лей вполне легитимно и без потери заработка.
Мы можем также заметить, что количество этнических меньшинств с жизненным укладом среднего класса и хорошей работой было, по всей видимости, выше в данном срезе, чем на самом деле характерно для американского бизнеса в целом. Проблемы с черными, испаноамерикан-цами, азиатами или коренными американцами часто решаются путем найма мастера или спе­циалиста по кадрам из соответствующей этни­ческой группы, так что в результате культур­ные конфликты преодолеваются на управленчес­ком уровне. Подводя итоги, отметим, что, как оказалось, респонденты из Общества менедже­ров по персоналу составляют вместе весьма мно­гообразную культурную мозаику, в которой чле­ны этнических меньшинств не только в общем и целом занимают более высокие посты и вообще относительно более многочисленны в американ­ском бизнесе, но и имеют больший вес и влия­ние. Члены этнических групп не без основания считают, что представляют в компании культу­ры, выходцами из которых являются.
Все эти соображения хотя бы отчасти объяс­няют те различия, которые мы обнаружили, как и тенденцию со стороны членов этнических меньшинств оставаться верными своим культур­ным традициям. Мы проследим полученные
464 Национально-культурные различия...
нами результаты по всем семи аспектам куль­туры. В таблице 15.2 рассматриваются первые шесть аспектов.

ft
1
ее
1 % 1 в-
и
I
* \
И
ie
£ о
§ 5 3 \
li If
1
01 CD
i i
t R.
S"±
= -e-
2%
1
ii
* a
|l
< «
1
с t
о о
-Mi
i i' i
CO X Ш I
Черные/






африканцы
51
52
35
45
52
43
Коренные






американцы
41
43
62
32
48
22
АзиатыДихооке-






анские о-ва
43
29
71
29
56
34
Белые
65
71
44
67
78
69
Латино
63
62
32
34
61
61
Другие
58
47
39
45
55
46
Рис. 15.2. Различия между участниками конференции SHRM
Универсализм — партикуляризм
Вы, без сомнения, помните дорожное происше­ствие с наездом на пешехода, описанное в гла­ве 4. Ответы на данную дилемму продемонст­рировали очень узкий диапазон различий. Мне­ния респондентов из числа участников конфе­ренции кадровых менеджеров в целом согласу­ются с позицией США, основанной на «высо­ком» универсализме, и отличаются очень малой разницей в меньшую сторону: 91 против 95. Мужчины и женщины показали идентичный ре­зультат, т. е. представители обоих полов стре­мятся преуспеть в жизни, следуя установлен-
Глава 15. Вопросы тендерных различий, этноса... 465
ным правилам. Белые американцы и коренное население (индейцы) занимают верхние строки таблицы. Черные американцы, азиаты и лати-но, наоборот, «тянут» общий балл вниз, посколь­ку в данном случае меньшинство исповедует партикуляризм и верит в исключения из пра­вил, возможно, из убеждения, что «правила честной игры» не слишком справедливо соблю­даются в отношении представителей их расы.
На рис. 15.3 отображена процентная доля рес­пондентов, которые полагают, что друг не впра­ве ожидать от них какой бы то ни было помо­щи в суде после случившегося ДТП, а также тех, кто допускает, что друг может надеяться на определенную помощь, но на суде лгать не стали бы.
Однако даже среди испанских и азиатских меньшинств не наблюдается отрицательного отношения к правовой системе США, и они не видят необходимости нарушать клятву свиде­теля, даже если человеку из их этнической груп­пы грозит судебное наказание. Вопрос, который мы задали, касался дорожно-транспортного про­исшествия и отказа свидетельствовать против того факта, что друг, совершая наезд, превы­сил скорость.
Азиаты и испанцы, проживающие в США, в своих ответах ближе к жителям Северо-Восточ­ной Азии, Испании и Латинской Америки, но лишь наполовину. Очевидно, что они «разры­ваются» между американским универсализмом, приобретенным в США, и партикуляризмом культур, выходцами из которых они являются.
16 3ак. 2438
466
Национально-культурные различия...

Коллективизм — индивидуализм
Каждый из нас на определенном этапе должен решить для себя, чем он обязан самому себе, а чем — группе, которая его воспитала, помогла получить образование, дала работу. Начинаем ли мы с вопроса «я хочу» или прежде рассмат­риваем обязательства перед другими? Тысяче американских менеджеров была предложена следующая ситуация.
Два человека обсуждают, как можно улуч­шить жизнь:
A. Один говорит: «Совершенно очевидно, что
если у кого-то свободы хоть отбавляй и воз­
можностей для развития его как личности не
меньше, его жизнь станет гораздо лучше».
B. Другой возражает: «Если человек будет посто­
янно заботиться о ближних, всем станет луч-
Глава 15. Вопросы тендерных различий, этноса... 467
ше жить, даже если у этого человека будет меньше свободы и возможностей для лично­го развития».
Какая из этих двух позиций, на ваш взгляд, лучше «работает» в жизни — А или /??
Здесь, в отличие от случая с универсализмом — партикуляризмом, разителен контраст между ответами участников конференции SHRM и ме­неджеров США в целом. Только 55 процентов опрошенных менеджеров по персоналу выбрали индивидуалистический подход. Сравните эти данные с выбором американских менеджеров в целом (79 процентов). Мы имеем разницу в 24 процента — это больше, чем разница между большинством национальных культур. Вероятно, это проявление той социальной сознательности, которая характеризует работников в сфере кадров, наравне с участием, которое они нередко прини­мают в судьбе специалистов из национальных и иных меньшинств. Заслуживает интереса тот факт, что белые американцы более социально ориентированы, чем, например, испаноамерикан-цы, возможно, потому, что они воспринимают себя «катализаторами» более социально дивер­сифицированного общества. Коренные американ­цы (индейцы) и азиаты более ориентированы на социум, нежели на индивида. Женщины в не­сколько большой степени индивидуалисты, чем мужчины, возможно, из страха оказаться в ме­нее выгодном положении, прояви они себя боль­шими альтруистами.
468 Национально-культурные различия...
Женский индивидуализм характерен для США. В большинстве других стран мужчины в гораздо большей степени индивидуалисты, чем женщи­ны. Женскую «эмансипацию» в США определя­ют как преуспевание женщины среди конкурен­тов-мужчин. Поэтому женщины в США чаще, чем где-либо, голосуют наравне с мужчинами.
Демонстрировать или скрывать свои эмоции
Есть много уважительных причин для того, что­бы проявлять свои эмоции — как иначе другим людям поддерживать у нас хорошее настроение или узнать, каковы наши желания? Однако не меньше уважительных причин найдется и для того, чтобы сдерживать свои чувства и соблю­дать эмоциональный нейтралитет: уметь сохра­нять самообладание в особо трудные моменты, не требовать, не гладить других против шерсти, не пропустить еле уловимый сигнал. Люди раз­личных культур решили для себя, что является для них приемлемым, как много эмоций следу­ет показывать, и судят о вашем настроении, удо­влетворенности или неудовлетворенности соглас­но своим «стандартам» эмоциональности. Мы задали респондентам следующий вопрос:
Пожалуйста, укажите, насколько вы согласны или не согласны со следующим утверждени­ем (а — совершенно согласен; б — согласен; в — не знаю; г — не согласен; д — совершен­но не согласен):
Глава 15. Вопросы тендерных различий, этноса...
469
Когда я оглядываюсь на прожитую жизнь, мне кажется, что я слишком часто впустую демон­стрировал свои эмоции.
Из рис. 15.4 видно, что менеджеры-мужчины в проявлении эмоций не видят ничего плохо­го — 54 процента положительно относятся к де­монстрации чувств. Этим они повышают соб­ственный EQ (эмоциональный коэффициент), и своей эмоциональностью в большой степени обя­заны тем, что по роду деятельности оказывают помощь людям. Женщины отвергают эмоцио­нальность в гораздо большей степени: 65 про­центов выбирают нейтральность в эмоциях, лишь 35 процентов не избегают эмоциональных проявлений. Вероятно, женщины считают, что ради успеха в личной жизни и на работе сте­реотипа «истерички» следует всячески избегать. И опять подтверждается, что американки идут несколько иным путем, чем женщины всего

470
Национально-культурные различия. ..

мира, которые в большинстве случаев призна­ют, что эмоциональнее мужчин.
Среди этнических меньшинств испаноамери-канцы считают себя слишком эмоциональны­ми по меркам американской культуры, за ними в этом отношении сразу следуют черные амери­канцы. Азиаты и коренные американцы (ин­дейцы) в значительной мере нейтральны, т. е. редко показывают свои истинные чувства. Спе­циалисты по кадрам, рассматриваемые как одна группа, также, возможно, опасаются стереоти­па «слабонервных». Как показывает исследо­вание, они менее эмоциональны, нежели аме­риканские менеджеры в целом.
Насколько нас удается вовлечь?
С проявлением нами эмоций в отношении дру­гих людей тесно связано то, допускаем ли мы их в определенные сферы своей жизни и ведем
Глава 15. Вопросы тендерных различий, этноса... 471
разговор на единичных уровнях персонального общения или же безраздельно и сразу открыва­ем «двери» во многие сферы собственной жиз­ни на нескольких уровнях общения.
В культуре специфических отношений менед­жер отделяет свою связь с подчиненным на работе от общения с ним в других сферах жизни, ска­жем в быту, магазине и т. п. Однако в некоторых культурах различные сферы жизни и уровни общения без проблем проникают друг в друга.
Этнические различия очевидны, когда речь идет о «конкретных» и «диффузных» отноше­ниях. Диапазон различий можно проследить на примере ответов на следующую дилемму:
Начальник просит подчиненного помочь ему покрасить дом. Работник, которому не очень хочется это делать, обсуждает ситуацию с коллегой.
A. Коллега говорит: «Ты не обязан красить ему
дом, если не хочешь. Он тебе начальник толь­
ко на работе. Вне работы у него над тобой
нет власти».
B. Подчиненный возражает: «Несмотря на то что
мне не хочется, я пойду красить его дом. Он
мой начальник, и об этом нужно помнить
всегда».
В «конкретных» культурах начальник бывает начальником, только на работе, а не в житейских ситуациях. Допустим, если я встречаю своего бос­са в боулинге, где он новичок, а я уже много раз становился чемпионом, я буду обращаться с ним
472 Национально-культурные различия...
как с новичком — не грубо, но и без особой жа­лости. На работе же он имеет полное право рас­поряжаться мной, как ему заблагорассудится.
Ответы на данную дилемму приведены на рис. 15.5. Очень необычным кажется различие между американскими менеджерами в целом (89 процентов из них отвергают власть началь­ника за пределами офиса) и участниками кон­ференции SHRM, лишь 52 процента которых не приемлют власти начальника над человеком вне работы. Чем отличаются члены SHRM от всех прочих? Почему они демонстрируют такую «диффузную» ориентацию даже в такой, каза­лось бы, бесхитростной ситуации?
Одной из причин может быть то, что кадро­вый менеджмент на самом деле не является спе­цифической функцией или сводом обязанностей в такой же степени, как, скажем, сбыт, НТР и финансы. Отдел кадров отвечает за персонал, в каком бы качестве тот ни работал. Нет ни одной сферы деятельности внутри организации, за ко­торую отвечал бы человек и при этом не было бы участия со стороны отдела кадров. С менед­жерами по кадрам консультируются по любой проблеме с персоналом, затрагивающей интере­сы компании. Поскольку их полномочия охва­тывают очень много направлений работы, и для них нет границ внутри компании, столь же «диф­фузный» характер приобретает и их мышление.
Опять-таки, различий между мужчинами и женщинами по данному вопросу не отмечается. Незначительное большинство из них отказались бы красить дом начальнику, однако 48 процен-
Глава 15. Вопросы тендерных различий, этноса... 473
тов респондентов обоих полов все же согласи­лись бы. Этнические меньшинства среди участ­ников конференции SHRM еще более «диффуз-ны» в своем подходе к этой дилемме. Мы уже говорили о том, что кадровый менеджмент не знает границ внутри корпорации, но то же мож­но сказать и об этнической принадлежности персонала, будь то черные американцы, азиа­ты, коренные американцы или испаноамерикан-цы. Насколько принадлежность к этническому меньшинству является проблемой, настолько данная проблема, так же как и ее решение — отказ от дискриминации, — проявляется повсю­ду. То, что вы испаноамериканец — это ваша проблема не только в бухгалтерии, где вы рабо­таете, но и во всех отделах компании.
Меньшинства привозят свою культуру в США. Испаноамериканцы и азиаты прибывают из более «диффузных» стран, таких как Мексика, Пуэр­то-Рико, Колумбия, Филиппины, Тайвань и т. д. Для адаптации требуется время, и бывает луч­ше не растворяться в чужой культуре. Сплочен­ные этнические группы, такие как японцы и евреи, добились наибольших успехов в США, и объясняется это во многом тем, что они во все времена оставались верными своей культуре.
Добиваться высокого статуса или «приписывать» его?
Во всех обществах одни люди обладают более высоким статусом, чем другие, что служит ос­нованием для того, чтобы относиться к ним с
474 Национально-культурные различия...
особенным вниманием и уважением. В то вре­мя как в одних культурах статус назначается людям на основании того, чего они достигли, в других его назначают по таким атрибутам, как возраст, социальный класс, пол, образование, должность, место работы и т. п. По этой причи­не даме — владелице художественной галереи, окруженной прекрасными вещами, — обычно свойственны вкус, утонченность и изыскан­ность, какие ей «приписывает» окружение. Иногда трудно сказать, чего она, собственно, добилась — возможно, недавно организовала успешную выставку, — однако для статуса факт ее обладания галереей, пожалуй, важнее всех иных соображений.
С другой стороны, чудо-продавец алюминие­вого сайдинга добивается своего статуса коли­чеством подписанных им контрактов и зарабо­танных премий. Его статус зависит от коммер­ческого успеха. Таким образом, статус достига­ется благодаря успеху в какой-либо деятельно­сти или в решении какой-то задачи или же «при­писывается» человеку, поскольку членам обще­ства, в котором он живет, нравятся именно та­кие, как он.
Культуры, ориентированные на достижение, обосновывают свои иерархии тем, что люди высокого ранга много сделали для нужд орга­низации, потому их властные полномочия, под­крепленные к тому же квалификацией и опы­том, приносят организации пользу.
«Аскриптивные» организации, ориентирован­ные на «приписывание» статуса, обосновывают
Глава 15. Вопросы тендерных различий, этноса... 475
иерархию необходимостью «иметь власть, что­бы решать вопросы». Это может быть «прину­дительная» власть над людьми и власть посред­ством людей, которая подразумевает их учас­тие в осуществлении этой власти. Среди аск-риптивных культур есть значительные вариа­ции на сей счет, и «власть посредством людей» имеет хорошо известные преимущества. Какую бы форму ни принимала власть, она культиви­рует качества, с помощью которых «приписы­вают» статус, и таким образом помогает орга­низации реализовать свои планы через менед­жеров, которые представляют ее.
Аскриптивные культуры имеют слабость к характеристикам, которые естественным обра­зом вызывают восхищение у человека. В пер­вую очередь речь идет о людях постарше и по-мудрее, людях, которые держатся с достоин­ством, красивых и элегантных женщинах, вы­сококвалифицированных экспертах, а также тех, кто осуществляет проекты, которым «при­писывают» большое значение: «Headstart Prog­ram», «Peace Corps», «Equal Opportunity Com­mission» и т. д. и т. п.
В рамках доктрины кадрового менеджмента все более распространяется мнение, что членам этнических меньшинств следует принимать соб­ственную этническую принадлежность такой, какая она есть. Для этого необходимо осуще­ствить аскрипцию («приписывание» статуса): «Я чернокожий американец. Я в состоянии до­биться в жизни всего, чего только может до­стичь чернокожий американец. И я открываю
476 Национально-культурные различия...
дверь своим братьям-чернокожим и стараюсь быть для них примером».
Среди кадровых менеджеров по кадрам ши­роко распространено мнение, что без такой эт­нической самоидентификации успех членов этнических меньшинств попросту соответство­вал бы идее, доминирующей в стране. Таким образом, преуспевающие черные, испаноамери-канцы или женщины как бы доказывали, что никакой дополнительной помощи меньшин­ствам, из которых они вышли, не требуется; самые способные и удачливые и так найдут до­рогу к успеху.
Это объясняет предпочтение, которое менед­жеры Америки в целом отдают «философии достижения» в противовес «философии аскрип-ции», в сравнении с кадровыми менеджерами из числа участников конференции SHRM. Ре­зультаты опроса представлены на рис. 15.6. Респондентам было предложено такое утверж­дение: «В нашем обществе к мужчинам и жен­щинам относятся по-разному».
Те, кто считает, что отношение к мужчинам и женщинам разное, считают это нормой, дей­ствующей в обществе, те же, кто отрицает су­ществование такой разницы, объясняют более низкую заработную плату женщин и их низкое положение в иерархии компаний неспособнос­тью достигать высоких целей. Справедливый и логичный вывод.
На иллюстрации видно, какая доля респон­дентов не считает разницу в отношении к муж-
Глава 15. Вопросы тендерных различий, этноса...
477

чинам и женщинам значительной. 43 процента как мужчин, так и женщин полагают, что воз­можности обоих полов в достижении поставлен­ных целей приблизительно равны. Женщины не жалуются на неравное отношение к ним хотя бы потому, что, по крайней мере, какая-то их часть уверена в своей способности достичь целей и видит в этом более верный путь наверх.
Однако значительная часть этнических мень­шинств указывает на существование дискри­минации в отношении женщин, если сравни­вать их мнение с позицией белых американ­цев или американских менеджеров в целом. 69 процентов испаноамериканцев, 62 процен­та коренных американцев и 58 процентов чер­ных и азиатов считают, что правила «игры» обращены против женщин и в немалой степе­ни против них самих.
478 Национально-культурные различия. ..
Контролировать или находиться под контролем: американское стремление к контролю над собственной жизнью
Следует рассмотреть важный аспект, касающий­ся отношений между людьми и окружающей их средой. Культуры с органическим взглядом на природу считают, что человек «погружен» в окружающий мир и поэтому является его час­тью. Чтобы выжить, мы «плывем по течению», адаптируемся к естественным силам и позволя­ем, чтобы нами управляли извне.
В противоположность этому для некоторых культур характерно более механистическое вос­приятие самих себя. Они считают, что человек контролирует ее иподчиняет себе. Он пашет поле, вырубает лес и осушает реки, чтобы сде­лать свою жизнь лучше. Такой взгляд на взаи­моотношения с природой предполагает внутрен­ний контроль человека над окружающим ми­ром и своей жизнью. Роджер Бэкон говорил, что «знание— сила». Через научные достиже­ния мы показываем друг другу, что можно как прогнозировать природные явления, так и кон­тролировать саму природу. То же и с людьми: мы «овладеваем» бизнес-администрированием и «берем все в свои руки».
В 1960-е годы американский психолог Рот-тер разработал шкалу, предназначенную для того, чтобы определять, какой локус контроля имеют люди — внутренний, характерный для более преуспевающих американцев, или внеш-
Глава 15. Вопросы тендерных различий, этноса... 479
ний, типичный для менее удачливых, которые по тем или иным причинам оказались в невы­годных условиях или проиграли соперникам в конкурентной борьбе. Управляемые извне люди склонны жаловаться на свои неудачи и при вся­ком удобном случае находят виноватых в соб­ственных проблемах.
Чтобы оценить взаимоотношения американ­ских менеджеров с окружающей средой, мы ис­пользовали вопросы, разработанные Дж. Рот-тером. Полученные ответы наводят на мысль, что существуют весьма значительные различия в этом отношении между географическими ре­гионами. Все вопросы имеют форму выбора меж­ду двумя альтернативами. Менеджеры должны были выбрать из двух предлагаемых утвержде­ний одно, которое в наибольшей степени отве­чает реальности.
A. Залогом успеха является упорный труд; удача
имеет лишь небольшое значение.
B. Получение хорошей работы зависит главным
образом от того, оказались ли вы в нужном
месте в нужное время.
На рис. 15.7 показана доля респондентов, выбравших утверждение А, т. е. направленных вовнутрь. Их ответы вполне соответствуют тому, что мы наблюдаем в остальном мире — мужчины более уверены, что их судьба — в их руках, а женщины, как кажется, больше на­ходятся под контролем обстоятельств, т. е. на­правлены вовне.
480
Национально-культурные различия...

Менеджеры по персоналу менее направлены вовнутрь по сравнению с американскими менед­жерами вообще — 68 процентов против 72 про­центов. Возможно, это объясняется тем, что они осознают необходимость консультироваться с людьми и «воспитывать» их вместо того чтобы ими руководить. Также может быть, что они стали свидетелями несправедливого отношения к национальным меньшинствам. Вместе с тем следует сказать, что разница весьма невелика. Менеджеры по кадрам женского пола в гораздо большей степени направлены вовне по сравне­нию с мужчинами: 60 процентов против 74 про­центов. Например, женщинам кажется, что их карьера в большой мере зависит от того, на­сколько хорошо они выглядят, а также от ре­акции мужчин. Испаноамериканцы немного более направлены вовнутрь, чем белые амери-
Глава 15. Вопросы тендерных различии, этноса... 481
канцы. Может быть, в этом нашли отражение сильная традиция, своего рода завет «быть на­стоящим мужчиной— „мачо"». Азиаты же и коренные американцы (индейцы), как и боль­шинство культур, выходцами из которых они являются, по большей части направлены вовне (65 процентов), и это может быть скорее вопро­сом эстетики, внимания, уделяемого гармонии с природой, нежели низкого положения в «чу­жой» культуре.
Случается, что этнические меньшинства кри­тикуют или за то, что они слишком «выступа­ют», когда у них преобладает внутренняя на­правленность, или же за то, что они «слишком инертны и пассивны», когда преобладает на­правленность вовне. Женщины также очень часто оказываются в подобной ловушке. Хотя их считают нежными от природы существами, они легко могут обидеть мужчин, стремясь к контролю над обстоятельствами. Даже в роли специалистов по кадровому менеджменту жен­щины в целом чувствуют меньшую защищен­ность и большую зависимость от внешних об­стоятельств и непредвиденных ситуаций. Это мо­жет быть вполне логичным объяснением в це­лом меньших заработков и более низкого слу­жебного положения женщин.
Как организовано время в США?
Хотя бы потому, что менеджерам необходимо координировать свою деловую деятельность, им требуются некие общие взгляды на организацию
482 Национально-культурные различия...
времени. Точно так же как различным культу­рам характерно разное восприятие того, как люди должны относиться друг к другу, эти культуры разнятся и по своему восприятию времени.
Речь идет о том, какое значение в культуре придают прошлому, настоящему и будущему. Св. Августин в «Исповедях» отмечал, что вре­мя как субъективный феномен может значитель­но отличаться от времени как абстрактного яв­ления. В абстрактной форме времени мы не можем знать будущего, поскольку оно еще не наступило; прошлое также неизвестно для нас. У нас могут быть воспоминания, частичные или выборочные, но прошлое, как таковое, уже не существует. Единственное, что есть, так это настоящее — наши единственные «ворота» к прошлому или же к будущему. Св. Августин также писал: «Настоящее имеет три измерения: настоящее прошлых событий, настоящее теку­щих событий и настоящее будущих событий».
Респондентам был предложен тест Тома Кот-тла «Круги времени», несколько модифициро­ванный для различных этнических и других групп американского общества (см. рис. 15.8).
В то время как относительные размеры кру­гов не сильно отличались в случае мужчин и женщин, этого нельзя сказать о степени их «пе­рекрытия». Более того, следует отметить, что рассматриваемый контраст наиболее разителен по сравнению с другими случаями сопоставле­ния ответов респондентов-мужчин и респонден­тов-женщин в этой главе. Мужчины мыслят последовательно: прошлое, настоящее и буду-
Глава 15. Вопросы тендерных различий, этноса... 483
щее плавно сменяют друг друга, подобно ваго­нам или электронному секундомеру. Женщи­ны же воспринимают прошлое, настоящее и бу­дущее как синхронизированные и слившиеся в сознании интерактивные параллельные процес­сы. Возможно, одна из причин, что женщины в этом отношении значительно отклонились от мужчин, состоит в том, что до сих пор не сфор­мированы негативные стереотипы, позволяю­щие привести их «в соответствие».

На наш взгляд, данная черта менталитета, характерная для женщин, не может, являться основанием для укоризны или насмешек. Нами пока недостаточно изучен вопрос о масштабе этого явления и его последствий. Однако сам собой напрашивается вывод, что американки имеют по меньшей мере способность к интегра­ции и соответствующую ориентацию, что неха­рактерно для большинства мужчин. Это авто­матически вызывает вопрос, не большая ли у них способность к разрешению межкультурных
484 Национально-культурные различия...
дилемм, т. е. к гармоничному сочетанию двух крайностей различных рассмотренных нами аспектов культуры. Безусловно, эту гипотезу мы собираемся проверить. Женщины, которые по­рой разрываются между своим мужчиной и деть­ми, могут попросту оказаться более привычны­ми к тому, чтобы иметь дело одновременно с несколькими противоречащими друг другу дей­ствиями или явлениями.
Кроме того, из результатов теста «Круги вре­мени» можно видеть, что женщины в своем вос­приятии времени больше напоминают американ­цев азиатского происхождения, а если рассмат­ривать культуры вне Америки — тогда больше всего представителей культуры Японии и Юго-Восточной Азии в целом. В свете высокого удов­летворения от работы североамериканских жен­щин на различных должностях в Юго-Восточ­ной Азии и Латинской Америке, о чем недавно писала Нэнси Адлер, мы, быть может, являем­ся свидетелями встречи (случайной ли?) схожих менталитетов и возможных преимуществ рабо­ты женщин за рубежом.
Среди этнических групп, в наибольшей степе­ни подвергающихся дискриминации, таких как черные и испаноамериканцы, наблюдается тен­денция рассматривать настоящее как наиболее значимую из трех категорий. Причиной этого может быть сильное желание добиться чего-либо без промедления и нетерпение по отношению к медленному ходу процесса эмансипации. Одна­ко без дополнительного изучения этого вопроса объяснить причину очень непросто.
Глава 15. Вопросы тендерных различий, этноса... 485
Функциональное многообразие
Различия между функциональными сферами до­статочно велики и значительны, хотя не столь выражены, как межнациональные.
Менеджер голландской мультинациональной корпорации «Philips» однажды рассказал нам, что в 1980-е годы его компания была известна в первую очередь своими выдающимися науч­но-техническими разработками (патенты в со­здании новых аудиокассет, система «Video System 2000», технология лазерных компакт-дисков — лишь некоторые из них), а также впе­чатляющими успехами в маркетинге и сбыте готовой продукции. Несмотря на столь значи­тельные успехи в прошлом, в начале 1990-х «Philips» была близка к банкротству сразу в нескольких направлениях бизнеса. По мнению менеджера, проблема «Philips» состояла в том, что координация между функциональными от­делами производства, маркетинга и научно-тех­нических разработок не была налажена долж­ным образом.
Возьмем, к примеру, западную медицину. Создается впечатление, что вся система лече­ния и профилактики работает вполне слажен­но, однако в условиях существования более чем 1000 атрогенных (вызванных лечением) болез­ней пациенты все чаще обращаются к альтер­нативной медицине (гомеопатии и т. п.), несмот­ря на то что эффективность подобных методов лечения научно не подтверждена. То, что в за­падной медицине называется «побочными эф-
486 Национально-культурные различия...
фектами», оказывается переносом симптомов болезни из одной медицинской специальности в другую.
Западные культуры уделяют большое внима­ние дифференциации функций вместо их интег­рации. Мы много слышим о разделении труда, но слишком мало о его объединении.
«Trompenaars Hampden-Turner Group» прово­дит семинары с целью выявления и изучения функциональных различий. К примеру, в од­ном случае речь шла о крупной химической компании, у которой были проблемы с органи­зацией выпуска нового продукта по причине плохого взаимодействия между функциональ­ными подразделениями. Замечания, полученные от каждого из трех важнейших подразделений, позволяют распознать суть проблемы.
Маркетинг: Если бы производство работало как следует, мы бы гораздо лучше и быстрее обслуживали наших клиентов. Производ­ственный отдел, безусловно, тратит слишком много времени на корректировку производ­ственного процесса.
НТР: Маркетинг в целом и отдел сбыта в час­тности стремятся продать как можно больше, даже если продукт не прошел надлежащую проверку. А потом обвиняют нас, если про­дукт не соответствует стандартам качества. Производственный отдел: Как НТР, так и мар­кетинг представления не имеют, каковы наши реальные проблемы. На нас постоянно давят, чтобы мы ускоряли работу. Если неттехничес-
Глава 15. Вопросы тендерных различий, этноса... 487
ких проблем, все равно возникают проблемы какого-нибудь другого свойства, например социальные.
Маркетинг: Разумеется, нам приходится на всех давить. Если бы мы этого не делали, НТР и производственники и пальцем не пошеве­лили бы, чтобы ускорить процесс. Производственный отдел: Почему бы нам не создать межотраслевые рабочие группы? Ведь речь идет просто о нехватке координации. Ча­сто НТР и маркетинг владеют информацией, которой не располагаем мы. НТР: Чтобы мы могли создать что-нибудь но­вое, нам нужно, чтобы нас на некоторое вре­мя оставили в покое. Слишком часто вместо разработки нового продукта нас просят ис­править что-нибудь в уже существующем про­дукте, так сказать, модернизовать его. Чтобы лидировать на рынке, в первую очередь нуж­но продвигать технологию.
Многим людям знакомы такие замечания. Возникновение подобных «межфункциональ­ных» коллизий зависит отчасти от типа орга­низации и от того, как она структурирована. Наши исследования показывают, что могут су­ществовать более глубокие культурные причи­ны, обусловливающие недостаток коммуника­ции и координации между функциональными подразделениями. Подобные проблемы мы изу­чили на примере наших респондентов из США, при этом мы попытались избежать влияния межнациональных различий. Дальнейшие ис-
488 Национально-культурные различия. ..
следования, однако, показали, что вышепере­численные проблемы актуальны и для много­национальной среды. На рис. 15.9 представле­ны некоторые весьма значительные различия.

11
II
и
е 1
11
i о.
s-l"
? —
> g
1
1 S < «
И
I
= 1
га о
£§
X Л
1
II ||
If
1
М
< га
Внутренний контроль — внешний контроль
Кадры
78
42
56
67
54
52
Производство
63
52
54
78
72
59
Финансы
76
51
62
76
63
62
НТР
74
52
60
66
78
69
Маркетинг
53
61
57
79
82
80
Юридический отдел
79
56
62
72
55
65
Администрация
64
32
72
75
80
49
Отдел по связям






с общественностью
53
81
58
92
38
42
Рис. 15.9. Функциональное разнообразие
Универсализм — партикуляризм
Самые высокие данные по универсализму по­казали НТР, юридический, финансовый и кад­ровый отделы. Следование правилам — основ­ная отправная точка даже для менеджеров по кадрам. Для них это нечто вроде контрмеры в противовес слишком многим партикулярист-ским требованиям со стороны рабочей силы.
В противовес этому, мы видим гораздо более партикуляристские связи с общественностью, производство и маркетинг (включая службу сбы­та). Это во многом обусловлено тем, что данные службы в большей степени ориентированы на
Глава 15. Вопросы тендерных различий, этноса... 489
конкретные запросы, нежели на универсальные правила, навязываемые со стороны НТР, юри­дического и финансового отделов.
Это одна из важнейших проблем, которая дол­жна быть решена в западном бизнесе. Правила универсального характера, диктуемые специа­листами в области юридических вопросов и НТР, должны стать основой для специалистов в сфе­ре маркетинга и сбыта, задача которых — адап­тироваться к конкретным потребностям рынка.
Индивидуализм — коллективизм
Мы ожидали, что наибольшие индивидуалисты встречаются среди специалистов по маркетин­гу, а наибольшие коллективисты — среди кад­ровых работников, производственников и адми­нистративного персонала. Ожидания вполне подтвердились. Самый высокий показатель по индивидуализму принадлежит отделу по связям с общественностью. Финансы, НТР и юридичес­кий отдел показали средний результат.
Нейтральность — эмоциональность
Наши данные свидетельствуют о том, что самы­ми нейтральными среди функциональных струк­тур являются НТР и финансы. Наиболее эмоцио­нальные сотрудники в отделе маркетинга (осо­бенно в службе сбыта) и в производственном под­разделении. Самые «нейтральные» люди рабо­тают в сфере администрирования. Это частично объясняется тем фактом, что самый высокий процент женщин работает именно в этой сфере. Как мы уже говорили, женщинам-администра-
490 Национально-культурные различия. ..
торам следует избегать пресловутой мужской по­зиции, что хорошие профессионалы скорее полу­чат сердечный приступ, нежели проявят эмоции.
Конкретное — диффузное
Наиболее «конкретными» показали себя отде­лы маркетинга, производства и связи с обще­ственностью, тогда как кадровики и НТР вы­брали диффузный подход. Это и понятно, по­скольку менеджеры по персоналу и разработ­чики, как правило, «заодно» в первом случае с клиентами (отдел кадров), а во втором — с иде­ями (НТР). Критика в отношении как «конку­рентных», так и «диффузных» воспринимается как личная конфронтация, которая может по­влечь потерю статуса. Специалисты по марке­тингу склонны быть гораздо более открытыми в отношении «мозговой атаки», в ходе которой ваш мозг может быть выжат как лимон, однако нет проблем: «следующий мозг, пожалуйста!».
Достижение — аскрипция
Самое большое число приверженцев «достигну­того» статуса наблюдается в маркетинговом и производственном отделах, тогда как в отделе по связям с общественностью, а также в юри­дическом и кадровом статус приписывают та­ким аскриптивным вещам, как звание, возраст, пол и т. д.
Внутренний контроль — внешний контроль
Хотя показатели специалистов по маркетингу в плане внешней/внутренней ориентации были до
Глава 15. Вопросы тендерных различий, этноса... 491
сих пор близки к показателям службы сбыта, они продемонстрировали приверженность внут­реннему контролю, тогда как сотрудники по сбы­ту придерживаются другой крайности — внеш­ней ориентации (41 балл). В плане внутренней направленности к маркетингу примыкает НТР, в то время как административный персонал при­мыкает к сбыту и связям с общественностью в направленности вовне. Юридический, финансо­вый, производственный отделы оказываются посередине. Это неудивительно, если учесть, что суть сбыта товаров состоит в том, чтобы чувство­вать потребности клиента. Маркетинг, с другой стороны, более отдален от реального клиента и анализирует сегменты рынка и комбинации про­дукт/рынок, отдавая предпочтение моделирова­нию, а не реальному положению вещей.
Отношение ко времени
Последний аспект касается отношения ко вре­мени. Здесь мы наблюдаем весьма любопытные различия. На рис. 15.10 видно, что сотрудники отдела маркетинга в наибольшей степени ориен­тированы на будущее, а прошлое они практи­чески игнорируют. В отделе НТР большое вни­мание уделяют будущему, неотрывно связанно­му с настоящим, а также прошлому. В свете это­го в определенном смысле под НТР можно пони­мать создание будущего корпорации на основе опыта и знаний, накопленных в прошлом. Пер­сонал юридического отдела и отдела по связям с общественностью роднит доминирующая ориен­тация на настоящее время и сравнительно не-
492 Национально-культурные различия...
большое внимание, уделяемое будущему. Эти функциональные группы также объединяет по­следовательный подход, который наблюдается в сравнительно незначительном пересечении кру­гов. Проблемы воспринимаются как текущие и требующие разрешения здесь и сейчас, а еще лучше — вчера. Менеджеры по кадрам являются наиболее сбалансированными в смысле времен­ной ориентации и сочетают эту сбалансирован­ность со значительным по площади «перекры­тием» кругов, что следует понимать как высо­кую синхронность.

Культурное разнообразие секторов экономики и отраслей производства
В то время как этнические группы и функцио­нальные подразделения внутри предприятий демонстрируют значительные различия, опреде-
Глава 15. Вопросы тендерных различий, этноса...
493











Отрасль
Универсализм — партикуляризм
I = < §
1 * s Jj
< 5 I S
Нейтральность — эмоциональность
Конкретное — диффузное
Достижение — аскрипиия
Внутр. направлен. — внешн. направлен.
Прошлое
1
1
га
1
LQ
Строительство
25
69
56
44
36
36
1,5
2,0
2,1
Теле комму ни каиии
44
46
63
25
41
41
2,2
2,0
1,8
Банк и финансы
60
65
56
53
41
41
2,2
1,9
2,0
Правительство
36
37
75
57
25
25
2,0
2,0
1,8
Высшие учебные









заведения
56
55
45
57
56
56
2,3
1,9
2,1
Аэронавтика
60
46
49
60
61
61
1,9
2,1
1,9
Напитки
53
55
41
35
56
56
2,2
1,8
2,0
Химическое









производство
50
50
56
35
56
56
2,0
2,0
1,9
Текстильное









производство
47
37
25
38
33
33
2,2
2,1
1,7
Компьютеры
53
50
49
57
51
51
1,9
2,1
1,9
Электроника
50
69
66
41
54
54
2,0
1,9
2,0
Производство









продуктов питания
41
75
59
47
61
61
1,7
1,9
2,0
Металлообработка
38
50
41
60
44
44
1,7
1,9
2,1
Горное дело
67
69
33
75
49
49
1,7
2,1
2,0
Автомобилестроение
41
29
45
54
75
75
1,9
1,8
2,1
Нефть
41
46
37
25
36
36
2,2
2,0
1,8
Фармацевтика
63
50
59
55
56
56
1,9
2,0
2,0
Производство









моюших средств
36
29
37
36
41
41
1,7
2,1
2,0
Игрушки/спорттовары
75
25
37
51
61
61
1,9
2,1
1,9
Рис. 15.11. Разнообразие различий среди промышленных отраслей
ленное разнообразие наблюдается и среди про­изводственных групп (см. рис. 15.11). Как и в случае с другими культурными группами, эти различия являются результатом постоянно воз­никающих проблем и дилемм, которые разре­шаются почти автоматически, по ходу дела. Нет ничего удивительного в том, что у группы бан-
494 Национально-культурные различия. ..
ковских служащих иная временная ориентация, чем, например, у сотрудников фирмы, выпуска­ющей высокотехнологичное электронное оборудо­вание. Не следует ли ожидать, что люди, заня­тые в банковском деле, в большей степени, чем специалисты, работающие в текстильной про­мышленности, склонны к аскрипции статуса?
Одна из наиболее универсальных культур об­наруживается в сфере фармацевтики и транс­портировочного оборудования — нет ли у вас планов склонить их к нарушению? Станет ли для вас сюрпризом, что особенно высокий ин­дивидуализм наблюдается в вузах, тогда как правительственные организации и горные пред­приятия более ориентированы на нужды кол­лектива?
Некоторые весьма любопытные различия от­мечаются в отношении универсализма — парти­куляризма. Работники сферы здравоохранения, вузов и фармацевтической индустрии показы­вают высокий результат в сторону универсализ­ма, в то время как специалисты в производстве моющих средств и в текстильной промышлен­ности в большей степени, чем другие, предпо­читают партикуляризм.
Индивидуализм, как выяснилось, лучше при­живается там, где он помогает найти «выход» продукции или услуг, как, например, в выс­ших учебных заведениях. То, что нефтяные компании, так же как и автомобилестроитель­ные, металлургические и химические предпри­ятия, являются более коллективистскими, объясняется значением в них посменной рабо-
Глава 15. Вопросы тендерных различий, этноса... 495
ты. Смены, или команды, — это неотъемлемая часть производственной культуры.
Работники здравоохранения, легкой промыш­ленности и горного дела более открыты в выра­жении своих чувств по сравнению с коллегами из автомобилестроения и сферы транспортиро­вочного оборудования, компьютеров и электро­ники. Причины этого очевидны.
Хотели бы вы, чтобы государственный чинов­ник, занимающийся пошлинами на импорти­руемые автомобили, был также информирован о деятельности по расширению предприятий бытовых услуг в вашем микрорайоне? Или, если бы вы разрабатывали микрочип, работая в элек­тронной промышленности, был бы ваш диапа­зон знаний и умений столь же широк, как у тех, кто работает на нефтеперегонном предпри­ятии? Совершенно очевидно, что следует ожи­дать достаточно большого диапазона различий в ориентации. Мы наблюдаем склонность к «диффузному» подходу в здравоохранении, аэро­навтике, производстве моющих средств и нефтя­ной промышленности, тогда как «конкретное» более свойственно правительственным структу­рам, электронике, телекоммуникациям и про­изводству продуктов питания.
Анализируя то, каким образом в различных отраслях производства обращаются со статусом, мы обнаружили, что в наибольшей степени ста­тус определяется по достижениям в производ­стве транспортировочного оборудования и про­дуктов питания, в аэронавтике и правитель­ственных структурах. В то же время в горном
496 Национально-культурные различия. ..
деле, текстильном производстве, здравоохране­нии и производстве моющих средств приоритет отдается «приписываемому» статусу.
Значительны различия в ориентации. Предпри­ятия с ориентацией на внутренний контроль чаще встречаются в сфере производства продук­тов питания, компьютеров, в аэронавтике и ав­томобилестроении. Культуры же, более ориен­тированные на внешний контроль, представле­ны в сфере производства моющих средств (движи­мого службой маркетинга), в горном деле, здраво­охранении и правительственных организациях.
Наконец, наблюдаются весьма значительные различия в отношении ко времени. Некоторые из них очевидны. Анализируя ответы на тест «Круг времени», мы пришли к выводу, что здра­воохранение и текстильное производство ори­ентированы на прошлое. Производство компь­ютеров, аэронавтика и телекоммуникации боль­ше ориентированы на настоящее, что кажется вполне оправданным подходом ввиду быстро ме­няющейся обстановки на рынке. Ориентирова­ны на будущее компании из сфер производства моющих средств, транспортировочного оборудо­вания и автомобилестроения — не столько в от­ношении технологий, сколько в связи с необхо­димостью планировать будущее.
Создание базы данных
Чтобы попытаться ответить на вопрос, откуда берут начало различия в отношении к тем или иным ценностям, мы рассмотрели восемь потен-
Глава 15. Вопросы тендерных различий, этноса... 497
циальных источников различий: принадлежность к стране (или национальная культура), тип про­изводства, религия, работа (или функциональ­ная культура), возраст респондента, тип корпо­рации, образование и пол. Затем мы измерили относительное количество вариаций (низкая эн­тропия) среди представителей каждой из кате­горий, а также внутри всей базы данных. На­пример, как много различий ассоциируется с тем, что вы — женщина, работающая в энергетике, протестантка и гражданка США? Наиболее или наименее важной переменной является нацио­нальная принадлежность человека? Значимость различных категорий находится в обратной за­висимости от их соответствующей энтропии. Пе­речень категорий в порядке их значимости при­веден в таблице (см. рис. 15.12).
Национальная культура, к которой изначаль­но принадлежал человек, является важнейшим источником различий во взглядах на ценности. Религия играет важную роль в отношении та­ких аспектов культуры, как универсализм, ин­дивидуализм, конкретность/специфичность и достижение. Протестантская религия, к приме­ру, относится к Библии как к закону Божьему, неким закодированным инструкциям для спа­сения души. В этой связи религия приглашает людей трудиться над собственным спасением, чтобы продемонстрировать Богу результаты тру­да, а также отбросить все, кроме самых конк­ретных и простых религиозных символов. Про­фессиональная деятельность также имеет зна­чение. Работаете ли вы в непрерывном произ-
17 3ак. 2438
498
Национально-культурные различия. .

I е-
и
1 з.
1д
II
1
1 s
If
s §
л
II II
S о
X %
1 | !
If
1
U
1 i
t В-о б < ч
1
а
§■§■
m m
i i
Ii
О CL X М
о §
Низкая
Страна
Страна
Страна
Страна
Страна
Страна
Страна

Отрасль
Религия
Отрасль
Отрасль
Отрасль
Отрасль
Отрасль

Религия
Отрасль
Работа
Религия
Религия
Работа
Религия

Работа
Образо-
Религия
Возраст
Работа
Религия
Образо-


вание




вание

Возраст
Возраст
Корпо-
Пол
Возраст
Пол
Работа



рация





Корпо-
Пол
Возраст
Образо-
Образо-
Возраст
Возраст

рация


вание
вание



Образо-
Работа
Пол
Работа
Корпо-
Образо-
Пол

вание



рация
вание

Высокая
Пол
Корпо-
Образо-
Корпо-
Пол
Корпо-
Корпо-


рация
вание
рация

рация
рация





Рис. 15.12. Различия в отношении к ценностям
водстве или же занимаетесь оказанием услуг конкретным клиентам? Работа или функцио­нальное подразделение имеют средний вес, а вот пол, образование и возраст, как правило, мало влияют на различия.
Приведенные данные следует правильно трак­товать. Они означают, например, то, что мужчина вы или женщина, в наше время особого значе­ния в плане конкурентоспособности не имеет, а вовсе не то, что компания, образованная и управ­ляемая в основном женщинами, ни в коем слу­чае не станет конкурентоспособной в будущем. Низкие баллы в отношении корпоративных раз­личий не означают, что корпоративная культу-
Глава 15. Вопросы тендерных различий, этноса... 499
ра не имеет значения. Это значит лишь, что в среднем различия не являются систематически­ми и рано или поздно перестают существовать.
Обычно мы приступаем к изменению условий не ранее, чем различия становятся очевидны­ми. Культуры имеют свойство появляться на нашем горизонте и исчезать в зависимости от обстоятельств. Любое различие, даже самое маленькое, может стать очень значимым в ходе поиска конкурентных преимуществ и следова­ния за первопроходцами в дебри межкультур­ных различий.
Религия, этническая принадлежность и дру­гие переменные могут комбинироваться. Так, например, в юриспруденции, здравоохранении, социальных науках, средствах массовой инфор­мации, вузах и легкой промышленности с боль­шей вероятностью встретишь американских ев­реев, нежели представителей других этнических групп. Эти культуры, становясь большинством или важным меньшинством в некоторых сферах деятельности и отраслях производства, начина­ют усиливать определенные ключевые для них ценности. Данные из нашей базы могут в отдель­ных случаях показать лишь то, что крупные культурные закономерности и национальные культуры играют большую роль, чем меньшие культуры, люди конкретного возраста, общаю­щиеся между собой, или должностные инструк­ции. Культурные закономерности обширного ха­рактера в состоянии обусловить лучшую орга­низацию большего числа культурных ценностей более последовательным образом.
500 Национально-культурные различия...
ВЫВОДЫ
Необходимо подчеркнуть, что данные, которые мы обсуждали в последней главе, являются усредненными величинами, полученными от респондентов внутри конкретной национальной группы. В этой и предыдущей главах мы рас­смотрели некоторые из причин внутрикультур-ных различий. В частности, мы обнаружили, что этнические различия внутри общества, та­кого как южноафриканское, а также в мень­шей степени — американское, могут быть не меньше, чем различия в международном мас­штабе.
Мы также проанализировали другие потенци­альные источники крупных различий внутри национальных культур: пол, возраст, иерархи­ческий уровень, отрасль производства и функ­циональное подразделение. С большой достовер­ностью мы можем заключить, что национальные различия являются важнейшим источником культурного многообразия, а также что другие факторы отвечают за разнообразие внутри на­циональной культуры.
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
НЕКОТОРЫЕ ВОПРОСЫ,
ИСПОЛЬЗОВАННЫЕ
ДЛЯ ИЗМЕРЕНИЯ АСПЕКТОВ
КОРПОРАТИВНОЙ
КУЛЬТУРЫ
Вопрос 9. Критика
В вашей организации критика:
а) направлена на должность, а не на человека,
занимающего ее
б) уместна только тогда, когда ее просят высказать
в) является по большей части негативной и
обычно принимает форму обвинения
г) не используется из опасения причинить вред
другим людям
Вопрос 11. Конфликт
В вашей организации конфликт:
а) контролируется более высокой инстанцией и
часто используется ею для поддержания соб­
ственной власти
б) подавляется посредством ссылки на прави­
ла, процедуры и разделение обязанностей
в) разрешается всесторонним обсуждением рабо­
чих вопросов, ставших предметом конфликта
г) разрешается посредством открытого и глубо­
кого обсуждения личных нужд и ценностей,
задействованных в конфликте
502 Национально-культурные различия...
Вопрос 13. Иерархия
В вашей организации иерархия:
а) не нужна, поскольку каждый работник тру­
дится ради собственного профессионального
развития
б) необходима, поскольку людям надо знать, кто
над кем имеет власть
в) определяется властью и авторитетом людей
г) имеет смысл, только если может принести
пользу в деле выполнения поставленных пе­
ред организацией задач
Ответы
Эти варианты ответов на вопросы соответству­ют следующим корпоративным моделям: Вопрос 9
а) «самонаводящаяся ракета»
б) «семья»
в) «инкубатор»
г) «Эйфелева башня»
Вопрос 11
а) «семья»
б) «Эйфелева башня»
в) «самонаводящаяся ракета»
г) «инкубатор»
Вопрос 13
а) «инкубатор»
б) «семья»
в) «Эйфелева башня»
г) «самонаводящаяся ракета»
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
БАЗА ДАННЫХ «НОIIС Л ТРОМПЕНААРСА
Питер Вульямс, профессор
системного менеджмента,
Ист-Лондонский университет
В этом приложении обобщаются аспекты разра­ботки и анализа исследовательской базы данных, созданной Фонсом Тромпенаарсом и лежащей в основе данной книги. Все выводы, приведенные в книге, основываются на ответах респондентов на анкету, посвященную межкультурным вопро­сам. Главный интерес здесь представляет ана­лиз данных о различиях национальных культур, хотя сделан также обширный анализ индивиду­альных вариаций или вариаций в сфере функ­ций менеджмента, производственных секторов, религий и полов. «Trompenaars Hampden-Turner Group» использует большое количество моногра­фий, предлагающих всесторонний анализ, под­робные данные и статистические выкладки.
Главное назначение базы данных Тромпенаар-са — помочь менеджерам структурировать их опыт межкультурного менеджмента и, таким образом, повысить уровень компетенции в веде-
504 Национально-культурные различия. ..
нии бизнеса и делового управления в мультина-циональной среде. Стремясь повысить точность в оценке средних показателей у менеджеров опре­деленной культуры, значительные усилия были приложены к тому, чтобы расширить размер ста­тистической выборки, снизить возможность оши­бок и обеспечить однородность в выборках. При этом были учтены выводы и предложения, содер­жащиеся в анализе более ранней и меньшей по масштабу базы данных, описанной П. Смитом. Суммарный набор исходных данных составля­ет около 50 000 заполненных анкет респондентов более чем из 100 стран мира. Если же свести дан­ные для анализа с таковыми по менеджерам из мультинациональных и интернациональных кор­пораций, перед которыми стоит задача дальней­шей интернационализации бизнеса, то можно отобрать около 30 000 наборов данных по респон­дентам из 55 стран. Такая база данных почти в три раза превосходит по масштабам предыдущее аналогичное исследование. Анализ вариаций об­наруживает функционально эквивалентные набо­ры, поскольку почти все менеджеры, представив­шие свои данные, преследуют одинаковые цели. Однако следует заметить, что вся идея исследова­ния состояла не в том, чтобы создать ортогональ­ную базу данных, напоминающую типичные базы данных в классическом исследовании рынка. В последнем случае к выборке подходят с минималь­ным набором примеров по каждому из атрибутов (страна, пол, возраст и т. п.). Однако в нашем случае подразумевалось, что нам известно, какие атрибуты следует измерить заранее, и что иссле-
Приложение 2. База данных Фонса Тромпенаарса 505
дование сопряжено с практическими трудностя­ми, например: где и как найти молодую женщи­ну-арабку в должности старшего менеджера, ра­ботающую в стране Персидского залива? Фоне Тромпенаарс, таким образом, использовал под­ход, состоящий в создании гораздо большей по объему базы данных со значительной внутрен­ней вариабельностью, что позволило применить дедуктивный анализ на основе большого коли­чества обрабатываемых данных.
Кроме того, была проделана работа по улуч­шению языка анкет, чтобы сделать их более до­ступными для респондентов, представляющих любую культуру, и более приемлемыми в слу­чае не всегда легкой оценки системы ценностей. Был проведен кластерный анализ с целью опре­делить, наблюдается ли кластеризация высоко-коррелирующих значений вокруг проверяемых аспектов. Также были использованы методы уточняющего собеседования и когнитивного карт-рирования. С целью оценить надежность альтер­нативных вопросов и комбинаций вопросов как на мировом уровне, так и на экологическом (при­надлежность стране) был применен исчерпыва­ющий количественный анализ.
Каждый из культурных аспектов представляет собой шкалу, основанную на комбинации ко­нечных альтернатив, что, соответственно, гене­рирует больше комбинаторное (биномиальное), нежели нормальное распределение. Вместе с тем центральная предельная теорема допускает при­менение параметрических методов в отношении не параметрических данных, учитывая большой
506 Национально-культурные различия.
размер выборок. Вместе с тем для подстрахов­ки анализ всегда сопровождался строгими удо­стоверяющими тестами. В частности, эти тесты показали, что распределения, о которых идет речь, демонстрируют эксцесс, превышающий по­казатель нормального распределения (т. е. они являются распределением более плотным, не­жели нормальное).
Некоторые авторы неправильно интерпретиру­ют материал, который использовал Тромпенаарс, и по этой причине делают неверные выводы. Так, Г. Хофстеде использовал лишь подмножество данных по отдельным пунктам и усредненные значения вместо взвешенных комбинаций всех рассматриваемых вопросов, которые являются источником значений в пределах шкалы по каж­дому из аспектов, проанализированных Тромпе-наарсом. Сказать, что 65 процентов американс­ких менеджеров выбирают универсалистский подход, отвечая на вопросы анкеты, совсем не то, что имел в виду Тромпенаарс, когда утверж­дал, что типичные менеджеры-американцы мо­гут быть размещены на 65-процентной отметке универсалистско-партикуляристской шкалы. Тромпенаарс берет совокупность ответов на раз­личные вопросы, чтобы снабдить шкалой каж­дый из аспектов культуры, а не поляризован­ную бимодальную меру каждой из двух крайно­стей. Комбинации ответов тщательно отбирают­ся и постоянно подвергаются уточнению с тем, чтобы максимизировать отличительные призна­ки между странами в рамках каждой шкалы. Отдельные вопросы характеризуются не только
Приложение 2. База данных Фонса Тромпенаарса 507
высокой точностью, но и надежностью. По задум­ке автора, ответы на вопросы не идеально корре­лируют в пределах шкалы. Если бы они идеаль­но коррелировали, то для каждого изучаемого аспекта потребовался бы всего один вопрос!
Альфа-тест надежности Кронбаха применялся как к отдельным вопросам, так и их комбинаци­ям. В некоторых случаях, особенно для корпо­ративных культур, вопросы подверглись моди­фикации или были удалены, если изменения приводили к увеличению альфа. Таким образом, для каждой шкалы альфа была максимизирова­на, и в окончательном виде система имела рабо­чие параметры, представленные в таблице 1.
Шкала для временного аспекта, основанная на тесте «Круги времени», требовала иного подхо­да. Цель состояла в том, чтобы выявить общие факторы, основополагающие принципы или же культурные концепции, которые респонденты пытались выразить при помощи диаграмм. За­дачей поиска стало найти алгоритмическую за­висимость с координатной системой рисунка и количественной шкалой, которая могла бы слу­жить основой для межкультурного сравнения.
В результате тщательных проверок выясни­лось, что степень «перекрытия» кругов, их ка­сание друг друга или отдаленность друг от дру­га, а равно их размеры позволяют адекватно судить о восприятии респондентами прошлого, настоящего и будущего. В начале исследований круги, нарисованные от руки, изучались визу­ально. С недавних пор при рисовании кругов респонденты используют шкалу, построенную
508 Национально-культурные различия..


Параметр многообразия шкалы
Альфа
Универсализм —
216
0,71
партикуляризм


Индивидуализм —
64
0,73
коллективизм


Конкретное — диффузное
25
0,63
Нейтральное —
243
0,75
эмоциональное


Достижение — аскрипция
1024
0,64
Внутренний контроль —
1024
0,71
внешний контроль


Отношение ко времени

0,74
Таблица 1. Параметр многообразия шкалы альфа
с применением компьютерных технологий. При этом учитывается теоретический центр тяжес­ти изображенной системы. Таким образом, шка­ла позволяет получить значение между 100 бал­лами (максимальное «перекрытие» круги — «синхронная» культура) и 0 баллов («перекры­тия» нет — последовательная культура). Дру­гая шкала позволяет оценить примерный «вес» прошлого, настоящего и будущего в отношении респондента ко времени. Третья шкала позво­ляет измерить ширину «временного горизонта» (мышление и планирование на краткосрочную перспективу в противовес мышлению и плани­рованию на долгосрочную перспективу).
Во многих отношениях рассматриваемые шка­лы имеют меньше недостатков, чем другие ме­тоды оценки и измерения, предполагающие тек­стовые ответы на вопросы.
Приложение 2. База данных Фонса Тромпенаарса 509
Шкалы для оценки корпоративных культур исследовались, уточнялись и применялись с высокой степенью научной строгости, с тем что­бы получить компоненты со следующими коэф­фициентами надежности:



Альфа
Культура
«ролей»
0,79
Культура
«задач»
0,75
Культура
«персон»
0,63
Культура
«власти»
0,74
Таблица 2. Альфа Кронбаха
В ряде ситуаций наборы баллов, полученных по каждой шкале, были подвергнуты параболи­ческой трансформации с целью учесть случай­ные отклонения и эксцессы. С одной стороны, это позволяет обеспечить последовательность и корреляцию между баллами, показанными раз­ными странами, а с другой — сделать распреде­ление более симметричным, презентабельным.
В дополнение к применению статистических тестов достоверности, надежности и неукосни­тельного соблюдения соответствующего форма­та отчетности по каждому из аспектов культу­ры был выполнен анализ других типов в поис­ках дополнительного научного подтверждения постулатов и логических рамок, на которых основана данная книга.
В частности, были проанализированы непа­раметрические сведения, чтобы изучить много­образие наборов данных, а также посредством факторного анализа был рассмотрен вопрос о
510 Национально-культурные различия. ..
редукции культурных измерений. Осуществлял­ся поиск ответов на два ключевых вопроса:
1. Каково относительное значение каждого из атрибутов (возраста, пола, религии, стра­ны, функциональных обязанностей)?
2. Сколько аспектов/измерений культуры достаточно для адекватной трактовки раз­нообразия данных?
Относительная важность атрибутов
Для того чтобы дать понятное объяснение, пред­лагаемую модель можно рассмотреть в следую­щем виде (для каждого аспекта культуры):
Относительный балл аспекта культуры = cl х страна + с2 х возраст + сЗ х религия + с4 х пол + с5...
Есть соблазн использовать имеющиеся стати­стические методы для обработки данных с це­лью определить возможные значения коэффи­циентов (cl, с2, сЗ и т. д.), применяя, напри­мер, корреляционный, частично корреляцион­ный или факторный анализ. Некоторые авторы часто проделывали именно это с их гораздо бо­лее ограниченными наборами данных, непол­ными данными или опубликованными ранее выборками данных. Такимобразом поступают в основном исследователи, использующие ста­тистический подход, нежели исследователи или аналитики, имеющие подлинный интерес к воп­росу и стремящиеся внести стоящую лепту в дискуссию по поводу межкультурных различий.
Приложение 2. База данных Фонса Тромпенаарса 511
При внимательном изучении данных выясня­ется, что параметрические методы не вполне применимы. Многие данные представляют со­бой простые категории (номинальные данные), такие как пол, религия или управленческая функция. Подходящий классический непара­метрический метод нелегко подобрать для кон­кретной проблемы, и уж точно ни один из них не представлен в стандартизированных статис­тических программах. В то время как анализ вариантности и интегрированный (категорий-но-вариантный) анализ могут помочь в разра­ботке и тестировании, обеспечить необходимый в данном случае анализ они не в состоянии.
Поэтому для того, чтобы изучить рассматрива­емый массив данных, необходимо применить со­вершенно иной математический метод. Здесь при­ходят на помощь недавние разработки в техноло­гии реляционных баз данных, методах анализа баз данных и существующие экспертные системы.
Базовый принцип состоит в том, чтобы выяс­нить относительное значение различных атри­бутов в определении целевого показателя. Пер­вый шаг в этом направлении — привести (нор­мализовать) данные к так называемой третьей нормальной форме, сведя их в отдельные таб­лицы (как требовалось бы для их репрезента­ции в реляционной базе данных).
Для каждого атрибута в базе данных может быть рассчитано количество энтропии. Это дает нам меру неопределенности в классификации цели посредством каждого атрибута. По мере роста энтропии степень неопределенности, воз-
512 Национально-культурные различия...
никающая от прибавления дополнительных ат­рибутов, также возрастает. Однако задача состо­ит в том, чтобы определить количество инфор­мации, когда величина(ы) каждого из атрибутов задана(ы). Это можно сделать посредством про­стого сравнения числа проявлений атрибута.
Чтобы определить все многообразие данных, требовалось бы использовать не меньшее коли­чество вариантов, чем имеется случаев. Это то же, что сказать, что 30 000 респондентов — все индивидуумы и для их описания нужно 30 000 атрибутов. В качестве альтернативы можно ис­пользовать один атрибут в отношении 30 000 величин (например, имя), описывающий их уни­кальным образом. В разговоре выше имя несет наиболее полное информационное содержание и имеет самую низкую энтропию. Однако цель со­стоит не в этом. Не забывайте, что Фоне Тромпе-наарс стремится разработать модель, которая базировалась бы на некотором числе аспектов/ измерений (атрибутов) и помогла бы структури­ровать опыт менеджера в мультикультурной сре­де. Анализ, который здесь приведен, предназна­чен помочь в обосновании означенной цели по­средством изучения относительной важности различных атрибутов, а вовсе не пытаться вмес­тить все существующее многообразие в рамки массива данных, как делают некоторые.
Проверено, что категория «страна» обладает наи­меньшей классификационной энтропией и потому ей в наименьшей степени характерна неопреде­ленность. Иными словами, эта категория обеспе­чивает наиболее полный информационный кон-
Приложение 2. База данных Фонса Тромпенаарса 51_3
текст и поэтому вносит большой вклад в объясне­ние ориентации того или иного аспекта культуры. Например, управленческая функция вносит срав­нительно меньший вклад. Все эти расчеты объяс­няют акцент, который делается в данной книге на анализ на экологическом (страновом) уровне, а не на уровне конкретного респондента. Результа­ты этого анализа подробно обсуждаются в главе 15.
Сколько нужно аспектов
На этот вопрос ответить сложнее, поскольку ответ отчасти зависит от того, почему вообще возникает такой вопрос.
Нужны ли для рассматриваемой модели все аспекты и служит ли каждый из них задаче из­мерения какого-либо одного свойства культуры? Культура — понятийная конструкция, состоящая из рассматриваемых аспектов, но описывают ли они сами что-либо, при этом независимо друг от друга, т. е. являются ли они ортогональными единицами? Возможно, существуют альтернатив­ные и более простые модели культуры, такие как:
культура = cl х (унаследованные характеристики) с2 х (приобретенные характеристики) ... урав­нение 1 или:
культура = cl х (отношения между людьми) с2 х (отношения с природой) сЗ х (отношение ко времени или ориентация во времени) ... уравнение 2
В первом случае исследователю потребовалось бы только два измерения (и в связи с этим нужно
514
Национально-культурные различия...


1 s
5 о-
и
л
I
11
II
1
ё g
ц
о 5 * <
1 £
zl
о л
X £
й о
£3
О) 5
I п
I
Ii S §
г с
II
z
V к
о э
g 11 iff
Ml
Универсализм — партикуляризм
1,0000
0,1269
0,4669
0,1209
0,4223
0,4011
Индивидуализм — коллективизм
0,1269
1,0000
0,4236
0,0697
0,4397
0,2753
Конкретное — диффузное
0,4669
0,4236
1,0000-0,0239 0,4006
0,4678
Нейтральность — эмоциональность
0,1209
0,0697 -0,0239
1,0000
0,2177
-0,0444
Достижение — аскригшия
0,4223
0,4397
0,4006
0,2177
1,0000
0,4976
Внутренняя ориентация — внешняя ориентация
0,4013
0,2753
0,4678 -0,0444 0,4976
1,0000
Таблица 3. Корреляции между измерениями
было бы лишь определить коэффициенты cl и с2), а во втором случае — три измерения. По этой причине необходимо исследовать существующие взаимоотношения между базовыми измерениями. В таблице 3 представлена корреляция между измерениями. Исследователь мог бы начать ана­лиз с использования параметрических моделей, которые применяются в центральной предель­ной теореме. Если корреляция между измерени­ями равна нулю, тогда они независимо друг от друга служат мерой различного аспекта или свой­ства культуры. Взяв из базы данных средние по­казатели по странам, можно подсчитать, что ве­личины корреляции не нулевые, но всегда мень­ше 0,5. Тест сферичности Барлетта может быть использован для проверки гипотезы о том, что корреляционная матрица является тождествен­ной матрицей (т. е. все элементы, расположенные
Приложение 2. База данных Фонса Тромпенаарса 515
на одной из диагоналей, равны 1, а все осталь­ные — 0). Производится расчет хи-квадрата* для детерминанта обратной матрицы распределения. Данная величина не является малой, поэтому гипотезу о том, что корреляционная матрица тождественна, отбрасывать не следует.
Таким образом, чтобы определить, имеют ли какое-нибудь значение означенные малые кор­реляционные коэффициенты, расположенные вне диагонали матрицы, требуется дополнитель­ное исследование. Тест Барлетта, строго гово­ря, применим лишь к относительным данным из мультивариантной нормальной популяции; данные же из базы Тромпенаарса призваны пре­доставить ординальную/ранжированную меру культурных компонентов; обсуждению подле­жат усредненные показатели по странам, а не индивидуальные ответы. При рассмотрении индивидуальных ответов обнаруживаются еще меньшие перекрестные корреляции. Это само по себе может служить объяснением рассмат­риваемых малых недиагональных корреляций.
Частные корреляционные коэффициенты явля­ются дополнительным индикатором. Если измере­ния обладают некими общими факторами, тогда опять-таки недиагональные корреляционные ко­эффициенты должны быть малыми, когда мы кон­тролируем линейные влияния других измерений. Как видно из таблицы 4, недиагональные частные корреляционные коэффициенты вновь малы по значению, но снова не являются нулевыми.
* Хи-квадрат (L2) — критерий статистической значимости связи между двумя номинальными переменными. — Прим. ред.
516
Национально-культурные различия. ..


1
И 2 Ё.
Индивидуализм — коллективизм
ж "а"
П
Нейтральность — эмоциональность
I
h
ж с
Внутренняя ориента­ция — внешняя ориентация
Универсализм —






партикуляриз
-1,00000-0,33034
0,28868
0,04792
0,45555
0,05059
Индивидуализм —






коллективизм
-0,33034
-1,0000
0,55267
0,08339
0,22835
-0,03604
Конкретное —






диффузное
0,28868
0,55267-1,00000
-0,18283
0,18540
0,15654
Нейтральность —






эмоциональность
0,04792
0,08339
-0,18283
-1,0000
0,26277
-0,16338
Достижение —






аскрипиия
0,45555
0,22835
0,18540
0,26277
-1,00000
0,34040
Внутренняя ориента­ция — внешняя ориентация
0,05059
-0,03604
0,15654
-0,16338
0,34040
-1,00000
Таблица 4. Частные корреляции
Глубже проникнуть в причины незначитель­ных взаимовлияний позволяет расчет индекса Кейзера—Мейера—Олкина (КМО). Он дает воз­можность сравнить наблюдаемые корреляцион­ные коэффициенты с частными коэффициента­ми. Если сумма квадратных корней из частных коэффициентов для всех измерений мала по срав­нению с суммой корней из главных корреляций, то индекс КМО будет близок к единице. Малая величина КМО указывает на то, что корреляцию между измерениями нельзя объяснить с помо­щью иных переменных. Это дополнительный аргумент в пользу того, что все без исключения аспекты/измерения культуры, рассматриваемые в книге, важны для ее адекватного описания.
Можно также использовать факторный ана­лиз в попытке найти меньшее количество фак-
Приложение 2. База данных Фонса Тромпенаарса 517
торов, способных описать отношение между измерениями культуры. В данном случае цель состоит в том, чтобы охарактеризовать культу­ру при помощи меньшего количества слов (ин­дикаторов, факторов). Когда удается уменьшить число требуемых факторов, достигается не толь­ко упрощение модели, но можно ожидать и но­вых открытий на этой почве. В идеале новые факторы должны допускать некую свою интер­претацию, поскольку в этом случае, возможно, удалось бы получить представляющую интерес модель, основываясь на категориях культуры, а не просто при помощи аспектов, подвергае­мых измерению (в этом случае мы имеем «сы­рые» измерения). Таким образом:
1. Могут ли аспекты культуры, не допуска­ющие прямого измерения, получить объяс­нение на основе данных измерений?
2. Могут ли исходные данные быть интерпре­тированы с помощью модели, аналогичной уравнениям 1 или 2, приведенным выше?
3. Являются ли наблюдаемые корреляции следствием наличия общих факторов?
Индекс КМО указывает на то, что факторный анализ, скорее всего, обречен на неудачу. Более того, факторный анализ представляет собой не просто множественную регрессию. Его цель не в том, чтобы попытаться истолковать культурные явления как комбинацию измерений, а скомби­нировать эти измерения таким образом, чтобы получить факторы более высокого порядка, не-
518 Национально-культурные различия. ,.
известные заранее. Вместе с тем задача фактор­ного анализа состоит в том, чтобы уменьшить число измерений, требуемых для объяснения имеющихся данных о культуре. Получение мень­шего числа факторов в результате факторного анализа не означает, что семимерная модель культуры недействительна или что число изме­рений в самом деле необходимо сократить. Если бы корреляционные коэффициенты были повы­ше, можно было бы ожидать, что удастся изба­виться от некоторых факторов, так как взаимо­влияние измерений объяснялось бы, возможно, присутствием того или иного «лишнего» фактора.
Составляя наиболее полную картину, не сле­дует забывать и об анализе главных компонен­тов. Для оценки величины влияния возможных факторов рассматриваются линейные комбина­ции наблюдаемых измерений. Первым компо­нентом является комбинация, которая харак­теризует наибольшую часть вариантов в преде­лах базы данных. Затем рассматриваются ком­бинации, относящиеся к последовательно мень­шим долям вариантности.
В таблице 5 показаны значения Айгена для каждого фактора. При попытке использовать лишь два фактора (как в уравнении 1) при помо­щи данного метода удается объяснить лишь око­ло 50 процентов вариантности (культурного мно­гообразия), и для ее обоснования необходимы либо семь подстановочных факторов, либо все изначальные измерения. Это подтверждает и гра­фический метод. Результат не должен вас удив­лять, поскольку и тест Барлетта, и индекс КМО
Приложение 2. База данных Фонсл Тромпенаарса 519
показали, что вероятность существования более простых глубинных факторов является низкой.

Достижение — аскригшия
41,3 % (кумулятивное)
Индивидуализм — коллективизм
52,5 %
Внутренняя ориентаиия — внешняя ориентация
76,6 %
Отношение ко времени
85,7 %
Нейтральность — эмоциональность
92,7 %
Конкретное — диффузное
97,3 %
Универсализм — партикуляризм
100,0 %
Таблица 5. Значения Айгена
Факторная матрица и факторные ротации
Использование каких-либо иных факторов, не­жели предлагаемые здесь, не приводит к созда­нию нужной, удовлетворительной модели. Если ротация достигла более простой структуры, чем обсуждаемая в данный момент, то появления соответствующих кластеров измерений следова­ло бы ожидать либо у концов каждой оси, либо у точек пересечения осей. Однако, как и пред­полагалось, исходные измерения (аспекты куль­туры) достаточно равномерно распределены в факторном пространстве.
Таким образом, вышеприведенные рассужде­ния не позволяют убедительно доказать, что меньшее количество измерений способно вполне адекватно описать вариантность собранных дан­ных. Этого можно было ожидать уже с учетом низких значений корреляции, о которых мы го­ворили выше. Однако исследование справедли­вости метода все-таки было проведено. Кроме всего прочего, вопрос, поставленный вначале,
520 Национально-культурные различия...
тесно связан с другими, поскольку некоторые вопросы используются в отношении более чем одной шкалы, и факторный анализ не делает поправку на такую внутреннюю корреляцию.
Некоторые исследователи могли бы предло­жить, чтобы мы отбросили как несостоятельные все приведенные ранее рассуждения на том ос­новании, что собранные сведения не являются в истинном смысле слова мультивариантными нор­мальными данными. Если данные являются ор­динальными (порядковыми) или непараметричес­кими, тогда при попытке редуцировать вариант­ность следует использовать неметрическое мно­гомерное взвешивание (MDS*), а не факторный анализ. В рассматриваемом случае исходным данным необходимо будет придать вид матрицы культурных различий. В этой связи следует вы­числить (для каждой страны и каждого измере­ния) разность между конкретным набором пара­метров и всеми прочими наборами. Обычно это осуществляется посредством исчисления евкли­дова расстояния (квадратного корня различий), чтобы получить меру несходства. В модели MDS параметры каждой страны рассматриваются в некоем многомерном пространстве, устроенном таким образом, что расстояния между всеми па­рами случаев (стран) основаны на означенной разнице — страны с одинаковыми набранными баллами, например, по универсализму — парти­куляризму будут располагаться плотнее и т. д. Как и в случае с факторным анализом, если цель
* MDS (Multidimensional Scaling) — в переводе с англ. мно­гомерное вычисление. — Прим. ред.
Приложение 2. База данных Фонса Тромпенаарса 521
состоит в том, чтобы попытаться уменьшить чис­ло культурных измерений, можно рассмотреть комбинации культурных измерений, которые образуют кластеры, т. е., по большому счету, из­меряют один и тот же аспект. Необходимо исхо­дить из предположения, что данные всегда сим­метричны (разница между США и Японией в том или ином отношении всегда такая, как и разни­ца между Японией и США в этом же отноше­нии), а также проводить аналогичный анализ для каждого из измерений. Таким образом, необхо­дим алгоритм (RMDS) реплицированного немет­рического многомерного вычисления (по Мак-Джи), который применяет анализ несхожести к каждому измерению. Картирование координат RMDS производит точечный график, в котором измерения более или менее равномерно распре­делены между осями. Если бы культурные из­мерения являлись компонентами общих факто­ров более высокого порядка, распределение ко­ординат RMDS указывало бы на более выражен­ные кластеры среди всех измерений или некото­рых из них. Таким образом, мы приходим к тому же выводу посредством непараметрического ме­тода, а именно: модель культуры невозможно свести к одному или двум новым измерениям.
Наконец, рассмотрению подлежат и результа­ты применения агломерационного иерархичес­кого кластеринга. Здесь цель заключается в том, чтобы сформировать группы из стран, характе­ризуемых аналогичной культурной ориентаци­ей. Однако следует помнить, что кластерный анализ является субъективным, а не чисто ана-
522 Национально-культурные различия...
литическим методом. Когда известны компонен­ты, из которых состоит группа (кластер), можно применять дискриминантный анализ. В данном случае членство в группе (кластере) неизвестно, поэтому опять-таки приходится прибегать в ев­клидовой разнице. В классическом случае стра­ны с наиболее похожими признаками объединя­ются в кластеры в первую очередь, затем с ме­нее похожими признаками и т. д. Путем транс­понирования предпринимаются попытки объе­динить в кластеры все культурные аспекты.
Однако удается это далеко не всегда, посколь­ку, как мы уже отмечали, низки корреляцион­ные коэффициенты. Важным следствием при­менения кластерного метода является то, что мы наблюдаем больше вариантности в катего­рии «достижение— аскрипция», чем в других категориях. Об этом зачастую можно судить и из непосредственного опыта. Когда два челове­ка встречаются, они впервые приветствуют друг друга, например, так: «Добрый день! Я мистер Смит, юрист», или же: «Меня зовут Шейк Ха-саам. Эль-Рефайи— мой брат». Подтверждает ли это то, что, встречая кого-либо, мы запуска­ем встроенную программу «на выживание» («бе­жать или же принять бой?»), и потому, кто мы есть и чем занимаемся — это первое, что нам нужно знать о «противнике»? Как мы уже от­мечали, в бизнесе некоторые измерения могут иметь более высокий приоритет при первом на­лаживании межкультурных отношений.
Геерт Хофстеде в своих комментариях более ранних работ Тромпенаарса почему-то опирает-
Приложение 2. База данных Фонол Тромпенаарса 523
ся почти исключительно на выводы параметри­ческого анализа. Ему следовало больше исполь­зовать непараметрические методы, такие как сопоставительный анализ или же анализ гомо­генности, чтобы произвести оптимальное взве­шивание параметров. Вместе с тем все эти ме­тоды направлены на редукцию многомерности, когда это представляется возможным, а не на определение числа измерений, необходимых для того, чтобы дать объяснение вариантности ис­ходных данных. Утверждение, что данные мож­но рассматривать как два или три статистичес­ких производных фактора, не равносильно утверждению, будто семимерная модель Тром­пенаарса не находит подтверждения в получен­ных им данных или что на самом деле требует­ся меньше чем семь измерений.
Возьмем, к примеру, случай «посторонних» факторов. Хотя, как справедливо утверждает Г. Хофстеде, ответы на некоторые вопросы Тром­пенаарса могут коррелировать для многих стран и по этой причине рассматриваемые измерения можно скомбинировать. Бывает, что отдельно взятые измерения нужны в конкретных случаях (как, например, со странами Персидского зали­ва, которым Хофстеде практически не уделяет внимания), потому что для некоторых стран они вовсе не коррелируют.
В этой связи понятно, что для стран «боль­шой семерки» по сравнению со странами Пер­сидского залива нужны другие измерения, если потребуется объяснить различия между страна­ми первой и второй группы и внутренние раз-
524 Национально-культурные различия...
личия между странами, скажем, первой груп­пы («большой семерки»).
Итак, в ответ на наш риторический вопрос мы могли бы заключить, что, хотя меньшее количе­ство измерений может потребоваться для объяс­нения некоторой части данных, на практике нужны все семь для анализа разнообразия куль­тур всего мира. В различных практических си­туациях (например, при сравнении любых двух конкретных культур) мы в состоянии выбирать те измерения, которые в наибольшей степени позволяют подчеркнуть различия между ними. Следует понимать, что аналогично тому, как пол коррелирует с ростом, сказать, что два измере­ния коррелируют, не одно и то же, что сказать: они служат мерилом одного понятия.
Дальнейшие исследования
База данных Фонса Тромпенаарса одна из круп­нейших в своем роде. Она является богатым ис­точником информации для изучения социальных моделей. Продолжаются исследования, направ­ленные на дальнейшую шлифовку инструмента­рия (в частности, совершенствование вопросов-дилемм), увеличение количества вторичных слу­чаев, а также применение новейших методов анализа, например метода невральных сетей.
ПРИЛОЖЕНИЕ 3
«Trompenaars Hampden-Turner
Intercultural Management Group»
Миссия «Trompenaars Hampden-Turner Intercul­tural Managemtnt Group» — ранее известной под названием «Центр международных исследова­ний в сфере бизнеса» (ООН) — состоит в оказа­нии помощи организациям мира в повышении их эффективности путем проведения тренингов, консультационных услуг и методологических материалов в сфере межкультурного менедж­мента. Созданный в Нидерландах в 1987 году Центр, ныне переименованный в Группу, все­гда был в авангарде движения, отстаивавшего мнение, что управление сложными и неодно­значными отношениями в турбулентном и ге­терогенном мультикультурном окружении и из­влечение огромных возможностей, таящихся в культурном многообразии, являются важней­шими задачами сегодняшнего бизнеса.
«Trompenaars Hampden-Turner Group» имеет фи­лиалы в Японии, Сингапуре, Южной Африке, Ве­ликобритании и США. С 1991 года издательство «Intercultural Management Publishing» выпустило целый ряд книг, видеофильмов, учебных матери­алов и интерактивных мультимедийных средств.
Основой нашего подхода является семимерная модель, предоставляющая логические рамки для обсуждения межкультурных различий в реаль-
526 Национально-культурные различия...
ном бизнесе. Обычный метод работы заключает­ся в том, что люди из разных культур, которые в своем повседневном бизнесе сталкиваются с дилеммами, возникающими в мультинациональ-ном контексте, рассказывают нам, какие прак­тические решения были найдены ими или могут быть предложены в ответ на реальные или гипо­тетические ситуации. Подспорьем для этого слу­жит большой опыт наших специалистов, прово­дящих тренинг, и наших консультантов — в менеджменте в мультинациональном контексте. Одним из достоинств применения такой модели является то, что мы в состоянии разработать не­кий общий глоссарий и метод для обсуждения и разрешения культурных различий. Наши обуча­ющие программы интерактивны; мы широко ис­пользуем примеры из жизни, симулирующие си­туации, данные научного поиска, а также личный опыт преподавателей и участников по мере того, как стараемся обеспечить высокий уровень вовле­чения в дискуссию со стороны и тех и других. Все участники заполняют анкеты, направленные на определение их культурной ориентации, и ис­ходя из результатов анкетирования получают не­обходимые консультации. В первую очередь мы уделяем внимание развитию у наших слушателей навыков и умений для реальных ситуаций в биз­несе. Обсуждения каждого аспекта культуры на­правлены в первую очередь на интересы группы, но могут включать и вопросы совместной работы, налаживания отношений, работы в команде, ве­дения переговоров и межличностное общение с представителями других культур.
ОГЛАВЛЕНИЕ
Предисловие ко второму изданию 3
Глава 1. Введение в культурологию 7
Глава 2. Одного наилучшего способа организации
людей не существует 33
Глава 3. Смысл культуры 48
Глава 4. Отношения и правила 66
Глава 5. Коллектив и индивидуум 109
Глава 6. Эмоции и отношения 145
Глава 7. Насколько глубоко наше участие 168
Глава 8. Как мы присваиваем статус 209
Глава 9. Как мы распоряжаемся временем 245
Глава 10. Как мы относимся к природе 289
Глава 11. Национальные культуры
и корпоративная культура 319
Глава 12. На пути к междунородному
и транснациональному менеджменту 371
Глава 13. Разрешение межкультурных противоречий 403
Глава 14. Южно-Африканская Республика:
«радужная» нация 437
Глава 15. Вопросы гендерных различий, этноса
и функционального многообразия 455
Приложение 1. Некоторые вопросы, использованные
для измерения аспектов корпоративной культуры 501
Приложение 2. База данных Фонса Тромпенаарса 503
Приложение 3. «Trompenaars Hampden-Turner
Intercultural Management Group» 525
ПО ВОПРОСУ ПРИОБРЕТЕНИЯ КНИГ ОБРАЩАТЬСЯ:
г. Минск, тел. (8-10-375-17) 237-29-76:
e-maii: popuri@mai!.ru; www.popuri.ru:
г. Москва. Издательский дом «Белкнига».
тел. (095) 275-21-88; e-mail: popuri-mto.mail.ru;
г. Новосибирск. «Топ-Книга», тел. (3832) 36-10-28;
книга—почтой: 630117. а/я 560: Интернет-магазин:
www.top-kniga.ru: e-mail: offieew-top-kniga.ru
Научно-популярное издание
ТРОМПЕНААРС Фоне
ХЭМПДЕН-ТЕРНЕР Чарльз
НАЦИОНАЛЬНО-КУЛЬТУРНЫЕ РАЗЛИЧИЯ
В КОНТЕКСТЕ ГЛОБАЛЬНОГО БИЗНЕСА
Перевод с английского — Е. П. Самсонов
Оформление — М. В. Драко Компьютерная верстка — И. П. Моисеева
Подписано в печать с готовых диапозитивов 07.09.2004.
Формат 84x108'/32. Бумага офсетная. Печать офсетная.
Усл. печ. л. 27,72. Уч.-изд. л. 19,01.
Тираж 5100 экз. Заказ 2438.
Гигиеническое заключение № 77.99.2.953. П. 16640.12.00 от 15.12.2000 г.
ООО «Попурри». Лицензия ЛВ № 02330/0056769 от 17.02.04. Республика Беларусь, 220113, г. Минск, ул. Восточная, 133-601.
При участии ООО «Харвест».
Лицензия ЛВ № 02330/0056935 от 30 04.04.
РБ, 220013. i, Минск, ул. Кульман, л !. корп. 3. эт. 4, к. 42.
Республиканское унитарное предприятие
«Издательство «Белорусский Дом печати».
220013, Минск, пр. Ф. Скорины, 79.